Содержание:

Введение

Осуществляемые в стране экономические изменения существенно изменили статус организации. Появились предприятия, наряду с основывающимися на государственной собственности, частные, смешанные, имеющие коллективную принадлежность. Рынок ставит предприятие в принципиально новые связи с государственными организациями, с производственными и иными партнерами, сотрудниками. Устанавливаются новые экономические и правовые регуляторы. В связи с этим меняются взаимоотношения между начальством и сотрудниками, между всеми сотрудниками внутри предприятия. Изменилось и отношение к персоналу предприятия, так как социальный вектор экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, сотруднику организации.

Отбор кадров является исходным, поэтому и одним из наиболее важных этапов процесса управления сотрудниками, во многом, зависящего от того, кто был набран для работы на предприятии. При отборе персонала работодателем сотрудничают с людьми, которые стремятся воплотить в жизнь личные цели, выбирая определенный вид трудовой деятельности. Аналогично этому предприятие в лице менеджеров по персоналу или отдела кадров также преследует свои цели, отбирая кандидатов, отказывая одним и приглашая на предоставляемые вакансии других. Следует учесть и тот факт, что люди ищут, как правило, не любую должность, а непосредственно ту, которая им подходит. Некорректный выбор работы может иметь невосполнимые потери, как для работника, менеджера, так и для предприятия в целом. Отсюда следует, что проблема отбора кадров является актуальной для данного времени и требует научного изучения.

Объектом исследования данной курсовой работы являются претенденты на вакансии магазина ООО Салон «Евростиль».

Предметом исследования является непосредственно сам процесс отбора персонала, виды отбора и этапы.

Цель настоящей курсовой работы – ознакомиться с процедурой отбора персонала, стадиями, предшествующими ей, проанализировать опыт, имеющийся непосредственно в данной области, в том числе предложить Вашему вниманию некоторые рекомендации, которые поспособствуют качественному улучшению системы отбора претендентов на имеющиеся вакантные места.

Данная курсовая работа имеет свою логически выстроенную структуру написания и состоит из нескольких частей: Введение, Глава 1, Глава 2, Глава 3, Заключение.

Во введении выделена актуальность рассматриваемых вопросов, объект и предмет исследования, цель курсовой работы, ее структура.

Ознакомившись с содержанием первой главы, читатель получит необходимую информацию о процедуре подбора сотрудников, их видов, системе оценки кандидатов, этапов отбора персонала.

Вторая глава посвящена рассмотрению процесса отбора персонала в конкретной организации. В данном случае это торговая организация ООО Салон «Евростиль». В данной главе рассмотрены ступени процесса отбора, проблемы этапов, а также, в третьей главе предлагаются к рассмотрению предложения и рекомендации, которые поспособствуют качественному улучшению системы отбора претендентов на имеющиеся вакантные места.

И последняя часть – это заключение, где подчеркнуты краткие выводы по существующим курсовой работы.

Глава 1 Процедура отбора персонала, виды отбора, технология отбора

1.1 Особенности подбора кадров в современных условиях

Предлагая работнику ту или иную должность, важно не только знать, что он собой представляет, а тщательно выяснить: пригоден ли кандидат именно для этой вакансии? Насколько компетентен, справится ли? Поспешность, необдуманность, формальное анкетирование, неизбежно приведут к ошибкам. Вопросы отбора и расстановки кадров стали Особенно актуальными в настоящее время. Деятельность любого Предприятия неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. Отбор новых кадров не только обеспечивает режим адекватного функционирования предприятия, но и закладывает фундамент будущего успеха. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору кадров, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Поиск и отбор сотрудников является составной частью кадровой политики организации и ключевым элементом системы управления персоналом, тесно связанным практически со всеми основными направлениями работы в данной сфере (см. схема № 1). [7].

Рассмотрим детальнее каждый элемент системы управления кадрами:

1. Кадровое планирование определяет качественную и количественную необходимость в сотрудниках, задает четкие критерии, касающиеся профессиональной деятельности, квалификации и численности работников, требующихся предприятию. Т.е. кадровое планирование отражает политику и стратегию компании.
2. Анализ деятельности, нормирование труда и оценка исполнения позволяют вырабатывать те принципы и критерии, в соответствии, с которыми будут набираться рекруты на вакансии, а также оценить показатели новых сотрудников в период прохождения испытательного срока.
3. Организационная культура. Данный элемент сообщает о том, что укомплектовать компанию сотрудниками, которые способны принимать действующие в ней нормы, правила, устои, не менее важно, чем найти специалистов, обладающих необходимыми знаниями, опытом, навыками и умениями.
4. Система мотивации дает возможность выработать политику стимулирования труда для привлечения новых сотрудников, а также способствует удержанию уже принятых работников.
5. Система адаптирования обеспечивает плавное вхождение сотрудника в компанию.
6. Обучение направлено как на освоение вновь прибывшими сотрудниками необходимой информации и навыков, так и на передачу им установок и приоритетов, которые составляют ядро организационной культуры.

Однако для того, чтобы связь между важнейшими направлениями процесса управления персоналом и работой по поиску и набору персонала не декларировалась лишь на бумаге, необходима определенная структура службы управления персоналом. Более эффективна работа в том случае, когда в единую службу управления кадрами объединяются отдел персонала, отдел труда, отдел обучения и служба психологической помощи. Необходимо также учесть и принцип систематизирования отбора кадров. При поиске и отборе персонала важно придерживаться некоторых принципов, которые позволят выбрать лучших кандидатов на имеющиеся вакансии, а также поспособствуют их более плавному вхождению в компанию, в трудовой коллектив.[7]

А) Поиск и отбор кадров не должны рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретных обязанностей; поиск и отбор должны быть связаны с общей целью программ, которые реализуются в сфере управления персоналом, призванных обеспечить достижение целей организации и успех в реализации стратегии, разработанной руководством компании.

Б) Необходимо учесть не только уровень профессиональной подготовки кандидатов, но и тот факт, каким образом новые сотрудники будут вливаться в культурную и социальную структуру организации.

В) Необходимо учесть все требования трудового законодательства, обеспечить справедливый подход ко всем кандидатам на вакансию.

Приступив к поиску и отбору персонала необходимо определить, какую деятельность можно поручить сторонним организациям, например, агенствам по подбору персонала, а какую следует выполнять самостоятельно. Поиск сотрудников для замещения вакансий может осуществляться как за счет внутренних ресурсов компании, так и за счет внешних источников.

Внутренний отбор используется для заполнения вакантных мест за счет работников предприятия; при внешнем отборе для заполнения вакансий привлекаются кадры со стороны. Оба метода имеют определенные преимущества и недостатки. Некоторые организации недооценивают возможности, открывающиеся в результате поиска наилучших кандидатов для заполнения имеющихся вакансий среди людей, работающих в организации.

Внутренний отбор

Первым этапом для начала деятельности по отбору персонала на ту или иную вакансию может быть заполнение подразделением-заказчиком соответствующей анкеты.(см. Приложение №6).

Внутренний отбор имеет несколько преимуществ, которые заключаются в следующем:

1. Внутренний отбор осуществить дешевле, потребуются наименьшие затраты на такие статьи как адаптация и обучение.
2. При внутреннем отборе мы имеем дело с сотрудниками, хорошо знакомыми с предприятием, что позволяет им легко адаптироваться в новоиспеченной должности.
3. Внутренний отбор стимулирует людей к большей отдаче в работе.

При внутреннем отборе могут быть использованы следующие подходы к выявлению соответствующих кандидатов:

• выявление более подходящих кандидатов из числа работающих на основании формальных характеристик (образование, стаж работы, пол, профессия, возраст и т.д.)
• организация конкурсов на замещение вакансий.
• формирование кадровых резервов.

Внешний отбор

При данной форме отбора процесс поиска сотрудников начинается с ответа на вопросы:

Где можно найти подходящих кандидатов?

Как установить с ними связь?

Каким образом заинтересовать их работой в данной компании?

Для привлечения в организацию новых сотрудников допускается использование различных средств, таких как рекламные объявления о вакансиях в газетах, журналах, по радио, кабельному телевидению, в сети интернет. Используются отраслевые или тематические выставки, ярмарки вакансий. Возможными источниками рабочей силы также являются:

• рекрутинговые агентства
• центры занятости населения, биржи труда
• личные знакомства
• переманивание лучших работников из конкурирующих организаций.

Headhunting - это сложный и длительный поиск высококвалифицированных специалистов, таких специалистов, чье внимание работодателям не удается привлечь путем размещения рекламных объявлений, таких специалистов, являющихся носителями бизнеса, бизнес - технологий, чей труд ценится там, где в настоящий момент они работают, и поэтому такие специалисты, как правило, не заинтересованы в поиске работы. У возможных работодателей заинтересованность в таких людях гораздо выше, чем у них самих.

Современным и перспективным средством поиска и привлечения сотрудников в наше время стал интернет. Основными преимуществами этого средства поиска являются его относительная дешевизна и высокая скорость распространения информации. Кроме того, при этом автоматически происходит и первичный отсев, поскольку на сегодня пользователями сети интернет являются люди, обладающие достаточно высоким уровнем квалификации.

1.2 Технология отбора персонала

Независимо от того, идет речь о внутреннем или о внешнем отборе, для выяснения степени соответствия кандидатов предъявляемым требованиям используется целый комплекс различных способов, которые направленны на всестороннюю оценку кандидатов. Комплекс используемых методов отбора включает в себя:

• предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в резюме стандартной формы, и результатов предварительного интервью);
• сбор информации о кандидате (от других людей);
• личностные вопросники и тесты (в том числе и тесты профессиональных способностей);
• групповые методы отбора;
• оценки экспертов;
• решение проблем;
• собеседование / интервьюирование.

В данном этапе времени во многих предприятиях процедура приема сотрудника состоит из одного или нескольких интервью. Но короткий разговор с кандидатом не даст более полного и достоверного о нем представления. Это всего лишь первое впечатление, которое может быть верным или нет. Как у менеджера по персоналу, так и у кандидата в момент беседы может болеть голова, его могут донимать и другие неотложные проблемы или у него всего лишь плохое настроение. Или вы друг другу не импонируете. Без объяснения причин. Одному нравитесь, другому – нет, бывает и такое. А также, если нет четких принципов отбора, кандидат просто не попадет в следующий тур собеседования. Здесь то и встанет вопрос, применяются ли психологические тесты при приеме кандидатов на вакансию. Этот вопрос обсуждается давно и до сих пор основывается на личном выборе руководителя.

Может быть, кандидат даже покажется приятным собеседником, и его анкетные данные удовлетворяют формальным требованиям к должности, но кто знает, насколько успешно он будет работать, добиваться реальных результатов, насколько быстро он обучается и действует в неформальных ситуациях? Согласитесь, что для работодателя, каждый кандидат в большей степени «кот в мешке».

Наряду с трудовой историей, характеристиками и профессиональными достижениями, характеризующими его как профессионала, «принимающей» стороне необходимо знать, что он за человек, ведь он – потенциальный сотрудник. Не подведет ли в тяжелое время? Возьмет ли на себя ответственность в случае необходимости принятия самостоятельного выбора? Не окажется ли источником негатива и конфликтов среди работников?

Для этого и используются тесты, прибегая к услугам профессиональных психологов. Надежность тестов составляет до 70%, в зависимости от используемых методик и квалификации психолога. В действительности, в руках профессионала тесты являются достаточно правдивым источником информации, и чем их больше, тем наиболее надежна информация.
В связи с этим, для тестирования подбираются несколько тестов (батарея), которые охватывают наиболее важные для данной вакансии интеллектуальные, личностные, мотивационные и волевые качества. Для каждой должности составляется свой набор тестов, который соответствует основным компетенциям сотрудника. Кроме того, во время тестирования, человек получает массу косвенной ценной информации о кандидате. насколько быстро он осваивается в нестандартной ситуации; каким образом он склонен принимать правила игры, навязанные сотруднику извне; с какой работоспособностью он осуществляет деятельность; как часто обращается за помощью к более опытным сотрудникам; пытается ли узнать что-то новое для себя; быстро ли обучается и т.д.;

При приеме на работу, как правило, не принято спрашивать справку из психоневрологического диспансера. Поэтому еще одна немаловажная функция тестирования – отсеять неадекватных рекрутов. С данной проблемой сталкиваются многие работодатели. Распознать такого человека во время первичной беседы не всегда возможно, уволить его – еще сложнее. А завалить свой участок работы и даже надолго дезорганизовать работу всего коллектива он может запросто. Поэтому многие организации идут на дорогостоящее и довольно трудоемкое по времени применение соответствующих тестов, чтобы подстраховаться от возможных неожиданностей.[11]

Обычно, применение тестирования хорошо характеризует организацию, руководство которой уделяет внимание подбору сотрудников и работе с персоналом.

Коллективу также не безразлично, какой человек будет присутствовать в его рядах. От тщательного подбора персонала зависит работоспособность и результативность предприятия. Человек должен быть не только хорошим специалистом, но и членом команды, разделяющим ее человеческие и корпоративные ценности.

Условно тесты можно разделить на несколько категорий.

I. Интеллектуальные тесты.

Предназначены для вычисления уровня интеллекта и образования кандидата. Могут использоваться как тесты общего интеллекта, так и специальные, могут быть направлены на различные разновидности интеллекта. В тест интеллекта могут быть включены тесты на внимание и память. Можно тестировать различные виды памяти, измерять ее объем и продуктивность запоминания.

II. Личностные тесты.

Предназначены для выявления личностных особенностей, черт характера.

III. Тесты межличностных отношений.

Данные тесты выявляют стиль общения с людьми, конфликтность, способность приходить к компромиссу, приходить на помощь людям, навыки коммуникации в различных ситуациях. Тестам на конфликтность уделяется отдельное внимание, так как затрудненные отношения в коллективе могут отнимать до 100% рабочего времени, в чем работодатель не заинтересован.[9].

При наборе кадров на вакансии существует необходимость использовать комплекс различные способов. Такая необходимость, непосредственно связана с тем, что ни один из сопутствующих методов по отдельности не дает исчерпывающей информации, в основе которых можно было бы принять правильно решение о приеме на работу. Только дополнив результаты, получаемые с помощью одного способа, данными, собранными с помощью других методов, появляется вероятность рассчитывать на тот факт, что выбранные сотрудники будут максимально соответствовать установленным стандартам отбора и полностью устраивать руководство компании.

Рассмотрим на примере металлургического завода процедуру отбора и оценки персонала организации, которая использует внутрифирменный профессиональный стандарт.

Универсальный ключ

(Им стал внутрифирменный профессиональный стандарт на металлургическом заводе).

Основной проблемой при отборе кандидатов – является определение методов и критериев оценки персонала. Существующие отраслевые и государственные стандарты не в полной мере и чрезмерно обще описывают требования к профессионалам. Для решения собственных кадровых задач каждому предприятию необходимо адаптировать критерии под заданные условия производства. В данном случае предлагается система внутрифирменных профессиональных стандартов. Внутрифирменный профессиональный стандарт (ВФС) – требования к профессиональным качествам, предъявляемые компанией к своим работникам.

Цель ВФС:

• формулирование требований к персоналу в соответствии с используемыми на предприятии технологиями и уровнем организационной культуры.
• создание системы стандартов внутрифирменной оценки кадров.
• подтверждение квалификации сотрудников.
• мотивирование индивидуального профессионального роста работников.
• определение направлений внутрифирменной профессиональной подготовки.

ВФС становится критерием оценки профессионального соответствия занимаемой должности любым специалистом организации. Сотрудники, прежде всего, должны обеспечивать достаточное функционирование производства на том соответствующем оптимальном уровне производительности и качества, который принят в компании. Итак, ВФС применяется:

• при наборе кадров для определения уровня подготовки соискателя к исполнению профессиональных обязанностей в предполагаемой должности.
• при проведении отборов на замещение вакансий в качестве критериальной основы для разработки способов оценки конкурсантов.
• для определения потенциальных способностей служебного роста сотрудников из состава кадрового резерва.
• для развития системы внутрифирменной подготовки кадров как основы разработки направлений и программ повышения квалификации.
• В качестве основы для разработки и усовершенствования методов и процедур при проведении внутрифирменной оценки сотрудников, так и для определения соответствия работника занимаемой должности, установления категории и тарифного разряда оплаты труда.
• для создания предпосылок к переходу на высший этап оценки – сертификацию персонала (подтверждение уровня квалификации независимой стороной).

Работа над созданием ВФС стала одним важнейшим направлением деятельности управления персонала на металлургическом заводе. При этом разработка стандартов готовится на основе изучения опыта европейских стран, с учетом сведений о должностных инструкция каждой конкретной должности, а также с учетом ведущих исследований и экспертных оценках, проведенных специалистами предприятия. В качестве метода создания ВФС предлагается система экспертных суждений.

На первом этапе специалистами группы оценки персонала собираются и анализируются данные по государственным стандартам (ЕТКС, образовательные стандарты), которые включаются в предлагаемую ниже структуру.

На II этапе происходит внутренняя оценка экспертами (пилотажное исследование по материалам I-го этапа) – непосредственно специалистами, их руководителями.

На Ш происходит окончательное формирование стандарта на основании должностных инструкций специалистов, результата оценки по материалам II –го этапа и результата психологического исследования специальности применительно к условиям работы организации, проведенной специалистом – психологом группы оценки персонала.

Итоговый стандарт передается на утверждение, который утверждается руководителем по согласованию с профкомом.

Структура и содержание ВФС включает следующую информацию:

• нормы стандарта
• специальность
• требование к образованию и стажу работы в зависимости от квалификационной категории
• требования к профессиональным характеристикам
• подписи (визы)

Рис 1

Для удобства требования к профессиональным характеристикам оформляются в виде таблицы. Таблица включает в себя требования к данным, умениям, навыкам, личным качествам сотрудников выбранной профессии в зависимости от вида производственной деятельности (анализ – процесс – контроль), а также мед. ограничения.

Анализ предполагает описание требований к знаниям, умениям, навыкам, необходимым для эффективной оценки входных данных и условий деятельности для выполнения работы по данной профессии.

Процесс включает в себя требования к знаниям, умениям, навыкам, достаточным для эффективного выполнения работы по данной специальности.

Контроль возлагает ответственность на описание требований к знаниям, умениям и навыкам, необходимым для эффективной оценки результатов деятельности.

АНАЛИЗ

ПРОЦЕСС

КОНТРОЛЬ

АНАЛИЗ

Рис.2 «Взаимосвязь анализа, процесса, контроля».[6].

Развертка сверху вниз показывает процесс перехода от теории к практике (см. Приложение №1); слева направо – позволяет определить технологическую цепь, и на уровне знаний эта цепь показывает теоретическую подготовку и надежность профессионала. На уровне умений горизонталь показывает практическую квалификацию. На уровне навыков горизонталь отображает функциональные составляющие, которые ежедневно встречаются в трудовой деятельности. Психологические способности будут зависеть от всех практических составляющих, т.е. умений и навыков.

При необходимости для ведения учета специфики рабочего листа представлена Приложение №2 , где указываются непосредственные условия деятельности. Оборудование обуславливает наличие необходимых требований к знаниям, умениям, навыкам. Должностные указания описывают конкретные функции сотрудника. Приложение №2 является изменяемой матрицей, которая зависит от характеристики условий труда: оборудования, должностных рекомендация. Она гибко реагирует на изменения в структурных схемах организации, что позволяет быстро изменять требования и более эффективно находить соответствие специалиста предполагаемой должности.

Используя обе матрицы, возможно проектировать систему способов оценки не только существующих вакансий, но оценить потенциальную эффективность (положительную или отрицательную) от введения новых штатных единиц. Это показывают публикуемые схемы.

Подводя итог вышеуказанному, необходимо сказать, – используя внутрифирменный профессиональный стандарт при отборе и оценке персонала организации, появляется реальная возможность укомплектования рабочих мест высококвалифицированными кадрами.

1.3 Система оценки кандидатов

Система оценки кандидатов на вакансии может основываться на следующих принципах.

1. Стимулирует тех, кто производит набор, к необходимым действиям, чтобы они основывали свой выбор, ориентируясь на согласованную схему методов.

2. Основывается на объективных данных и, давет объективные суждения рекрутам.

3. Помогает сотрудникам организации, которые принимают участие в системе выбора, более простым способом достигать взаимопонимания при оценке кандидатов.

Примером того, сведение к критериям всех рекрутов произведено, возникает возможность приступать ко следующей фазе, которая предусмотрена системой объективных оценок, - к составлению аналитической таблицы. Аналитическая таблица может быть организована таким образом, чтобы в ней содержался перечень ключевых требований, когда против фамилии каждого кандидата можно было бы ставить оценку по соответствующему признаку (см. Приложение №3).

Главное внимание уделяется набору руководителей. Поиск и отбор кандидатов для занятия вакансий руководителей является одной из важнейших задач, которые могут решаться в сфере поиска и подбора персонала. Для организации качественного подбора руководителей могут использоваться различные подходы и методы, которые могут призвать оценить плюсы или минусы потенциальных сотрудников. А при поиске и наборе кандидатов на руководящие должности, как показывает зарубежная и отечественная практика, особенно эффективны такие подходы, как организация специализированных семинаров, процедура рекурсивной оценки рабочих показателей (аттестация) и центры тестирования.

Проведение специализированных семинаров

В некоторых случаях для определения потенциала менеджера организации могут быть использованы семинары, в которых участвуют руководители и специалисты. Это хорошая возможность для организации совместить обучение и оценку потенциала своих сотрудников.

Семинар длится, как правило, в течение нескольких дней. Он также может проводиться в несколько этапов, которые может разделять период в один - два месяца. Наиболее важной целью таких семинаров является выявление слушателей, обладающих наиболее высоким потенциалом, что позволяет рассматривать их в качестве рекрутов для включения в кадровый резерв или для возможного занятия должностей более высокого положения. Для подготовки и проведения семинаров обычно пользуются услугами сторонних организаций, имеющих достаточный опыт в такой деятельности.

Процедуры оценки, включенные в семинар, тесно переплетаются с учебными этапами (деловыми играми, групповыми обсуждениями, разбором ситуаций на практике). Совмещение процедур оценки и последующего выявления перспективных кандидатов на улучшение с научными процедурами позволяет снять психологический барьер, связанный с оценкой.

После проведения оценочных процедур участники могут быть разбиты на три группы:

А – безусловно подходящие для включения в кадровый резерв и для занятия должности более высокого уровня;

Б – условно подходящие для включения в кадровый резерв и для занятия должности более высокого уровня, но требующие дополнительной подготовки (возможные резервы);

С – неподходящие для включения в кадровый резерв и для занятия должности более высокого уровня.

Несмотря на достаточно высокую информативность результатов оценки специалистов и руководителей по итогам их участия в специализированном семинаре, эти результаты следует рассматривать в связи с другими оценочными показателями, в том числе и с результатами ежегодной оценки рабочих показателей.

Ежегодная оценка рабочих показателей руководителей и специалистов

Проводится во многих организациях оценка профессиональной деятельности руководителей и специалистов, но, к сожалению, не всегда позволяет успешно решить поставленные задачи отбора руководителей и специалистов, обладающих высочайшим потенциалом. Для того, чтобы использоваться для целей внутреннего набора кандидатур, оценочный процесс работы начальников и специалистов должен проводиться ежегодно. Компания может получить неизмеримо больше пользы, если по итогам этой трудоемкой процедуры будет не только заключение о соответствии или несоответствии работника занимаемой должности, но и решение ряда дополнительных задач. Это могут быть следующие задачи:

• формирование кадрового резерва;
• определение потребности руководителей и специалистов в обучении и повышении квалификации;
• разработка предложений, направленных на повышение эффективности работы специалистов и руководителей предприятия;
• выработка рекомендаций для руководства относительно наилучшего использования данного руководителя или специалиста.

Сочетание процедур ежегодной оценки рабочих результатов руководителей и специалистов с деятельностью центров оценки представляется очень перспективным; что позволяет шире использовать внутренний рекрутинг для заполнения возникающих вакансий.

Оценочные центры

Оценочные центры, которые получили широкое распространение в последние десятки лет во многих странах, с развитием индустриализации, приобретают наибольшую популярность и в нашей стране. Эти центры призваны помочь предприятиям в отборе работников, которые смогут работать в роли Управленцев. Можно выделить три основные задачи, которые призваны решиь центры оценки:

1. Оценивание управленческого потенциала рекрутов (способности, опыт, личные и деловые преимущества).

2. Отбор руководителей, которые имеют наиболее высокий уровень управленческого потенциала, по сравнению с конкурентами.

3. Определение для каждого из кандидатов индивидуальной программы обучения и развития, направленной на выявление способностей и на ликвидацию имеющихся недостатков.

Создаются как независимые центры оценки, так и оценочные центры при крупных организация, фирмах и предприятиях, которые являются подразделениями кадровых служб. Оценочные центры разрабатывают специализированные программы отбора рекрутов на руководящие должности. При оценивании кандидата, как правило, проводится тщательный анализ их личностных и деловых качеств, которые для успешной работы в конкретной должности. Оценку выносит комиссия. Оценочные центры не только обеспечивают оценку работников организации, которые претендуют на занятие тех или иных управленческих должностей, они часто могут выступать как эффективный инструмент обучения работников и одновременно способ развития управленческих навыков у руководителей. Это отличает их от других подходов, которые используются при отборе персонала.[11].

Уважаемая Елена Олеговна, если вы действительно решили прочитать данную работу, то следующее обращение будет именно к вам. Я - мама с двухмесячным ребенком на руках. Мой супруг с утра до позднего вечера работает, чтобы прокормить семью. Я весь день занимаюсь ребенком, а также уборкой по дому и готовкой. Мне просто физически некогда заниматься учебой, но при этом образование необходимо для дальнейшего продвижения по карьерной лестнице. Я вас прошу, войдите в моё положение, примите уже мою работу и поставьте удовлетворительно…

1.4 Этапы отбора персонала

После изучения представленных кандидатами анкетных данных и принятия решения о приглашении на собеседование рекрутаа начинается самый ответственный период для кадровых служб – период отбора персонала, который может включать в себя несколько последовательных этапов. На каждом этапе отбора отсеивается часть соискателей вследствие несоответствия тем или иным требованиям. Использование всех ступеней обеспечивает минимум ошибок в отборе кандидатов.[5].

Этап 1. Оформление в должном порядке данных анкетирования и автобиографии.

Кандидаты, которые прошли предварительный отбор, оформляют в установленном порядке резюме, автобиографию и заполняют анкету.

Этап 2. Анализ характеристик и опыта работы.

На данном этапе тщательно изучается и анализируется послужной список каждого кандидата и готовятся вопросы для интервьюирования. На этой стадии возможно потребуются отзывы с предыдущего места работы (особенно для должностей управленческого типа).

Этап 3. Собеседование.

Цель беседы – сбор необходимой информации о личностно - деловых качествах рекрута. По результатам собеседования отбираются личности, которые удовлетворяют по формальным показателям определенным квалификационным требованиям. Когда проводится собеседование следует обратить внимание на внешний вид кандидата (стиль его одежды, умение держать осанку), культуру поведения (жестикуляция, мимика, манеры), культуру речи (умение формировать и формулировать грамотно мысли), умение слушать и воспринимать информацию, общую стратегию поведения при собеседовании (активность и заинтересованность; зависимость от собеседника и неуверенность в себе; независимость и доминирование).

Этап 4. Освидетельствование профессиональной пригодности.

Освидетельствование профессиональной пригодности проводится при отборе персонала в процессе найма, в том числе может осуществляться периодически для работающих сотрудников при их аттестации и отборе в резерв на выдвижение по служебной лестнице. Профессиональная пригодность - это соответствие работника по профессиональным качествам требованиям конкретного рабочего места, должностным обязанностям.

Этап 5. Медицинский контроль и аппаратные исследования.

Во многих производствах требуется специальный медицинский контроль его работников. В связи с этим все претенденты на занятие рабочего места проходят медицинский контроль по параметрам, которые установлены для работников определенных профессий, должностей. А также для избежания возможных недоразумений, например случаев подачи работниками жалоб по поводу компенсаций потери здоровья на производстве, а также для предотвращения приема переносчиков инфекционных болезней.

Этап 6. Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности.

На этой стадии специальной комиссией по профессиональному отбору тщательно анализируются результаты оценок предыдущих ступеней и подготавливаются заключения о профессиональной пригодности кандидатов по всем качествам, включая личностные.

Этап 7. Принятие решения о найме на работу.

На данном этапе выбирается более пригодный рекрут на вакансию, принимается окончательное решение о его найме и оформляются все необходимые документы (контракт, приказ и т.д.).

Глава 2 Отбор персонала на предприятии ООО Салон «Евростиль»

2.1 Система отбора персонала на предприятии ООО Салон «Евростиль»

Эта глава курсовой работы посвящена практическому вопросу отбора персонала. Рассмотрим вопрос отбора персонала на конкретном предприятии. В нашем случае это торговое предприятие ООО Салон «Евростиль», которое занимается продажей строительных и отделочных материалов. Этот вопрос особенно актуален для данного салона, т.к. в ближайшее время стоит вопрос об увеличении торговых мест, и, следовательно, об увеличении штата.

Поиск работников для замещения вакантных должностей осуществляется как за счет внутренних резервов (на должность менеджеров среднего звена), так и за счет внешних источников (на должность продавцов – консультантов). При внешнем отборе для привлечения в организацию новых работников используются рекламные объявления о вакантных должностях в газетах, таких как: «Работа и обучение», «Хочу работать», «Доска объявлений», «Работа для Вас», «Проспект».

Затем начинается непосредственный процесс отбора, который включает в себя несколько этапов, последовательно проходя которые, происходит отсеивание претендентов на вакантные позиции.

Этап I. Заполнение бланка – заявителя и автобиографической анкеты.

Заполнение бланка – заявления и автобиографической анкеты является первым шагом в процедуре отбора. Это помогает менеджеру по персоналу получить базовую информацию о потенциальном сотруднике, которую можно не только использовать на последующих этапах отбора, но и применить для «отсеивания» заведомо неподходящих кандидатов. Такая анкета содержит небольшое количество вопросов, запрашивающих информацию, более всего влияющую на качество и прооизводительность будущей работы. Эта информация рассматривается менеджером по персоналу на предмет соответствия квалификации заявителя требованиям, предъявляемым работой.

Из всей совокупности анкет отбираются наиболее подходящие кандидаты, которые приглашаются на предварительное интервью.

Этап II. Предварительное интервью.

Предварительное интервью проводит также менеджер по персоналу, который определяет, соответствуют ли навыки, способности и предпочтения заявителя имеющимся вакантным позициям. Работник кадровой службы поясняет каковы требования, предъявляемые к работникам, какие рабочие места свободны, и получает ответ на вопрос, заинтересован ли претендент в данной работе.

Этап тестирования на нашем предприятии не используется, так как это сложный и ответственный этап и требует консультации высококвалифицированных психологов и специалистов в этой области.

Этап III. Диагностическое интервью.

Диагностическое интервью рассматривается многими организациями как наиболее важная стадия отбора. Цель такого интервью – дополнить информацию, полученную на других этапах процесса, для определения «пригодности» заявителя с точки зрения получения имеющейся в организации вакансии. В нашем магазине диагностическое интервью проводит непосредственно сам директор салона. Беседа проходит по типу неструктурированного интервью (не по схеме), т.е. без заранее составленного списка вопросов. Интервьюер готовит лишь список тем, которые следует затронуть, а так базой для беседы служит информация указанная в резюме, анкете, автобиографии. Обычно беседа длится 30-40 минут, но может и дольше. Преимуществом этого типа беседы является свобода и непринужденная обстановка. На этом этапе принимается решение о принятии работника на вакантную должность. Но этот этап не является завершающим, т.к. впереди работника ждет испытательный срок.

Несмотря на то, что процедура интервью очень распространена при отборе персонала, здесь существует ряд проблем. Первой и одной из наиболее важных является то, что к интервью предъявляются те же требования валидности и надежности, что и к другим процедурам процесса отбора. Однако надежность и валидность большинства интервью вызывает сомнения. Основная причина такого положения вещей состоит в том, что зачастую интервьюеры легко поддаются негативным или, наоборот, чрезмерно позитивным впечатлениям от заявителя, не имея на то никаких оснований. Почему это происходит? Многие интервьюеры складывают свое мнение о респонденте в течение первых десяти минут общения, а вся последующая информация воспринимается или невнимательно или игнорируется. Более того, интервьюеры (как и все люди) имеют собственные предпочтения и предубеждения, которые играют существенную роль в процессе восприятия респондента.

Другой проблемой является гало – эффект, имеющий место в случае, когда интервьюер позволяет единичной существенной для него характеристике доминировать над остальными и определять оценки всех других качеств. Существует проблема ошибок «по контрасту», когда проводящий беседу находится под впечатлением (положительным или отрицательным) от встреченных ранее заявителей. Эта проблема может быть преодолена путем тщательной подготовки к проведению интервью.

Этап IY. Испытательный срок.

В первый день выхода на работу работника знакомят с его должностной инструкцией, его правами и обязанностями, режимом работы салона, его выходными днями. Работник заполняет и подписывает договор о материальной ответственности. Испытательный срок длится 3 месяца. В течение этого времени работник знакомится с характером и особенностями своей работы, более глубоко вникает во многие вопросы работы слона, происходит его адаптация. С другой стороны происходит анализ и оценка нового сотрудника со стороны коллектива, мнение которого также учитывается при окончательном решении о его принятии на работу.

Успешно прошедшие испытательный срок, и в случае отсутствия разногласий и противоречий, как со стороны руководства, так и со стороны нового сотрудника, окончательно принимаются на работу.

Проведя анализ процесса отбора персонала на нашем предприятии, руководителю нашего магазина хочется дать несколько советов и рекомендаций.

Глава 3 Советы и рекомендации при отборе персонала

В данной организации этап тестирования не используется, так как это достаточно трудоемкий и ответственный процесс и требует консультации специалистов высокой квалификации. В связи с этим, менеджеру по набору сотрудников, можно порекомендовать посетить курсы повышения квалификации (в области психологии). А затем разрабатывать и внедрять этап тестирования. Это позволит, с одной стороны повысить качество отбора новоиспеченных кадров, а с другой стороны – применение тестирования охарактеризует организацию на более высоком уровне. Что касается проблем, рассмотренных выше (п.2.1.), то они могут быть преодолены путем тщательной подготовки к проведению собеседования. Вот несколько основных рекомендаций, способствующих повышению эффективности процесса интервьюирования:

1. Необходимо уделять тщательное внимание процессу подбора и обучения интервьюеров, основными характеристиками которых должны быть умение задавать вопросы; умение слушать и слышать, следить за поведением респондента и «языком» его жестов; умение составлять суждение или принимать решение; эмоциональная выдержка.

2. Беседу следует вести вокруг вопросов, которые являются критерием отбора.

3. Следует продумать планировку помещения, где проводятся собеседования: крайне важным здесь являются комфортность и ощущение безопасности.

1. План проведения собеседования должен содержать описание конкретной интересующей работодателя информации, а также список вопросов, которые необходимо задать респонденту. В приложении(№4,№5) к Вашему вниманию предложены примерные перечни при проведении интервью.

5. Интервьюер должен попытаться «раскрепостить» кандидата. Краткая предварительная беседа на общие темы или предложение чашечки кофе помогают снять чрезмерное напряжение.

6. Не советуют делать детальных записей во время интервью: неумелое ведение записей только отвлечет кандидатов на вакантную должность. Однако, информация, полученная в процессе интервью, должна быть записана сразу же после окончания беседы.

7. Следует применять различные приемы, которые помогают следить за процессом интервьюирования. Например, Х.Джессап предлагает следующее. Если необходимо, чтобы интервьюируемый сказал больше о том, о чем его спрашивают, то, задавая вопрос, следует; смотреть собеседнику прямо в глаза и улыбаться; не прерывать говорящего; не делать длинных пауз; задавать более общие вопросы; занимать активную позицию, рассказывая о себе или высказывая свое мнение. Если необходимо, чтобы интервьюируемый более подробно высказался по предлагаемой теме, то следует высказывать свое одобрение поощрительными возгласами. Если необходимо остановить респондента, то следует: соглашаться с ним; смотреть в сторону; наклониться вперед и положить руки перед собой.

8. Решение следует принимать, только при наличии всей необходимой информации о предполагаемом сотруднике.

Заключение

В данной курсовой работе подробно рассмотрены вопросы, поставленные ранее, начиная с понятий: кадры, отбор, персонал, управление и заканчивая особенностями отбора персонала в современных условиях.

Изучив, вопрос отбор персонала, можно наблюдать, что процесс отбора персонала происходит как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников и включает в себя несколько этапов:

1. Оформление в установленном порядке анкетных и автобиографических данных.
2. Анализ рекомендаций и послужного списка.
3. Интервьюирование.
4. Освидетельствование профессиональной пригодности.
5. Медицинский контроль и аппаратные исследования.
6. Анализ результатов испытаний.
7. Принятие решения о найме на работу.

Проделанный анализ показывает, что подбор и оценка кадров, какими бы сложными и тонкими они ни были, все же могут опираться на серьезную базу научных рекомендаций. Конечно, в работе с кандидатами, требуется конкретный и индивидуальный подход. Всех талантливых руководителей отличает умение оценивать людей, отбирать наиболее подходящих, расставлять их данное время на требуемую должность. В то же время знание правил и принципов работы с кадрами позволяет избежать многих ошибок.

В последние годы различные предприятия и фирмы стали уделять проблемам управления все большее внимание. Причин тому несколько.

1. Полностью исчерпали себя старые, административные формы управления персоналом, что заставило многих искать новые приемы и методы работы с людьми.

2. Переход на хозяйственный расчет и самоокупаемость заставили искать

новые резервы и ресурсы. В этих условиях многие обратили внимание на эффективное использование не только материальных, но и «человеческих ресурсов» как важнейший фактор повышения уровня производительности.

3. В стране формируется рынок труда. Появилась возможность отбора, необходимость в поиске квалифицированных кадров, их оценке и другие элементы рыночного подхода к управлению персоналом.

4.Существенно улучшилась научная и методическая база работы с персоналом.

1. Многие фирмы и предприятия накопили положительный опыт работы с персоналом. И, наконец, появились грамотные специалисты по работе с персоналом, что внушает оптимизм и надежду на существенный прогресс в деле использования «человеческих ресурсов».

Список литературы

1. И.В. Бизюкова. Кадры управления. М, Экономика, 1998 г. 302с.

2. А.А. Дикарева, М.И. Мирская. Социология труда. М, Высшая школа, 1989г. 304с.

3. Е. Моргунов. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. Москва- Новосибирск, 2000 г., 264с.

4. Е.В. Маслов. Управление персоналом предприятия. М-НСБ, 1999 г.312с.

5. В.В. Травин. Менеджмент персонала предприятия. М, Дело, 2000г.272с.

6. И.О. Тюрина. «Кадровый менеджмент: процесс отбора персонала» //ж/ СОЦиС, №4, 2000г.

7. А.В. Филиппов. Работа с кадрами. М, Экономика, 1990 г. 167с.

8. К. Торшина. «Тестирование при приеме на работу»// ж / Управление персоналом, №12, 2000г.

9. К. Скрипник. «Тестирование и оценка персонала: 13 исходных принципов»// ж/ Управление персоналом, №4, 2000г.

10. « EXECUTIVE SEARCH: как это происходит в России» (интервью с Т. Барановой, ген. директором агентства «Professional*s busness») //ж/ Управление персоналом, №9, 2000г.

11. М.И. Магура. «Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации»//ж/ Управление персоналом, №7, 2000г.

12. «Кадровая политика фирмы MERLONI ELETTRODOMESTICI SRA» (интервью с Н.И. Гришковой – менеджером по персоналу фирмы)//ж/ Управление персоналом, №5, 2000г.

13. А. Барышева. «Кому работать с русскими клиентами?» //ж/ Управление персоналом, №1, 2000г.

14. «Смотрите кто пришел»(об обучении торговых представителей)//ж/ Управление персоналом, №1, 2000г.

Приложение 1

Перечень вопросов неформального характера

Как вы обычно проводите свое свободное время (занятие спортом, домашние дела, культурные мероприятия, встречи с друзьями, Ваше хобби и т.д.)?

Укажите, какая из сфер Вашей жизни нуждается в первостепенном улучшении:

Отношения с руководством

Общение с друзьями

Служебные отношения

Семейные отношения

Отношения с родственниками

Другая (что именно?)

Каковы Ваши сильные стороны характера?

Каковы Ваши слабые стороны? Назовите три свои черты, которые Вам хотелось бы исправить:

Почему Вы хотите получить эту работу? Что Вы от нее ожидаете?

Как Вы представляете свое положение через 3-5 лет и как собираетесь его добиваться?

Как Вы оцениваете свое состояние здоровья?

Приложение 2

Примерный перечень вопросов при проведении собеседования

1. Расскажите немного о себе (образование, семейное положение, основной род деятельности, профессиональные интересы, состояние здоровья и др.)
2. Почему Вы ушли с предыдущей работы?
3. Получали ли Вы другие предложения работы?
4. Почему Вы выбрали эту работу? Что от нее ожидаете?
5. Какие цели ставите перед собой?
6. Что нестандартного (нового) Вы можете предложить на новом месте?
7. Не помешает ли Ваша личная жизнь данной работе?
8. На какую заработную плату Вы рассчитываете?
9. Какие из своих должностных обязанностей Вы выполняете с наибольшим удовольствием?
10. Если Вам представят выбор, Вы предпочтете составлять планы или осуществлять их?
11. Какая работа Вам больше по душе: с бумагами, компьютером, в непосредственном контакте с людьми?
12. Считаете ли Вы, что надо скрывать от коллег, если Вы чего-то не знаете?
13. Как Вы повышаете свои профессиональные знания? Любите ли Вы учиться?
14. Как Вы строите взаимоотношения с коллегами? Испытываете ли трудности в общении?
15. Ваши сильные и слабые стороны характера. Что Вы делаете, чтобы избавиться от своих недостатков?
16. Какими, на Ваш взгляд, качествами должен обладать идеальный руководитель (работник)?
17. Какие у Вас есть вопросы?

Приложение 3

Форма заявки (на подбор кандидатов на имеющиеся вакансии)

Должность, специальность, направление работы

Основные функции, которые должен будет выполнять работник, содержание работы

Квалификационные требования к работнику

Режим работы и условия труда

Оплата труда

Желательные (трудовые) деловые и личные качества работника

Примечания