Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы курсовой работы обусловлена прежде всего тем, что процесс поддержания, а также роста уровня конкурентоспособности предприятия - это процесс, который требует управления. В силу этого нужно обязательно изучать современные средства, способы, методы, модели, а также методологию управленческой деятельности.

Стоит сказать о том, что формирование рыночной экономики в Российской Федерации создает такие условия, при которых повышается значение человеческого фактора на предприятии, в бизнесе и на производстве.

Знания, навыки, опыт, ценности и корпоративный дух сотрудников становятся основным источником их эффективной деятельности. В силу этого можно сказать, что неотъемлемая составляющая жизнедеятельности каждого предприятия - это корпоративная культура, оказывающая значительное влияние на эффективность его деятельности. Носителями этой корпоративной культуры являются люди (иными словами, человеческие ресурсы предприятия). Проявляется корпоративная культура в поведении работников, в их взаимоотношениях и прочих сферах функционирования предприятия.

Изучением вопросов проявления корпоративной культуры на предприятии занимались многие российские и зарубежные ученые, такие как: Л. Болмэн, Р. Киллман, Э. Шейн, Т. Дилл, Р. Куинн, Г. Хофстеде, У. Скотт, К. Камерон, Л. Грейнер, Р. Метцгер, Р. Харисон, Х. Стокс, Р. Блейк, Д. Моутон, Дж. Ньюстром, К. Дэвис, Д. Чампи, А. К. Гастев, Х. Виссема, М. Хаммер, А. Г. Здравомыслов, В. А. Ядов, В. В. Новожилов, Д. М. Гвишиани, Г. В. Атаманчук, Т. Ю. Базаров, Н. И. Лапин, А. И. Пригожин, В. Д. Козлов, Н. О. Коломиец, Т. П. Галкина, Б. Л. Еремин, А. П. Паршев, Т. Н. Персикова, Е. А. Кузнецова, Е. И. Кушелевич,В. А. Спивак, С. Р. Филонович и др.

Тем не менее, невзирая на многообразие работ в этой сфере менеджмента, на сегодняшний день отсутствует комплексная методология совершенствования корпоративной культуры как фактора повышения эффективности труда работников российских предприятий, что и обусловило актуальность, цель и задачи данного исследования.

Целью курсовой работы является анализ теоретических и практических аспектов формирования и развития корпоративной культуры на примере предприятия ООО Фитнес-клуб «Кенга» и разработка мероприятий по ее совершенствованию.

Для достижения данной цели нужно решить ряд задач:

• изучить теоретические аспекты формирования и развития корпоративной культуры на предприятии;
• рассмотреть корпоративную культуру ООО Фитнес-клуб «Кенга» и выявить основные ее недостатки;

- разработать направления совершенствования корпоративной культуры предприятия ООО Фитнес-клуб «Кенга».

Объектом исследования является ООО Фитнес-клуб «Кенга».

Предмет исследования – корпоративная культура предприятия.

Практическая значимость работы заключается в возможности применения предложенных методов развития корпоративной культуры с целью повышения эффективности деятельности исследуемого предприятия.

Теоретическую основу настоящего исследования образуют законодательство РФ, труды российских и зарубежных ученых в сфере организационного поведения, корпоративной культуры и управления персоналом, теории организационного поведения, учебные пособия, а также результаты своих собственных исследований.

Методологическая основа настоящего исследования заключается в использовании системного, комплексного подхода к анализу всех проблем эффективности управления корпоративной культурой на предприятии.

Для написания настоящей работы нами использовались такие методы: графический метод, статистико-экономические методы, сравнительный анализ, анкетный опрос, экспертный метод.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1. Сущность корпоративной культуры в управлении персоналом и ее

функции

Анализ многих работ в сфере управления и экономики отображает, что феномен «корпоративной культуры» (в заграничной терминологии называется «корпоративной идентичностью») истолковывается по-разному.

Г. Морган истолковывает корпоративную культуру, как точно построенные «тотальные корпоративные коммуникации»^[1].

Автор Г. Хофстед акцентирует внимание на культурной составляющей данного суждения, а именно: на национальные особенности менталитета и характер. Для данного подхода свойственно описание национальных типов управления, на основании них можно будет говорить об особенностях корпоративной идентичности государства^[2].

Бытует точка зрения, что корпоративная культура, как свод установленных норм и правил для организации, не существует. В теперешнее время важное внимание уделено вопросам реализации возможностей и способностей, которые заложены в людях. В тоже время начальник должен обеспечивать адекватное применение способностей и талантов каждого сотрудника: «Не старайтесь изменить людей. Будет лучше, если вы полностью раскроете их сильные стороны»^[3].

Такая разница в толковании корпоративной культуры говорит об отсутствии ясности в ее понимании. Исследование феномена «корпоративная культура» возникло с его определения как фактора, воздействующего на корпоративное развитие и организационное поведение.

Первые исследования этого феномена относятся к 1930-м годам. В компании Western Electric (СШA) Элтон Мэйо и группа исследователей проводили эксперимент по раскрытию факторов, влияющих на производительность труда сотрудников. В результате 5-летнего эксперимента был сделан ряд выводов относительно необходимости «осмысленной жизни для индивидуума в компании» и развития на основании общих групповых ценностей «чувства групповой сопричастности». Из этого следует поведения работников и изучение потребностей с точки зрения, культуры их организации^[4].

В центре внимания большого количества ученых феномен корпоративной культуры оказался лишь в 80-х годах 20 века. К данному времени можно отнести работы Р. Уотерман и Т. Питерс «В поисках эффективного управления», Т. Дил и А. Кеннеди «Корпоративная культура» У. Оучи «Теория Z». В этих книгах главным фактором результативности компании и приспособления ее к внешней среде является корпоративная культура.

На данный момент есть огромное количество разных понятий корпоративной культуры.

Проанализировав работу в области организационного поведения и менеджмента следует сделать вывод, о том, что с определением «корпоративная культура» пересекаются определения «деловая культура», «организационная культура», «культура организации». Часть ученых считают, что корпоративная культура – это один из этапов/типов организационной культуры (Н. В. Аксакова, Е. Моргунов)^[5]. Остальные, отождествляют определение корпоративной и организационной культур (Т. Дил, В. В. Козлов, А. Кеннеди, А. В. Плотников, Е. Шейн, А. А. Козлова, О. С. Виханский)^[6].

Можно отметить концепцию О. Г. Тихомировой, которая заключается в следующем: массовая культура непосредственно вытекает из социокультурной среды. Нужно отметить, что корпоративная культура – это продолжение организационной культуры в постиндустриальную эпоху. Она отображает принципиально новые тенденции в управленческой сфере (например, духовный менеджмент, ориентация на командный потенциал и так далее)^[7].

Тем самым, изучение сущности определения «корпоративная культура» дает возможность выразить следующее совокупное ее определение: корпоративной культурой является общность важных ценностей и предположений, образовавшихся вследствие целенаправленного осмысления и прошлой работы сотрудников компании, разделяемая и принимаемая персоналом, которая передается через символические средства и иные артефакты и, которая проявляется в организации, становлении, развитии информации и организационных систем, в способах ее передачи, также в процессе принятия управленческих решений^[8].

В корпоративной культуре есть разное число функций и применяют разные термины для их обозначения. И.А. Смирнова, обобщая отечественный и зарубежный опыт, выделяет 2 большие группы функций, которые направлены на:

- обеспечение внутренней общности компании и внутреннего объединения ее членов;

- обеспечение адаптации компании к обстоятельствам внешней среды и выживания в ней^[9].

Разделение функций на данные группы несет условный характер, т.к. почти все имеют внешнюю и внутреннюю составляющую.

Проанализировав исследования, опишем главные функции корпоративной культуры, которые представлены на рисунке 1 и в Приложении 1.

Из указанных функций видно, как работники компании исполняют свои обязанности, как они их соблюдают, отношение к клиентам, к установленным задачам и т.п., в большинстве случаев зависит от существующей культуры в компании, т.е. следует сделать вывод, что корпоративная культура воздействует на результативность труда сотрудников^[10].

Рис.1. Функции корпоративной культуры^[11]

В. Быков отметил важные тезисы характерные для корпоративной культуры, воздействующие на результативность работы менеджмента организации и которые нужно учитывать^[12]:

1. Культура проявляется в общности суждений, о направлении компании в целом: взаимоотношения между ее членами, цели, продукция и рынок, устанавливающие ее результативность.

2. До момента основания корпоративной культуры в компании изначально нужно определить ценности в ее структуре работы.

3. При анализе культуры нужно учитывать историю формирования всех культурных составляющих организации.

4. Поддельное введение слабой корпоративной культуре организации элементов сильной культуры не приносит абсолютно никакого положительного результата, поскольку сильная культура далеко не всегда является результативной.

5. Лишь комплексный подход дает возможность оценить влияние культуры на результативность деятельности компании.

В итоге главное место занимает социальный менеджмент, который формирует одну систему корпоративных правил поведения, качественных ценностей, соучастия и мотивации сотрудников; выводящий «человеческий ресурс» в главный фактор экономической результативности компании. Управление общественной стороной жизни компании дает возможность формировать, вести и воодушевлять коллектив в устремлении достижения результатов организации, т.е. в результате получить эффективный результат^[13].

Для того чтобы применять корпоративную культуру в качестве управленческого ресурса, нужно отчетливо понимать не только манеру лидерства, существующую политику организации, артефакты, декларируемые ценности, также и традиции развития и образования компании, без сомнений специфику отрасли, в которой она функционирует, потому что отсюда возникают базовые суждения, которые принимаются и осознаются членами компании. Зачастую сопротивление изменениям, тем не менее, являются наиболее стабильными факторами, которые влияют на результативность труда сотрудников^[14].

1.2. Формирование, диагностика и развитие корпоративной культуры на предприятии

Образование корпоративной культуры на любой организации начинается на этапе её формирования при воздействии требованиями рынка, трудностями внутренний интеграции и управленческой культуры лидера^[15].

При проведении внешней адаптации, по мнению Э. Шейна, необходимо решить следующие проблемы^[16]:

- определить миссию и выбрать стратегию;

- сформулировать цели организации;

- выбрать средства и методы, которые будут способствовать достижению поставленных целей;

- провести оценку: установить критерии контроля, создать информационную систему;

- провести коррекцию: установить типы действий, которые необходимы в отношении отклонившихся от цели индивидов.

Признаками, которые нужно учесть при создании и развитии корпоративной культуры в одном ряду с основными принципами, выделяет Ю. Клоков, а именно это то, что: корпоративная культура является социальной, и возникает с вкладом большинства работников; корпоративная культура меняется с течением времени и развития компании; корпоративная культура имеет множество своих традиций; одновременно она может быть осознаваемой и неосознаваемой; она является познаваемой; корпоративная культура это многостороння структура, нет возможности её изучить и понять только одним методом, с каждым новым методом она раскрывается с другой точки зрения; она находиться в постоянном развитии^[17].

Внимание исследователей данного вопроса на необходимость учета постепенности, эволюционного характера развития корпоративной культуры обращает Т.О. Соломанидина. При создании корпоративной культуры Т.О. Соломанидина предлагает пользоваться следующими методами^[18]:

- создание символических фигур и образов руководства, которые олицетворяют лучшие ценности и нормы компании;

- создание первостепенных организационных ценностей и норм;

- создание и развитие в компании локальных «островков», на которые распространяются определенные ценности;

- корректировка поведения подчинённых тесно связанная с успехами компании;

- разработка и внедрение отличительных знаков корпоративной культуры;

- комбинация первостепенных и вторичных методов в создании корпоративной культуры.

Исследуя корпоративную культуру, учёные пользуются разными диагностическими процедурами, которые вплотную контактируют с определённой типологией стилей управления. Психологи в большинстве своём пользуются качественными методами исследования, такими как: включенное наблюдение, которое предполагает совместную работу с сотрудниками, глубинное интервью, анализ качества производимой продукции, контент-анализ легенд, документов, анализ деятельности организации, анализ стереотипов общения и так далее. В результате этого исследования появляется описание компании в виде индивидуального комплекса верований, норм и ценностей всех ее членов^[19]. Отметим, что по интерпретированным результатам есть возможность проследить процессы возникновения культуры, процессы ее воспроизводства, а также уникальность культуры. Недостатки этих методов следующие: зависимость интерпретации всех полученных результатов от личности исследователя, а также трудность сравнений качественных исследований^[20].

В отличие от психологов, социологами применяются количественные методы при исследованиях корпоративной культуры, такие как: анкетирование, тестирование, шкалирование и так далее^[21]. В результате этого исследования появляется описание компании с построенным профилем корпоративной культуры либо с отнесением данной организации к тому или иному типу.

Деятельность по изменению корпоративной культуры включает следующие действия:

- проведение оценки эффективности работы компании, ее неформальной и формальной структур;

- исследование прошлого опыта, укоренившихся процедур и традиций;

- генерация новых идеологических установок и целей, возможно, корректировка миссии;

- разработка и освоение новой модели эффективного руководства и т.д.^[22]

В целях изменения корпоративной культуры на предприятии используются такие способы:

Первый способ представляет собой изменение через навязывания убеждений^[23]. Он применяется в том случае, когда составляющие предыдущей культуры компании остаются привлекательными для сотрудников, но при этом мешают в развитии организации. Поэтому в процессе навязывания новых убеждений: устраняется всяческая возможность для выхода из них; обостряется противоречия старых и новых убеждений, синхронно обеспечивается психологическая защищённость. При умном использовании нужных стимулов, устраняется возможность ухода тех сотрудников, которые должны оставаться в рядах подчинённых.

Второй способ, изменения путём преобразования, применяется в случае если^[24]:

- менеджеры и руководство четко понимают, какой будет компания;

- у них в наличии новая модель корпоративной культуры для изменения компании;

- у руководства есть необходимые полномочия для внедрения этой модели.

В преобразование вовлекаются все работники.

Выработка принципиально новых представлений - это, в первую очередь, пересмотр всех старых убеждений и взглядов через подготовку и обучение работников, а в случае необходимости и изменение корпоративной структуры^[25]. Стоит сказать о том, что обучение новым принципам в обязательном порядке должно вести к заметным улучшениям. Создаются новейшие легенды, ритуалы, девизы, истории. Все другие вышеназванные механизмы формирования этой культуры, тоже способны оказывать свое воздействие, тем не менее, преобразование невозможно без готовности к принуждению сотрудников организации принять принципиально новые корпоративные ценности.

И наконец, третий способ представляет собой изменения через реорганизацию и перерождение компании^[26]. Эти процессы на данный момент мало изучены исследованы. Плохо представляется реализация этого способа, т.к. физическом разрушении организации происходит разрушение и культуры организации.

Что бы поддерживать сформированную организационную культуру необходимо вести контроль за тремя факторами^[27]:

- во первых, за отбором персонала, т.е. подбирать профессиональных сотрудников с ценностными ориентациями схожими с ценностями организации;

- во вторых, за деятельностью высшего звена руководства, т.е. менеджер должен быть последователен в решениях;

- в третьих, за культурной адаптацией новых работников и её основными стадиями.

Проанализировав разные аспекты формировании и развития корпоративной культуры организации можно сказать о том, что, невзирая на существование большого количества разных методов и механизмов формирования этой культуры, а также на существование широкого методического инструментария ее исследования, создать какую-то универсальную модель корпоративной культуры организации, выступающую мотивационным ресурсом его управления, не реально.

Выводы по главе 1

Корпоративная культура в явном виде выражается в символах, церемониях, мифах, в фирменном стиле, в формальных правилах и нормах деятельности, в стиле руководства, в способах материального и духовного взаимодействия работников предприятия по отношению к внешней среде и собственным сотрудникам.

Понимание процессов управления корпоративной культурой, определение методов и средств диагностики персонала на предмет выявления его удовлетворенности уровнем культуры в организации, дает возможность проводить исследования и управлять корпоративной культурой в любых отраслях экономической деятельности. Разработка рекомендаций на основе объективного анализа результатов исследований и своевременное предоставление их руководству организаций различных форм собственности, окажет положительное влияние на повышение эффективности труда работников.

2. ДИАГНОСТИКА КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО ФИТНЕС-КЛУБ «КЕНГА»

2.1. Краткая характеристика ООО Фитнес-клуб «Кенга»

ООО Фитнес-клуб «Кенга» зарегистрировано 3 марта 2008 года регистрирующим органом Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы № 46 по г. Москве.

Тип собственности ООО Фитнес-клуб «Кенга» - Общества с ограниченной ответственностью. Форма собственности ООО Фитнес-клуб «Кенга» - Частная собственность.

Основные виды деятельности ООО Фитнес-клуб «Кенга»:

- деятельность спортивных объектов;

- торговля розничная спортивным оборудованием и спортивными товарами в специализированных магазинах;

- торговля розничная одеждой в специализированных магазинах.

На двух этажах клуба расположены тренажерный зал, зал для групповых занятий, танцевальная студия, кардио-зона, зал сайкла, зал для бокса и единоборств, студия для персонального тренинга, аэро-йога, большое пилатес-оборудование, а также аква-зона с сауной. Также фитнес-клуб имеет собственный салон красоты и детский клуб.

Для членов клуба доступны более 40 видов различных групповых занятий: для новичков и для продвинутых спортсменов. Аэробные, танцевальные, силовые, функциональные и восстановительные программы, направленные на укрепление мышц, пластичность, гибкость, а также на расслабление мышц с помощью специального оборудования.

Салон красоты предлагает эксклюзивные SPA процедуры, мануальные методы и лучшие марки косметических продуктов. Кабинет косметологии и массажа предлагают процедуры на основе совершенных европейских линий класса «De Luxe»: Helener (Швейцария), Mary Cohr (Франция), Per le de Mer (Франция).

Специально для маленьких членов клуба работает Детский клуб «КРОШКА Ру», в котором дети с увлечением рисуют, лепят, играют и развиваются интеллектуально и физически под руководством опытных педагогов и тренеров.

В Детском клубе проходят развивающие занятия для детей от 3-х до 7 лет в разнообразных развивающих студиях по различным направлениям - физическое развитие, изобразительное искусство, актерское творчество, иностранные языки, математика и др.

Организационная структура исследуемого фитнес-клуба представлена на рисунке 2.

Генеральный директор

Директор фитнес-клуба

Коммерческий директор

Гл.бухгалтер

Менеджер по АХР

Отдел продаж

Персонал клуба

Бухгалтерия

Вспомогательный персонал

Рис.2. Организационная структура управления ООО Фитнес-клуб «Кенга»

Компонентами управленческой структуры выступают собственно управленческие звенья. Между ними отношения поддерживаются за счет связей, коммуникаций и взаимоотношений. Кроме того, между управленческими звеньями ставятся горизонтальные и вертикальные управленческие связи:

- вертикальные связи – это такие связи, которые имеются между подчиненными и их руководством (субординационные связи). Они выступают в качестве каналов передачи отчетной и распорядительной информации;

- горизонтальные связи – связи равноправных управленческих уровней. Они имеют согласовательный характер. Главное их предназначение – помогать самому эффективному взаимодействию подразделений, которые пребывают на одном уровне в процессе решения появляющихся проблем.

У генерального директора в подчинении пребывают прочие сотрудники. Он также несет полную ответственность за фитнес клуб, его состояние. Генеральный директор – полноправный руководитель организации. Задача его заключается в том, чтобы обеспечить оптимальную систему взаимоотношений с внешней средой, при которой фитнес-клуб может успешно конкурировать в процессе работы. Генеральный директор полномочен заниматься решением основных проблем работы и развития заведения.

В обязанности директора также входит принятие оперативных решений, связанных с выполнением заданий, оптимизацией применения выделенных для данных целей ресурсов. Он передает информацию сверху вниз, а также наоборот, поддерживает внешние и внутренние связи, контакты.

Рассмотрев организационную структуру ООО «Фитнес клуб Кенга» можно отметить, что Общество имеет линейно-функциональную структуру. При ней полнота власти сосредоточена в руках линейного руководителя, главы клуба. В процессе разработки конкретных вопросов, при подготовке определенных программ, решений, ему помогают функциональные звенья.

Чтобы глубоко проанализировать работу ООО Фитнес клуб «Кенга», составляется SWOT анализ (Таблица 1). Тут представлены и проанализированы сильные и слабые стороны объекта по сравнению с конкурентами. Кроме того, отражены угрозы, возможности для компании, а также связи. По результатам SWOT – анализа было выявлено, что фитнес – клуб «Кенга» предоставляет услуги высокого качества, отвечающих международным стандартам. Общество имеет стабильную финансовую основу, применяет подход, направленный на клиентов – предлагает разные услуги-заменители, основные услуги. Кроме того, менеджмент организации делает все возможное, чтобы популяризовать здоровый образ жизни среди населения.

Таблица 1

SWOT-анализ ООО Фитнес-клуб «Кенга»

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Квалифицированный персонал 2. Разнообразие услуг 3. Программы тренировок, соответствующие мировым стандартам 4. Хорошая финансовая база 5. Репутация клуба 6. Качество инвентаря 7. Известность 8. Широкий спектр дополнительных услуг 9. Постоянные клиенты	1. Низкоэффективная реклама 2. Высокие цены на услуги 3. Неудобное расположение – отдаленность от центра города 4. Отсутствие четкой стратегии развития
Возможности	Угрозы
1. Популяризация здорового образа жизни 2. Открытие программ детского большого тенниса 3. Внедрение новых малоизвестных видов фитнеса 4. Борьба за VIP клиентов 5. Стать лидером на рынке предоставления услуг корпорациям и крупным фирмам	1. Низкие доходы потребителей 2. Низкая потребительская активность (заинтересованность) 3. Популяризация массовых видов спорта 4. Увеличение доступных отдельных малых залов 5. Появление новых требований к сертификации инструкторов 6. Масштабное строительство физкультурно-оздоровительных комплексов

Слабые стороны предприятия – цены на услуги, высокие рекламные затраты. Фитнес клуб находится далеко от центра, что также негативно влияет на клиентов при выборе заведения для тренировок. Невысокий спрос на услуги исследуемого Общества объясняется ростом количества небольших тренажерных залов. Там цены на тренировки намного меньше, чем в фитнес клубе.

Далее проведем анализ корпоративной культуры организации.

2.2. Корпоративная культура ООО Фитнес-клуб «Кенга»

Основным документом, регламентирующим элементы корпоративной культуры в ООО Фитнес-клуб «Кенга» является Кодекс этики и служебного поведения работников фитнес-клуба. В данном документе разъясняются миссия, цели и стратегические приоритеты, декларируются принципы корпоративной культуры предприятия.

Миссия, ценности, Корпоративный кодекс Общества – это программа действий, которая дает возможность внутренним, а также внешним клиентам прогнозировать ее развитие. Кроме того, с помощью такой программы можно планировать взаимодействие с разными клиентами. Корпоративный кодекс – это воплощение философии компании, его тактики и стратегии. Тут закреплены добровольные обязательства перед сотрудниками, а также внешним миром. Кодексом декларируются высокий уровень деловой культуры, соблюдение высоких идейных принципов, норм.

Корпоративный кодекс выступает в качестве основы развития корпоративной культуры компании. Тут не только отражается система ценностей Фитнес клуба «Кенга», но и транслируется система ценностей вовне. Кодекс устанавливает основные параметры корпоративной культуры, на основании которых она выстраивается или реформируется.

Общество имеет экземпляр Корпоративного кодекса, который вручается каждому новому работнику, который поступает на работу. Потом тот должен понимать, как вести себя с клиентами и коллегами, что приветствуется в компании и что запрещается. На рисунке 3 представлены главные компоненты корпоративной культуры ООО Фитнес клуб «Кенга».

Рис.3. Элементы корпоративной культуры ООО Фитнес-клуб «Кенга»

Рассмотрим каждый из указанных элементов немного подробно.

1. Миссия ООО Фитнес-клуб «Кенга».

ООО Фитнес-клуб «Кенга» несет здоровый образ жизни в массы, делая занятия фитнесом популярными и формируя сообщества здоровых и счастливых людей. Заряжает своих клиентов энергией, которая несет положительные перемены в жизни, позволяет обмениваться эмоциями и получать удовольствие каждый день.

Основная цель компании – повысить конкурентоспособность, получить стабильную прибыль для дальнейшего развития услуг фитнес-клуба, которые отвечают мировым стандартам, требованиям клиентов.

2. Принципы и ценности компании

Главный принцип деятельности Общества – направленность на клиента, на качество, эффективность процессов и развитие персонала. Главные ценности представлены в таблице 2.

В качестве главного принципа можно считать принцип «Уважения друг друга». Сотрудник, директор или управленец – все в обязательном порядке должны вести себя корректно, соблюдать нормы и этические требования закона, независимо от характера, места работы. Соблюдение этических норм – важно для компании.

Таблица 2

Основные ценности ООО Фитнес-клуб «Кенга»

Содержание

Направление
Ориентация на клиента	Мы понимаем, кто наш Клиент и постоянно интересуемся его потребностями. Мы искренне заботимся о Клиенте и делаем всё, чтобы добиться его доверия. Каждый Сотрудник Компании стремится удовлетворять потребности Клиента наилучшим способом и с наилучшим качеством
Развитие сотрудников	Одна из главных наших целей – максимальная реализация каждого Сотрудника как личности. Мы создаем все условия для развития. Особой ценностью Компании являются Сотрудники, которые стремятся к совершенству, активно развиваются сами и развивают других. Компания приветствует инициативу, новые идеи и предоставляет право на ошибку
Ориентация на результат	Мы ставим перед собой большие цели и достигаем их. Мы не ищем причины, а ищем возможности

Окончание таблицы 2

Команда и сотрудничество без границ	Мы уважаем личность каждого, но наша главная сила – в команде. Мы ценим Компанию и свои команды, но наша главная сила – в сотрудничестве с другими командами, с нашими партнерами, с обществом и всем миром
Честность и доверие	Мы честны и открыты друг перед другом, свою работу мы строим на принципе доверия. Компания верит, что все её Сотрудники честны, и доверяет им, а Сотрудники доверяют компании
Профессионализм	Мы ценим настоящих профессионалов, лидеров своего дела, которые постоянно совершенствуют свое мастерство, процессы и систему в целом. При принятии решений мы опираемся на факты, анализируем ситуации и выделяем приоритеты. Мы изучаем мировой опыт и внедряем все самое лучшее
Воодушевление и страсть к нашему делу	Мы верим в Компанию, гордимся нашими продуктами и услугами. Мы всегда позитивно настроены и верим в успех. Мы уверены, что достигая целей Компании, Сотрудники достигают своих личных целей

Главное условие по максимальному соблюдению этических норм в процессе ведения хозяйственной работы – помощь, поддержка каждого работника.

3. Традиции компании.

Работники Общества умеют не только добросовестно работать, но и культурно отдыхать. В компании обязательно отмечается 8 марта, 23 февраля, Новый год, День рождения компании. Каждый год проводится «Фестиваль лидерства», на котором чествуются самые лучшие работники, отмечаются успехи и достижения, вручаются благодарности, грамоты, подарки.

ООО Фитнес клуб «Кенга» давно участвует в празднике День победы и День города. Такие мероприятия и традиции устраиваются, существуют с учетом специфики компании, ее коллектива, ведь они направлены на достижение единой цели – сплочения.

Компания делает все возможное, чтобы задействовать в ней максимальное количество участников. Не допускается «раскол» в культуре, развитие протекает в едином направлении.

Задача кадровой политики – привлечь и сохранить квалифицированные кадры, за счет обеспечения сотрудников конкурентоспособным уровнем заработной платы.

Философия труда направлена на стимулирование сотрудников к постоянному совершенствованию и достижению общего успеха: «Мы считаем также принципиально важным создать для сотрудников современные, комфортные и безопасные условия труда, обеспечить их социальную защищенность и поддержку в трудных жизненных ситуациях».

Система стимулирования труда работников связана с некоторым образцом поведения, с ценностями Общества. В Фитнес клубе «Кенга» внедрена система зарплаты, которая предусматривает поощрение при эффективной работе, за ответственность по персональному результату. Формы стимулирования работников, которые применяются в компании: зарплата, медицинское, стоматологическое обслуживание, премии, субсидии на питание, транспорт компании, скидки для услуг клуба работникам, а также членам их семьи.

Предприятие стремится создать условия, благоприятные для роста молодого работника и его становления в качестве высококвалифицированного специалиста. Для этого применяются методики адаптации молодых работников, наставничество, конкурсы профессионального мастерства и профессиональная ориентация.

Система развития персонала компании позволяет работникам получать дополнительные, профессиональные навыки за счет участия в семинарах, тренингах, в получении дополнительного образования.

Оценочная система персонала предусматривает ежегодную оценку работы на базе выполнения годовых целей. По итогам ежегодной оценки работники получают премии.

Очевидно, что в компании особое внимание уделяется корпоративной культуре, но для того чтобы полно рассмотреть существующую корпоративную культуру, нужно оценить ее степень эффективности.

Для выявления типа корпоративной культуры предприятия ООО Фитнес-клуб «Кенга» применяем метод построения профиля организационной культуры (OCAI), который предложен Робертом Куинном и Кимом Камероном, они изучили индикаторы результативности организационной культуры по 2 измерениям.

Данный метод базируется на анкетировании сотрудников компании. Нужно заполнить анкету оценки организационной культуры предприятия - предпочтительное и текущее состояние. Эта анкета является основой методики OCAI по Р. Куинну и К. Камерону.

Число работников ООО Фитнес-клуб «Кенга», прошедших анкетирование, составило 100 человек.

Анкета включает вопросы, которые требуют личных ответов по 6 пунктам. Заполнение анкеты проходит в два этапа:

1. Первый этап подразумевает оценку нынешнего характера организации (графа «теперь»).

2. Второй этап, как должна выглядеть корпоративная культура, чтобы компания работала еще лучше, поднялась над средним уровнем (графа «хотелось бы»).

Все шесть вопросов анкеты могут давать 4 возможных ответа. Распределение баллов осуществляется при помощи 100-балльной шкале между 4 альтернативами в весовом соотношении, которое в большей мере соответствует организации по мнению респондента. Самое большое количество баллов отдается той альтернативе, которая более остальных напоминает компанию.

Ответы сотрудников ООО Фитнес-клуб «Кенга» сведены в две итоговые таблицы, в одной отражены данные по текущей корпоративной культуре, во второй – желаемая корпоративная культура.

Ответы на вопросы в предложенной анкете разделены на 4 блока. Вариант А обозначает клановую культуру, вариант Б присущ для адхократической культуры, рыночную культуру представляет вариант В и иерархическую - вариант Г.

В таблице 3 показаны ответы работников о существующей в компании корпоративной культуре, рисунок 4 отражает процентное соотношение данных результатов, позволяющее более подробно оценить сформировавшуюся на предприятии ситуацию.

Таблица 3

Существующая корпоративная культура на предприятии ООО Фитнес-клуб «Кенга» (в баллах)

№	Оценка	№	Оценка	№	Оценка	№	Оценка
А – клановая культура		Б – адхократическая культура		В – рыночная культура		Г – иерархическая культура
1	-	1	-	1	4500	1	5500
2	-	2	-	2	4000	2	6000
3	-	3	-	3	3000	3	7000
4	-	4	-	4	-	4	10000
5	-	5	-	5	6000	5	4000
6	-	6	-	6	7000	6	3000
Итого	-	-	-	-	24500	-	35500

Рис.4. Результаты тестирования по существующей корпоративной культуре в ООО Фитнес-клуб «Кенга»

По полученным данным можно сделать вывод о том, что в ООО Фитнес-клуб «Кенга», по мнению сотрудников, образовалась иерархическая культура (так ответили 59,17 % опрошенных).

Иерархическая корпоративная культура характеризуется как структурированное и формализованное место работы. Эффективный лидер – это хороший организатор и координатор. Основным является поддержка плавного хода работы компании. Компания стремиться к стабильности, предсказуемости и поддержании положительного уровня рентабельности. Предприятие объединяют официальная политика и формальные правила.

Однако необходимо отметить, что 40,83% опрошенных считают корпоративную культуру рыночной.

Предприятие с рыночной культурой работает как рынок, т.е. направлена на внешнее окружение. В первую очередь ее внимание сконцентрировано на операциях с внешними клиентами, включая потребителей, поставщиков, лицензиатов, подрядчиков, органы власти и т. д. Отличаясь от иерархии, в которой внутренний контроль обеспечивается правилами, централизованными решениями и специализированными задачами, рынок функционирует, прежде всего, применяя механизмы рыночной экономики. Рентабельность, сила в рыночных нишах, безопасные потребительские базы и растяжимые цели являются важными установками бизнеса компании.

Так как в процессе анализа нами было выявлено наличие официальных документов определяющих политику предприятия более целесообразно определить культуру предприятия как иерархическую.

В таблице 4 изображены ответы работников о желаемой ими организационной культуре в организации, а на рисунке 5 представлено процентное соотношение по полученным результатам.

Таблица 4

Желаемая организационная культура на предприятии ООО Фитнес-клуб «Кенга» (в баллах)

№	Оценка	№	Оценка	№	Оценка	№	Оценка
А – клановая культура		Б – адхократическая культура		В – рыночная культура		Г – иерархическая культура
1	2800	1	2100	1	5100	1	-
2	4500	2	-	2	5500	2	-
3	5500	3	-	3	4500	3	-
4	4000	4	-	4	-	4	6000
5	4000	5	-	5	-	5	6000
6	4500	6	-	6	-	6	5500
Итого	25300	-	2100	-	15100	-	17500

Рис.5. Результаты тестирования по желаемой корпоративной культуре в ООО Фитнес-клуб «Кенга»

Тем самым, большая часть сотрудников компании (42,17%) как желаемую корпоративную культуру выделили клановую, это не соответствует действительному положению корпоративной культуры в рассматриваемой организации.

Для клановой культуры характерно:

- бригадная форма работы;

- забота о повышении квалификации сотрудников;

- покупателей необходимо воспринимать как партнеров;

- делегирование сотрудникам полномочий;

- проявление сотрудниками преданности компании и преданности делу.

Рыночную культуру, преобладающую в организации, как желаемую отметили всего 25,17% опрошенных сотрудников ООО Фитнес-клуб «Кенга».

Таким образом, можно сказать, что в организации есть культурная несогласованность. Наличие культурной несогласованности на предприятии может привести к необходимости изменений.

Выводы по главе 2

Основным документом, регламентирующим элементы корпоративной культуры в ООО Фитнес-клуб «Кенга» является Кодекс этики и служебного поведения работников фитнес-клуба. В данном документе разъясняются миссия, цели и стратегические приоритеты, декларируются принципы корпоративной культуры предприятия.

Согласно проведенного опроса было выявлено что, в ООО Фитнес-клуб «Кенга», по мнению сотрудников, образовалась иерархическая культура.

Однако необходимо отметить, что 40,83% опрошенных считают корпоративную культуру рыночной.

Таким образом, можно сказать, что в организации есть культурная несогласованность. Наличие культурной несогласованности на предприятии требует проведения мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры, которые будут рассмотрены в следующей главе курсовой работы.

3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ООО ФИТНЕС-КЛУБ «КЕНГА»

Итоги выполненного исследования показывают, что для повышения степени эффективности работы и удовлетворенности трудом, работникам нужно строго понимать взаимосвязь личных целей, целей подразделения, бизнес-планов, а также понимать стратегические цели Общества. Тут важно наладить работу по информированию о такой взаимосвязи. Прежде всего, нужно внедрить в компании должность работника, который будет отвечать за корпоративную культуру. Кроме того, в качестве рекомендуемого инструмента могут выступать комментарии к стратегическим целям, в котором расшифруется каждая цель, этапы, способы достижения. А значит, можно будет понять связи целей и производственными процессами, которые протекают в Обществе.

Чтобы глубже внедрить и принять ценности, работникам компании рекомендуется внедрять в систему управления практикуемый метод «Управление ценностями». Нужно пересмотреть модель корпоративных компетенций для сопоставления их с такими ценностями, как честность, уважение, забота и доверие. Стабильный мониторинг этих компетенций, норм в поведении даст возможность закрепить такие поведенческие образцы в корпоративной культуре компании. В ходе отбора персонала нужно уделять внимание соответствию личностных ценностей претендента корпоративных ценностям.

Стоит отметить высокую степень значимости социальной потребности, которая выражается в работе в дружном, сплоченном коллективе. Такая потребность – важное условие для успешного развития компании. Потому нужно развивать личностные, профессиональные компетенции линейных менеджеров по обеспечению положительного психологического, социального климата в коллективе, ведь именно отношения между подчиненными и руководством часто являются определяющими для категории, которая называется «дружный коллектив». Важно обучить, мотивировать средний менеджмент на применение инструментов нематериального стимулирования в своих подразделениях.

Есть в компании большой спектр корпоративных мероприятий, что есть ценным ресурсом для развития корпоративной культуры. Но часто сотрудники не понимают уместность того или иного мероприятия, на основании чего не привносится запланированный предприятием образ в культурную жизнь компании. Предлагается совершать их обоснование в идеологическом плане. Корпоративными называются такие мероприятия, как высокоэффективный инструмент, который повышает сплоченность работников и предприятия. На основании того рекомендуется ввести в концепцию организации праздников идею единства коллектива. Традиции нужно формировать на долгосрочной перспективе.

Чтобы устранить чрезмерное, неправдоподобное содержание информации, подтвердить готовность открыто обсуждать существующие проблемы, нужно применять разные дискуссионные формы, например, в официальных публикациях нужно осуществлять приведение разных экспертных мнений.

Таким образом, основными направлениями совершенствования корпоративной культуры на предприятии ООО Фитнес-клуб «Кенга» в рамках данной курсовой работы нами будут рассмотрены следующие:

1. Открыть должность менеджера по управлению корпоративной культурой.

2. Совершенствование методов нематериальной мотивации.

Менеджер или специалист по корпоративной культуре – относительно новая должность. Она стала востребованной в последние годы, когда формированию и развитию своей корпоративной культуры компании начали уделять особое внимание, осознав ее важность для достижения стратегических целей. Необходимость таких специалистов объясняется тем, что стихийно формирующаяся корпоративная культура не всегда соответствует этим целям и тем изменениям, которые происходят на рынке и в социуме. Поэтому определение общих для коллектива сотрудников компании ценностей корпоративной культуры, установление организационных норм и правил, разработка и внедрение поведенческих стандартов должно быть целенаправленным действием, учитывающим как внутренние, так и внешние факторы воздействия.

Разработкой системы корпоративных ценностей и внедрением их в повседневную деятельность персонала и занимается менеджер по корпративной культуре. Обязанности его заключаются в постоянном взаимодействии с руководством компании и ее сотрудниками, выяснении направлений и целей развития предприятия и потребностей работников, разработка таких вариантов сплочения коллектива, когда эти цели и потребности совпадают в максимальной степени. Кроме этого, в обязанности такого специалиста должны входить организация и контроль внедрения корпоративной культуры в среде сотрудников, корректировка этой деятельности, отслеживание эффективности реализации проекта, подготовка аналитических справок и статистических отчетов по достижению целей. Важное место в деятельности менеджера по корпоративной культуре также занимает повышение лояльности персонала, разработка и проведение корпоративных мероприятий: тимбилдинг, дни рождения компании, общенациональные праздники, специальные поездки.

Таким образом, основная задача такого специалиста – создание такой внутренней корпоративной культуры, которая сама по себе является сильнейшим мотивационным фактором и позволяет, объединяя коллектив, значительно повысить эффективность деятельности предприятия. Результат достигается за счет создания визуальных, эмоциональных и организационных регламентов, совокупное воздействие которых оказывает объединяющий и стимулирующий эффект. Должностная инструкция менеджера по корпоративной культуре для ООО Фитнес-клуб «Кенга» приведена в Приложении 2.

Если говорить о втором мероприятии, то в процессе анализа вопросов нематериальной мотивации, а также стимулирования работников, то нужно учесть, что не бывает обезличенного механизма мотивации для персонала любой компании – независимо от того, в какой сфере она работает. HR менеджер должен выработать ту методику мотивации персонала, которая лучше всего подходи компании, учитывая область деятельности.

Мало того, на том или ином уровне организационной структуры нужно учесть специфические особенности потребностей работников. Получается, что требуются специфические мотивационные методы.

Например, менеджер компании не может не иметь мотивации, так как он стоит во главе сложной структуры и часто выступает в качестве совладельца компании. Это говорит о том, что данный работник прямо заинтересован в экономическом результате. Получается, что тут нужно мотивация «удержания». ТОП менеджеру нужно позволить проявить себя, стать лицом компании.

Что касается персонала среднего звена, то он должен быть хорошо оплачиваемым, премированным. В то же время важно учесть, что если человека назначают на ответственную вакансию, то это уже является фактом признания профессиональных достижений. Но, с другой стороны, такие работники постоянно пребывают под пристальным вниманием со стороны своего руководства. Рабочий день длится дольше, он интенсивнее, чем у простого сотрудника. Времени на общение с коллегами, на знакомство с новациями не остается. Следовательно, в качестве мотивационного фактора тут можно назначить дополнительные выходные, назначение на краткосрочные тренинги или конференции.

Что касается линейного персонала, то с самого начала он мотивирован к работе, ведь выполняет работу за деньги. По сравнению с техническими работниками, оклад тут нельзя считать как мотивационный фактор. Персонал нужно мотивировать к активной продаже, итог которых – прибыль компании. Для предприятия выгоднее продавать услуги более дорогой категории, но, как правило, повышенным спросом пользуются услуги средней ценовой категории. Введение программы бонусов с продажи услуг более высокой ценовой категории позволит мотивировать сотрудников к активным продажам.

Персоналу нижнего уровня – подсобные работники, уборщики, кроме стабильной зарплаты, нужны организация труда, отличные условия труда, а самое главное – уважение – не только со стороны высшего руководства, но и от прочих сотрудников. Только так названная категория работников будет готова дольше задерживаться на работе, не будет требовать сверхурочных, так как будет чувство сопричастности, благодарности от коллектива. Стоит отметить, что все это важно особенно для новичков компании. Они сразу же понимают, как к ним относятся: как к нужному человеку в компании или как к дешевой рабочей силе. И даже если руководитель с кем-то из работников не поздоровался, значит, человек, обделенный вниманием, получит на целый день испорченное настроение.

Интеграция в систему стимулирования юридической помощи, страхования поспособствует формированию у работников чувства принадлежности к компании, которая заботится не только о своих клиентах, но и о сотрудниках. Совместный досуг – это эффективный инструмент, который поможет наладить межличностные коммуникации. Разумеется, это укрепляет организационную культуру.

Таким образом, выделим основные направления совершенствования нематериальной мотивации трудовой деятельности персонала ООО Фитнес-клуб «Кенга», представленные на рисунке 6.

Рис.6. Направления совершенствования нематериального стимулирования сотрудников ООО Фитнес-клуб «Кенга»

Теперь нужно рассмотреть перечисленные направления детально:

- поощрение в устной форме, объявление благодарности перед всем коллективом. Определенные менеджеры не признают достижений работников. Они полагают, что им хватит даже материального стимулирования. Бывает и так, что они просто не уверены в том, что нематериальное стимулирование повлияет каким-то образом на человека. Но самый главный, тем не менее, способ выражения признательности – именно словесное поощрение. Даже несколько слов благодарности способны в кратчайшие сроки поднять моральный дух работника, побудить его на максимальную производительность.

Очень редко менеджеры признают минимальные неудачи подчиненных за достижения. Они не благодарят за незначительное количество ошибок, если они все чаще дают о себе знать;

- стимулирование свободным временем – можно компенсировать высокие нервные, психические, физические затраты работника. Важно, чтобы человек отвлекался иногда от основной работы. Например, можно предусмотреть гибкий рабочий график, увеличить дополнительный отпуск;

- выработка корпоративной культуры компании – наличие комплекса компонентов корпоративной культуры порождает у работников чувство того, что они являются целым компании, снижает напряженность в коллективе. Предусматривается регламентация главных компонентов в корпоративной культуре, а точнее: определение правил и норм организационного поведения; признание ценности труда, что важно при падении интереса к работе; создание традиций компании, которые связаны с постоянным проведением профессиональных мероприятий.

В процессе использования методов моральной, организационной, а также психологической мотивации, менеджерам исследуемой компании уместно принять во внимание потребности работников, определить то, что им лучше всего подходит: возможность профессионального роста, продвижение по карьерной лестнице, признание, предоставление разнообразной работы. Изредка нужно включать в работу подчиненных новые задания, которые бросают вызов не только их способностям, но и навыкам.

Предложения, которые были рассмотрены выше, существенно увеличат работоспособность, а также мотивацию работников, повысят степень заинтересованности каждого работника в итогах труда. В свою очередь, это приведет к увеличению экономических параметров, к повышению степени эффективности труда исследуемого Общества.

С целью оценки необходимости внедрения предлагаемых мероприятий на предприятии ООО Фитнес-клуб «Кенга» в начале июня 2018 года был проведен опрос в котором респондентам было предложено ответить на вопрос: «Считаете ли вы необходимым внедрение предлагаемых мероприятий по нематериальному стимулированию на Вашем предприятии?». Респондентам было предложено использовать 3 варианта ответа:

- считаю совершенно необходимым;

- считаю, что в этом нет необходимости;

- было бы неплохо.

В опросе принимало участие 100 респондентов.

Результаты проведенного опроса по каждому предлагаемому мероприятию приведены в таблице 5.

Таблица 5

Опрос «Считаете ли вы необходимым внедрение предлагаемых мероприятий по нематериальному стимулированию на Вашем предприятии?»

Предлагаемые мероприятия	Считаю совершенно необходимым	Считаю, что в этом нет необходимости	Было бы неплохо
Устное поощрение, объявление благодарности перед коллективом	40	10	50
Стимулирование свободным временем	78		22
Сокращение потерь рабочего времени	60		40
Творческое стимулирование	61	5	34

Таким образом, как показал проведенный опрос большинство сотрудников предприятия, считают применение предлагаемых методов нематериального стимулирования необходимым. Однако имеются и те, кто считает что такие мероприятия как устное поощрение, объявление благодарности перед коллективом и творческое стимулирование не являются необходимыми на предприятии.

Руководству предприятия было предложено использовать предлагаемые нематериальные мотиваторы в рамках пилотного проекта в течение июня-августа 2018 года. По итогам их использования в августе 2018 года был проведен повторный опрос в котором респондентам было предложено ответить на вопрос: «Считаете ли вы необходимым продолжать использование методов нематериального стимулирования на Вашем предприятии?». Респондентам было предложено использовать 2 варианта ответа:

- считаю необходимым;

- считаю, что в этом нет необходимости.

В опросе принимало участие 100 респондентов.

Результаты проведенного опроса по каждому предлагаемому мероприятию приведены в таблице 6.

Таблица 6

Опрос «Считаете ли вы необходимым продолжать использование методов нематериального стимулирования на Вашем предприятии?»

Предлагаемые мероприятия	Считаю необходимым	Считаю, что в этом нет необходимости
Устное поощрение, объявление благодарности перед коллективом	96	4
Стимулирование свободным временем	100
Сокращение потерь рабочего времени	100
Творческое стимулирование	95	5

Таким образом, как следует из таблицы 6 практически все опрошенные сотрудники считают необходимым продолжать использование предложенных методов нематериального стимулирования. Численность сотрудников по-прежнему считающих, что в этом нет необходимости снизилась наполовину и составила всего 9 человек.

Выводы по главе 3

Рассмотренные предложения по совершенствованию корпоративной культуры, а именно внедрение должности менеджера по корпоративной культуре и новых методов нематериальной мотивации, значительно увеличат работоспособность и мотивацию сотрудников, повысят заинтересованность каждого сотрудника в результатах труда. Это, в свою очередь, приведет к увеличению экономических показателей, повышению эффективности работы предприятия ООО Фитнес-клуб «Кенга».

\

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Корпоративная культура – это комплекс самых важных ценностей, предположений, что образовался в результате целенаправленного осмысления и прошлой работы членов компании, которая принимается и разделяется персоналом. Корпоративная культура передается посредством символических средств и прочих артефактов, проявляется в становлении, формировании, развитии информации, организационных систем.

В итоге, корпоративная культура в явном виде проявляется в церемониях, символах, мифах, в фирменном стиле, в формальных правилах, в стиле руководства, в способах духовного и материального взаимодействия сотрудников корпорации в плане к внешней среды и своим работникам.

Проанализировав разные аспекты формировании и развития корпоративной культуры организации можно сказать о том, что, невзирая на существование большого количества разных методов и механизмов формирования этой культуры, а также на существование широкого методического инструментария ее исследования, создать какую-то универсальную модель корпоративной культуры организации, выступающую мотивационным ресурсом его управления, не реально.

Тем не менее, понимание руководителями процессов управления этой культурой, определение ими средств и методов диагностики работников на предмет определения их удовлетворенности уровнем корпоративной культуры в организации, позволяет управлять ей во всех отраслях хозяйственной деятельности.

Диагностика корпоративной культуры в ООО Фитнес-клуб «Кенга» позволила сделать следующие выводы.

Основным документом, регламентирующим элементы корпоративной культуры в ООО Фитнес-клуб «Кенга» является Кодекс этики и служебного поведения работников фитнес-клуба. В данном документе разъясняются миссия, цели и стратегические приоритеты, декларируются принципы корпоративной культуры предприятия.

Согласно проведенного опроса было выявлено что, в ООО Фитнес-клуб «Кенга», по мнению сотрудников, образовалась иерархическая культура (так ответили 59,17 % опрошенных).

Иерархическая корпоративная культура характеризуется как структурированное и формализованное место работы. Эффективный лидер – это хороший организатор и координатор. Основным является поддержка плавного хода работы компании. Компания стремиться к стабильности, предсказуемости и поддержании положительного уровня рентабельности. Предприятие объединяют официальная политика и формальные правила.

Однако необходимо отметить, что 40,83% опрошенных считают корпоративную культуру рыночной.

Предприятие с рыночной культурой работает как рынок, т.е. направлена на внешнее окружение.

В первую очередь ее внимание сконцентрировано на операциях с внешними клиентами, включая потребителей, поставщиков, лицензиатов, подрядчиков, органы власти и т. д. Отличаясь от иерархии, в которой внутренний контроль обеспечивается правилами, централизованными решениями и специализированными задачами, рынок функционирует, прежде всего, применяя механизмы рыночной экономики. Рентабельность, сила в рыночных нишах, безопасные потребительские базы и растяжимые цели являются важными установками бизнеса компании.

Основными направлениями совершенствования корпоративной культуры на предприятии ООО Фитнес-клуб «Кенга» в рамках данной курсовой работы были рассмотрены следующие:

1. Открыть должность менеджера по управлению корпоративной культурой.

2. Совершенствование методов нематериальной мотивации.

Основная задача менеджера по управлению корпоративной культурой – создание такой внутренней корпоративной культуры, которая сама по себе является сильнейшим мотивационным фактором и позволяет, объединяя коллектив, значительно повысить эффективность деятельности предприятия. Результат достигается за счет создания визуальных, эмоциональных и организационных регламентов, совокупное воздействие которых оказывает объединяющий и стимулирующий эффект.

Внедрение предложенных методов нематериальной мотивации, существенно увеличат работоспособность, а также мотивацию работников, повысят степень заинтересованности каждого работника в итогах труда. В свою очередь, это приведет к увеличению экономических параметров, к повышению степени эффективности труда исследуемого Общества, а соответственно предлагаемые мероприятия могут быть предложены к внедрению.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Артюхина, Л. В. Корпоративная и организационная культура / Л. В. Артюхина // Финансы. - 2018. - № 5. - С. 84-87.

2. Быков, В. Корпоративная культура в системе социально-трудовых отношений / В. Быков, Н. Пичко // Общество и экономика. - 2016. - № 3. - С. 136-144.

3. Глушаков, В. Е. Культурное пространство организации / В. Е. Глушаков. – М.: Инфра-М, 2014. - 176 с.

4. Демин, Д. Организационная культура предприятия / Д. Демин. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 154 c.

5. Емельянов, Ю. Особенности корпоративной культуры организации / Ю. Емельянов // Экономика. - 2018. - № 1. - С. 23-33.

6. Иселенко, С. В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом / С. В. Иселенко. - М.: Дашков и Ко, 2016. - 136 с.

7. Клоков, Ю. Корпоративная культура предпринимательских структур России / Ю. Клоков // Проблемы теории и практики управления. - 2016. - № 11. - С. 37-48.

8. Кремнева, Н. Ю. Формирование корпоративной культуры: инновации и стереотипы / Н. Ю. Кремнева // Социологические исследования. - 2017. - № 7. - С. 52-59.

9. Макеев, В. Корпоративная культура в организации / В. Макеев // Власть. - 2017. - № 4. - C. 70-73.

10. Макеев, В. Национальные особенности корпоративных культур / В. Макеев // Власть. - 2016. - № 8. - С. 74-77.

11. Матвеев, А. Б. О понятии «корпоративная культура» и условиях ее развития в России / А. Б. Матвеев // Философские науки. - 2015. - № 12. - С. 66-85.

12. Моргунов, Е. Организационная культура: единство или множественность / Е. Моргунов // Управление персоналом. – 2017. - № 6. – С. 26-30.

13. Персикова, Т.Н. Корпоративная культура: Учебник / Т.Н. Персикова. - М.: Логос, 2016. - 288 c.

14. Смирнова, И. А. Корпоративная культура организации: психолого-акмеологические основы формирования и развития: учебное пособие / И. А. Смирнова. – М.: Университет, 2014. - 192 с.

15. Соломанидина, Т. О. Организационная культура компании: учебное пособие / Т. О. Соломанидина. – М.: ИНФРА-М, 2015. - 623 с.

16. Тихомирова, О. Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: учебное пособие / О. Г. Тихомирова. – М.: ИНФРА-М, 2014. - 150 с.

17. Томкив, Е. Л. Способы и факторы управления процессами развития корпоративной культуры / Е. Л. Томкив // Актуальные проблемы современной науки. - 2018. - № 5. - С. 51-57.

18. Халина, А. А. Корпоративная культура как фактор эффективности работы команды / А. А. Халина // Аспирант и соискатель. - 2017. - № 6. - С. 53-55.

19. Шейн, Э. Г. Организационная культура и лидерство: учебник / Э. Шейн; пер. с англ. И. Малкова. – СПб. : Питер, 2014. - 352 с.

20. Щуров, В. А. Введение в классическую теорию корпоративной культуры / В. А. Щуров, А. В. Комиссаров // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия Социальные науки. – 2017. - № 2 (18). - С. 106-112.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Функции корпоративной культуры^[28]

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Должностная инструкция менеджера по корпоративной культуре

Продолжение приложения 2

Окончание приложения 2

1. Персикова, Т.Н. Корпоративная культура: Учебник / Т.Н. Персикова. - М.: Логос, 2016. – С.38. ↑

2. Смирнова, И. А. Корпоративная культура организации: психолого-акмеологические основы формирования и развития: учебное пособие / И. А. Смирнова. – М.: Университет, 2014. – С.31. ↑

3. Халина, А. А. Корпоративная культура как фактор эффективности работы команды / А. А. Халина // Аспирант и соискатель. - 2017. - № 6. - С. 53. ↑

4. Матвеев, А. Б. О понятии «корпоративная культура» и условиях ее развития в России / А. Б. Матвеев // Философские науки. - 2015. - № 12. - С. 69. ↑

5. Моргунов, Е. Организационная культура: единство или множественность / Е. Моргунов // Управление персоналом. – 2017. - № 6. – С. 26-30;. Аксакова, Н. В. Организационная культура корпоративных стандартов: понятие, структура, особенности / Н. В. Аксакова // Управление персоналом. – 2016. - № 12. – С. 53-56. ↑

6. Артюхина, Л. В. Корпоративная и организационная культура / Л. В. Артюхина // Финансы. - 2018. - № 5. - С. 85. ↑

7. Тихомирова, О. Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: учебное пособие / О. Г. Тихомирова. – М.: ИНФРА-М, 2014. – С. 29. ↑

8. Соломанидина, Т. О. Организационная культура компании: учебное пособие / Т. О. Соломанидина. – М.: ИНФРА-М, 2015. – С.59. ↑

9. Смирнова, И. А. Корпоративная культура организации: психолого-акмеологические основы формирования и развития: учебное пособие / И. А. Смирнова. – М.: Университет, 2014. – С. 117. ↑

10. Щуров, В. А. Введение в классическую теорию корпоративной культуры / В. А. Щуров, А. В. Комиссаров // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия Социальные науки. – 2017. - № 2 (18). - С. 106-112. ↑

11. Соломанидина, Т. О. Организационная культура компании: учебное пособие / Т. О. Соломанидина. – М.: ИНФРА-М, 2015. – С.96. ↑

12. Быков, В. Корпоративная культура в системе социально-трудовых отношений / В. Быков, Н. Пичко // Общество и экономика. - 2016. - № 3. - С. 139. ↑

13. Быков, В. Корпоративная культура в системе социально-трудовых отношений / В. Быков, Н. Пичко // Общество и экономика. - 2016. - № 3. - С. 139. ↑

14. Макеев, В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации. / В.А. Макеев. - М.: Ленанд, 2015. – С.95. ↑

15. Иселенко, С. В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом / С. В. Иселенко. - М.: Дашков и Ко, 2016. – С.72. ↑

16. Шейн, Э. Г. Организационная культура и лидерство: учебник / Э. Шейн; пер. с англ. И. Малкова. – СПб. : Питер, 2014. – С. 142. ↑

17. Клоков, Ю. Корпоративная культура предпринимательских структур России / Ю. Клоков // Проблемы теории и практики управления. - 2016. - № 11. - С. 43. ↑

18. Соломанидина, Т. О. Организационная культура компании: учебное пособие / Т. О. Соломанидина. – М.: ИНФРА-М, 2015. – С. 115. ↑

19. Глушаков, В. Е. Культурное пространство организации / В. Е. Глушаков. – М.: Инфра-М, 2014. – С.83. ↑

20. Демин, Д. Организационная культура предприятия / Д. Демин. - М.: Альпина Паблишер, 2016. – С.646. ↑

21. Макеев, В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации. / В.А. Макеев. - М.: Ленанд, 2015. – С.101. ↑

22. Томкив, Е. Л. Способы и факторы управления процессами развития корпоративной культуры / Е. Л. Тимкив // Актуальные проблемы современной науки. - 2018. - № 5. - С. 55. ↑

23. Кремнева, Н. Ю. Формирование корпоративной культуры: инновации и стереотипы / Н. Ю. Кремнева // Социологические исследования. - 2017. - № 7. - С. 52-59. ↑

24. Емельянов, Ю. Особенности корпоративной культуры организации / Ю. Емельянов // Экономика. - 2018. - № 1. - С. 23-33. ↑

25. Емельянов, Ю. Особенности корпоративной культуры организации / Ю. Емельянов // Экономика. - 2018. - № 1. - С. 23-33. ↑

26. Кремнева, Н. Ю. Формирование корпоративной культуры: инновации и стереотипы / Н. Ю. Кремнева // Социологические исследования. - 2017. - № 7. - С. 52-59. ↑

27. Тихомирова, О. Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: учебное пособие / О. Г. Тихомирова. – М.: ИНФРА-М, 2014. – С.105. ↑

28. Соломанидина, Т. О. Организационная культура компании: учебное пособие / Т. О. Соломанидина. – М.: ИНФРА-М, 2015. – С.98. ↑