Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Лидерство, влияние, власть

Введение

Проблема лидерства, влияния и власти будет актуальна во все времена. Вопросам лидерства уделяется повышенное внимание во всех организациях. Этой теме посвящено огромное количество книг, статей и исследований. Если сравнивать лидерство с руководством, то можно лучше понять его природу. Быть менеджером и быть лидером в организации - это две разные вещи. Менеджер, влияя на работу подчиненных и строя отношения с ними, прежде всего, использует должностную основу власти. Лидерство же основывается больше на процессе социального воздействия. В отличие от руководства, лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Соответственно отношения «начальник - подчиненный», которые свойственны традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями «лидер - последователь».

Людей, имеющих власть в организации, можно разделить на три группы: формальный лидер, неформальный лидер и формальный руководитель. Формальный лидер имеет полный набор инструментов влияния, а значит, имеет больший шанс на успех. Имеются две противоположные позиции формирования имиджа лидера. Одна вообще отрицает какое-либо влияние лидера на организационную эффективность, а другая ведёт к попытке подчинённых приписать лидеру почти божественные качества.

Гипотеза курсовой работы заключается в предположении о том, что на выбор стиля руководства влияет степень выраженности лидерских качеств.

Целью курсовой работы является - практическое и теоретическое изучение проблемы лидерства и руководства в менеджменте.

Моя работа на тему «Лидерство, влияние, власть», мне как будущему специалисту очень важна эта тема. Я постараюсь максимально полно раскрыть её. Все свои выводы я опишу в заключении.

Назначение на руководящую должность подразумевает передачу руководителю всей полноты власти. Грамотная власть в каждой организации необходима для эффективного осуществления функций планирования, организации, мотивации и контроля. Но руководитель предприятия должен быть не только компетентным специалистом, но и опытным дипломатом, и воспитателем, и авторитетом для всех подчиненных. В современных организациях лидерство является обязательным качеством руководителя.

Цель данного реферата является выявление соотношения власти и лидерства в современных организациях. На основании цели были поставлены следующие задачи:

раскрыть сущность власти и определить источники власти
рассмотреть основные формы власти
раскрыть понятие лидерства и рассмотреть типы лидерства
выявить виды лидеров, типы и функции лидерства
выявить соотношения власти и лидерства в современных организациях

Глава 1. Лидерство: стили и эффективность

Понятие лидерства в современном обществе

На протяжении всей истории человечества в мире происходят крупные и непредсказуемые перемены, которые затрагивают все сферы жизнедеятельности человека, в том числе и сферу руководства, ведь лидеры XXI века нуждаются в представлениях, отличных от прошлых. Кроме того, лидерство данного периода должно быть харизматическим. Прежде чем давать определение термина “лидер”, важно понимать, что подразумевается под личностью человека. Такой же точки зрения придерживается, и великий русский философ и мыслитель XX века Николай Александрович Бердяев, который полагал, что: “Личность не самодостаточна, она не может довольствоваться собой. Она всегда предполагает существование других личностей, выход из себя в другого”. Разделяет такую трактовку и русский православный священник, богослов, религиозный философ, учёный и поэт XIX, XX веков Павел Александрович Флоренский, который считал, что: “Человек есть сумма Мира, сокращенный конспект его; Мир есть раскрытие Человека, проекция его”. Тем не менее, не все исследователи проводили четкую грань между понятиями человек и личность. Например, известный русский писатель Антон Павлович Чехов писал: “В человеке должно быть все прекрасно: и лицо, и одежда, и душа, и мысли” . Примерно такой же взгляд на природу человека можно найти и в трудах известного немецкого писателя, поэта и критика Христиана Иоганна Генриха Гейне: “Человек — это вселенная, которая с ним рождается и с ним умирает”. Человек как личность всегда обладает индивидуальностью, а именно суммой своеобразных, оригинальных и неповторимых сочетанием черт, отличающих его от всех других людей, самыми яркими из которых являются: способности, талант или гениальность. В личности индивидуальное, уникальное сочетается с общим, типичным, например, для данного социума. К врожденным особенностям нервной системы отдельной личности относят ее темперамент. Лидерство имеет прямое отношение к личным умениям, способностям и влиянию. Часто лидерство может принадлежать человеку, не являющемуся формальным лидером. Позиция лидера — это роль в определенной системе. Человек, формально играющий роль лидера, может обладать, а может и не обладать лидерскими навыками и способностью руководить. Харизма — искусство очаровывать окружающих. А ведь дело в том, что в настоящее время едва ли можно добиться успеха, не обладая харизматическими способностями. Под термином “харизма” обычно понимается особое свойство человека, благодаря которому он воспринимается другими людьми как одаренный особыми качествами. Лидером называется член группы, чьи авторитет, власть и полномочия добровольно признаются остальными членами группы, готовыми ему подчиняться и следовать за ним. Лидерство ― это специфический тип управленческого взаимодействия лидера группы и его последователей, базирующийся на профессиональном сочетании различных форм воздействия на людей для достижения общих целей при помощи активизации и организации их творческого потенциала. Харизматическое лидерство определяется как необычная форма нормативной социальной структуры, возникающая в тот период, когда люди больше всего нуждаются в радикальных переменах и видят, в обладающем харизмой личности, необыкновенный разум, с помощью которого лидер может принимать радикальные решения. Харизматические лидеры продуктивны, однако к ним следует применять этические стандарты, чтобы понять, будет ли их руководство полезно для организации в далекой перспективе. Для этого, необходимо учитывать следующие основные поведенческие проявления. С точки зрения зарубежных исследователей О. Крегера, Дж. М.Тьюсона лидер способен не только вдохновить группу людей и повести их за собой, но и сам справиться с работой любой сложности. В лидере присутствуют такие важные характеристики как: надежность и старательность. Такой тип личности человека ориентирован на служение обществу, а потому большую часть своей жизненной энергии направляет на улучшение условий человеческого существования. Внимание лидера направлено внутрь, они склонны к размышлениям и задумчивости, граничащей с излишней серьезностью. Их девиз — “идти до конца”, “победа любой ценой”. Жизнь для них ― полигон бесконечных возможностей, каждую из которых нужно реализовать максимально полно и точно. Они требовательны к себе и другим, любят порядок и хорошую интуицию, нацелены на результат своей деятельности. Они имеют врожденное желание — “быть первым везде и во всем”, а потому они склонны к переутомлениям и нервным издержкам. Мы считаем, что такие качества трудно развивать, они проявляются уже в раннем детстве и наследуются генетически. Употребление власти. Лидеры, которые этично пользуются своей харизматической силой, делают это в социально-конструктивном стиле. Для этичных руководителей движущей идеей является служение, а не доминирование или статус. Определение цели. Обязанность лидера — определить цель деятельности организации и представить ее коллективу. Этические харизматические лидеры чувствительны к нуждам и пожеланиям своих последователей, учитывают их при выработке цели, так что она становится общей. Общение с последователями. Этичные лидеры прислушиваются к своим последователям и используют двухстороннее общение для того, чтобы узнать их точку зрения. Интеллектуальная стимуляция последователей. Этичные харизматические лидеры поощряют своих последователей в том, чтобы те смотрели на происходящее с разных сторон. Они приветствуют широту взглядов и преодоление подхода «это всегда делалось именно так». Содействие профессиональному росту подчиненных. Неэтичные лидеры не проявляют чувствительности к находкам подчиненных и их потребности в повышении профессионального уровня. Этичные руководители демонстрируют уверенность в способности своих последователей стремиться к достижению общих целей. Моральные стандарты. Стремление морального лидера к достижению цели определяется принципом «делать то, что правильно», а не “то, что полезно в данный момент”. А неэтичные харизматические лидеры подгоняют моральные стандарты таким образом, чтобы они способствовали их собственному успеху. Беря во внимание исследования в области харизматического лидерства, можно вывести следующие индивидуальные свойства этичного харизматического лидера:

1. Использует власть на благо других;

2. Соотносит цели с потребностями и взглядами своих последователей; 3. Поощряет независимое мышление своих последователей и их сомнения в правильности его мышления;

4. Является сторонником открытого двухстороннего общения; 5. Полагается на внутренние стандарты для определения моральных поступков;

6. Является ролевой моделью высоких моральных стандартов;

7. Делит признание с другими.

В заключении подчеркнем, что харизматическое лидерство связано с наличием у человека особых личностных свойств, которые позволяют ему быть лидером среди других людей. Кроме того, данные свойства имеются у человека с рождения. Таким образом, харизматический лидер, это лидер “от Бога”, человек, рожденный стать и быть лидером.

Поведенческий подход к лидерству

Вклад поведенческого подхода в теорию лидерства важен тем, что он позволил проанализировать и классифицировать стили лидерства с точки зрения обращения лидера с подчиненными. Стиль лидерства в контексте менеджмента – это то, как лидер обычно ведет себя с подчиненными, добиваясь выполнения своей воли и побуждая к достижению целей организации. Стиль лидерства определяется степенью, в которой менеджер делегирует свои полномочия; типами власти, которые он использует; и тем, на что он прежде всего ориентирован: на человеческие отношения или на решение задачи.

Любая организация – уникальная комбинация индивидуумов, целей и задач; каждый менеджер – уникальная личность с уникальным набором способностей. Поэтому конкретные стили лидерства не соответствуют четко той или иной представленной нами далее категории, а находятся в определенном континууме. Для определения крайних точек этого континуума применяются две системы. Традиционная система классифицирует стили в диапазоне от автократичного до либерального, а вторая система – от стиля, ориентированного на работу, до стиля ориентированного на человека. Первый континуум наглядно представлен на рис. 17.1.

Рис. 17.1. Автократично-либеральный континуум стилей лидерства

Автократичный лидер – менеджер действует авторитарно. Он обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю последователям и при необходимости делает это, не колеблясь. Он намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня подчиненных, исходя из того, что именно это их уровень. Известный исследователь проблем лидерства Дуглас Мак-Грегор назвал отношение автократичного лидера к работникам теорией «X».

1. Люди по своей природе не любят работать и при каждой возможности уклоняются от работы.

2. Люди в основной массе лишены амбиций, стараются избегать ответственности и предпочитают, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди стремятся к защищенности.

4. Чтобы заставить людей работать, их надо принуждать, контролировать и угрожать им наказаниями.

Исходя из таких предпосылок, автократ обычно централизует власть, максимально структурирует работу подчиненных и практически не привлекает их к принятию решений. Он жестко контролирует всю работу в сфере своей компетенции и, добиваясь нужного уровня эффективности, может оказывать психологическое давление, например угрожать наказанием.

Если автократ избегает негативного принуждения и использует, в основном, свою власть вознаграждать подчиненных, его называют благосклонным автократом. Такой лидер остается авторитарным, но активно заботится о чувствах и благополучии подчиненных. Он даже может привлекать их к процессу планирования, но при этом оставляет за собой фактическую власть принимать решения и приводить их в исполнение. И в любом случае он использует автократический стиль лидерства, что проявляется в детальной структуризации работы и во введении огромного количества правил, жестко регламентирующих поведение сотрудников.

Представления демократичного лидера о людях в рабочей среде резко отличаются от представлений автократичного лидера. Мак-Грегор назвал их теорией «Y».

1. Труд – явление природное. В благоприятных условиях люди не только примут на себя ответственность, но будут к ней стремиться.
2. Если люди разделяют цели своей организации, они будут сами управлять собой и сами себя контролировать.
3. Степень лояльности людей определяется вознаграждением, которое они получают за достижение целей.
4. Способность людей к творчеству при решении проблем – явление частое, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется не в полной мере.

Исходя из этих предпосылок, демократичный лидер предпочитает механизмы влияния, апеллирующие к потребностям более высокого уровня: в принадлежности, автономии и самореализации. Демократичный лидер избегает навязывать подчиненным свою волю.

Для организаций, в которых преобладает демократичный стиль, характерна высокая степень децентрализации полномочий. Подчиненные активно участвуют в принятии решений и пользуются большой свободой действий. Зачастую, объяснив цели организации, менеджер позволяет подчиненным самим определять свои цели с учетом организационных. Далее, он, как правило, не контролирует людей в процессе выполнения работы, а оценивает ее по завершении. (Для этого, несомненно, организации необходима эффективная система контроля.) Такой менеджер относительно большую часть своего времени действует как связующее звено, обеспечивая соответствие целей рабочей группы общим целям организации и необходимые группе ресурсы.

Поскольку демократичный менеджер исходит из того, что людей мотивируют потребности более высокого уровня, он старается сделать обязанности подчиненных более трудными и интересными. В определенном смысле он старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому их работа сама по себе является для них вознаграждением. Поистине демократичный менеджер также стремится внушить подчиненным, что большинство проблем они должны решать самостоятельно, не прибегая к его помощи, но при этом старается создать атмосферу открытости и доверия, в которой подчиненные при необходимости могут обратиться к нему за помощью. Для этого он налаживает двусторонние коммуникации и играет роль наставника. Он помогает подчиненным вникать в суть проблем, обеспечивает их всей необходимой информацией и учит искать и оценивать альтернативные направления действий.

Демократичный стиль

Этот стиль основан на принципах коллегиальности. Руководитель делится информацией с подчиненными, регулярно сообщая им о текущих делах компании, перспективах развития и предстоящих задачах. Сотрудники активно участвуют в принятии решений и берут на себя значительную долю ответственности. Начальство делегирует часть полномочий подчиненным, включая самостоятельное решение мелких задач без утверждения свыше.

Работники мотивируются с помощью премий, поощрения и похвалы, и лишь за редким исключением применяются наказания и штрафы. Если коллектив не может достичь результата, руководитель ищет не виноватых, а причину неудачи. Такими причинами могут быть: завышенные требования, неконкретная постановка задач, отсутствие у подчиненных необходимых знаний.

Такая тактика помогает создавать в коллективе атмосферу доверия, равноправия и поддержки, снимает значительную долю нагрузки с руководителя, расширяет возможности поиска новых стратегических путей.

Демократический стиль управления предполагает высокую степень самоконтроля и самодисциплины подчиненных.

Существует интересная закономерность: если возложить на человека серьезную ответственность, в большинстве случаев он приложит максимум усилий, чтобы оправдать ожидания. Но для того, чтобы эта стратегия сработала, нужно придерживаться нескольких правил:

работнику необходимо видеть весь фронт работ и хотя бы поверхностно понимать процесс, даже если он задействован только на одном его этапе;
управление происходит не через приказы, а с помощью просьб, пожеланий, советов;
сотрудник должен знать, что за него никто не сделает работу, и что невыполнение обязательств приведет к остановке процесса (включается такой мотивирующий фактор как боязнь подвести других людей);
каждый участник процесса должен понимать, кто за что отвечает — тогда никто не может перебросить ответственность за свою неудачу на другого;
видеть конечный результат процесса, быть причастным к радости и гордости за его выполнение (это мотивирует даже больше, чем зарплата);
каждый участник проекта должен получать похвалу и вознаграждение, пропорциональные сложности выполненной работы и приложенным усилиям (справедливость в распределении «пряников» демонстрирует членам коллектива, что каждый будет награжден за реальные достижения).

В демократическом стиле управления важны рабочие и личностные качества лидера. Его должны уважать, считать профессионалом в своем деле и примером для подражания. Руководитель, которого не уважает коллектив, не сможет выстроить демократическую линию общения.

Управленец-демократ обычно становится впереди «упряжки» и тянет на себе больше, чем каждый отдельный член коллектива. Видя увлеченность и высокий уровень ответственности руководителя, подчиненные стараются не отставать от него.

Еще один психологический фактор – приобщение к принятию решений, что в некотором смысле уже можно считать наградой. Чувствуя свою роль в управлении компанией, сотрудник получает дополнительный стимул.

У людей есть потребность чувствовать себя нужными и значимыми. Руководитель-демократ реализует эту потребность, получая взамен самоорганизующихся инициативных сотрудников, готовых отвечать за последствия своих действий.

Демократический режим набирает все большую популярность среди управленцев, поскольку обладает рядом неоспоримых достоинств.

Плюсы:

В коллективе царит дух дружеской поддержки, уважения и понимания, что значительно повышает работоспособность и мотивацию.
Если у работника возникают вопросы или проблемы, он не стесняясь может обратиться к руководителю. Это помогает вовремя устранять неполадки и избегать ошибок.
При возникновении новых задач или проблем руководитель может использовать знания и смекалку всего коллектива – хорошие специалисты подскажут множество вариантов решения и неординарных творческих подходов.
Сотрудники чувствуют ответственность за принятые решения и стараются хорошо выполнять свою работу.

Не существует идеального стиля управления, и даже демократическому руководству придется столкнуться с некоторыми недостатками.

Минусы:

Демократический стиль управления характерен медлительностью в принятии решений. Необходимо обсудить проблему с коллективом, учесть мнения, найти лучший вариант. Это не подходит для предприятий, где случаются непредвиденные ситуации, требующие незамедлительных действий и молниеносного принятия единоличных решений.
Необходимо четко различать доверительные демократичные отношения в коллективе и бесконтрольность, разболтанность и отсутствие твердого стержня у начальника. Эту черту легко переступить, и восстановить дисциплину крайне сложно.
Несмотря на коллегиальность, финальное решение все равно принимает руководитель и несет за него наибольшую часть ответственности. Например, если работник взял на себя невыполнимую задачу и завалил ее, руководитель повинен в том, что не смог отличить желаемого от действительного. В случае, когда начальник перекладывает всю вину на подчиненного, у того появляется чувство разочарования и нежелания работать дальше.

Эти недостатки скорее являются особенностями стиля, их нужно понимать и правильно прорабатывать, чтобы они не стали камнями преткновения и не выросли в проблемы.

Адаптивное лидерство

Адаптивное лидерство – это модель лидерства, которая была представлена Рональдом Хейфецом и Марти Лински. Хейфец определяет ее как акт мобилизации группы людей для решения сложных задач и выхода в конце победителем.

Восприятие лидерства в настоящее время значительно изменилось, по сравнению с прошедшими годами. Идея, когда одна героическая личность самостоятельно достигает результатов путем принуждения, считается устаревшей. Сегодня лидерство рассматривается как командный вид спорта. Менеджеры компании и другие люди на руководящих должностях теперь работают вместе со служащими для достижения целей и внесения изменений.

Однако принимая во внимание переменчивость и неопределенность корпоративного мира, руководители часто сталкиваются с трудностями, действуя сообразно обстоятельствам. Чтобы выжить и процветать в деловом мире, необходимо добиваться особенно высоких результатов. Корпоративные лидеры должны применять новые стратегии и техники для преодоления любых возникающих проблем, и именно в этом заключается назначение адаптивного лидерства.

Модель адаптивного лидерства выделяет два вида проблем: технические и адаптивные. В отношении технических проблем уже имеется адекватный, заранее определенный ответ, и для их решения требуется один или несколько экспертов, обладающих репутацией надежного партнера. В целом, технические проблемы являются проблемами механического характера и решаются профессионалами.

Для решения адаптивных проблем нет никаких готовых ответов. Кроме того, нет установленного свода правил или процедур, направленных на рассмотрение вопросов. В большинстве случаев, определение проблемы сформулировано нечетко, и технических решений нет. Именно в подобных ситуациях опыт адаптивного лидерства становится целесообразным. Адаптивный лидер сначала помогает определить проблему, а затем мобилизует своих коллег для разработки возможных решений.

Четыре основных принципа адаптивного лидерства:

1. Эмоциональный интеллект

Эмоциональный интеллект – это способность распознавать собственные чувства и чувства других людей. При этом понимании адаптивный лидер способен укрепить доверие других участников и установить прочные взаимоотношения.

2. Организационная справедливость

Еще одним фундаментальным принципом адаптивного лидерства является воспитание культуры честности. Адаптивные лидеры знают оптимальные стратегии для нормального функционирования организации. Также они знают лучшие способы внедрения этих изменений, поэтому люди принимают их. Адаптивные лидеры готовы учитывать мнение других людей и тем самым убеждать их в том, что они значимые и уважаемые.

3. Развитие

Адаптивное лидерство предполагает изучение нового. Если одна из техник не дает желаемых результатов, адаптивный лидер стремится найти новые стратегии, которые будут работать. Благодаря применению новых методов, происходит профессиональный рост и развитие сотрудников и компании.

4. Характер

Адаптивное лидерство подразумевает наличие характера – проницательности и креативности. Адаптивные лидеры не всегда могут быть правы, но они пользуются уважением тех, с кем работают, и выполняют то, что рекомендуется.

Существуют определенные характеристики, которыми должен обладать каждый адаптивный лидер, включая:

Способность увязывать организационные изменения с основными ценностями, возможностями и устремлениями заинтересованных сторон.
Способность создавать такие условия, которые учитывали бы разнообразие взглядов и использовали бы преимущества коллективных знаний на благо организации.
Адаптивный лидер понимает, что изменения могут быть болезненными. Соответственно, он может предвидеть и противодействовать любому нежелательному поведению со стороны товарищей по команде.
Понимание, что крупномасштабные изменения – это поэтапный процесс, требующий настойчивости и готовности выдержать давление, сопутствующее этим переменам.
Проактивность, поиск возможностей и вложение необходимых ресурсов для развития.
Способность признавать свои ошибки и изменять или отказываться от неэффективных стратегий.
Открытость для экспериментов и принятия рискованных решений.
Поощрение и стимулирование инновационной деятельности сотрудников.

Как и предсказывал Хейфец, адаптивное руководство действительно имеет некоторые проблемы. Эта модель лидерства полностью связана с экспериментированием, получением новых знаний и внесением ряда корректировок в работу компании. И только благодаря изменению подходов и корректировке стратегии можно поддерживать темпы перемен и развиваться.

Вместе с тем, изменить ценности и представления людей гораздо сложнее, чем кажется на первый взгляд. Внесение изменений требует от вас некоторой жесткости к прошлому. Например, если вы хотите внедрить новую маркетинговую стратегию, в первую очередь, необходимо принять тот факт, что действующие методы маркетинга неэффективны. Большинство менеджеров высшего звена неохотно отказываются от долгосрочных стратегий, положивших начало деятельности их компаний. Однако использование старых методов влечет за собой отказ от получения благ, обусловленных применением новых техник.

Еще одной проблемой адаптивного лидерства является создание условий для различных форм сопротивления. Их источником могут быть инициативы работников, других заинтересованных сторон компании или клиентов. Наиболее распространенные методы препятствия внесению адаптивных изменений – оттеснение, отвлечение или нападение. Если вы заметите проявление какого-либо из этих действий, есть вероятность, что ваши сотрудники неохотно принимают новую стратегию, которую вы пытаетесь применить.

Возможно, самой большой проблемой адаптивного лидерства является неготовность лидеров прислушиваться к мнению других людей. Как было указано выше, адаптивное лидерство связано не столько с властью, сколько с коллективной работой. Теоретически, адаптивные лидеры должны быть готовы выслушивать и применять рекомендации коллег и клиентов.

Однако на практике лишь немногие лидеры готовы выслушать людей, не согласных с ними. Такие лидеры не понимают, что выслушивание мнений не обязательно означает отказ от индивидуальных целей. Это попросту предполагает, что вы лучше информированы о потребностях своих работников. Таким образом, вы повышаете эффективность своих усилий по внесению изменений.

Искусство лидерства

Лидер — это человек, который может влиять на поведение других людей, брать на себя ответственность, последовательно идти к достижению конкретных целей и вести за собой команду. А команда, в свою очередь, признает за ним право принимать решения в особо важных ситуациях. Архивы, учебники, расследования биографов рассказывают нам о лидерах разных времен, которые вели за собой народ, творили историю, меняли уклад жизни целых государств. А вообще, лидер – достаточно широкое понятие. Его можно толковать с точки зрения политики, психологии, философии, взглядов известных людей, мудрых книг или современных журналов. Лидер – это не обязательно человек с выдающимися природными способностями, наивысшим показателем IQ. Это, в первую очередь, человек, обладающий интуицией, проницательностью и коммуникабельностью. Существует мнение, что лидерами не рождаются, а становятся. Хотя для этого и нужны некоторые задатки, но, в целом, можно согласиться. Чтобы стать лидером, нужно воспитывать себя соответственно, учиться ставить себе цели и приоритеты. Лидерство начинается с умения контролировать самого себя, и, прежде всего, свои мысли и эмоции. Ведь, как мы все знаем, от наших мыслей и эмоций зависит вся наша жизнь. Перед тем, как управлять и вести за собой других людей, мы сначала должны научиться управлять тем человеком, которого мы видим каждый день в зеркале. Люди, которые добились лидерства, ненастоящие, ведь они испытывают в первую очередь неуверенность в себе, они хотят показать, насколько они важны в этом мире, и потому стараются подчинять других людей и управлять ими только для того, чтоб поднять собственную самооценку. Истинные же лидеры становятся лидерами по выбору других людей. Они не стремятся к лидерству, просто другие люди чувствуют сильную личность, которая способна позаботиться о них, и притягиваются к ним. Обществу нужны личности, нацеленные на результат, достигающие его быстро и выгодно для дела и ведущие к нему всю свою команду. Способности к лидерству наиболее востребованы там, где есть высокая конкуренция, где нужно оперативно принимать решения, проявлять инициативу, внедрять что-то совершенно новое и непривычное. Без умения зажечь людей не стать ни хорошим продавцом, ни менеджером, ни тем более начальником. И все же доминировать над другими хочется далеко не всем. Можно быть яркой индивидуальностью, а заводилой при этом не быть. Многим достаточно творчески проявляться в работе и расти профессионально. Настоящий лидер обязательно должен быть оптимистом. За человеком с вечно кислым выражением лица вряд ли потянутся другие. А еще он должен любить людей. Ну как же можно хорошо управлять теми, кого не любишь? Если вы хотите, чтобы люди за вами шли, проявляйте о них заботу, выказывайте заинтересованность, вникайте в проблемы, учитесь слушать и будьте терпимы к их слабостям. Будьте профессионалом в своем деле – это очень важно. Вряд ли лидером может стать некомпетентный человек. И еще: чтобы вести других, вы должны обладать широким кругозором, быть смелым и решительным, не бояться трудностей, а они будут в любом случае. Показывайте уверенность всем своим видом, верьте себе. При разговоре держите голову прямо, смотрите в глаза своему собеседнику. Четко излагайте свои мысли и по возможности не употребляйте слов, придающих вашей речи оттенки неуверенности и лишней мягкости: “как бы”, “вроде бы”, “наверное”, “я так думаю”, пользуйтесь словами “считаю” и “уверен”. Все в вашем разговоре должно быть предельно четко, кратко и понятно.

Глава 2. Влияние и власть

2.1. Власть

Власть представляет собой одну из частей человеческих отношений. Власть воспринимается как возможность принудительного влияния человека на других людей. Если у человека есть ресурсы для влияния, такие как авторитет, образование, экономические инструменты, традиции, то он может влиять на решения других людей. Власть – это привилегия, которая доступна людям с исключительными ресурсами.

Виды власти:

Традиционная власть – власть предоставленная законом.

Метод воздействия – закон

Примерная власть – власть эталонная.

Метод воздействия – личностные характеристики

Принудительная власть.

Метод воздействия - страх

Власть экстренная.

Метод воздействия – ситуационные особенности

Власть поощрения.

Метод воздействия – позитивная поддержка

Традиционная власть в менеджменте передается или назначается приказом. Менеджер получает все законные инструменты воздействия, стимулы и дополнительные преимущества. Его инструмент – законодательная власть. Он не ведет устных переговоров с персоналом. Все осуществляется через приказ. Работник знакомится с текстом документа и ставит свою резолюцию. Обсуждения не допускается. Такая власть доступна назначенному или государственному управляющему. Перейдем к рассмотрению эталонной власти.

Эталонная власть, или власть примеров, в отличие от традиционной может использовать другие инструменты воздействия. Менеджер также назначается приказом, но на этом сходства заканчиваются. Власть примеров имеет другую структуру. Она базируется на положительных примерах, которые адаптируются для предприятия. Руководитель является не только ведущим звеном, но и примером, эталоном. Данный вид власти могут использовать руководители с большим опытом работы и эффективностью. Работник стремится подражать руководителю, стать, таким как он. К сожалению, таких руководителей очень мало. В большинстве предприятий работают менеджеры с принудительной властью.

Менеджеры, награжденные принудительной властью, достаточно авторитарны. Это происходит потому, что данный тип управленцев не уверен в себе и своих способностях. Поэтому, в качестве основного инструмента воздействия используется страх. Менеджер не обладает необходимым авторитетом, поэтому просто запугивает персонал высокими штрафами или увольнением. Частично или первое время, данный инструмент эффективно работает, но, со временем работники привыкают и перестают бояться руководителя, штрафов и увольнения. Поэтому менеджеру придется искать другой способ воздействия.

Власть экстренных ситуации доступна менеджеру в том случае, если возникает непредвиденная ситуация. В экстренном случае, управление ситуацией и людьми берет на себя тот человек, который компетентен. Это может быть руководитель или любой другой человек, обладающий достаточными знаниями. Власть поощрения Власть поощрения доступна руководителю, которого назначают на данную должность за проявление профессиональных навыков. Данная группа руководителей формируется из рабочего состава. Работник проявляет себя с хорошей стороны, долго работает, поэтому его продвигают по карьерной лестнице.

2.2. Потребность во власти

Многие исследователи не раз задавались вопросом о природе возникновения такого понятия как «потребность во власти», но на сегодняшний день четкого ответа на этот вопрос не существует.

Мнения ученых разделяются: либо это явление возникло в процессе социальной адаптации, либо оно является врожденным.

Но, тем не менее, потребность во власти, в каком либо из своих проявлений, присуща большинству людей. Лица с невысокой потребностью во власти всячески избегают занимать руководящие должности или должности, на которых необходимо влиять на людей.

Они испытывают дискомфорт и неуверенность в себе при одной мысли о таких постах в организации. Напротив, люди с высокой потребностью во власти авторитарны, пренебрежительны к нижестоящим по служебной лестнице, подозрительны, требовательны и прагматичны.

Интересный тест, на основе картинок с неясным, размытым изображением предложил Д. МакКлелланд. Испытуемому необходимо просто рассказать, что он видит на этих изображениях и из его слов складывается цельная картина, показывающая насколько конкретный человек нуждается во власти.

Люди с высокими показателями, как правило, в своих фантазиях используют агрессию, прибегают к манипуляции другими, стараясь вызвать при этом у них чувство вины, либо страха.

Исследователи вывели некую закономерность: если у таких людей не получается реализовать свою потребность во власти (в силу обстоятельств зависимых либо независимых от них), то они часто проявляют склонность к психосоматическим заболеваниям, гипертонии, инсультам, язве желудка.

Работники, обладающие авторитарными характеристиками и трудящиеся в организациях с четкой структурой, где успешность деятельности в первую очередь зависит от неукоснительного соблюдения правил и инструкций, достигают гораздо больших результатов, чем работники с невыраженной потребностью во власти.

Кадры с природным стремлением к власти в таких предприятиях считаются более предпочтительными и уместными.

Если же у людей с высокой потребностью во власти получается добиться желаемого — занимать руководящие должности, то, зачастую, они вводят такой стиль руководства при котором на первых этапах отмечается повышение эффективности работы коллектива, но в дальнейшем имеют место регрессивные тенденции.

К положительным моментам такого стиля руководства можно также отнести общую дисциплину в коллективе и соблюдение субординации. Но необходимо отметить и возможные недостатки: подавление проявления инициативы подчиненных, вытекающая отсюда их пассивность, несвоевременное введение новшеств, большая текучесть кадров.

Редко когда потребность во власти имеет под собой мирную основу, ведь в основном она построена на больших амбициях, честолюбии и стремлении возвыситься над другими людьми.

Согласно теории Д. МакКлелланда, потребность во власти проявляется в виде заинтересованности во влиянии на других людей и получении ощущения удовлетворения от участия в их судьбах.

Помимо этого, так же здесь принимает участие самоутверждение носителя власти за счет других людей.

Несмотря на все вышеперечисленные аспекты, нельзя переоценивать значение потребности во власти в его влиянии на развитие лидерских качеств человека.

Огонь, вода, а также, и медные трубы, которые олицетворяют проверку властью – через все эти испытания нужно достойно пройти любому руководителю, чтобы по праву стать настоящим профессиональным менеджером высокого класса.

Отличие власти от влияния

Успешное руководство организацией основано не только на фактическом выполнении действий, но и на том, насколько хорошо руководители побуждают к действиям подчиненных. Стимулировать к действиям можно при помощи разных методов.

Власть в организации – это право использовать ресурсы, направлять усилия работников на выполнение задач.

Право является ограниченным нормативными документами организации. Власть дает возможность влияния, позволяет руководить действиями работников в интересах организации, ставить задачи, предотвращать конфликты. Чем больше работники зависят от руководителя, тем больше власти у последнего. Обладание властью дает возможность оказывать влияние.

Виды власти:

основанная на принуждении и страхе;
основанная на вознаграждении;
основанная на образе руководителя-эксперта;
основанная на харизме руководителя;
основанная на законе, традициях.

И влияние, и власть зависят как от личности руководителя, так и от личности того, на кого они направлены. Абсолютной власти в условиях реальной организации не существует, так как полностью подчинить себе всех людей во всех ситуациях невозможно. Власть закрепляется как на уровнях иерархии, документально, так и отношением работников к руководителю, она определяется степенью их зависимости. В то же время существует власть подчиненных над руководителями, так как без подчинения невозможно существование властных полномочий. Если руководитель использует власть в полном объеме и в одностороннем порядке, это вызывает противодействие у подчиненных. Важно поддерживать баланс власти в организации, чтобы эффективно достигать целей без протестов и недовольства среди подчиненных. Влияние – это один из компонентов, на которые опирается власть. С помощью влияния можно вносить изменения в поведение, отношения других людей. Влияние необходимо там, где существует опасность перехода власти в авторитарную. Руководитель должен искать возможности сотрудничества с подчиненными, чтобы иметь возможность оказывать влияние на них.

Формы влияния:

убеждение;
участие в управление (делегирование полномочий).

Делегирование – это передача подчиненным части ответственности и прав на совершение операций или согласование ряда действий.

У делегирования есть несколько уровней (делегирование деятельности, ответственности, прав и ответственности, авторства действий).

Преимущества делегирования:

появление дополнительного времени у руководителя;
возможность решить задачи высокого уровня;
более глубокая оценка потенциала подчиненных;
мотивация;
развитие навыков высшего уровня у подчиненных;
активация кадровых резервов.

Недостатки делегирования:

затраты времени на организацию;
риск принятия неверных решений или ошибочных действий;
дополнительная нагрузка подчиненных;
в организации может не найтись подчиненных с достаточной квалификацией.

При делегировании существует опасность появления сомнений у подчиненных, чтобы этого избежать, нужно обговорить возможности развития ситуации заранее. Делегирование не будет успешным, если руководитель включается в ход работы и начинает давать новые распоряжения. Существует риск делегирования только одним и тем же сотрудникам, что снижает мотивацию остальных. Для успешного делегирования нужно распланировать действия, обсуждать процесс делегирования с подчиненными, давать возможность закончить работу, осуществляемую в рамках делегирования.

Существует несколько методов, при помощи которых можно усилить влияние на сотрудников:

1. Консультации. Исполнитель вовлекается в процесс принятия решений, его мнение учитывается при формировании решения проблемы.
2. Аргументация. Исполнителя убеждают при помощи ряда строго выстроенных фактов, логических цепочек.
3. Апелляция к лучшим качествам исполнителя. Обращение к сильным сторонам работника повышает мотивацию, помогает убедить сделать что-либо.
4. Давление коллег. Другие работники привлекаются, чтобы поддержать нужное поведение или деятельность исполнителя.
5. Торг. Вознаграждение в обмен на определенные действия или результат.
6. Использование властных полномочий. Больше относится к реализации власти, но если использование полномочий не закреплено документально (нет письменных распоряжений и т.д.), то можно отнести к виду влияния на работников.
7. Апелляция к высшему руководству. Высшее руководство привлекается чтобы поддержать нужное поведение или деятельность исполнителя.

Чтобы эффективно использовать влияние, руководитель должен учитывать ряд факторов:

действия, которые должны быть выполнены, - необходимые и актуальные;
исполнитель должен ожидать, что выполнение действий приведет к удовлетворению не только потребностей руководителя, но и его собственных;
исполнитель должен быть уверен, что его действия оправдают ожидания руководителя (или шанс на это высок).

Глава 3. Исследования в области лидерства и власти

3.1. Исследования Левина

Возможно, самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено Куртом Левином и его коллегами. Это исследование было проведено раньше, чем МакГрегор описал руководителей в свете своих теорий «Х» и «У». Объектом изучения Левина были 10-летние мальчики. Эти мальчики были разделены на несколько групп и распределены по различным клубам; во главе каждого стоял взрослый, исповедовавший автократичный, демократичный и либеральный стили руководства. Подчинённым даётся почти полная свобода в определении своих целей и контролем за своей работой. Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя: руководитель определяет все стратегии группы; никаких полномочий группе не делегируется. Демократичное руководство характеризуется разделением власти и участием трудящихся в управлении; ответственность не концентрируется, а распределяется. Либеральное руководство характеризуется либеральным участием руководителя; группа имеет полную свободу принимать собственные решения.

В своём знаменитом исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большого объёма работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно более зависимое и покорное поведение. При либеральном руководстве, объём работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры и в опросах выражаются предпочтение демократическому руководителю.

Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворённости, чем демократичное. Тем не менее, исследование Левина дало основу для поисков другими учёными бихевиористской школы стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворённости.

3.2. Исследования влияния страха в рабочей среде

Рабочая среда обеспечивает множество возможностей усиливать власть на базе страха и принуждения, поскольку именно в ней удовлетворяются многие наши потребности. Например, практически все люди боятся увольнения. В определенных условиях использовать страх настолько легко, что некоторые менеджеры делают это очень часто, ведь даже намек на увольнение, лишение полномочий или понижение в должности, как правило, дает результаты немедленно. А если подчиненные эффективно защищены от грубости, менеджеры могут воспользоваться для формирования страха более утонченными методами.

Исследования показали, что страх может быть весьма эффективным методом влияния, если при этом предлагаются конкретные рекомендации относительно правильных действий. Эта методика используется в некоторых телевизионных рекламных роликах. Вспомните, например, ролик, в котором люди едут на эскалаторе на небеса, и им говорят, что им следовало застраховаться, чтобы защитить своих родных.

Изначально основной целью ориентированных на страх методов были «синие воротнички», но именно чрезмерное использование этих методик привело к созданию и укреплению профсоюзов. Сегодня профсоюзы сами умело используют методы принуждения и научились настолько надежно защищать своих членов, что иногда их трудно уволить, даже имея на это веские причины.

Так что сегодня менеджеры порой даже более подвержены влиянию через страх, чем их подчиненные.

Следует отметить, что из-за постоянного спроса на компетентных, опытных менеджеров грубые угрозы увольнения сегодня, как правило, неэффективны. Вместо желательного эффекта они обычно приводят к дополнительным расходам на оплату услуг кадровых агентств и к долгому мучительному поиску замены. Гораздо чаще на менеджеров воздействуют страхом, связанным не с его кошельком, а с его эго. Менеджеры, как правило, боятся унижений. Чтобы избежать чрезмерного эффекта, это унижение обычно строго дозируется: это может быть упоминание между прочим, что другой менеджер уже выполнил норму; намек, что кандидата на пост вице-президента, возможно, стоит поискать на стороне; предоставление менее престижного кабинета. Все это и многое другое способно вызвать у менеджера мысль, что отношение руководства к нему ухудшилось и что ему, возможно, надо стать более старательным.

3.3. Недостатки влияния через страх

Страх может быть использован и используется в современных организациях, но не часто, поскольку с точки зрения долгосрочной перспективы он является весьма дорогим методом влияния. Ярким примером того, что в конечном итоге страх может оказать совершенно противоположный желательному эффект, является одно из самых катастрофических в истории бизнеса банкротство компании W. T. Grant.

W. T. Grant, которая до 1975 года была одной из крупнейших в мире фирмой торговли, знала, что у нее проблемы с потребительскими кредитами, которые находились в ведении директоров магазинов. И фирма решила разработать программу «негативного стимулирования», получившую название «Бифштекс и бобы». Директора, не способные выполнить норму, подвергались унизительным процедурам: им швыряли в лицо горчичный пирог, заставляли катать носом орехи и бегать спиной вперед по магазину, разрезали галстуки и т. д. И все это, конечно, публично. Показатели эффективности резко возросли, но компания все больше увязала в долгах. Причину этого выявило новое руководство, впоследствии нанятое кредиторами компании. Оказалось, что директора магазинов, зная о неэффективности систем планирования и контроля в W. T. Grant и стараясь избежать унижений, просто фальсифицировали отчеты.

Следует помнить, что страх может стать сдерживающим фактором, только если существует высокая вероятность того, что человек будет пойман на правонарушении. Следовательно, его должна поддерживать эффективная система контроля, создание которой требует большого труда и денег. Если же основой власти является принуждение, эффективный контроль при умеренных затратах невозможен, поскольку люди прилагают большие усилия, чтобы обмануть организацию.

Но даже если создать эффективную систему контроля при умеренных затратах можно, лучшее, на что можно рассчитывать, влияя через страх, – минимальная адекватная эффективность. Поскольку человеку не дают возможности удовлетворить потребности более высокого уровня на работе, он может начать искать их удовлетворения в другом месте. Исследования показывают, что организации, активно использующие власть, основанную на принуждении, обычно характеризуются менее высокой эффективностью деятельности и более низким качеством продуктов. Например, одно из исследований, в ходе которого были опрошены более ста менеджеров бизнес-фирм и государственных организаций, выявило, что власть такого рода применяется в них крайне редко, только тогда, когда руководство приходило к выводу, что низкая производительность вызвана отсутствием дисциплины, а не способностей.

В условиях частного предпринимательства и открытого общества организации, активно запугивающие своих работников, по всей вероятности, долгое время существо вать не могут. По словам Ф. Лутанса, «хотя принуждение может обеспечить временное подчинение людей, оно дает побочные эффекты: раздражение, стремление к мести и отчужденность. Это, в свою очередь, приводит к снижению эффективности, неудовлетворенности и высокой текучести кадров». Рассказывая вам о власти, основанной на страхе, мы вовсе не хотим сказать, что одобряем эти методы; мы просто признаем факт существования данного явления во многих организациях.

Заключение

Подводя итоги проделанной работе, можно сделать следующие выводы. Лидерство, способность влиять на других таким образом, чтобы они работали на достижение целей, необходимо для эффективного управления. Чтобы руководить, необходима власть. Власть - способность влиять на поведение людей необходимы для эффективности организации, потому что руководители зависят от людей, над которыми у них нет прямой власти, или есть, но очень слабая.

Основные типы власти — это принуждение, вознаграждение, компетенция, пример и традиции. Руководитель может также влиять через разумную веру, вовлечение в принятие решений и убеждение. Эффективность какого-то типа власти зависит от того, считает ли исполнитель, что руководитель может удовлетворить или не удовлетворить его активную потребность, и от ситуации. Поэтому у каждого метода есть плюсы и минусы, и никто не способен руководить людьми во всех ситуациях.

Власть, основанная на принуждении, влияние через страх эффективны только при условии, что они подкрепляются отличной системой контроля, которая, как правило, требует больших затрат. Власть, основанная на вознаграждении, влияние через действия положительного характера более предпочтительны, чем страх, потому что они дают положительные стимулы для более качественного выполнения работы. Иногда трудно определить, какая награда будет иметь эффект. Традиционная или законная власть, влияние через привитые культурой ценности — самый распространенный тип власти. Кажется, что эффективность традиции исчезает из-за меняющихся ценностей.

Харизма, влияние силой примера — вот что люди ассоциируют с динамичными лидерами. Исполнитель отождествляет себя с руководителем или испытывает к нему сильную симпатию и слепо верит в его способности. Экспертная власть, влияние через разумную веру распространяется все больше и становится эффективной благодаря возрастающей сложности технологии и размера организаций.

Из-за меняющихся социальных ценностей руководители организаций считают убеждение и участие самыми эффективными средствами влияния на тех, кто не занимает управленческих должностей, коллег, и на тех, кто не является членом организации. Хотя эти методы действуют более медленно и менее определенно, чем другие, они, по-видимому, способствуют увеличению эффективности организации, когда исполнитель мотивирован потребностями более высокого уровня, особенно если задача неструктурирована и требует творческого подхода.

И вообще, влияние будет самым сильным, когда исполнитель очень высоко ценит ту потребность, к которой апеллирует руководитель, считает удовлетворение или неудовлетворение потребности определенным результатом подчинения или неподчинения, и думает, что существует большая вероятность, что его усилие оправдает ожидания руководителя.

Список использованное литературы

Евтихов, О. В. Лидерство как социально-когнитивный феномен / О. В. Евтихов // Вестн. Высшей школы. — 2010. ― № 7. — С. 76–80.
Глушаков, В. Е. Психология корпоративного управления / В. Е. Глушаков — Минск: Изд. центр БГУ, 2009. ― 175 с.
Ушакова, Т. Н. Психология современного лидерства: Американские исследования / Т. Н. Ушакова — М.: Когито-Центр, 2007. ― 288 с.
Крегер О., Тьюсон Дж.М. Типы людей и бизнес: Как 16 типов личности определяют ваши успехи на работе: пер. с английского —М.: Персей, Вече, АСТ, 1995. ― 560 с.
Гутарева Н. Ю. English language training in the social and cultural reality. “Современные исследования социальных проблем”. № 1 Красноярск: НИЦ, 2015. — 196 с. — С. 215–218.
Сайт www.econ.wikireading.ru
Сайт www.constructorus.ru
Сайт www.mental-skills.ru
Сайт www.wikireading.ru
Сайт www.helpics.ru
Сайт www.berichnow.ru
Сайт www.studme.org
Сайт www.spravochnik.ru
Сайт www.hr-portal.ru
Сайт www.advertology.ru