Менеджмент человеческих ресурсов

Содержание:

Введение

На современном этапе развития экономики крайне важными являются получение и поддержание предприятием долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат его выживание и успешную работу на рынке. Часто организационно-управленческие решения в области создания и управления конкурентными преимуществами на промышленных предприятиях не имеют системного характера и являются результатом случайного поиска, приводящим к неудачам с экономическими и социальными последствиями. Конкурентное преимущество является ключевым стратегическим фактором успеха, который определяется в процессе планирования деятельности предприятия при анализе его альтернатив. Таким образом, конкурентное преимущество служит основанием для борьбы предприятия на конкурентном рынке. Определение конкурентного преимущества является источником формирования и реализации стратегии предприятия. Повышение эффективности системы конкурентных преимуществ предприятия - фундаментальная проблема современной экономики. Ее решение во многом зависит от качества производственных процессов, уровня квалификации кадров, совершенствования системы управления персоналом на предприятии и адаптации их к рыночным условиям с последующим экономическим ростом. Среди причин отставания многих отечественных предприятий ведущее место занимает человеческий фактор, проблемы управления персоналом. Ориентация на управление человеческими ресурсами меняет задачи управления, функции и структуру соответствующих служб на предприятии. Управление персоналом – это специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников. Следует отметить, что в последние годы концепция управления персоналом стала логически перерастать в концепцию управления человеческими ресурсами как составной частью производственных ресурсов наряду с финансовыми, материальными, технологическими.

Все вышеизложенное свидетельствует о высокой актуальности вопроса данной курсовой работы.

Целью работы является изучение системы стратегического управления человеческими ресурсами Люберецкого Водоканала. Поставленная цель предполагает решение следующих основных задач:

1. Характеристика теоретических основ системы стратегического управления человеческими ресурсами.
2. Анализ системы стратегического управления человеческими ресурсами Люберецкого Водоканала.
3. Разработка предложений по совершенствованию системы стратегического управления человеческими ресурсами на Люберецком Водоканале.

Объектом данной курсовой работы является Люберецкий Водоканал. Предприятие занимается подачей воды в город, ее реализацией населению, коммунально-бытовым, промышленным предприятиям и другим потребителям, а так же отводом сточных вод, эксплуатацией водопроводных и канализационных сетей. Предметом выступает система стратегического управления человеческими ресурсами Люберецкого Водоканала.

В процессе написания работы использованы такие методы исследования, как изучение научных и учебных материалов, практических данных.

Теоретической и методологической основой проведения исследования явились работы А.Я. Кибанова, П.В. Шеметова, Дырина С., Лукьяненко А.Б и других.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

1.1 Сущность и содержание управления персоналом предприятия

Предприятие (организация, фирма), будучи целостной производственно-хозяйственной системой, тем не менее, может быть представлено как совокупность составляющих ее элементов (подсистем), естественно взаимосвязанных друг с другом. Количество таких подсистем может быть разным и зависит от заложенной при декомпозиции концепции.

Так, одни авторы в качестве подсистем выделяют техническую, административную (управленческую) и человеческую, или личностно-культурную [5,c.62]. Другие в управлении производством (предприятием) выделяют две части: управление деятельностью и управление людьми [4,c.18]. Управление деятельностью складывается из планирования деятельности, постановки производственных задач, создания системы измерения производимой работы, контроля за выполнением заданий. Управление людьми включает обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, кадровую политику, обучение, информирование, мотивацию работников и другие важные составные части работы руководителя как менеджера. Можно встретить в литературе и другие варианты структурирования производственно-хозяйственной системы. Однако обращает на себя внимание то обстоятельство, что практически всегда выделяется кадровая составляющая как составная часть системы управления, что не является случайным.

Важнейшей областью деятельности любого предприятия (организации, фирмы) была и остается трудообеспеченность: привлечение рабочей силы, необходимая ее подготовка, создание условий для рационального использования.

Производственная система, ее вещественная и личностная составляющие находятся под воздействием многих факторов. Изменяются техника и технология, которые определяют требования к рабочей силе, направленность ее специальной подготовки, уровень квалификации и т.д. Состав рабочей силы изменяется под действием как объективных, так и субъективных факторов (например, происходит смена состава работников под влиянием текучести кадров, естественный и непрерывный процесс квалификационного роста, меняются мотивационные посылки в отношении к труду и т.д.). Возникает необходимость в постоянном управленческом воздействии на структуру рабочих мест, на численность и состав работников. Специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников - персонал, получил название управления персоналом (кадрами) [6,c.12].

В последние годы в научной литературе и практике широко используются и другие понятия: управление трудовыми ресурсами, управление трудом, управление кадрами, управление человеческими ресурсами, управление человеческим фактором, кадровая политика, кадровая работа и др., так или иначе относящиеся к трудовой деятельности человека, управлению его поведением на производстве. Большой разнобой вносит и переводная литература с ее различной терминологией, свойственной различным школам управления. В целом, в настоящий момент в отечественной и зарубежной управленческой литературе не существует терминологического единства относительно деятельности, называемой «управление персоналом» [11,c.5]. Следует отметить, что при определении данного термина здесь преобладает функциональный подход. Однако, несмотря на известные терминологические различия, сущность управления персоналом в целом определяется авторами достаточно сходно, и сходство это, прежде всего, в том, что работники рассматриваются преимущественно как ресурс, необходимый в деятельности предприятия, и эффективность управления персоналом, таким образом, рассматривается через показатели эффективного использования соответствующих ресурсов. По сути дела, традиционная формула расчета качества управления персоналом проста и мало изменилась со времен Ф. Тейлора: качество управления персоналом состоит в том, чтобы предприятие могло получать максимум экономической отдачи при минимальной численности персонала и минимальных затратах на его содержание.

Имеющиеся на сегодня концепции в отношении толкования понятия «стратегия управления персоналом» рассматривают в качестве субстанции стратегии кадры, персонал, человеческие ресурсы (Human Resources). В связи с этим анализ используемых трактовок стратегии управления персоналом позволяет выделить три концептуальные схемы, отражающие различные точки зрения на них. Анализ концептуальных подходов представлен в таблице (см. табл. 1).

Таблица 1

Систематизация концептуальных подходов рассмотрения понятия «стратегия управления персоналом» [10,c.31]

Характеристики	Концептуальные схемы
	1-я схема - кадровая стратегия	2-я схема - стратегия управления персоналом	3 схема - стратегия управления человеческими ресурсами
Признак классификации -субстанция	Кадры	Персонал	Человеческие ресурсы
Объект	Персонал, личностный потенциал	Персонал, трудовой потенциал	Занятость, компетенции
Предмет	Направления организационных действий, приоритетные направления действий, планы, курсы действий, правила
Ориентир (критерий)	Достижение целей, сохранение и развитие личностного потенциала персонала предприятия	Выживание, развитие в долгосрочной перспективе, реализация стратегии развития организации, достижение целей		Развитие компетенций, достижение целей
Представители	В.М. Колпаков, Г.А. Дмитриенко, А.А. Крылов, Ю.В. Прушинский, Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин	В.И. Маслов, С.И. Самыгин, Л.И. Лукичева, Г. Шмидт, Р. Марр, Г. Десслер, А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова		Л.В. Карташова, С.В. Шекшня, практикующие менеджеры по персоналу

С точки зрения работника предприятия, блок социальных целей можно представить в виде схемы (см. рис.1).

С точки зрения администрации предприятия тот же блок елей включает в себя следующие целевые задачи (см. рис 2).

Удовлетворение социальных потребностей работника в условиях производства

Нормальные условия труда

Мотивация труда

Соблюдение психофизиологических и эргономических норм условия труда

Обеспеченность социальной инфраструктуры

Техническая вооруженность труда в соответствии с последними достижениями науки и техники

Здоровый социально-психологический климат в коллективе

Правовая защищенность

Оплата труда (адекватная трудовым затратам)

Стимулирование творчества

Возможность самореализации

Поддержка стремления сделать карьеру

Возможность реализации личных целей

Рисунок 1 - Система целей, позволяющая реализовать социальные потребности с точки зрения персонала организации [5,c.92]

При рассмотрении обеих ветвей блока социальных целей (персонала и администрации) можно заметить, что эти цели непротиворечивы. Это, в свою очередь, создает объективную основу эффективных взаимоотношений данных субъектов для достижения общих целей.

Исходя из вышеперечисленных целей, можно сделать вывод, что общей и главной задачей управления персоналом и специально создаваемой для этого службы управления персоналом предприятия является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.

При определении круга задач по управлению персоналом зарубежные специалисты условно выделяют так называемые основные и дополнительные задачи.

Прибыль предприятия

Использование персонала в соответствии со структурой и целями организации

Достижение рациональной степени мобильности персонала

Отбор персонала

Расстановка персонала

Развитие персонала

Поддержка здорового климата

Воздействие на мотивацию поведения

Создание нормальных условий труда

Рисунок 2 - Система целей администрации предприятия по использованию персонала [5,c.93]

К основным относят определение потребности в персонале, обеспечение персоналом, развитие персонала, его использование, мотивация, правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом.

К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние по отношению к службе управления персоналом подразделения. К такого рода задачам относят: охрану и технику безопасности; расчет и выплату заработной платы; оказание различного рода услуг (организация информационной связи, создание социальной инфраструктуры и т.д.).

Структура системы управления персоналом может быть представлена в различных аспектах: организационно-институциональном, содержательном и технологически-процессуальном [13,c.50]. В организационно-институциональном плане система управления персоналом должна рассматриваться как разнообразная деятельность различных субъектов, направленная на управляемую подсистему для реализации целей организации. При этом очень важно подчеркнуть многоступенчатость управления персоналом, необходимость разделения функций управления персоналом между различными участниками данного процесса и согласования их действий. Кроме того, в рамках этого подхода (организационно-институционального) очень важны вопросы соподчиненности различных субъектов управления персоналом, наделения их правами и ответственностью, делегирования полномочий. Субъекты управления персоналом не должны «находиться далеко» от реализации общеорганизационных целей, от основной деятельности, в том числе и по обеспечению качества.

Методы управления персоналом – это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством [15,c.44]. Существуют три метода управления, которые отличаются различными способами воздействия на людей: административные, экономические и социально-психологические

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, на культуру трудовой деятельности. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект.

Экономические методы - это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом их воздействия являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности; психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека. Такое разделение достаточно условно, так как в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов.

Методы управления персоналом можно также классифицировать по признаку принадлежности к функциям управления (нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета). Более подробная классификация методов управления персоналом по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом. По этому признаку выделяются методы: найма, отбора и приема персонала; деловой оценки персонала; социализации, профориентации и трудовой адаптации персонала; мотивации трудовой деятельности персонала; организации системы обучения персонала; управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала; высвобождения персонала.

Таким образом, в данном разделе работы была представлена сущность и содержание управления персоналом предприятия, терминология, цели, задачи данного процесса, структура системы управления персоналом, методы управления персоналом. Все это позволяет подойти напрямую к изучению проблематики кадровой политики.

1.2 Содержание кадровой политики предприятия

В целом, кадровая политика - это генеральное направление работы с персоналом в компании. Она представляет собой систему сформулированных принципов, правил и норм, отражающих практику взаимоотношений персонала и компании, обеспечивающих реализацию стратегии компании и направленных на достижение целей, стоящих перед компанией. Таким образом, кадровая политика является частью общей стратегии компании. Без этой связи кадровая политика теряет всякий смысл [16,с.88].

Термин «кадровая политика» имеет широкое и узкое толкование [7,с.127]. В первом значении, это система правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, атте­стация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовыва­ются с общим пониманием целей и задач организации). В более узком толковании: набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова «кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием», могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Итак, кадровая политика организации есть система взглядов, требований, норм, принципов, ограничений, определяющих основные направления, формы и мето­ды работы с персоналом. Ее целями являются сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, создание высокопроизводительного коллектива, обеспе­чение благоприятных экономических, социальных и психологических условий его деятельности.

Кадровая политика организации – это целостная стратегия работы с персоналом, объединяющая различные элементы и формы кадровой работы, имеющая целью создание высокопроизводительного и высокопрофессионального, сплоченного, ответственного коллектива, способного гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды.

Основными задачами кадровой политики являются: обеспечение рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор и наем, высвобождение (выход на пенсию, увольнения), анализ текучести кадров и др.; развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестаций и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе; совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты.

Объектами кадровой политики являются: планирование персонала; поддержание занятости (в том числе молодежи); организация обучения; стиль, методы руководства; стимулирование; решение социальных проблем; обмен информацией и прочее [2,с.39].

В целом, основными функциями кадровой политики можно назвать следующие: достижение и поддержание оптимального по количеству и качеству персонала организации; создание и развитие системы повышения квалификации работников; построение системы мотивации и стимулирования персонала; формирование высокого уровня деловой этики и отношений; формирование корпоративной культуры организации.

На формирование кадровой политики, ее содержание и положения влияют следующие факторы:

1. Факторы внешней среды, которые включают в себя нормативно-правовые ограничения, ситуацию на рынке труда, состав рабочей силы.

2. Факторы внутренней среды, которые состоят из целей предприятия, структуры организации и управления, условий труда, стиля руководства.

Кадровую политику можно подразделить, во-первых, по степени влияния руководства компании на кадровую ситуацию, а именно: на пассивную, реактивную, превентивную или активную, а во-вторых, по степени открытости компании по отношению к внешней среде, т.е. на открытую или закрытую[3,с.211].

Пассивная кадровая политика характеризуется отсутствием в компании какой-либо программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится лишь к спонтанной ликвидации негативных последствий конкретных неожиданно возникающих кадровых ситуаций даже без попыток понять причины их возникновения.

Реактивная кадровая политика характеризуется осознанной ликвидацией возникающих негативных кадровых ситуаций с наличием контроля за состоянием работы с персоналом в компании и с пониманием причин кризисных ситуаций посредством использования разнообразных средств диагностики.

Превентивная кадровая политика характеризуется уже наличием не только средств диагностики, но и обоснованного прогноза развития кадровой ситуации, позволяющими предвосхищать и своевременно реагировать на негативные кадровые ситуации, однако при этом отсутствуют средства и возможности предварительного влияния на кадровую ситуацию в целях ее кардинального изменения и, соответственно, недопущения ее возникновения.

Активная кадровая политика характеризуется наличием не только прогноза возникновения и развития кадровых ситуаций, но и средств воздействия на нее в целях предотвращения самого возникновения негативных кадровых ситуаций посредством постоянного мониторинга и соответствующей коррекции кадровой ситуации в режиме on-line.

Открытая кадровая политика характеризуется «прозрачностью» и ориентацией на внешний персонал (при комплектовании штата).

Закрытая кадровая политика характеризуется «клановостью» и ориентацией на собственный внутренний персонал.

В таблице 2 приведены сравнения открытой и закрытой типов кадровой политики по различным направлениям деятельности кадровой службы компании с выделением основных ее этапов.

Таблица 2

Характеристика типов кадровой политики

Направление деятельности	Тип кадровой политики
	Открытая	Закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация за счет института наставников и высокой сплоченности коллектива
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации

Продолжение таблицы№2

Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция внешнего набора персонала	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается вопросам внешнего стимулирования	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций - контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и компании

Если говорить о конкретных направлениях кадровой политики компании, то здесь и сейчас можно дать некоторые общие рекомендации:

1. При планировании потребности компании в персонале рекомендуется осуществить следующие мероприятия: определить факторы, влияющие на потребность в персонале (стратегия развития компании, количество производимой продукции, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т.п.). При этом выделяются следующие категории персонала: рабочие (в том числе квалифицированные рабочие основных профессий и вспомогательные), служащие (включая руководителей различных уровней), технический персонал; провести анализ наличия необходимого компании персонала; определить качественную потребность в персонале (выявление квалификационных требований и анализ способностей работников, необходимых для выполнения производственных задач); определить количественную потребность в персонале (прогноз общей потребности в персонале, оценка его движения).

2. Для привлечения, отбора и оценки необходимых компании кадров целесообразно осуществить такие мероприятия: оптимизировать соотношение внутреннего (перемещения внутри компании) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала; разработать критерии отбора персонала; распределить новых работников по рабочим местам.

3. Для организации работ по руководству персоналом рекомендуется: определить содержание работ на каждом рабочем месте; стремиться к созданию благоприятных условий труда; определить принципы и разработать четкую систему оплаты труда; проводить оперативный контроль за работой персонала; осуществлять краткосрочное планирование профессионального развития персонала.

4. В целях повышения квалификации персонала и его переподготовки рекомендуется осуществлять: планирование мер по обеспечению уровня квалификации работников, соответствующего их личным возможностям и производственной необходимости; выбор формы обучения работников при повышении квалификации (с помощью работников структурного подразделения компании, отвечающего за работу с кадрами, или в соответствующем учебном заведении с отрывом или без отрыва от производства и т.п.); работу по организации повышения квалификации и переподготовки персонала в компании; планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников; определение принципов, форм и сроков аттестации кадров.

5. При внедрении систем стимулирования персонала и оптимизации затрат на персонал рекомендуется реализовать следующие меры: планирование затрат на персонал; разработку и внедрение систем заработной платы; определение особенностей оплаты труда отдельных категорий работников.

6. В целях эффективного и рационального решения вопросов, связанных с высвобождением персонала, необходимо осуществить: анализ причин высвобождения персонала; выбор вариантов высвобождения персонала; обеспечение социальных гарантий увольняющимся работникам компании.

Таким образом, неотъемлемой частью системы менеджмента современного предприятия является особый вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников, получивший название управление персоналом. Правильно и эффективно организованная система управления персоналом оказывает порой определяющее значение для повышения эффективности финансово-хозяйственной деятельности, что и требует более повышенного внимания к ее планированию и совершенствованию. Все это позволяет подойти к практическому изучению данного процесса на примере предприятия, что и будет сделано в следующей главе работы.

ГЛАВА 2 Анализ системы стратегического управления человеческими ресурсами Люберецкого Водоканала

2.1 Общая характеристика Люберецкого Водоканала

Объектом данной работы является Люберецкий Водоканал (ЛВК). Предприятие находится по адресу 140000, Московская область, город Люберцы, Октябрьский проспект, дом 213 «А».

«ЛВК» зарегистрировано 28.12.2007 г. Межрайонной инспекцией Федеральной налоговой службы №17 по Московской области, внесено в Единый государственный реестр за основным государственным регистрационным номером 1075027018021, свидетельство серии 50 № 010519003, идентификационный номер налогоплательщика (ИНН) - 5027130197.

История централизованного водоснабжения города Люберцы Московской области начинается с 1927 года, когда в центре города была пробурена первая артезианская скважина и проложены первые километры водопровода. 

С юридической точки зрения Люберецкий Водоканал является юридическим лицом: имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе. Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Общество не несет ответственности по обязательствам государства и его органов, равно как и государство и его органы не несут ответственности по обязательствам общества. Общество не отвечает по обязательствам своих акционеров. Акционеры не отвечают по обязательствам Общества и несут риск убытков, связанных с деятельностью Общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций. Общество может создавать филиалы и открывать представительства на территории Российской Федерации с соблюдением требований действующего законодательства. Для реализации целей создания Общества, и осуществления хозяйственной деятельности Общество принимает внутренние документы, обязательные для исполнения всеми работниками и подразделениями Общества.

Люберецкий Водоканал осуществляет свою деятельность в следующих направлениях:    

• обеспечивает водоснабжение и водоотведение домов жилого фонда, коммунально-бытовых, промышленных предприятий и организаций; 
• обеспечивает техническую помощь на договорной основе предприятиям, организациям и частным лицам по направлению деятельности предприятия; 
• обеспечивает полностью водой и канализованием город Люберцы и поселок Малаховка Люберецкого района, частично водой и полностью канализованием поселок Томилино Люберецкого района и полностью канализованием поселки Красково, Октябрьский Люберецкого района и город Котельники.

Для достижения свих целей предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

• оказание коммунальных услуг населению, промышленным и другим предприятиям и организациям города (абонентам) по подаче питьевой и технической воды, приему и отводу сточных вод и загрязняющих веществ в соответствии с действующим законодательством;
• строительство инженерных сетей и необходимой инфраструктуры с соблюдением градостроительных, экологических, санитарно-гигиенических, противопожарных и иных требований;
• проектирование и прокладка инженерных коммуникаций;
• строительство, реконструкция, реставрация, ремонт производственных и непроизводственных объектов и их эксплуатации и др.

Представим иерархию целей Люберецкого Водоканала с подразделением на долгосрочные и краткосрочные:

Долгосрочные цели:

1. наиболее полное удовлетворение спроса потребителей услугами водоснабжения и канализации;
2. развитие фирмы в долгосрочной перспективе на основе выбранной стратегии.

Краткосрочные цели:

1. укрепление финансового состояния предприятия;
2. поддержание достигнутого уровня прибыльности, рост рентабельности деятельности;
3. максимальное развитие конкурентных преимуществ и организационной культуры;
4. оптимизация структуры капитала компании;
5. достижение высокой управляемости организацией;
6. создание благоприятных условий труда и отдыха работников.

На основе целей организация формулирует задачи, которые долж­ны быть решены в процессе их достижения. Задача - это совокуп­ность требований для принятия действий в конкретной ситуации. Она реализуется как серия работ, работа или ее часть, которые должны быть выполнены заранее установленным способом в оговоренные сроки.

Задачи более конкретны и обязательно обладают количественными, пространственными и временными характеристиками. Задачами Люберецкий водоканал являются:

• увеличение рыночной доли;
• расширение работы с юридическими лицами;
• оказание сопутствующих услуг наряду с основной деятельностью;
• обучение работников, повышение их квалификации.

В целом, производственная структура Люберецкого водоканала представлена его основными производственными подразделениями и их технологической взаимосвязью (см. рисунок 3).

Производственная структура предприятия ЛВК

Служба водоснабжения

Служба

водоотведения

Вспомогательные службы

Центральная водопроводная станция

Северная водопроводная станция

Южная водопроводная станция

Центральная лаборатория

Участок повысительных насосных станций и комплекса фонтанов

Северный водопроводный район

Участок водопровода Южного района

Цех объединенных насосных станций канализации

Цех канализационных сетей

Очистные сооружения канализации

Инспекция водных ресурсов

Механический участок

Электроцех

Столовая

Участок озеленения и благоустройства

Диспетчерская служба

Хозяйственный отдел

Транспортный цех

Погрузо-разгрузочный участок

Склады

Участок по ремонту и тех. обслуживанию зданий и сооружений

Рисунок 3 - Производственная структура Люберецкого Водоканала

На Люберецком Водоканале фактически сложилась линейно-функциональная (смешанная) организационная структура. Руководство деятельностью фирмы осуществляет директор (см. рисунок 4). Ряд структурных подразделений подчиняются напрямую директору предприятия, другие – заместителям директора по направлениям деятельности.

В непосредственном подчинении директора предприятия находятся главный бухгалтер, заместитель по экономическим вопросам, заместитель директора по производственно-техническому обслуживанию, заместитель директора по строительству и ремонту, начальник социально-бытовой службы, главный инженер, а также непосредственно самостоятельные внутренние подразделения – юридический отдел, отдел гражданской обороны и чрезвычайных ситуаций, отдел контроля.

В ведении главного инженера находятся производственные подразделения Люберецкого Водоканала: служба канализации, отдел главного механика, отдел главного энергетика, служба производственного контроля, служба водопровода.

Директор «ЛВК»

Зам. Директора по экономическим вопросам

Юридический отдел

Отдел ГО и ЧС

ОК

Зам. Директора по произв-тех. обслуживанию

Зам. Директора по строительству и ремонту

Начальник социально-бытовой службы

Финансовый отдел

Отдел экономики

Отдел труда и ЗП

Абонентский отдел

Служба произв. контроля

Отдел главного механика

Отдел главного энергетика

Начальник службы водопровода

Начальник службы канализации

ОМГС-ПРГ

Транспортный цех

ОКС

Главный бухгалтер

Главный инженер

Рисунок 4 - Организационная структура Люберецкого Водоканала

Созданная организационная структура может считаться достаточно эффективной, за последние годы она претерпела ряд изменений и на сегодняшний день признана предприятием оптимальной с точки зрения оптимальности.

Как было указано, организационная структура предприятия «ЛВК» относится к линейно-функциональным структурам.

Общим принципом формирования является разделение его звеньев на четыре группы - руководство, линейные, функциональные и вспомогательные подразделения.

Данная структура управления имеет ряд преимуществ: эффективность управления за счет высокой специализации персонала, централизованный контроль за страте­гическими решениями, дифференциация и делегирование текущих управленче­ских решений.

Недостатками являются трудности при координа­ции подразделений, ограниченная возможность для развития менеджеров, узкая специализация персонала.

Аппарат управления построен по трехступенчатой системе, в которой соподчиненность следующая: генеральный директор – заместители генерального директора – начальник отдела.

Предприятие возглавляет генеральный директор, который выполняет функцию общего руководства, организует работу и эффективное взаимодействие производственных единиц, участков и других структурных подразделений.

Предприятие объединяет несколько специализированных отделов, разделенных на участки, которые являются первичными звеньями управленческой структуры.

2.2 Управление персоналом Люберецкого Водоканала

Численность персонала организации достаточно стабильна.

Таблица 3

Показатели состава персонала организации «Люберецкий Водоканал»

№ п/п		2016	2017	2018
1	Всего работающих (на конец отчетного периода), чел. из них:	520	516	507
	рабочих, чел.	424	421	409
	руководителей, специалистов (30+62), чел.	92	92	95
	служащих, чел.	4	3	3
2	Всего уволенных, чел. в том числе:	48	35	44
	по собственному желанию, чел.	31	21	19
	за нарушение трудовой дисциплины	-	1	-
	по уходу на пенсию, чел.	11	10	16
	по призыву в ВС	-	-	-
	в порядке перевода	-	-	-
	по другим причинам	6	3	9
3	Всего принято, чел.	45	31	35
4	Кол-во нарушений трудовой дисциплины (кол-во случаев) в том числе:	1	1	1
	прогулы	1	1	-
	появление на работе в нетрезвом виде	--	--	-
	другие нарушения	--	--	1
5	Медвытрезвитель (число приводов, чел.)	--	--	-
6	Потери рабочего времени – всего чел/дней	45/135	34/103	37/103
	от прогулов и других нарушений трудовой дисциплины	--	--	-
	отпусков с разрешения администрации	45/135	34/103	37/103
7	Привлечено к уголовной ответственности, чел.	--	--	-
8	Количество внешних совместителей, чел.	4	3	4
9	Работающих пенсионеров, чел.	140	154	154
10	Работающих инвалидов, чел.	7	8	7
11	Работающих женщин, чел.	312	308	301

По состоянию на 01.01.2018 г. на предприятии работало 507 человек, что всего на 9 человека меньше данных 2017 года (см. таблицу 3), средний возраст работающих – 46 лет. Помимо этого, стоит заметить, что средний стаж работы в организации – 11 лет, количество работников, имеющих высшее образование – 102 человека, остальные имеют  либо среднее профессиональное, либо начальное профессиональное, либо среднее образование (школа).

Как уже было отмечено, на протяжении 2016-2018 численность персонала достаточно стабильна. В то же время положительным моментом является факт снижения уволенных рабочих с 48 человек в 2016 году до 44 в 2018. Численность уволенных по собственному желанию снизилось с 31 в 2016 до 19 в 2018. Возможно, это свидетельствует о достаточно хороших условий труда, в том числе и стимулах в нему, как морального, так и материального плана.

Показатели состава персонала организации «Люберецкий Водоканал» по половому признаку показаны в таблице 4.

Таблица 4

Женщины						Мужчины
1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал	Год	Всего М+Ж	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал
307	306	307	301	2018	507	200	201	200	206
312	310	307	308	2017	516	204	206	209	208
312	312	312	312	2016	520	208	208	208	208

Показатели состава персонала организации «Люберецкий Водоканал» по половому признаку

Итак, на основании таблицы 4 видно, что основную группу работников Люберецкого Водоканала составляют женщины. Их количество в 2018 году – 301 человек против 206 мужчин. Причем весьма интересную тенденцию стоит отметить: примерное соотношение мужчин и женщин не меняется на предприятии на протяжении последних трех лет.

На рисунке 5 представлена структура персонала организации «Люберецкий Водоканал» по возрасту.

Рисунок 5 - Структура персонала организации «Люберецкий Водоканал» по возрасту

Итак, средний возраст сотрудников: 2018 год -46 лет, 2017 год - 43 года, 2016 год - 44 года. Можно говорить, что происходит старение коллектива и главной причиной здесь является отсутствие новых молодых специалистов.

На рисунке 6 представлена структура персонала организации «Люберецкий Водоканал» по образованию.

Рисунок 6 - Структура персонала организации «Люберецкий Водоканал» по уровню образования

Высшее образование на конец 2018 года в Люберецком Водоканале у 102 человек (в 2017 было у 103). Изменение прямо сказать незначительное. Но все же говорит, что 1 человек с высшим образованием закончил трудиться на предприятии. Далеко идущих выводов здесь делать не стоит, но все же стоит уделить образовательному уровню большее внимание при привлечении новых специалистов на предприятие.

В таблице 5 показан анализ производительности труда Люберецкого Водоканала.

Таблица 5

Анализ производительности труда предприятия «Люберецкий Водоканал»

Наименование показателей	Ед. изм.	Факт 2017 года	2018 года			% роста факта 2018 г. к факту 2017 г.
			план	факт	%
Выполнение плана по услугам	т.м3	46957	47858	45623	95%	0,97
Фонд з/платы	т.руб.	199107	159793	219217	137%	1,10
Численность основного персонала (чел.)	чел.	516	638	507	79%	0,98
Производительность труда	т.м3/ч.	7,58	6,26	7,50	120%	0,99
Средняя з/плата 1 работника в месяц	руб. руб.	385866 32156	250459 20872	432381 36032	173% 173%	1,12 1,12

Таблица 5 свидетельствует о фактическом снижении плана по услугам до 95 % в 2018 году. Но в тоже время, стоит положительно оценить рост фонда заработной платы (в фактическом исполнении 137 %) и рост на 10 % по сравнению с 2017 годом.

В 2018 году отделом охраны труда выполнены следующие мероприятия:

1. Проведено вводных инструктажей по охране труда и противопожарной безопасности с вновь поступившими - 41 инструктаж.
2. Обучены и аттестованы по охране труда - 362 сотрудника предприятия.
3. Составлено 58 протоколов проверки знаний. По результатам проведенных проверок оформлено и выдано 362 удостоверения.
4. Выпущено 58 приказов по охране труда. Оформлено и выдано 37 актов – допусков для подрядных организаций по выполнению определенных видов работ.

Через специализированные, прошедшие аккредитацию учебные центры: НОУ НИУ, УЦ «Стройдормаш», УПК «Красково», учебный центр подконтрольный НПСО «Флагман» обучены 13 человек.

По результатам проведенных проверок выдано 45 предписаний с указанием недостатков. Указаны сроки исправления недостатков.

Проведена аттестация рабочих мест по условиям труда. Аттестовано 171 рабочее место. Организация проводящая аттестацию рабочих мест - ООО «ЭйАрДжи Эко». Еженедельно проводились проверки выполнения правил и норм ОТ и ППБ в подразделениях предприятия.

Проведен медицинский профосмотр медицинским центром ООО «Профмедицина». В профосмотре участвовало 348 чел. Оформлено и получено 122 личные медицинские книжки.

Люберецкий Водоканал в 2018 году участвовал в конкурсе «Декларирование деятельности предприятий по реализации трудовых прав работников и работодателей». По результатам конкурса, предприятие внесено в реестр работодателей, гарантированно соблюдающих трудовые права работников в рамках проекта.

За 2018 год израсходовано денежных средств на мероприятия по охране труда и технике безопасности – 4419636, 38 (четыре миллиона четыреста девятнадцать тыс. шестьсот тридцать шесть руб. 38 коп.) руб.

Процесс формирования кадрового состава на предприятии включает следующие стадии:

• возникновение потребности в персонале (ввод новой должности или замещение имеющейся вакансии);
• поиск кандидатов начальником отдела кадров;
• приглашение кандидатов на собеседование с заместителем директора, а также руководителем соответствующей службы;
• подписание трудового договора;
• начало работы.

Поиск кандидатов производится как внутри организации, так и вне ее (внешние кандидаты). При поиске внешних кандидатов предприятие прибегает к размещению рекламных объявлений в прессе. Это достаточно дешевый для предприятия метод набора персонала. В рекламном объявлении помещается информация о ключевых элементах работы, требуемой квалификации, местонахождении организации, заработной плате. Услугами специализированных кадровых агентств предприятие не пользуется.

В процессе собеседования кандидата задаются вопросы, позволяющие понять, сможет ли он выполнять данную работу. В ходе рассмотрения кандидата обращается внимание на причину увольнения с предыдущего места работы кандидата, по возможности оцениваются его личные качества и специальные знания.

Итак, процесс отбора кандидатов может характеризоваться как несколько односторонний.

Привлечение и отбор персонала завершается заключением трудового договора между работником и работодателем.

В трудовых договорах с работниками Люберецкого Водоканала указываются: фамилия, имя, отчество работника; наименование организации; место работы (с указанием подразделения); дата начала работы; наименование должности, специальности, профессии с указанием квалификации в соответствии со штатным расписанием и конкретная трудовая функция, которую выполняет работник; права и обязанности работника; права и обязанности организации; характеристики условий труда, компенсации, льготы за работу в тяжелых, вредных, опасных условиях; режим труда и отдыха; условия оплаты труда; виды и условия социального страхования.

Принимаемые на работу ознакомляются также с Правилами внутреннего трудового распорядка Люберецкого Водоканала.

На Люберецком Водоканале в соответствии с Федеральным законом «О коллективных договорах и соглашениях» заключен коллективный договор между работодателем и работниками. Коллективный договор - правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения и заключаемый работниками организации, филиала, представительства с работодателем. Данный договор на предприятии подписывает Генеральный директор от администрации предприятия и Председатель профсоюзного комитета от трудового коллектива. Коллективный договор утверждается на общем собрании трудового коллектива предприятия.

Внесение изменений в коллективный договор производится путем подписания Соглашений о внесении изменений и дополнений сторонами, заключившими коллективный договор.

Можно говорить о том, что заключенный на предприятии коллективный договор соответствует всем требованиям трудового законодательства.

Правила трудового распорядка предприятия определяют такие моменты, как: порядок приема и увольнения работников; основные права и обязанности работников; основные права и обязанности работодателя; режим работы и время отдыха; меры поощрения за труд и взыскания.

На предприятии установлен следующий режим рабочего времени.

1. При 5-ти дневной рабочей неделе с двумя выходными.

- для основных цехов, участков, работников управления:

- начало работы - 8.00

- перерыв на обед -12.00-12.48.

- окончание – 17.00, в пятницу – 16.00.

2. При 6-ти дневной рабочей неделе с одним выходным днем:

- начало работы – 8.00

- окончание работы – 16.00

- перерыв на обед – 12.00-13.00.

Имеются также дополнительные графики работы.

Важное место в процессе формирования кадрового состава занимает разработка и утверждение должностных инструкций.

Должностные инструкции работников Люберецкого Водоканала определяют основное содержание работы, которую выполняет работник. Благодаря должностным инструкциям сотрудники предприятия имеют ясное представление о том, какие задачи они должны решать для достижения поставленных перед ними целей и насколько велик простор для их самостоятельной деятельности. Рассматривая выгоду от использования должностных инструкций для предприятия в целом необходимо отметить, что это позволяет придать организационной структуре предприятия известную стабильность, при которой исключается возможность волюнтаристских изменений структуры. Использование должностных инструкций в решающей степени способствует установлению на предприятии деловых взаимоотношений как между руководителями и их подчиненными, так и между коллегами, а также лицами, работающими в разных службах и подразделениях.

На предприятии практикуются цеховые занятия без отрыва от производства. Однако такие формы обучения не всегда эффективны. Часто учеба проводится только «для галочки». Без личного контроля инженера по обучению учебы в цехе может просто не быть. Продолжительность занятий – 10-15 мин., что недостаточно для освоения новых знаний.

В связи с этим задачами Люберецкого Водоканала является повышение эффективности обучения, контроль качества проводимых занятий, практика обучения с отрывом от производства, дальнейшее сотрудничество со специализированными учебными заведениями.

На предприятии организован кадровый резерв на замещение должностей и ведется работа по его формированию.

Основными целями формирования резерва является:

а) осуществление профессионально-квалификационного развития персонала предприятия;

б) обеспечение возможности замещения ключевых должностей предприятия наиболее подготовленными сотрудниками (резерв функционирования);

в) обеспечение новых перспективных направлений развития предприятия высококвалифицированным персоналом (резерв развития);

г) снижение сроков адаптации персонала;

д) создание оптимальной возрастной структуры персонала предприятия и влияние на динамику её развития;

е) сохранение принципа преемственности в руководстве предприятием, повышение качества управления подразделениями за счёт создания подготовленного и проверенного на практике состава руководящих работников;

ж) осуществление руководства и контроля за развитием персонала в направления, отвечающих потребностям предприятия.

Основой резерва являются работники Люберецкого Водоканала, что позволяет обеспечить преемственность кадров. В состав кадрового резерва включаются квалифицированные специалисты, имеющие высшее образование и работающие в занимающей должности не менее 3-х лет.

В состав резерва руководящих кадров включаются высококвалифицированные специалисты не старше 45 лет, имеющие высшее образование и опыт работы на руководящих должностях не менее 3-х лет. Срок пребывания в резерве - 5 лет.

Требования к формированию резерва:

а) на каждую руководящую должность, независимо от сроков её замещения и наличия вакансий иметь 1-2 -х кандидатов, способных обеспечить руководство будущим участком работы;

б) зачисление в резерв предусматривает, что специалист обладает потенциальными возможностями освоения участка и объёма работы по предлагаемой руководящей должности, согласен с зачислением в резерв и готов к возможной смене рода занятий;

в) состав резерва должен обеспечить принцип преемственности и разумное сочетание опытных и молодых управленческих кадров.

Решение о зачислении кандидата в резерв принимается после тщательного изучения:

а) результатов производственной деятельности;

б) соответствие его предполагаемому участку работы;

в) наличие соответствующего специального образования;

г) вывод последней аттестации;

д) прохождение курсов повышения квалификации;

е) знаний иностранных языков;

ж) личного дела;

з) отзыв о работе непосредственных начальников, коллег, подчинённых; и) личных качеств кандидата;

к) поведения в быту;

л) состояния здоровья.

На предприятии применяются следующие методы отбора в резерв:

а) биографический - изучение карьеры, стажа работы и других материалов, характеризующих профессиональные и личностные качества работника;

б) метод интервью - личное общение с кандидатом для выявления интересующих сведений;

в) метод экспертных оценок;

г) тестирование и самооценка работника.

Кадровый резерв разделяется на внутренний и внешний.

Внутренний формируется из числа работников предприятия и является основным источником для замещения ключевых должностей предприятия.

Внешний формируется путём систематического поиска на рынке труда работников, способных к занятию должностей предприятия.

Определение потребности во внутреннем резерве базируется на:

1) данных об имеющихся (штатное расписание) и запланированных (прогнозы изменения организационной структуры предприятия и развития производства) рабочих местах;

2) анализе диагностики и причин сменяемости работников, занимающих ключевые должности;

3) утверждении должностей структуры резерва;

4) оценке и отборе кандидатов;

5) составлении и утверждении списка резерва;

6) организации подготовки и повышения квалификации кандидатов;

7) руководстве и контроле за подготовкой кандидатов (обучение непосредственно на производстве, в процессе трудовой деятельности).

Подготовка внутреннего резерва осуществляется на основе индивидуального плана подготовки и предполагает совершенствование как общих знаний в области управления, так и специальных знаний, применяемых непосредственно при исполнении должности.

Общая программа включает в себя обновление и пополнение знаний в области менеджмента, заполнение пробелов имеющегося образовательного уровня кандидатов, обучение специальным дисциплинам, необходимым для эффективного управления коллективами - профессиональное обучение без отрыва от производства, индивидуальное самообразование.

Специальная программа - это получение кандидатом специальных знаний, необходимых для исполнения планируемой должности:

а) обучение на специальных курсах;

б) стажировки,

в) горизонтальное перемещение по службе (ротация);

г) участие в проведении проблемных деловых игр;

д) привлечение к участию в решении практических задач в объёме планируемой должности.

Индивидуальная программа - последовательное освоение навыков и умений, применяемых при исполнении должности, планируемой к замещению кандидатом - временное замещение планируемой должности (на период отпусков или командировок основного работника).

Регулярные аттестации работников осуществляются на основе Положения об аттестации. Для проведения аттестации приказом руководителя Люберецкого Водоканала назначается постоянно действующая комиссия, которой руководит председатель – заместитель генерального директора по персоналу и корпоративному развитию. Очередная аттестация проводится не реже одного раза в 3 года в отношении специалистов и служащих предприятия, а также руководителей всех уровней. График проведения очередной аттестации утверждается директором по согласованию с профсоюзным комитетом.

Аттестация включает в себя следующие этапы:

1. изучение членами аттестационной комиссии всех представленных в комиссию материалов;
2. характеристика работника его непосредственным руководителем;
3. собеседование с работником;
4. оценка пригодности аттестуемого работника занимаемой должности (выполняемой работе), составление рекомендаций;
5. голосование членов комиссии по результатам аттестации, составление итогового оценочного листа;
6. ознакомление аттестуемого работника с результатами аттестации.

На основании представленных в комиссию материалов, результатов собеседования, характеристики руководителя и высказываний других членов комиссии, комиссия дает одну из следующих оценок деятельности работника:

а) заслуживает повышения в должности, присвоения более высокой категории, увеличения оклада;

б) соответствует занимаемой должности (выполняемой работе);

в) соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год;

г) не соответствует занимаемой должности.

По результатам аттестации оформляется протокол.

В целом, управление персоналом Люберецкого Водоканала направлено на приведение кадрового потенциала в соответствие целям и стратегии развития предприятия. Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики. Ее цель - создание сплоченного, ответственного, высокоразвитого и высокопроизводительного коллектива.

Кадровая политика нацелена не только на создание благоприятных условий труда, но и обеспечение возможности продвижения по службе в необходимой степени уверенности в завтрашнем дне.

Поэтому основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех работников коллектива.

Весьма отрицательным моментом, характеризующим систему управления персоналом Люберецкого Водоканала, является отсутствие действенной и эффективной политики адаптации сотрудников. На предприятии, она как таковая не разработана. В принципе так существует в большинстве российских предприятий.

Подводя итог оценке системы управления персоналом Люберецкого Водоканала, следует отметить следующие недостатки данной системы:

1. присутствует односторонность отбора кандидатов. Недостаточно эффективно проводятся собеседования при приеме не работу, т.к. уровень кандидатов, принимаемых на работу, не удовлетворяет линейных руководителей;
2. требует изменений система обучения персонала, которая организована на предприятии не достаточно эффективно;
3. планирование обучения не ведется;
4. система индивидуальной мотивации персонала не достаточно эффективна и требует совершенствования;
5. предприятие не уделяет внимания построению стратегии управления и развития персонала;
6. не создана система управления трудовыми противоречиями (конфликтными ситуациями);
7. отсутствует политика адаптации сотрудников.

ГЛАВА 3 Предложения по совершенствованию системы стратегического управления человеческими ресурсами на люберецком водоканале

3.1 Мероприятия по совершенствованию системы поиска, подбора и адаптации персонала предприятия

С учетом все же имеющихся недостатков предприятию можно рекомендовать предприятию, прежде всего, совершенствовать процесс поиска и отбора кандидатов на работу. Это уже несколько изначально снизит возможные будущие затраты на обучение и воспитание сотрудников.

Предлагается на стадии поиска и отбора персонала использовать так называемые оценочные листы, которые должны заполняться всеми участниками процессе собеседования.

В оценочный лист ответственному за отбор персонала на Люберецком Водоканале рекомендуется включать следующие показатели оценки: сообразительность; мыслительные и оценочные способности; специальные знания (объем, широта и глубина); готовность к труду; приспособляемость к ситуации, подходу решения задач; организационные способности; личная инициатива; способность к решениям; умение вести переговоры; качество труда; интенсивность труда; стиль общения; мотивация; дополнительные показатели.

По каждому из показателей собеседующие должны присваивать частные оценки, выбирая один из вариантов: данные значительно выше требований; данные выше требований; полностью отвечает требованиям; в основном отвечает требованиям; данные ниже требований. Заполненные бланки оценочных листов будут обобщаться, итоговая оценка обсуждаться собеседующими и выноситься решение о целесообразности приема кандидата на работу.

Одним из основных направлений совершенствования кадровой политики является изменение подходов к организации обучения и повышения квалификации персонала предприятия.

Современные подходы к повышению квалификации персонала мотивации учитывают два важнейших момента в работе организаций: решающую роль образованного и квалифицированного персонала, обладающего необходимыми зна­ниями и свободой выбора; мотивированность самих работников к обучению и самообучению.

Обучение должно включать наряду с индивидуальным организационное обучение, под которым понимается передача и интеграция знаний отдельных работников, групп и организации в целом. Само обучение не должно ограничиваться только информацией, дающей какое-то новое знание, а включать все то, что формирует человека, его восприятие мира и характер отношений с ним. Это должно рассматриваться как обязательное условие практического использования знаний предприятия.

Одним из наиболее прогрессивных методов, который широко применяется в последние годы для повышения профессиональной подготовки и рекомендуется модульный подход. Модульный подход акцентирует внимание на активном учас­тии специалистов в процессе обучения путем их вовлечения в ре­шение реальных проблем организации. Для этого сам процесс обучения делится на сессии (они носят название модулей), во время проведения которых менеджеры получают необходимые им знания, полезные для решения проблем организации. Количество таких модулей зависит от целей программы обучения, ее сложно­сти и содержания. Такой подход позволяет максимально соеди­нить теорию с практикой и приносит видимую пользу не только обучаемому, но и организациям, посылающим менеджеров на учебу.

Определение потребности в обучении Люберецком Водоканале должно предприниматься на различных уровнях. Потребности организации в целом должны быть проанализированы специалистом по кадрам в соответствии с общими производственными целями и по­литикой организации в планировании рабочей силы. При этом опре­деляется необходимость обучения конкретных групп работников по всем подразделениям после консультаций с линейными менеджера­ми. Эта работа должна также включать в себя анализ ожидаемого эф­фекта от воздействия обучения на выполнение организацией про­изводственных задач.

Основными ресурсами, необходимыми для проведения обучения, будут являться средства, выделяемые на по­крытие расходов по обучению, и время, затрачиваемое на процесс обучения (время обучающего, если он является сотрудником орга­низации, и время обучаемого).

На предприятии отсутствуют утвержденные программы обучения, учитывающие потребности отдельных работников или группы сотрудников. Такие программы должны составляться квалифицированными специалистами по обучению. Разработка принципов и подходов к проведению обучения возлагаются на соответствующего сотрудника предприятия.

Все методы обучения должны в комплексе применяться, не исключать друг друга, так как обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без от­рыва от работы. Кроме того, они могут дополнять друг друга, так как обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в дру­гих организациях или учебных заведениях.

Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки. И глав­ным критерием при выборе того или иного метода является его эф­фективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника.

Очень важное внимание нужно уделить социально-организационной адаптации сотрудника. Данный этап должен включать усвоение роли и статуса занимаемой должности в общей организационной структуре, приспособление к ближайшему социальному окружению в коллективе, к стилю работы руководителей и сотрудников, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе.

Отдельно нужно раскрыть понятие наставничества. Это с одной стороны и элемент обучения на рабочем месте, а с другой – действенная часть системы адаптации. Хотя в Люберецком Водоканале данная система применяется, но и она требует совершенства.

3.2 Мероприятия по совершенствования системы мотивации труда персонала

Несмотря на наличие Положения о премировании на Люберецком Водоканале, целостная система мотивации на предприятии не создана.

Осуществляя действия по мотивации, менеджеры Люберецкого Водоканала должны по­стоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива. На современном этапе особое внимание уде­ляется разнообразию работы по содержанию, росту и расширению профессиональной квалификации работающих, удовлетворению от работы и се результатов, повышению ответственности, созда­нию условий для проявления инициативы и осуществления само­контроля.

В качестве недостатка стимулирующих мер Люберецкого Водоканала отмечен узкий круг применяемых методов мотивации. Методы мотивации работников - это часть организационной культуры, их основное назначение - обеспечение максимально­го вовлечения людей, обладающих знаниями, в решение общих за­дач организации. Следует использовать следующие методы мотивации:

1. принуждение - основано на страхе подвергнуться наказанию, например, в виде увольнения, перевода на нижеоплачиваемую работу, штрафа и т.д.;
2. вознаграждение - в виде систем материального (заработная плата, премии, участие в прибылях и т.д.) и нематериального (на­града, благодарность и т.п.) стимулирования хорошего труда;
3. солидарность - развитие у работников ценностей и целей, совпадающих или близких к ценностям и целям организации, что достигается путем убеждения, воспитания, обучения и создания благоприятного организационного климата.

Последний метод – солидарность – практически не задействован в мотивации работников Люберецкого Водоканала. На предприятии не уделяется должного внимания развитию организационной культуры. Организационная культура – это набор наиболее важных положений, применяемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях и нормах, дающих людям ориентиру их поведения и действий. Эти ценностные средства ориентации передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Наряду с материальными стимулами Люберецкому Водоканалу предлагается более активно разрабатывать нематериальные стимулы.

Заключение

Управление персоналом – это специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников. Следует отметить, что в последние годы концепция управления персоналом стала логически перерастать в концепцию управления человеческими ресурсами как составной частью производственных ресурсов наряду с финансовыми, материальными, технологическими. Предприятие как производственно-хозяйственная система может либо увеличивать человеческие ресурсы (экстенсивный путь), либо (при необходимости) сокращать, ориентируясь на более рациональное использование оставшейся части (интенсивный путь). Ориентация на управление человеческими ресурсами меняет задачи управления, функции и структуру соответствующих служб на предприятии.

Несмотря на достаточный уровень развития системы стратегического управления человеческими ресурсами на Люберецком Водоканале, автором работы были выделены определенные недостатки

На основании данной работы, стоит отметить, что рекомендации по совершенствованию управления персоналом Люберецкого Водоканала могут быть даны по трем направлениям: совершенствование методов обучения и повышения квалификации кадров, совершенствование мотивации персонала и развитие коллектива. В числе рекомендуемых методов совершенствования обучения на рабочем месте для Люберецкого Водоканала можно выделить: «копирование» (работник прикрепляется к более опытному специалисту); наставничество (занятие менеджера со своим персоналом в ходе ежедневной работы); делегирование (передача работникам четко очерченной области задач); метод усложняющих заданий (программа рабочих действий, выстроенная по степени важности, повышения сложности); ротация (работник переводится на новую работу или должность для получения дополнительной квалификации). Рекомендуемыми методами проведения обучения вне рабочего места являются: деловые игры, учебные ситуации, моделирование, тренинг сензитивности (повышение человеческой восприимчивости, умений взаимодействовать), ролевые игры.

В системе мотивации наряду с материальными стимулами Люберецкого Водоканала предлагается более активно разрабатывать нематериальные стимулы, учитывающие социальные, моральные, творческие, социально-психологические потребности.

К стратегическим направлениям работы с персоналом Люберецкого Водоканала можно отнести: увеличение удельного веса заработной платы в себестоимости, для чего предполагается разделять персонал на две группы: высококвалифицированное ядро с высокой оплатой и малоквалифицированная периферия - с низкой; максимальную реализацию возможностей работников как ресурса; увязку стратегии управления персоналом с типом предприятия; развитие организационной культуры; минимизацию числа уровней управления, введение гибкой формы организации труда.

Направления развития кадровой политики Люберецкого Водоканала до 2019 г. включают управление персоналом предприятия, подбор и расстановку персонала, формирование и подготовку резерва для выдвижения на руководящие должности, оценку и аттестацию, развитие персонала, мотивацию и стимулирование, оплату труда.

Список литературы 

Книги, монографии, учебники

1. Ашуров Д.А. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2016.

Веснин В.Р. Управление персоналом: теория и практика: Учебное пособие / В.Р. Веснин – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2014.

Музыченко В.В. Мастер-класс по управлению персоналом. М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2009.

1. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2009.

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2009.

1. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2009.
2. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014.

Периодические издания

Берг О. Мотивация на «ура» // Кадровый вопрос. - 2018. - № 8.

1. Герш М.В. Еще раз о мотивации // Отдел кадров коммерческой организации. - 2018. - № 9.

Гусарова М., Тропынин А. Стратегия управления персоналом: понятия и классификация // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2009. - № 7.

Дырин С. Управление персоналом: от кадрового подхода - к многоаспектному // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2010. - № 9.

1. Ермолова Н.Г., Сидорова В.Н. Формирование системы мотивации (теория и практика современной компании) // Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2017. - № 9.

Заречный В.Г. Современные системы менеджмента качества // Руководитель строительной организации. - 2016. - № 8.

1. Игольникова И. Мотивационные факторы непрерывного профессионального развития // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). - 2018. - № 5.

Лукьяненко А.Б. Система методов управления персоналом. Административные методы // Руководитель автономного учреждения. - 2010. - № 2.

Погодина Г. Кадровая политика, или Делаем ставку на «человеческий фактор» в компании // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2016. № 4.

Электронные информационные ресурсы

1. Генкин Б.М. Структура потребностей человека [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.elitarium.ru.