«Корпоротивная культура в организации» (На примере гостиницы The Ritz-Carlton,Moscow)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Мир в настоящие дни- это мир новшеств, посоянного прогресса и развития. Для того чтобы преуспеть в современном оществе , следует беспрерывно усовершенствоать свои знания. Но самое главное- обладать знаниями и уменями -это хорошо, но так же надо уметь их применять применять и пользоваться, чтобы они приносили успешный результат будь то для себя или в компании, где работаешь.Наше общественность реализовывает крайне нелегкую, в значительном действии исторически неминуемую и требуемую перестройку. Основной задачей и в то же время, основным содержаниемданного движения начала переорганизация компаний, которая включает обширную совокупность различных форм, способов и методов, для того чтобы обеспечить устойчивое и постоянное развитие.

Нынешняя,активно формирующаяся экономичсекая средаприводит к тому, что компании должны беспрерывно развиваться, для того чтобы не отстать от прогресса и ведения бизнеса. Все рынки переполнены товарами, а иногда даже замечен переизбыток товаров и услуг. Поэтому компаниям приходится практически бороться за каждого клиента. В свою очередь это приводит компании к формированию и накоплению потенциала, который может обеспечить не только своевременную и адекватную реакцию на воздействия внешней среды, но и даст возможность активно изменять окружающую действительность, эффективно управлять фуекционированием и развитием многочисленных элементов и подсистем компании.

Данный потенциал работы компании обеспечивается с помощью корпоративной культуры:

-почему люди стали членами данной компании;

-как строятся отношения между ними;

-какаие основы и способы выполнения дел применяются в работе комапнии. Это и обуславливает, не только лишь отличие между компаниями, но и определяет триумф её фукционирования и существования в конкурентной борьбе. Практически в любой организации есть разговор между людьми, носителями организационной культуры.

Компания создает собственный облик, в базе которого можно выделить качество выпускаемой продукции и оказываемых услуг, критерии поведения и нравственные основы сотрудников, репутация на рынке.

Корпоративная культура-это новый раздел познаний, который вклчен в область управленческих наук. Данный раздел выделился из области познаний коллективного управления, котрый исследует общие подходы, основы, законы и закономерности в управлении большиими и маленькми кмпаниями. Главная задача корпоративной культуры- посодействовать людям, чтобы улучшить их продуктивность и соответсвенно получать от этого болше прибыли. Так как сплоченый, движемый единой целью, работающий, как отлаженый механизм коллектив, доставит боьше значительного результата. А эффективность бизнеса для компании, является важным показателем.

О роли корпоративной культуры в современных компаниях, я хотел бы побеседовать в курсовой работе.

Цель данной работы – изучить корпоротивную. культуру в организации на примере гостиницы The Ritz-Carlton,Moscow

Задачи работы:

-дать общую характиристику корпоротивной культуры ;

-изучить виды и типы корпоративной культуры;

- изучить структуру и содержание корпоративной культуры;

- определить факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры;

- определить влияние корпоративной культуры на эффективность функционирования организации;

-дать общую характеристику отеля «TheRitz-Carlton, Moscow»;

-поанализировать корпоротивную культуру The Ritz-Carlton,Moscow и её развитие;

Объект исследования – изучить корпоративную культуру в гостинице «The Ritz-Carlton, Moscow».

Предмет исследования – корпоративная культура гостиницы «The Ritz-Carlton, Moscow».

ГЛАВА 1. Теоретико-методологичнские аспекты формирования корпоротивной культуры на предприятии

1.1 Понятие и сущность корпоротивной культуры

За последние некоторое количество лет , и наименее отчетливо за последние тридцать лет, вопросы культуры, и тем более вопросы культуры в больших организациях, все больше привлекают внимание теоретиков и исследователей. В настоящие дни , мы живем в то время, когда десятки тысяч людей знают, чем характеризуется культурная атмосферв в организации, и любят порассуждать об этом.
Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное осознание собственных целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие корпоративной культуры.
Термин “корпоративная культура”кажется таковым только на первый взгляд. На заре монополизма, когда основатель крупнейшей гостиничной сети “Марриот” Джон Уиллард Марриот здоровался со своими сотрудниками за руку и поздравлял их с семенйыми праздниками , тем самым он создавалв своих гостницах именно эту самую культуру – общую благоприятную атмосферу среди персонала всех уровней.
Корпоративная культура - это система взаимодействия людей в организации согласно изначально заложенным принципам, установленным порядкам и исторически выработанным правилам.На стадии своего зарождения культура организации способна определить ее будущее: структуру, коммерческую деятельность, развитие, систему мотивации. Смысл корпоративной культуры - в совпадении убеждений сотрудников и "правил игры". Ее цель - управление человеческими ресурсами, которые являются главной ценностью любой организации. В эпоху интенсивной рыночной деятельности и жесткой конкуренции уже недостаточно управлять поведением людей, важно понимать настроение и мнение общества и уметь вовремя реагировать.^[1]

Корпоративная культура рассматривается как инструмент стратегического развития компании через стимулирование новвоведенией и управление новшествами . Корпоративная культура имеется в любой компании – с момента становления организации и до закрытия организации – вне зависимости от того, создается специальный отдел для работы с ней или нет. Рациональное же управление корпоративной культурой оказывает благоприятоне влияние на бизнес компании. В частности, оно позволяет кменьшать расходы, на подбор персонала. Организции с грамотно развитой корпоративной культурой пользуется большой репутацией на рынке и привлекательна как для будущих сотрудников, так и для партнеров по бизнесу и акционеров.
На практике специалисты по управлению человеческими ресурсами по-разному интерпретируют понятие корпоративной культуры. Одно из грамотных его определений звучит так: ^[2]

К примеру, по Барри Фегану, это история, представленная в настоящем. Это идеи, интересы и ценности, разделяемые группой.^[3] Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные вами или вашими сотрудниками. Организационная культура - это то, как люди относятся к хорошо сделанной работе, а также и то, что позволяет оборудованию и персоналу работать гармонично вместе. Это клей, который держит, это масло которое смягчает. Это то, почему люди занимаются различной работой в рамках компании. Это то, как одни части компании видят другие ее части и какие формы поведения выбирает для себя каждое подразделение в результате этого видения. Она проявляет себя открыто в шутках и шаржах на стенах, либо держится взаперти и объявляется только своим. Это то, о чем знают все, за исключением, возможно, руководителя".^[4]

Каждый сам трактует ждя себя наиболее понятное для него определение корпоративной культуры, однако, это очевидно, что общий смысл сказанногосхож во всех определениях – культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством сотрудников.
Приобретая индивидуальный и личный опыт, сотрудники формируют, сохраняют и изменяют свои смысловые системы, в которых отражены их отношения к различным явлениям – видению компании , планированию, мотивации персонала , производительности, качеству труда и т.д. Такие системы координат неочевидны и редко полностью совпадают с декларируемыми целями, однако очень часто они детерминируют поведение в большей мере, чем формальные требования и правила. То, что делает менеджер или любой член организации, в значительной мере является функцией совокупности его представлений об окружающем его мире. Корпоративная культура ориентирована на внутреннюю среду организации и проявляется, прежде всего, и главным образом в организационном поведении сотрудников. Сюда следует отнести устойчивость, эффективность и надежность внутренних организационных связей; дисциплину и культуру их исполнения.

Корпоративная культура, по определению, не может быть внедрена. Она не может быть даже заимствована откуда то . Позаимствованы, могут быть лишь некоторые аспекты и механизмы связей, отражаемые в организационных проектах. Заимстование же с одного предприятия на другое, как правило, бывает безуспешной. Каждый коллектив уникален: возрастной состав, профессионализм и квалификация кадров, расположение организации , географическое расположение и т.п. – все это накладывает свой отпечаток в развитии корпаративной культуры. Большое значение имеет история становления предприятия, формирования самого коллектива и сложившиеся традиции.

1.2 Виды и типы корпоративной культуры

Типы корпорптивной культуры.

В менеджменте выделяют множество различных типов корпоративных культур.

Типы корпоративных культур в современных организациях.^[5]

1. “Ролевая модель”. Здесь взаимоотношения строятся на правилах и распределения обязанностей. Каждый сотрудник выполняет свою роль маленького винтика в большом механизме. Отличительная черта- наличие четкой иерархии, строгиъ должностных инструкций, правил , норм, дресс-кода, формальных коммуникаций.

Рабочий процесс продуман до мелочей, поэтому сбои в процессе свидены до минимума. Зачасиую такая модель используется в крупных компаниях с различными департаментами и большим штатом сотрудников.

Главные ценности - надежность , практичность, рациональность, построение стабильной организации. Ввиду этих особенностей такая компания не может оперативно реагировать на внешние изменения, поэтому ролевая моель натболее эффективна в условиях стабильного рынка.

2. “Dream Team”. Командная модель корпоративной культуры, в котрой нет ни должностных инструкций , ни конкретных обязанностей, ни дресс-кодов. Иерархия власти горизонтальная- подчиненных нет, есть только равноценные игрокиодной команды. Общение чаще всего неформальное, дружеское.

Рабочие вопросы решаются сообща- собирается группа заинтересованных сотрудников, которая выполняет ту или иную задачу. Как правило, “носителем власти” является тот , кто принял на себя ответсвенность за ее решение. При этом допускается распределение зон ответсвенности.

Ценности- командный дух,ответственность, свобода мысли, творчество.

Идеология- только работая вместе, можно достичь чего-то большего.

Такой тип культуры характерен для прогрессивных компаний, стартапов.

3. “Семья”. Этот тип культуры характерезуется наличием теплой, дружеской атмосферы внутри коллектива. компания похожа на большую семью, а руководители отделов выступают в роли наставников, к которым всегда можно обратиться за советом. Особенность- преданность традициям, сплоченность, общность, клиентоориентированность.

Главная ценность компании- это люди (сотрудники и потребители). Забота о коллективе проявляется в комфортных условиях труда, социальной защите, помощи в кризисных ситуациях, поощрениях, поздравлениях и т.д. Поэтому фактор мотивации в такой модели имеет прямое влияние н аэффективность работы.

Стабильные позиции на рынке обеспечивают лояльные клиенты и преданные сотрудники.

4. “Рыночная модель”. Такой вид корпоротивной культуры выбирают организации, ориентированные на прибыль. Коллектв состоит из амбициозных, целеустремленных людей, которые активно борются друг с другом за место под солнцем ( за повыщение, выгодный проект, премию). Человек ценен для компаниидо тех пор , пока может “добывать” для нее деньги.^[6]

Здесь прослеживается четкая иерархия, но , в отличие от “ Ролевой модели” , компания способна быстро адаптироваться к внешним изменениям за счет сильных лидеров , которые не бояться рисковать.

Ценности- репутация, лидерство, прибиль, достижение целей, стремление побеждать, коекурентоспособность.

Признаки “Рыночной модели” характерны для так называемых акул бизнеса. Это довольно циничная культура, которая в нередких случаях существует на грани деспотического стиля управления.

5. “ Фокус на результат”. Довольно гибкая копроративная политика, отличительной чертой которой является стремление развиваться. ^[7] Главные цели- достичь результата, реализовать проект, укрепить свои позиции на рынке.

Здесь есть иерархия власти, субординация. Лидеры команды определяются уровнем экспертности, профессиональными навыками, поэтому иерархия часто менятеся. Кроме того, рядовые сотрудники не ограничиваются должностными инструкциями. Напротив, их часто привлекают для решения стратегических задач, открывая перед ними возможность развиваться во благо компании.

Ценности- результат, профессиональзм, корпоративных дух, стремление к цели, свобода в принятии решений.^[8]

Виды корпоративных культур.
От предпосылок, оказывавших влияние на этапе становления компании, классифицируют элементы корпоративной культуры организации. Они указывают на сформировавшиеся тенденции в сфере управления персоналом и способы ведения бизнеса. В зависимости от того, какие виды и типы корпоративной культуры формируются на этапе становления, развития и функционирования компании, можно говорить о том, каковаценность организации для каждого сотрудника.

Согласно теории Дона Бека и Криса Кована существуют следующие виды организационной культуры:

Принадлежности. Коллектив — единая семья, где на первое место ставят комфорт психологического климата. Доминирования. В приоритете сила и власть, данная лидерам.

Регламента. Базисы — нормы и правила. Для принятия решения требуется целая цепочка согласований, что создает бюрократические проблемы.

Успеха. Неважно кто ты и откуда пришел. Основная ценность — результат! В почете те, кому удается добиться успеха, демонстрируя высокие показатели и эффективную работу.

Согласия. Основа — идея синергии, а главная ценность — способность сотрудников достигать консенсус при решении важных вопросов.

Синтеза. Сотрудника оценивают с позиции профессионализма и креативности подхода к решению поставленной задачи. Командный дух поддерживается на высоком уровне.

Сформированная корпоративная этика и корпоративная культура являются ярким отображением процессов, протекающих внутри коллектива, и стратегий развития, утвержденных руководством. Поэтому можно спрогнозировать успешность компании или возможные трудности.^[9]

1.3 Структура и содержание корпоративной культуры

В настоящее время выделяют три уровня корпоративной культуры:
Понятие уровней корпоративной культуры введено Эдгаром Шейном в 1981г. Это модель достаточно полно описывает генезис и проявление КК. Выделяются 3 уровня:^[10]

1)поверхностный (внешние факты) — образцы поведения, эмоциональная атмосфера и стиль общения, технологии, стиль одежды и решения в графическом представлении бренда, организация рабочих мест и зон взаимодействия с клиентами, символы, ритуалы и т.д.;

2)внутренний (ценностные ориентации и предписания) — моральные убеждения и этические правила, кодекс поведения, ценности, корпоративная философия;

3)глубинный (базовые личностные предположения — что формирует личность человека) — верования и установки, национальный менталитет, отношение к миру, человеку и деятельности.

Глубинный уровень, по определенным причинам, можно назвать определяющим. Поскольку является «стержневым» для всех, кто входит в организацию. Особенно, это важно в отношении учредителей и акционеров любой компании. Ведь это они, выражая свои жизненные ценности, формируют компанию, подбирают сотрудников, определяют стиль менеджмента.^[11]

Некоторые исследователи предлагают более дробную структуру корпоративной культуры, выделяя ее следующие компоненты:
Мировоззрение – представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т.д. Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации индивида, его этнической культурой и религиозными представлениями. Значительные различия в мировоззрениях работников серьезно затрудняют их сотрудничество.^[12] В этом случае имеется почва для значительных внутриорганизационных противоречий и конфликтов. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей очень трудно, и требуются очень много усилий, чтобы что-то изменить в лучшую сторону.
Корпоративные ценности, т.е. предметы и явления организационной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни сотрудников. Ценности выступают связующим аспектом между культурой компании и духовным миром сотрудника, между корпоративным и индивидуальным существоанеим.^[13] Личностные ценности отражаются в осознании в виде ценностных принципов , которые включают в себя также широкий круг социальных ценностей, признаваемых человеком, но не всегда принимаемых ею в качестве собственных целей и принципов.
Стиль поведения, характеризующие сотрудиков определнной компании. Сюда также относятся специфические традиции и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают особым значением именно для сотрудников данной компании. Важным элементом может стать какой-либо человек, обладающий характеристиками, в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников.^[14]
Нормы – совокупность формальных и неформальных требований, которые предъявляются компанией по отношению к своим сотрудникам. К нормам относятся так называемые правила , которые вновь прибывший сотрудник должен освоить в процессе становления частью организации.^[15]
Психологическая атмосфера в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками. Психологическая атмосфера представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения участников коллектива друг к другу и к труду.
Ни один из этих участников в отдельности не может быть ознакомлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление о корпоративной культуре.
Существует много методов изучения содержательной стороны той или иной корпоративной культуры. Ф. Харрис и Р. Моран выделели десять содержательных характеристик, которые наиболее свойственны любой корпоративной культуре:^[16]
Осознание себя и своего места в компании (в одних культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других – поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других – через индивидуализм);^[17]
Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации варьируется от организации к организации; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);
Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, парфюмерии , дезодорантов и т.п.), свидетельствующие о существовании множества микрокультур;
Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи: как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие мест ,где можно кушать;оплате расходов на питания; длительность перерыва на питание ; совместно или раздельное питание работников с разным статусом и т.п.;^[18]

Осознание времени, отношение к нему и его использование: восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности;^[19]
Взаимоотношения между людьми: влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, уровень власти, уровень образования , навыки , знания. Соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов;
Ценности и нормы первые представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что – плохо; вторые – набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения.^[20]
Развитие и самореализация работника: бездумное или осознанное выполнение работы; опора на уровень своего интеллекта или силу; свободная или уменьшенная обработка информации в компании; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая обстановка или трудная ежедневная рутина ; признание ограниченности человека или акцент на его потенции к развитию;^[21]
В компании может существовать и такой тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих корпоративных контркультур могут быть выделены следующие виды:
– прямая оппозиция ценностям изменяющейся корпоративной культуры;
– оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.
Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения потребностей. В определенном смысле, корпоративные контркультуры являются выражением неудовлетворения тем, как организационная вруководство распределяет организационные ресурсы.^[22] Особенно часто подобная ситуация возникает в период организационных кризисов или реорганизации. В этих условиях некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными или даже изменяющиемся .

Выводы по 1 главе.

Корпоративная культура задает правильоне направление в развитии организации, которая объясняет, почему организация развивается именно таким, а не другим образом. Она позволяет в значительной мере устранить некоторые проблемы согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное представление , включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми сотрудниками.

ГЛАВА 2. Корпоративная культура – основной инструмент совершенствования менеджмента предприятия

2.1 Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры

Окружающая среда оказывает значисое влияние на компанию, что, безусловно , сказывается на ее культуре. Поэтому, как показывает практика, две компании, осуществляющие свою деятельность в одном и том же окружении, имеют различные культуры. Это можно объяснить тем, что через свой совместный опыт члены компании по-разному решают две очень важные проблемы. Первая – это внешняя адаптация: что должно быть сделано компанией для того, чтобы продолжить существовать в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая – это внутренняя интеграция: как внутренние организационные процессы способствуют ее внешней адаптации.
Факторы, влияющие на корпоративную культуру:
– индивидуальность компании – уровень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в компании;
– структура – взаимодействие органов и лиц, утверженных правил, руководства и контроля;
– направление – уровень формирования целей и перспектив деятельности компании;
– интеграция – степень, до которой части (субъекты) в рамках организации используют поддержку в интересах осуществления деятельности компании ;
– управленческое обеспечение – степень, относительно которой менеджеры обеспечивают определенные коммуникационные связи, помощь и поддержку своим сотрудникам;
– поддержка – уровень оказываемой помощи, руководителями своим сотрудникам;
– стимулирование – вознаграждение за выполнеенный труд;
– идентифицированность – ставить знак равенства между работниками с организацией в целом;
– управление конфликтами – степень решаемости конфликтов;
– управление рисками – степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

Указанные выше характеристики включают как структурные, так и поведенческие измерения. Различные компании моут быть подвергнуты анализу и подробно описаны на основе перечисленных выше параметров и свойств.
Следующая группа вопросов относится к постановке целей и выбору средств достижения целей. В одних компаниях сотрудники участвуют в установлении целей и, тем самым , принимают на себя ответственность за их достижение. В других – сотрудники принимают участие только в выборе методов и средств достижения целей, а в третьих – может быть ни чего , или и то и другое сразу.

В кадой компании сотрудники должны принимат участие в следующих процессах:
1) уметь выделить из наружнего окружения важное и неважное для компании;
2) осуществлять разработку способов и путей полученных результатов;
3) уметь найти объяснения успеху и неудаче в поставленных целей.
Процесс наружней адаптации непрерывно связан с внутренней интеграцией, т.е. установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс поиска более эффективных способов совместной работы в компании.

Можно выделить следующие проблемы внутренней интеграции:
-Общий язык (выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и концепций);
-Границы организации и критерии вхождения и выхода из нее (установление правил членства в компании, и ее группах);
-Власть и статус (установление правил приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации);
-Личностные отношения (установление формальных и неформальных правил о характере осуществялемых отношений между сотрудниками , иммея вивиду их возраст, пол, уровень образование, навыки и умения.; Формирование корпоративной культуры, ее содержания и отдельных параметров подвергается влиянию различных факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура завситит от личностными и профессиональными способностями руководителя.
Формирование в компании определенной культуры связано со спецификой деятельности , в которой данная компания существует на рынке. Известно, что компаниям отраслей «высокихтехнологий» предполагает наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и стремления «в изменения». Но эта черта может проявляться в компаниях одной и той же отраслитпо-разному в зависимости от национальной культуры, в рамках которойкомпания осуществялет свою деятельность. ^[23] Комапния развивается за счет привлечения новых участников, приходящих из организаций с другой культурой. Новые участники компании, хотят они этого или нет, приносят с собой позаимствованный прошлый опыт, в котором нередко таятся недочеты других культур. тойкость компании от подобных недочетов зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя моментами:
– «глубиной»;
– той степенью, в какой ее разделяют члены комапнии;
– ясностью приоритетов.
«Глубина» корпоративной культуры определяется количеством и устойчивостью важнейших убеждений, поимаемыми сотрудниками. Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют сильное «влияние на поведение в комапнии. Существуют культуры разделяемые убеждения, верования и ценности . Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят нечеткий характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает большое влияние на поведение людей, так как они уверено знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта.
Поэтому, сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом сотрудников и в ней более четко раставленны приоритеты. Так же можно дополнить что, такая культура оказывает глубокое влияние на поведение сотрудников в организации.
Сильная культура не только создает преимущества для компании, но может также быть серьезным препятствием на пути проведения каих-либо изменений. Среди методов поддержания корпоративной культуры следует отметить следующие:
Задекларируемые руководящем составом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим участникам и обществу;
Ролевое моделирование, котрое можно увидеть в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с сотрудниками. Лично демонстрируя сотрудникам поведенческие нормы и концентрировать их внимание на этом поведении;
Внешние символы, включающие систему поощрения, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через различную систему наград и примирования сотрудников. Последние обычно тесно связяаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для сотрудников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и компании в целом.
Поведение руководящего состава в кризисных ситуациях. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные сталкиваются с корпоративной культурой, которую они себе ни когда не представляли. Размах кризиса могут заставить компанию, изменить существующую культуру, либо ввести новые ценности и нормы, изменяющих ее в определенной мере.
Кадровая политика организации, которая включает принятие на работу, повышение по должности и увольнение сотрудников является одним из главным способом поддержания культуры в компании. Использование принципов , которое руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по продвижение сотрудников внутри компании. Данные критерии кадровых решений могут улучшить , а могут и усугубить укреплению существующей в компании культуры.

2.2 Влияние корпоративной культуры на эффективность функционирования организации

А каким же образом корпоративная культура влияет на эффективность организации? Эффективность требует, чтобы культура организации, ее внешняя среда и внутренняя среда были приведены в соответствие. Внешняя среда компании, опирающаяся на условя рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, которая основывается на индивидуальной инициативе, риске, постоянном развитии , нормальном восприятии конфликтов. Внутренняя стреда, которая отображает перспективы развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Данная среда более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты.
Таким образом, различные организации выбирают определенныые приоритетам в корпоративной культуре. Культура может иметеет особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, а также от места на рынке или в обществе.^[24]
Компании всегда будут добиваться стабильности и эффективности деятельности, если культура организации адекватна применяемой технологии. Ежедневная деятельность компании обеспечивают стабильность и эффективность , когда культура компании уделяет особое внимание на централизации в принятии решений, и ограничивает индивидуальную инициативу. Временные технологии эффективны, когда они заполняются культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу, и ослабляет контроль.
Сильная культура определяет поведение сотрудников. Сотрудники четко знают, как они должны себя вести по правилам данной компании. Поэтому, влияние культуры на организационную эффективность определяется, прежде всего, ее соответствием общей цели развития организации. В настоящее время , выделяются четыре основных подхода к решению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:
– игноририрование культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;
– новый уровень управления подстраивается под существующую в организации культуру; данный подход строится на принятии уже имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по устранению этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию; – принимаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Данный подход- наиболее сложный , занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы;
– изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.
В целом можно выделить два пути влияния корпоративной культуры на жизнь организации.
^[25] -культура и поведение взаимно влияют друг на друга. - культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.
Существуют различные подходы к выделению набора переменных, это так называемые анкеты-опросники среди сотрудников компании. Набор переменных, выбираемых руководящим составом для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация – внешняя среда; группа – группа; индивид – организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т.е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу.
В 80-х годах получает распространение концепция эффективного управления, созданная американскими специалистами Г.Питерсом и Р.Уотерменом. Их совместная монография «В поисках эффективного управления» (издана на русском языке в 1986 году), «Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании» (1988) были и до сих пор остаются настольными книгами руководителей разных стран.

С практической точки зрения главным в этой концепции является осознание двух видов факторов применительно к деятельности предприятий, подразделений, руководителя – «своих и/или чужих».

Факторы эффективности – то, что способствует достижению необходимых количественных и качественных результатов, или из чего складывается наша сила.

Факторы неэффективности – то, в чем заключаются наши слабости, недостаточная конкурентоспособность, малая или низкая эффективность.

Согласно данной концепции, название стиля управления не имеет принципиального значения, поскольку оно недостаточно информативно для понимания эффективности/неэффективности. Весьма важна та информация, которая раскрывает особенности или стиль достижения результатов – высоких, средних или низких.

На этой концептуальной основе построены многие современные методики анализа и совершенствования стиля управления, начиная с экспресс-методик и заканчивая так называемыми «глубокими» методиками, которые отличаются большой трудоемкостью при их использовании.

В рамках своей концепции Питерс и Уотермен определили главные составляющие эффективного стиля руководителей:

Ориентация на действия и упорный труд. Работая, они умеют извлекать уроки из ошибок, неудач, промахов – как своих, так и чужих, оставаясь активными, становятся мудрее.

Они внимательны к подчиненным, которые отвечают им тем же: не отгораживаются от людей и практически осваивают искусство человеческого общения.

Поощряют самостоятельность и творчество: несамостоятельный руководитель просто не может быть руководителем, потому что он является исполнителем. Его постоянно лишают привилегии быть руководителем.

Результаты – от человека: условия для достижения требуемых результатов должен создавать руководитель. Если от человека ждут высокого результата и не создают условия, никакая система стимулирования не поможет.

Преданность выбранному делу: если руководитель раздваивается и одно мешает другому, напрасно ждать от него профессиональной работы и результатов. Он просто мешает самому себе.

Поддерживаются и развиваются традиции и ценности, свойственные данному коллективу – ломать хорошие традиции означает ломку людей и того, что им дорого.

Каждый в системе управления за что-то отвечает: важно добиться, чтобы каждый осознал ответственность в меру своей самостоятельности и спроса.^[26]

Выводы по 2 главе.

Факторы, формирующих корпоративную культуру, позволяют нам получить общее представление о роли менеджмента в ее создании, а также о том, что культура организации – зависит от целеустремлений управленческих действий руководящего состава. Так как их поведение, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное – организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании участников компании, являются важнейшими ориентирами поведения сотрудников, которые служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и предъявляемые требования.

ГЛАВА 3. Формирование корпоративной культуры на примере гостиницы The Ritz-Carlron, Moscow

3.1 Общая характеристика отеля «TheRitz-Carlton, Moscow»

Гостиница «The Ritz-Carlton, Moscow» - пятизвёздочная гостиница класса «люкс» расположенная в Москве. В 2007 году стала первым в России отелем под управлением международной сети Ritz-Carlton.

Адрес отеля: Тверская улица, дом 3.

Сайт в интернете : www/ritzcarlton.com

Расположенный в непосредственной близости от Красной площади и Кремля, в центре культурной и деловой Москвы, отель The Ritz-Carlton, Moscow - это великолепное 11-этажное здание, из окон которого открываются захватывающие дух виды города. Рестораны и бары, салон красоты, фитнес-центр и просторный спа-центр ESPA, включающий плавательный бассейн, сауны, парные и 14 комнат для спа-процедур, - далеко не полный перечень возможностей для отдыха. Высокопрофессиональная команда консьержей и говорящие на многих языках сотрудники всегда готовы исполнить любое желание гостя.

Фасад нового 11-этажного здания в стиле русского классицизма, распространенном в России в начале XIX века, и органично вписывается в исторический облик Тверской улицы. «Моспроект», одна из крупнейших и самых опытных архитектурных фирм в Москве, является разработчиком проекта.

Петер Зилинг, возглавляющий в Кёльне компанию Хотэл Интерор Дизайн, создал классический интерьер в русском стиле. Номера отделаны древесиной темной вишни и мрамором из Португалии и Алтая.

С бара, расположенного на крыше отеля, открывается потрясающая панорама на Красной площади и Кремля. В отличие от всего отеля, в котором доминирует классическая тема, бар, оформлен в соответствии с новейшими представлениями о современном дизайне. Купол - прозрачная конструкция из стекла и стали - создает, обили пространства и света в баре.

Отель The Ritz-Carlton расположен в месте, которое на протяжении столетий служило надежным пристанищем для деловых путешественников и туристов. В XVIII веке здесь располагался «Цареградский трактир» , в XIX веке -гостиница «Париж». С 1970 года по 2002 гг. по этому адресу находилась известная гостиница « Интурист».

Отель располагает двумя ресторанами и баром:

-Кафе Рюссе- предлагает блюда традиционной русской кухни в авторской интерпретации, а также популярные блюда мировой кулинарии. Элегантный дизайн с неоклассическими декоративными элементами создает теплую и уютную атмосферу для ярких гастрономических впечатлений.

-О 2 Лаундж – стильный бар на крыше отеля с прилегающей летней террасой и изумительными панорамами Красной площади и Кремля. О 2 Лаундж – словно оазис, парящий над улицами Москвы. К услугам гостей- напитки, коктейли. Закуски, а также самые изысканные блюда японской кухни. Модные музыкальные ритмы от ди-джея и современное освещение создают вечером особую атмосферу.

-Ритц-Карлтон Бар и Лобби Лаундж- обстановка бара, соответствующая роскошным интерьерам лобби , располагает к приятному отдыху и непринужденным беседам. Здесь можно насладиться богатым выбором изысканных спиртных напитков или побаловать себя редкими сортами чая. Для гурманов бармены приготовят высококлассные коктейли и предложат оригинальные закуски и лучшие сигары.

Шокируют и конференц-залы. Самый большой зал (ball room) площадью около 650 мг (высота потолка - 5 м). Сразу после него идет 8 конференц-залов и переговорных комнат различной вместимости.

Также клуб Ритц- Карлтон клаб является «отелем в отеле» и включает номера на 10 и 11 этажах. Гости, останавливающиеся на этажах клуба, пользуются дополнительными услугами и привилегиями:

-Просторная представительская гостиная на 11 этаже с прекрасными видами Кремля и Красной площади.

-Собственная служба консьержей

-Собственная служба регистрации заезда и выезда

-Кулинарные презентации: расширенный континентальный завтрак, легкий ланч, послеобеденный чай, легкий ужин, десерты, а также снэки и закуски круглосуточно

-Беспроводной доступ в интернет

-Российские и международные газеты и журналы

- Использование комнаты переговоров в течение часа.

Фойе, банкетный зал, бизнес - центр и конференц-залы предоставят гостям новые возможности для проведения самых разнообразных мероприятий. В комплексе не обошлось и без грандиозного SPA центра (2 тыс. м2).К услугам гостей - бассейн, тренажерный зал, бани, салон красоты.

Вместимость любого номера, вне зависимости от категории, превосходит аналоги других московских гостиниц. Площадь самого маленького - 42 м2. В ванной находится один из трех находящихся в номере телефонов и обязательные две раковины, которые позволяют двум сожителям умываться одновременно, зеркала с подогревом, которые не запотевают, конечно, room-сервис на высочайшем уровне. В жилой комнате, помимо традиционно присущих пятизвездным отелям аксессуаров, установлены DVD и CD-плейеры, а сейфы оснащены розеткой, что позволяет подзарядить персональный компьютер. И естественно, к услугам бизнесмена беспроводной высокоскоростной Интернет. У изголовья кровати находится электронная панель, при помощи которой можно, не вставая с постели, регулировать температурный режим, освещенность, устанавливать на определенное время будильник, автоматически раздвигать или задвигать занавески. Согласно стандартам The Ritz-Carlton, номера убирают дважды в день.

3.2 Анализ корпоротивной культуры гостиницы «The Ritz-Carlton,Moscow» и её развитие

“The Ritz-Carlton,Moscow” является лидером в области предоставления гостиничных услуг , как для иностранных, так и для российских туристов. Она всегда славилась своим гостеприимством, радушным персоналом и высокими стандартами качества обслуживания, которые год за годом благодаря внедрению корпоративной культуры “The Ritz-Carlton,Moscow” входящяя в группу отелей “Marriot International”

Девиз гостиницы - “ Дамы и Господа к услугам Дам и Господ”. “The Ritz- Carlton,Moscow” видит своей целью заботу о гостях, качество и комфорт. Миссией гостницы является первоклассное мировое обслуживание гостиничной сети на основе стандартов, отражающих мировую практику оказания гостиничных услуг. Разработанные стандарты обязательны к выполнению всеми сотрудниками компании. Поведение сотрудников по отношению к гостям, взаимодействия с коллегами – вся эта информация отражена и стандартизирована в стандартах обслуживания гостей “The Ritz-Carlton,Moscow” .Данные стандарты , определяет характер взаимоотношений между сотрудниками, гостями и партнерами. Сеть отелей “The Ritz-Carlton” решилась на ребрендинг в 2016 году. Впервые за 119 лет своего существования. В рамках ребрендинга сеть получила новое позиционирование, фирменный стиль и логотип, которые в течение следующего года будут внедряться в 87 отелях по всему миру.

Теперь сеть, все эти годы воспевавшая традиции и роскошь, решила провести ребрендинг. «С помощью этого шага мы хотим уточнить, упростить и усилить уникальность люксового бренда Ritz-Carlton. Новый логотип был создан, чтобы поддержать главную цель – позиционирование сети как знаковых роскошных отелей компании, и привлечь новое поколение гостей во всем мире», - говорится в описании фирменного знака.

Ценности бренда остались прежними, однако теперь Ritz-Carlton стремится удовлетворить вкусы нового поколения потребителей. Обновленное позиционирование бренда представляет собой более современное понимание наследия, на которое сеть всегда делала ставку. 

В новом логотипе изменился шрифт и пропорции знака - льва на короне. В качестве нового оттенка бренда был выбран "запоминающийся" голубой, который, по мнению маркетинг-директоров Ritz-Carlton, станет обещанием стабильного качества, передового опыта и залогом прекрасных воспоминаний.^[27]

 В настоящий момент уже прошла замена логотипов и изменение фирменного стиля гостиницы в печатной продукции (визитки, карты гостя, фирменные бланки организации), рекламных материалах (буклеты, брошюры и т.д.),. Так же изменения произойдут и в корпоративном стиле сайта www.theritzcarlton.com

Корпоративная культура гостиницы “The Ritz-Carlton, Moscow”, может быть охарактеризована по нескольким показателям.

Если характеризовать корпоративную культуру «Северной» по классификации, предлагаемой С.Г.Абрамовой и И.А.Костенчуком, а именно ее нельзя отнести как к позитивной или негативной. Она обладает признаками обоих типов: интегративная (внутригрупповая сплоченность работников отеля, дружный коллектив с хорошо налаженными внутрикоммуникационными отношениями), нестабильная (The Ritz-Carlron находится в процессе ребрендинга , функционально-ориентированная (основная деятельность компании заключается в реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессионально-трудовой деятельности и статусно-определенных моделей поведения. Примером можно рассмотреть работа сотрудников в соответствии с четко прописанными стандартами, принятыми во всем мире, и выполнения своих должностных обязанностей). А также необходимо отметить, что корпоративная культура рассматриваемого нами гостницы больше позитивная, чем негативная: она мотивирует сотрудников, делает возможной эффективную коммуникацию и всячески способствует стабильности

Каждый новый сотрудник гостиницы “The Ritz-Carlton,Moscow” посещает 3-х дневный тренинг, на котором рассказывается об истории организации, структуре гостиницы, корпоративной этике, принципах гостеприимства, технике безопасности. В рамках этого тренинга проходит ознакомительная экскурсия по гостинице. Сотрудники подразделений знакомятся с правилами пользования техникой, действиями в чрезвычайных ситуациях, знакомятся с департаминтами и руководителями гостиницы и также сдают экзамен в конце 3 дня, а так же рассказыват о номинации “Супер Стар”, проодимый каждый квартал среди сотрудников все департаментов в гостинице.

Критериями оценки данной номинации являются «усердное отношение к работе, самоотдача и профессионализм» и «индивидуальной поход к гостям». Конкурс проходит в несколько этапов. По результатам первого (работа сотрудников анализируется руководителямем департамента). По результатам второго этапа (руководитьель департамента передает данные менеджеру “румс -дивижн”. Менджер расматривает данную кандидатуруБ а также может пригласить сотрудника для оценночного дня иди наблюдать за ним в процессе рабочегго дня) По итогам прохождения второго этапа , сотрудника допускают к третьему этапу. А это зачит , что генералный менеджер гостинцы выбирает лучшего сотрудника квартала. Все сотрудники приглашаются в банкетный зал, где устраивается тематический вечер в различных стилях. И если сотрудик был выбран, как лучший сотрудник квартала- то ему вручается благодарственное письмо и сертевикат на бесплатное проживание в сети гостиниц The Ritz-Carlton по всему миру , в течение 5 дней с завтрокм на 2 персоны.

Для того чтобы сотрудники гостиницы чувствоали себя единым коллективом и могли оказывать друг другу помощь в случае сбойных ситуаций , проводятся кросс-тренинги. Например, администратор службы приема и размещения может выполнять обязанности оператора колл-центра или службы “рум-сервис”. Таким образом, формируется ощущение единой команды, командный дух и понимание того, что все делают одно общее дело, что в свою очередь, является одним из принципов формирования корпоративной культуры гостницы.

В сети гостиниц ОАО «Интурист Отель Групп» создан кадровый внутрикорпоративный резерв. Кандидатуры на руководящие должности предприятий в первую очередь рассматриваются из тех сотрудников, которые находятся в упомянутом кадровом резерве.

Руководстводящим сотавом гостиницы используются различные методы материального и нематериального мотивирования сотрудников, направленные как на построение единой команды, так и на повышение экономической эффективности развития гостиницы .

Необходимо постоянно напоминать сотрудникам о причастности к общему делу. Надо всегда помнить, что корпоративная культура дает работника чувство цели и формирует преданность к своей организации.

Для формирования корпоративной культуры и для формирования лояльности сотрудников к сети гостиниц “The Ritz-Carlton,предлагаю

1. Организовывать корпоративные мероприятия отдельно взятом департаменте. Разработать корпоративные мероприятия командообразования team-building, например, командные игры. Командная игра заставляет команду работать совместными усилиями , что сближает коллектив и делает его готовым к решению более сложных ситуаций уже при выполнении их непосредственных в процессе работы .

2. Разработать спеиальные “рейты” для сотрудников и детей сотрудников на проживание в других гостиничных сетях. Так как в «низкий сезон» это позволит увеличить загрузку номерного фонда гостиницы. Является элементом нематериального стимулирование (смена обстановки, культурное и духовное развитие.)

3. Информировать коллектив гостиницы о мероприятиях, проходящих в других гостинцах группы Марриот.

Выводы по 3 главе.

Изучив и проанализировав специфику корпоративной культуры The Ritz-Carlton,Moscow, можно сделать выводы:

1.Гостиница использует как внешние, так и внутренние элементы формирования корпоративной культуры:

· Использование корпоративного стиля в оформлении рекламной продукции, информационных материалов, сайта гостиницы и др.

· Стандарты обслуживание гостей и норм этикета среди сотрудников гостинцы

2. Гостиница The Ritz-Carlton,Moscow на практике использует методы материального и нематериального стимулирования сотрудников:

· проводит вводный тренинг для вновь прибывших сотрудников;

· разрабатывает программы кросс-тренингов и повышения квалификации сотрудников

· повышает заинтересованность персонала в улучшении качества предоставляемых услуг.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Все специалисты выделяют высокую значимость корпоративной культуры, как эффективного инструмента управления организацией; исследователи проблем в компаниях , как теоретики, так и практики, отмечают заметную связь между успешностью компаний и степенью развитости их корпоративных культур. Все большеечило руководящего состава компаний сегодня приходят к выводу о необходимости целенаправленного формирования корпоративной культуры организации. Ведь в любой компании, какое бы она занимала мето на рынке,какого размера была бы компания , ключевое значение для успешной деятельности имеет коллектив, его ценности и идеалы. Именно команда определяет все, чтобы достичь целейорганизация. Поэтому формирование корпоративной культуры позволяет компании двигаться в одном направлении как единому целому.

Корпоративная культура компании дает возможность достижения поставленных ранее стратегических целей и актуальных задач, является основой сплоченности всего коллектива. Именно корпоративная культура является той «изюминкой», которая обуславливает различие между компаниями и приносит успех в конкурентной борьбе.

Корпоративная культура представляет собой совокупность материальной и духовной жизни коллектива: принятые в нем ценности, нормы поведения и разработанные традиции, которые формируются на протяжении многих лет и разделяются всеми членами коллектива компании. Уровень развития культуры организации зачастую определяет экономический успех компании и ее дальнейшего развития. Хорошо проработанная и тщательно сформированная корпоративная культура является главным достоянием компании, главным конкурентным преимуществом.

В представленной курсовой работы были изучены как теоретические, так и практические вопросы специфики формирования корпоративной культуры организации:

· Рассмотрены основные механизмы, влияющие на развитие корпоративной культуры на предприятиях индустрии гостеприимства и ее классификацию, а именно: внутренние факторы, оказывающие влияние на управленческую культуру и рабочую среду организации; внешние факторы, правила, стандарты и нормы поведения;

· Выявлены особенности формирования корпоративной культуры международных гостиничных цепей и предприятий отечественной индустрии гостеприимства

· Проведен анализ корпоративной культуры гостиницы “The Ritz-Carlton,Moscow”

· Изучена специфика формирования и развития корпоративной культуры в гостеприимстве на примере гостиницы “The Ritz-Carlton,Moscow”

В ходе изучения специфики формирования корпоративной культуры на примере гостиницы “The Ritz-Carlton,Moscow” автором работы было выявлено следующее:

· Предприятие использует как внешние, так и внутренние элементы формирования корпоративной культуры

· На практике использует методы нематериального и материального стимулирования сотрудников:

В результате проведенных исследований в работе были выявлены проблемы в развитии существующей корпоративной культуре и предложены эффективные меры по их решению.

На основании сопоставления существующих элементов, стандартов корпоративной культуры гостиницы “The Ritz-Carlton,Moscow” и по данным проведенного опроса автором работы было предложено следующее:

1. проведение кросс-тренингов для сотрудников в различных департаментах (для приобретения новых навыков и качества предоставляемых услуг, расширения сферы обслуживания, создания ощущения единой команды);

2. привлекать сотрудников к участию в управлении (дать им возможность вносить свои предложения и обсуждать с генеральным менеджером гостинцы);

3. привлекать новые кадры, формировать квалифицированую команду, давая им возможность карьерного роста и усовершенствоать сови навыки;

4. разработать программу мотивации для каждого департамента;

5. информировать сотрудников гостиницы о мероприятиях, проходящих в других гостиницах сети Марриот ;

6.организовывать корпоративные мероприятия , непосредственно в каждом департамете;

7. Разработать систему скидок для сотрудников, семей сотрудников на проживание в других гостиницах сети.

Внедрение разработанных автором работы предложений в совокупности с уже используемыми в гостинице The Ritz-Carton,Moscow стандартами обслуживания гостей, корпоративным стилем и стандартами гостиничной сети, применяемыми в гостинице ввиде материального и нематериального поощрения сотрудников, позволит улучшить корпоративную культурув гостинице,а также повысит уровень квалификации сотрудников и принесет большую экономическую прибыль для гостиницы. Уделение должного внимания процессу формирования и поддержания корпоративной культуры гостиницы, сохранение уже написанных стандпртов обслуживания и внедрение новых стандартов позволит компании эффективно функционировать в условиях конкурентной борьбы на рынке.

Все поставленные задачи в работе выполнены. Цель достигнута.

БИБЛИОГРАФИЯ

1.         Анализ финансово-экономической деятельности предприятия под ред. Н.
2.         Анри Файоль. «Генеральный и промышленный менеджмент». – М., 2003 г.
3.         Бакштанский В.Л., О.И. Жданов «10000 дней менеджмент в жизни» / «PERSE», Москва 2001.
4.         Бухалков М.И. «Внутрифирменное планирование» Учебник-М: ИНФРА-М, 2003.
5.         Валуев С.А., Игнатьев А.В. Организационный менеджмент. М., 2003 г. 385 с.
6.         Виханский О.С. «Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс», Москва, фирма «Гардарика», 1996.
7.         Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М: ИНФРА-М, 2003. 364 с.
8.         Виноградский Н.Д., Шканова Е.Н. «Управление торговлей», – Москва 1989 г.
9.         Волкова К.А. «Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции», Москва, ОАО «Издательство Экономика»», 1997.
10.    И.Н. Герчикова. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2002, 478 с.
11.    Глухов В.В. «Менеджмент», «Спецлит» Санкт-Петербург, 2000
12.    Гурков И.Б. «Стратегический менеджмент организации» ЗАО «Бизнес – школа», «Интел-Синтез», Москва 2001.
13.    Догиль Л.Ф., Семенов Б.Д. Предпринимательство и малый бизнес. Минск: Высшая школа, 1997, 264 с.
14.    Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – 5-е изд.: Новое знание, 2002. 421 с.
15.    Келлер-Пфрундер А. Индивидуализация экономики персонала // Проблемы теории и практики управления. – 2006. – №2. – С. 95.
16.    Кибанов А.Я., Дятлов В.А., Пихало В.Т. Управление персоналом./ Под ред. А.Я. Кибанова – М.: «Издательство ПРИОР», 1998.
17.    Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. – М.: ГАУ, 1994.
18.    Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления. – М.: ГАУ, 1993.
19.    Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. // Человек и труд. – 2006. – №10. – С 12–15.
20.   https://www.sostav.ru/publication/ritz-carlton-reshilsya-na-rebrending-18685.html
21.    https://www.kazedu.kz/44174/6
22.    https://games4business.ru/articles/korporativnaya-kultura-kompanii
23.    https://hrhelpline.ru/vidy-i-tipy-korporativnoy-kultury-organizacii/
24.    http://kirulanov.com/korporativnaya-kultura-v-sovremennom-biznese/
25.https://hr-portal.ru/article/korporativnaya-kultura-chto-eto-i-kakie-kultury-byvayut
26. https://hr-portal.ru/article/korporativnaya-kultura

ПРИЛОЖЕНИЕ

1. https://hr-portal.ru/article/korporativnaya-kultura ↑

2. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. – М.: ГАУ, 1994.
   ↑

3. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия под ред. Н.
   ↑

4. https://hr-portal.ru/article/korporativnaya-kultura-chto-eto-i-kakie-kultury-byvayut ↑

5.   Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М: ИНФРА-М, 2003. 364 с.
   ↑

6. Анри Файоль. «Генеральный и промышленный менеджмент». – М., 2003 г. ↑

7. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления. – М.: ГАУ, 1993.
   ↑

8. http://kirulanov.com/korporativnaya-kultura-v-sovremennom-biznese/ ↑

9. https://hrhelpline.ru/vidy-i-tipy-korporativnoy-kultury-organizacii/ ↑

10. Бакштанский В.Л., О.И. Жданов «10000 дней менеджмент в жизни» / «PERSE», Москва 2001. ↑

11. https://games4business.ru/articles/korporativnaya-kultura-kompanii ↑

12. Виноградский Н.Д., Шканова Е.Н. «Управление торговлей», – Москва 1989 г.
    ↑

13. Бухалков М.И. «Внутрифирменное планирование» Учебник-М: ИНФРА-М, 2003 ↑

14. Валуев С.А., Игнатьев А.В. Организационный менеджмент. М., 2003 г. 385 с.
    ↑

15. И.Н. Герчикова. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2002, ↑

16. Виханский О.С. «Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс», Москва, фирма «Гардарика», 1996.
    ↑

17. Волкова К.А. «Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции», Москва, ОАО «Издательство Экономика»», 1997.
    ↑

18. Догиль Л.Ф., Семенов Б.Д. Предпринимательство и малый бизнес. Минск: Высшая школа, 1997, 264 с. ↑

19. Глухов В.В. «Менеджмент», «Спецлит» Санкт-Петербург, 2000 ↑

20. Гурков И.Б. «Стратегический менеджмент организации» ЗАО «Бизнес – школа», «Интел-Синтез», Москва 2001.
    ↑

21. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – 5-е изд.: Новое знание, 2002. 421 с.
    ↑

22. Келлер-Пфрундер А. Индивидуализация экономики персонала // Проблемы теории и практики управления. – 2006. – №2. – С. 95.
    ↑

23. Кибанов А.Я., Дятлов В.А., Пихало В.Т. Управление персоналом./ Под ред. А.Я. Кибанова – М.: «Издательство ПРИОР», 1998.
    ↑

24. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. // Человек и труд. – 2006. – №10. – С 12–15.
    ↑

25. Кузнецов Ю.В. Подлесных В.И. Основы менеджмента. – Изд. ОЛБИС, 2002. 409 с.
    ↑

26. https://www.kazedu.kz/44174/6 ↑

27. https://www.sostav.ru/publication/ritz-carlton-reshilsya-na-rebrending-18685.html ↑