Корпоративная культура в организации (Теоретические основы оценки организационной культуры организации)

Содержание:

Введение

Для эффективного функционирования предприятия в современных условиях ее субъекты и объекты должны иметь представление об организационной культуре как один из ведущих факторов влияния на деятельность организации.

Именно организационная культура существенно влияет на отношение работника к работе и, соответственно, влияет на эффективность работы предприятий. Организационная культура содержит набор неписаных, часто неосознаваемых правил, по которым живет любая организация в современных условиях.

Организационная культура формируется под динамическим воздействием внешних и внутренних факторов, которые задают вектор изменений организационной культуры. В случае неблагоприятного воздействия этих факторов для их нейтрализации, а также реального обеспечения реализации культурологических ценностей и других
элементов организационной культуры пользуются механизмом, как определенным эффективным инструментом, который объединяет внутренние возможности формирования организационной культуры с внешними
факторами.

Уровень функционирования этого механизма подтверждает насколько социокультурные тенденции проникают в систему менеджмента предприятия и способно ли оно достойно воспринимать современные вызовы времени.

Следовательно, проблемным остается вопрос поиска такого механизма, который бы позволил эффективно использовать все преимущества организационной культуры как тонко планового инструмента управления в условиях переходных процессов и трансформации экономики.

Целью курсовой работы является исследование влияния организационной культуры на деятельность предприятия.

Исходя из поставленной цели, решаются следующие задачи:

- рассматриваются теоретические основы анализа организационной культуры;

- проводится внутреннее исследование организационной культуры АО «Ижевский механический завод» и влияние на деятельность организации.

Объектом исследования является организация – АO «Ижевский механический завод».

Предмет исследования – организационная культура.

Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Глава 1. Теоретические основы оценки организационной культуры организации

1.1. Понятие организационной культуры

Существует множество научных трактовок понятия организационной или корпоративной культуры. Э. Шейн определяет культуру группы (а также и организации) как «паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем».^[1]

Согласно ГертуХофштеде организационная культура – «коллективное программирование мыслей, которое отличает членов одной организации от другой».^[2]

Важно отметить, что в литературе понятия «корпоративной культуры» и «организационной культуры» в большинстве случаев тождественны. Данный подход опирается на предположение, оба понятия культуры определяются с использованием одной и той же терминологии (используются понятия философии, идеологии, ценностей, ожиданий, норм, присущих организации и разделяемых всеми ее членами).

Однако, ряд ученых опровергают данный подход.

Организационная культура – сложное явление жизни организации, которое имеет свою структуру и специфику построения. Так, Э.Шейн определяет уровни культуры организации по степени визуализации ее влияния на поведение членов организации. Эта теория была представлена нами в виде пирамиды на рисунке 1.1. Автор выделяет три уровня культуры:^[3]

Рис.1.1. Три уровня корпоративной культуры по Э.Шейну

Среди и других теорий о структуре организационной культуры можно выделить модель М.Магуры, который приводит следующие ее составляющие:^[4]

1. Ценности, установки, приоритеты работников, связанные с их работой в организации. Организационная культура связана с организационными и индивидуальными представлениями сотрудников о компании. Ее ядром являются ценности, провозглашаемые руководство и принимаемые работниками.
2. Система отношений, лежащая в основе организационной культуры, формирующая и определяющая рабочее поведение членов организации.
3. Поведенческие нормы, которые отражают поведение и действия сотрудников организации, представляют собой требования к поведению сотрудников внутри компании (формализованные и негласные). Работники воспринимают подобные нормы как правила поведения сотрудников организации, определяют какими должны быть «правильные», «должные» действия работников в типичных ситуациях.
4. Действия и поведение сотрудников в определенных ситуациях по достижению конкретных результатов представляют собой внешние проявления культуры организации. Однако, именно действия и поведение работников сигнализирует об общем состоянии культуры. Важно понять, как она влияет на эффективность компании, проведение изменений, реализацию общекорпоративной стратегии.

Данная теория была представлена нами в виде рисунка (Рис. 1.2).

Рис. 1.2. Структура организационной культуры по М.Магура

Корпоративная культура играет множество ролей в организации. В. Спивак выделяет следующие семь основных функций корпоративной культуры:

1. Оценочно-нормативная функция (сравнение реального поведения сотрудников с общепринятыми нормами культурного поведения и идеалами, принятыми в компании, позволяет судить о позитивных/негативных, гуманных/бесчеловечных действиях; в организационном смысле имеется в виду оценка реального поведения работников на основе его сравнения с принятыми нормами и ценностями);
2. Регламентирующая и регулирующая функция культуры (культура – индикатор и регулятор поведения сотрудников, позволяющий формировать их «правильное» поведение);
3. Смыслообразующая функция (поскольку организационная культура так или иначе влияет на восприятие работником мира, реальности, зачастую корпоративные ценности превращаются в ценности личности и коллектива либо вступают с ними в конфликт);
4. Коммуникационная функция (через различные элементы культуры, формирующие базис организационного поведения, обеспечиваются взаимопонимание и взаимодействие персонала);
5. Познавательная функция;
6. Функция общественной памяти, сохранения и накопления опыта корпорации;
7. Рекреативная функция^[5].

Таким образом, мы можем сделать вывод, что организационная культура играет роль определенного образца или идеала трудового поведения сотрудников, основанного на провозглашаемых базовых принципах и ценностях, на который равняется весь персонал организации, начиная с рядовых сотрудников и заканчивая топ-менеджментом. Культура позволяет не только регулировать поведение персонала, но и облегчить и ускорить процесс адаптации новых сотрудников в коллективе. Кроме того, логичная и гармоничная культура организации формирует ее положительный имидж во внешней среде. Одной из базовых функций культуры в организации является ее мотивационный эффект – ценности, нормы, правила поведения, пропагандируемые корпоративной культурой, побуждают работников к активной трудовой деятельности. Поэтому культура должна рассматриваться как основа при построении системы мотивации в компании.

1.2. Механизм формирования организационной культуры

В научной литературе нет четкого определения механизма формирования организационной культуры, поэтому, учитывая результаты
обобщение теоретических подходов к толкованию этого понятия, предлагаем рассматривать механизм формирование организационной культуры как совокупность элементов, инструментария, технологии и рычагов, которые обеспечивают создание организационной культуры и ее развитие.

С помощью механизма создается не только образ, то есть архитектурный контур организационной культуры, но и определяется способ ее реализации. Механизм – это сложный общественно-экономический процесс, который предполагает взаимодействие объекта и субъекта, а многослойная структура, включает совокупность различных элементов, требует умения распознать, какой именно элемент лучше
будет работать в конкретной ситуации.^[6]

Совершенство механизма будет зависеть от интеллекта и опыта
его создателей, то есть, субъекта применение механизма.

Применение механизма может происходить в статическом и динамическом режиме и от того зависит его активность или пассивность. Статический режим предусматривает простой набор взаимосвязанных элементов, которые составляют его сущность, динамический режим привязан к времени и он предполагает соответствующий алгоритм формирования организационной культуры, который будет описан далее.

Качество функционирования любого механизма, в том числе и механизма формирования организационной культуры, будет зависеть от взаимосочетание его составных частей и согласованности действий егоэлементов. Таким образом, системное понимание механизма включает еще и понятие взаимосвязей, поскольку элементы механизма между собой взаимосвязаны и они, одновременно, взаимосвязанные с
соответствующими элементами другой природы того объекта, на который влияет данный механизм. Наличие постоянных и прочных связей между всеми элементами механизма, а также теми, которые касаются егореализации, будет характеризовать уровень организованности механизма Обобщенная модель механизма формирование организационной культуры отражена на рис. 1.3.

Целевая направленность механизма имеет решающее значение и является важной при формировании организационной культуры, поскольку в ней заложены первопричины создания самого механизма видения желаемого результата, и она является исходной точкой при любой деятельности человека.

Целевая направленность механизма формирования организационной культуры отражена на схеме как цель, которая заключается в обеспечении реального создание организационной культуры на предприятии в качестве эффективного источника повышения деловой активности предприятия и укрепления его инновационного потенциала.

Цель

Принципы

Механизм формирования организационной культуры

Процесс

Этапы

Технология

Структура

Инструментарий

Стратегия

Рычаги

Методы

Рис.1.3. Общая модель механизма формирования организационной культуры

Цель диктует задачи, которые стоят перед менеджерами предприятия, и которые предусматривают комплекс управленческо-организационных действий, необходимых для реализации цели. К таким действиям относим: выбор принципов, которые позволяют механизму работать в реальном режиме, выбор технологии, на основе которой формируется организационная культура, подбор необходимого инструментария, необходимого для включения механизма, а также создание стратегии формирования организационной культуры.

Практическая нацеленность механизма реализуется благодаря функциям, которые он выполняет.

На рис. 1.4 показаны главные функции механизма формирования организационной культуры.

Рис.1.4. Функции механизма формирования организационной культуры

Адаптивная функция предполагает приспособление культуры предприятия к общей стратегии его развития, согласовывая цели, миссию и ценности, а также учитывая тенденции влияния внешней среды на формирование организационной культуры.

Планирование – относится к важных функций механизма, поскольку четкое выполнение работ, согласование действий, координирование всех организационных процедур возможно благодаря предварительно составленному плану, в котором будут полностью расписаны функции и исполнители с указанием срокам выполнения и персональной ответственности.

Адресность – это основная характеристика планирование, без которого достичь ответственности не возможно, как не возможно достичь эффективности механизма.

Реализационная функция направлена на реальное воплощение задуманного образа организационной культуры в жизни с оптимальными затратами усилий, времени и преодоления сопротивления персонала к нововведениям.

Функция моделирования предполагает разработку различных сценариев развития предприятия на основе фактора организационной культуры, роль которой может быть диаметрально противоположным отположительного влияния, что будет способствовать повышению деловой активности предприятия, к отрицательному, который будет тормозить наращивание мощностей предприятия. Возможен и нейтральный влияние, или отсутствие любого влияния организационной культуры на развитие предприятия, требует основательной оценки такой ситуации.

Благодаря функции моделирования формируются три сценария развития предприятия: пессимистичный, оптимистичный и сдержанный, которые закладываются в стратегию развития предприятия.

Интеграционная функция созвучна организационной культуре, одной из характеристик которой является - интегрированность, что означает степень соответствия норм, ценностей, этических стандартов и целевых установок между различными структурными подразделениями предприятия.

Важными характеристиками механизма являются принципы, которые считаются основой построения механизма и обеспечивают его эффективное функционирование. Особенность принципов проявляется вих потенциальной способности обеспечить активную деятельность механизма в направлении достижения целей. Принципы характеризуют одновременно содержание механизма и технологию его построения. Отсюда и вытекает их специфическая роль в любом механизме. Согласно концепции организационной культуры предлагаем рассмотреть принципы механизма ее формирования.

Принципы представлены в приложении 1.

Все перечисленные принципы являются элементами целостной системы механизма формирования организационной культуры, которые с помощью синергетического эффекта усиливают друг друга, облегчая действие механизма и направляют его движение в правильном направлении.

Механизм формирования организационной культуры имеет свою структуру, специфика которого заключается в потому, что его элементы есть ровно важные и не находятся между собой в иерархическом подчинении.

Все они находятся на одной линии, дополняя друг друга и обеспечивая стабильность функционирование механизма. Структура, как правило, предполагает наличие определенных уровней. Однако, мы рассматриваем единый уровень формирования организационной культуры – это предприятие, которое диктует общий тип и образ желаемой культуры, а отдельные функциональные звенья должны ее принять.

В концептуальной модели механизма формирования организационной культуры весомое место занимают рычаги. Рычаги создают мотивационное поле для действенного использования механизма, они в его структуре является активным элементом и действуют через систему методов.

Благодаря действию рычагов (прямой или косвенной) достигают целенаправленного стимулирования персонала предприятия к внедрению организационной культуры и ее развития. Оптимальное сочетание экономических, социальных, психологических рычагов является хорошим мотивом для всего персонала предприятия в плане усиления их желание формировать и внедрять организационную культуру на предприятии психологического сопротивления к изменениям.

Организационная культура формируется постепенно, потому, что это длительный процесс, который протекает по соответствующими правилами, имеет свою специфическую технологию и состоит из многих этапов., содержательному наполнению которых посвящен отдельный раздел.

Важным моментом в механизме формирования организационной культуры является выбор инструментария.

Выбор инструментария обусловлен спецификой структуры организационной культуры, в которой выделяют видимую, открытую часть и невидимую часть.

Невидимая часть в своей сути имеет материальный характер, содержит продукты человеческой деятельности, хоть сюда относят также обычаи, как продукт духовной культуры. Видимая часть организационной культуры состоит из норм, ценностей, убеждений, представлений, то есть тех элементов, которые охватывают глубинный уровень культуры, и, соответственно, формирование которых длится значительно дольше во времени.

Инструментарий, который используют для формирования организационной культуры, тесно связан с технологией, без которой процесс создания организационной культуры не возможен.

Понятие “технология”, как и “механизм”, имеет много аспектное и неоднозначное трактование, очевидно поэтому, что экономическая наука его позаимствовала из технической сферы знания. История этого понятия ведет свое начало от греческих слов “techne”– искусство, мастерство, умение, и “logos”, что означает учение, наука. Очевидно, что подобная технология к искусству, потому что с ее помощью создаются новые продукты (творение) человеческого труда, она определяется мастерством, то есть, сочетанием квалификации, опыта и знания. Совокупность этих признаков определяют не только содержание технологии, но и ее универсальность, которая позволяет использовать это понятие в различных сферах и иметь широкий смысловой контекст.

Потребность в использовании технологии в системе механизма обуславливается несколькими причинами: во-первых, наличием объекта и степенью его сложности; во-вторых, наличием средств, за помощью которых можно систематизировать определенные процедуры, необходимые для достижения желаемого результата. Технология предусматривает оптимизацию управленческих и производственных функций и рационализацию процессов. Совокупность технологий и общая степень развития образуют технологический уклад, который формирует основы культуры.

Технология формирования организационной культуры имеет свою специфику по сравнению с производственной технологии в связи с неординарностью самого объекта.

Технологии, которые используют для формирования и развития организационной культуры, является очень разнообразны, как и мир, в котором мы живем, поэтому целесообразно их классифицировать по признакам, отражены в таблице 1.1.

Таблица 1.1

Классификация технологий по формированию и развитию организационной культуры

Классификационный признак	Виды технологий
Уровень	Технология структурного подразделения Технология лица
Стадия развития ОК	Технология формирования ОК Технология развития ОК Технология усовершенствования ОК
Содержательное наполнение	Технология базовых элементов культуры Технология внешних элементов культуры
Сложность	Простые технологии Сложные технологии
Степень инновационности	Традиционные технологии Инновации
Направления действий	Прямого действия Опосредованного действия

Необходимость классификации технологий обусловлена тем, что, во-первых, она дает возможность лучше подметить тенденции развития организационной культуры и моделировать желаемый тип культуры; во-вторых, она расширяет возможности выбора технологических схем в зависимости от специфики предприятия и стадии его жизненного цикла; в-третьих, классификация упрощает и упорядочивает весь процесс
формирование организационной культуры, в-четвертых, классификация является информационной базой для процесса формирования организационной культуры, в-пятых, классификация является определенной системой, что освещает существенные и несущественные признаки технологии.

Каждый вид технологии имеет свои характеристики и возможности влияния на самореализацию менеджеров, которые работают над проблемой формирования организационной культуры.

В таблице за классификационный признак взят, прежде всего, уровень, на который будет распространяться технология. Несмотря на то, что организационная культура формируется для всего предприятия, базовые элементы культуры по-разному будут восприниматься группой (уровень структурного подразделения) и отдельным индивидуумом. Кроме того, есть свои правила и процедуры закрепления норм поведения и формирование моделей поведения на уровне группы и человека

При условии учета перечисленных и многих других аспектов организационной культуры, можно надеяться, что реальные возможности механизма формирования организационной культуры смогут преодолеть сопротивление, которое является следствием консервативного мышления и внутреннего неприятия персоналом предприятия любых изменений.

Глава 2. Оценка состояния организационной культуры АО «Ижевский механический завод»

2.1. Организационно-экономическая характеристика АО «Ижевский механический завод»

Ижевский механический завод был основан по решению Государственного комитета обороны (ГКО СССР)от20 июля1942 года № 2067 и на основании приказа Народного комиссара вооружения СССР от 21 июля 1942 года завод № 74 разделён на два самостоятельных предприятия.

На заводе № 74 было оставлено производство винтовок, карабинов и пулемётов Березина, а производство противотанковых ружей ПТРДиПТРС, револьвера «Наган», пистолетов и некоторых других изделий было передано на самостоятельный завод, которому первоначально было присвоено наименование Государственный союзный оружейный завод № 622или в просторечии «Завод № 622», получивший впоследствии название «Ижевский механический завод».

Сегодня открытое акционерное общество «Ижевский механический завод» — крупнейшее многопрофильное предприятие России с современными технологиями машиностроения, металлургии, приборостроения, микроэлектроники, выпускающее гражданское и служебное оружие, электроинструмент, упаковочное оборудование, нефтегазовое оборудование, медицинскую технику, точное стальное литье. Продукция производится под товарным знаком Baikal, имеющим международную регистрацию.

За 60 лет завод превратился в один из крупнейших в России, на сегодняшний день, по данным маркетологов завода, предприятие выпускает около 86% оружия в стране. По оценкам независимых экспертов, доля завода около 40-45%.

Дадим характеристику активов и пассивов баланса АО «Ижевский механический завод».

Активы хозяйствующего субъекта состоят из внеоборот­ных и оборотных средств.

Структура активов представлена на рис.2.1.

Рис.2.1. Структура активов организации

За анализируемый период 2015-2017 гг. активы организации выросли на 873500 тыс.руб. или на 8,95%.

Данный рост обусловлен ростом всех составляющих активов баланса.

Внеоборотные активы выросли на 693192 тыс.руб. или на 8,06%. Запасы и затраты выросли на 40137 тыс.руб. или на 9,81%. Денежные средства, расчеты и прочие активы выросли на 194171 тыс.руб. или на 13,71%.

Изменение денежных средств, расчетов и прочих активов в большей степени обусловлено ростом денежных средств и КФВ, которые выросли на 624844 тыс.руб. или на 162,3%, что является положительным моментом, так как данный вид активов является наиболее ликвидными и свидетельствует о росте платежеспособности.

В структуре активов наибольшая доля приходится на внеоборотные активы, доля которых более 80% в 2015 и 2014 году, в 2017 году доля внеоборотных активов чуть ниже 80% (78,17%).

Доля денежных средств в КФВ в 2017 году выросла с 14,52% до 17,08%, а в 2013 году снизилась до 15,15%.

Доля запасов и затрат составляет чуть более 4%. В целом структура активов не изменилась.

Структура пассива представлена на рис.2.2.

Рис.2.2. Структура пассива баланса

Наконец2014 г. В структуре пассивов компании преобладали заемные источники, тогда как доля собственных средств составляла чуть более 40%. В заемных средствах велика доля расчетов с кредиторами и прочие пассивы.

Собственный капитал организации вырос с 3764989 тыс.руб. до 4758746 тыс.руб. или на 26,39%.

За анализируемый период кредиты банков снизились на 68599 тыс.руб.

Наибольшее погашения кредитов банка наблюдается в 2017 году, когда АО «Ижевский механический завод» снизило свою задолженность перед банками на 8815 тыс.руб.

Снижение задолженности перед банками произошло за счет снижения долгосрочных кредитов на 408242 тыс.руб. При этом краткосрочная задолженность перед банками выросла на 339643 тыс.руб.

Расчеты с кредиторами и прочие пассивы снизились на 51658 тыс.руб.

Выручка от реализации за 2 года снизилась на 892697 тыс.руб. или на 17,95%, при этом себестоимость снизилась на 630274 тыс.руб. или на 15,82%.

За счет изменения данных показателей валовая прибыль снизилась на 262423 тыс.руб.

Коммерческие и управленческие расходы также имели тенденцию к снижению на 50296 тыс.руб.

Прибыль от продаж снизилась на 37,07% за 2 года.

Положительным фактором в формировании прибыли до налогообложения является рост разности между прочими доходами и расходами на 131892 тыс.руб. или на 161,13%.

В результате деятельности АО «Ижевский механический завод» получила прибыль до налогообложения ниже 2012 года на 80235 тыс.руб., при этом величина чистой прибыли снизилась на 197897 тыс.руб.

2.2. Оценка организационной культуры АО «Ижевский механический завод»

Исходя из анализа документации предприятия мы пришли к выводу, что организационная культура АО «Ижевский механический завод» сильна, она находится на высоком уровне. Она развита и распространена во всех подразделениях и филиалах, принимается всеми сотрудниками. Основы культуры данной организации закреплены в корпоративном кодексе компании.

Корпоративный кодекс – свод норм и правил, описывающий те модели поведения и единые стандарты отношений и совместной деятельности, которые приветствуются в компании. По сути, кодекс расставляет приоритеты, определяет «правила игры» для всех сотрудников компании, устанавливает регламенты рабочих процессов, содержит модели поведения в различных ситуациях, способствует созданию уникальной корпоративной культуры.

Основной причиной создания корпоративного кодекса в АО «ИМЗ» стало ее динамичное развитие, постоянное увеличение числа сотрудников. С другой стороны, на появление кодекса повлияла необходимость организации эффективного взаимодействия подразделений таким образом, чтобы все отделы были направлены на достижение общей цели, используя одни и те же методы, руководствуясь общими правилами. Единая корпоративная философия способствует сплочению коллектива, задавая общие для всех филиалов и подразделений принципы ведения бизнеса и поведения в организации.

В корпоративном кодексе АО «ИМЗ» основное внимание отведено трем блокам:

• знакомству с миссией, ценностями, принципами компании;
• знакомству со сводом правил корпоративной этики;
• кадровой политике компании.

Наибольшее значение для исследования корпоративной культуры имеет первый блок – миссия, ценности и принципы организации, а также правила корпоративной этики.

Так, по модели структуры корпоративной культуры Э. Шейна уровень артефактов представлен правилами корпоративной этики.

Таблица 2.1

Структура организационной культуры АО «ИМЗ»

Уровни культуры	Проявления корпоративной культуры
Артефакты	Правила корпоративной этики; Нормы и правила поведения в организации; Правила электронной переписки и этика телефонных переговоров; Дресс-код, корпоративный стиль.
Провозглашаемые ценности	Миссия; Ключевые ценности; Видение будущего; Стратегия.
Базовые представления	Ориентация на долгосрочные цели предприятия; Признание подходов руководства к управлению организацией; Гордость за свою компанию, ощущение причастности к ней; Ориентация на командную работу; Широкое вовлечение сотрудников в корпоративную жизнь.

Уровень провозглашаемых ценностей включает в себя миссию, ценности и принципы предприятия. Так, в своей деятельности АО «ИМЗ» придерживается миссии, которая состоит в следующем: «В повышении эффективности и конкурентоспособности российской промышленности, а также доверие клиентов обеспечивает компании рост бизнеса, профессиональное развитие сотрудникам и доход акционерам».

Главная ценность компании – люди.

В сотрудниках организации наиболее ценными являются следующие качества:

• Инициативность и новые идеи – для возможности поиска новых путей совершенствования и повышения конкурентоспособности компании;
• Честность и доверие – как основа работы в организации;
• Профессиональные знания и навыки – для достижения высоких целей и выполнения поставленных задач;
• Умение работать в команде – с целью достижения наилучших результатов, выработки лучших бизнес-решений, развития и профессиональной преемственности сотрудников.

Глубинный уровень культуры предприятия АО «ИМЗ» (базовые представления) можно описать с помощью следующих положений, принимаемых сотрудниками как единственно верные, незыблемые правила, единый образец или эталон поведения:

• Корпоративная жизнь сотрудников ориентирована на миссию, ценности компании;
• Деятельность всех подразделений и работников направлена на достижение общей цели предприятия;
• Подходы руководства к управлению организацией обще признаны как верные и эффективные;
• Деятельность организации и всех ее сотрудников ориентирована на нужды и потребности клиента;
• Ориентация предприятия на долгосрочную перспективу, формирование единого видения будущего;
• Руководство делает все возможное для того, чтобы сотрудники чувствовали свою важность в организации;
• Работники ощущают себя частью большой команды.

Особое место в культуре компании АО «ИМЗ» занимают ее традиции.

Интересной традицией компании является поздравление сотрудников с памятными датами - 1 год, 5 лет, 10 лет и 15 лет работы в компании. Каждой из перечисленных дат соответствуют памятные значки АО «ИМЗ» (золотой, серебренный и так далее), которые торжественно вручаются сотрудникам на мероприятии, посвященном Дню рождения компании.

Корпоративные праздники – еще одна интересная традиция, существующая в АО «ИМЗ». Ежегодно проводятся торжества, посвященные Дню рождения компании, Новому году, Дню защитника отечества и Международному женскому дню. Новый год, 23 февраля и 8 марта празднуются.

Также в компании регулярно проводятся конкурсы для сотрудников и их детей, такие как фотоконкурс «Веселая семейка», конкурс детского рисунка, результаты которых были опубликованы в различных корпоративных каналах коммуникации, к которым относятся:

• • Еженедельная электронная газета «Наши Новости», которая рассказывает о самых актуальных событиях в жизни компании;
  • О грядущих мероприятиях, вакансиях, карьерном росте, новостях можно узнать на доске «СТОП-КАДР!»;
  • Собрания с руководителем, на которых сотрудники могут получить важную информацию и задать вопросы.

Все вышеперечисленные мероприятия – примеры проектов, создающих атмосферу признания успехов сотрудника, формирующих сплоченный коллектив и обеспечивающих распространение и воплощение в жизнь ценностей АО «ИМЗ».

Диагностика корпоративной культуры предприятия АО «ИМЗ» проводилась с помощью методики Д.Дэнисона, которая включает анкетирование сотрудников организации по специально разработанному опроснику (прил. 2). В результате анкетирования мы получили индексы, присущие факторам параметров культуры. Результаты расчета индексов для факторов корпоративной культуры представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Результаты анкетирования по методике Д. Дэнисона

Параметр культуры	Фактор	Оценка, баллы	Оценка, %
Вовлеченность	Полномочия	3,71	74
	Ориентация на командную работу	3,97	79
	Развитие способностей	2,37	47
Согласованность	Ключевые ценности	3,26	65
	Согласие	2,59	52
	Координация и интеграция	2,92	58
Адаптивность	Ориентация на изменения	2,74	55
	Ориентация на потребителя	2,89	58
	Организационное обучение	3	60
Миссия	Стратегическое направление и планирование	3,31	66
	Цели и задачи	4,41	88
	Видение	3,13	63

Далее результаты анкетирования мы отразили на диаграмме (Рис. 2.4), которая наглядно иллюстрирует, насколько выраженной является та или иная характеристика корпоративной культуры в исследуемой организации по мнению сотрудников.

По результатам диагностики корпоративной культуры организации можно сделать вывод, что большое внимание уделяется миссии организации, стратегическому планированию и, особенно, ее целям и задачам, что говорит о стремлении к стабильности и ориентации на внешний фокус работы. Для анализируемой организации характерна ориентация на внешнее окружение, стремление занять лидирующие позиции на рынке, которые обеспечивают долгосрочное функционирование и перспективы.

В тоже время, высокий индекс имеют такие факторы, как командная работа и полномочия, которые символизируют высокую степень вовлеченности персонала в рабочий процесс. Однако, многие сотрудники отмечают, что в компании мало внимания уделяется развитию их способностей.

Такие показатели, как адаптивность и взаимодействие (согласованность) проявлены практически в равной степени. При этом ориентация на изменения уступает ориентации на потребителя и организационному обучению, которое играет большую роль в повседневной жизни компании. Взаимодействие сотрудников из разных отделов основано, в первую очередь, на общих ценностях, которые соединяют предприятие воедино.

Рис.2.4. Результаты анкетирования по методике Д. Дэнисона

Индексы, характеризующие показатель миссии организации, наиболее высоки. Сотрудники отмечают, что наиболее развит в компании процесс постановки общих целей. Большое внимание также уделяется и стратегическому планированию, и видению будущего предприятия.

Также высокими являются индексы полномочий и командной работы, что говорит о высокой степени вовлеченности персонала в деятельность организации. Однако, мало внимания уделяется развитию способностей сотрудников, что является существенным недостатком существующей корпоративной культуры.

Кроме того, достаточно высокое значение получил индекс ключевых ценностей. В совокупности с показателями координации и согласия данный фактор говорит о развитости взаимодействия сотрудников и различных подразделений организации.

Факторы, влияющие на адаптивность корпоративной культуры, склонность к преобразованиям и нововведениям имеют примерно равные значения индексов. При этом большее внимание уделяется организационному обучению, а меньшее – ориентации на изменения.

Исходя из полученных данных видно, что в АО «ИМЗ» незначительно преобладает стремление к стабильности. Это может говорить о том, что корпоративная культура в равной степени направлена и на поддержание текущего состояния, и на будущее, изменчивость внешней среды, а вместе с ней и организации.

В целом же культура данной организации ориентирована в большей степени на внешние процессы. В компании АО «ИМЗ» хорошо развита миссия, основные принципы работы, ценности, которые распространены среди всех сотрудников.

Таким образом, в предприятии АО «ИМЗ» в большей степени развиты следующие характерные черты организационной культуры:

• Постановка долгосрочных целей и задач организации (миссия) – в АО «ИМЗ» все сотрудники вовлечены в процесс достижения целей; руководство ставит реалистичные цели и открыто говорит о них.
• Ориентация на командную работу (вовлеченность) – в компании поощряется совместная деятельность сотрудников, в том числе между различными подразделениями; люди ощущают себя частью команды.
• Распределение ответственности и полномочий (вовлеченность) – сотрудники вовлечены в рабочий процесс и верят, что вносят весомый вклад в функционирование и развитие предприятия; решения принимаются на уровне руководства, где обеспечен доступ к наиболее достоверной информации.
• Стратегическое планирование (миссия) – у организации есть долгосрочная цель и направление развития, ясная стратегия, четко сформулированная миссия, которые разделяют все сотрудники организации.
• Ценности компании (согласованность) – ключевые ценности предприятия АО «ИМЗ» позволяют моделировать поведение сотрудников, определить, что является правильным и неправильным, а также определить стиль и методы управления компанией.
• Видение будущего (миссия) – у компании есть общее видение будущего, на которое ориентированы все сотрудники в своей трудовой деятельности.

Глава 3. Совершенствование организационной культуры АО «Ижевский механический завод»

Для совершенствования корпоративной культуры АО «Ижевский механический завод» предлагаются следующие мероприятия, представленные в табл.3.1.

Таблица 3.1

Мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры

Проблема	Способ решения
Низкий уровень эмоционального благополучия – предпочтение конфронтационного стиля поведения в конфликтах	Создание комфортного социально-психологического климата за счет организации комнаты психологической разгрузки Проведение тренингов «Конструктивное поведение в конфликте»
Несвоевременное доведение целей и задач до сотрудников	Зависимость вознаграждения менеджеров от качества и информированности подчиненного ему персонала Создание внутреннего Intranet портала
Несвоевременность поступления информации от руководителей к сотрудникам
Неудовлетворительный уровень вознаграждения	Оценка результатов работы с применением коэффициента трудового вклада Нематериальные способы мотивации сотрудников

С целью снижения вероятности возникновения конфликтных ситуаций в организации и повышения эмоционального благополучия предлагается создание комфортного социально-психологического климата.

Создание комфортного социально-психологического климата позволяет снизить вероятность возникновения конфликтов между сотрудниками и повысить работоспособность, как рядовых сотрудников, так и менеджеров АО «ИМЗ». Для организации отдыха сотрудников АО «ИМЗ» и, как следствие, улучшения социально-психологического климата предлагается создание на предприятии комнаты психологической разгрузки.

Комната психологической разгрузки создается для восстановления работоспособности сотрудников предприятий в стадии развивающегося утомления. Посещая комнату психологической разгрузки, сотрудник АО «ИМЗ» может:

• восстановить работоспособность;
• предупредить физическое переутомление и эмоциональное истощение;
• снизить психоэмоциональное напряжение.

В комнате создаются оптимальные условия для быстрого и эффективного снятия эмоционального перенапряжения, восстановления работоспособности, проведения психотерапевтических и психогигиенических мероприятий.

Создание комнаты психологической разгрузки – забота о персонале – может выступать в качестве дополнительного способа нематериальной мотивации сотрудников АО «ИМЗ».

Снижение уровня конфликтных ситуаций возможно за счет проведения тренингов «Конструктивное поведение в конфликте».

Цель тренинга в АО «ИМЗ»: формирование и развитие навыков конструктивного поведения сотрудников в конфликтных ситуациях.

Задачи тренинга:

• научиться понимать причины конфликтов, их положительные и отрицательные последствия;
• определить для сотрудников АО «ИМЗ» собственный стиль поведения в конфликтных ситуациях;
• научиться конструктивно разрешать конфликт, при котором выигрывают обе стороны;
• выработать умения понимать проблему конфликта, определять свои потребности и потребности другой стороны, находить совместные способы решения проблемы конфликта;
• овладеть техниками управления собственными эмоциями (разрядка эмоций, сомоконцентрация, передача чувств);
• научиться вести переговоры для решения проблемы конфликта.

Стоит особо заметить, что на тренинге, который предлагается к проведению в АО «ИМЗ», может проводиться специальная работа с личностными особенностями и установками участников, провоцирующими конфликты в общении.

Стоимость тренинга для группы сотрудников из 10-15 человек – 900 руб. за участника тренинга.

Результат тренинга, что получат участники – сотрудники АО «ИМЗ»:

• знание причин и последствий конфликтов;
• знание стилей поведения в конфликте;
• знание конструктивной стратегии «выиграть-выиграть»;
• умение анализировать любой конфликт, определять потребности сторон, находить общее решение проблемы конфликта;
• навыки управления эмоциями в конфликте;
• навыки переговоров: эффективное планирование и варианты стратегий для достижения согласия.

Повышение информированности сотрудников компании возможно за счет создания Intranet портала, который призван решать следующие задачи:

• предоставление единой точки доступа к корпоративной информации: документам, регламентам, справочникам, корпоративным приложениям и другим источникам данных внутри и вне компании с учетом ролей и прав доступа сотрудников, настраиваемых администратором системы;
• поддержка коммуникаций и совместной работы сотрудников, подразделений и служб компании;
• построение системы обратной связи с сотрудниками посредством форумов, опросов и т. д.;
• автоматизация внутренних бизнес-процессов компании и рутинных административных операций;
• создание системы оперативного обеспечения сотрудников актуальной корпоративной информацией;
• создание единой базы знаний компании.

Доступ к страницам портала осуществляется через web-браузер, что позволяет пользоваться услугами Интернет – системы сотрудникам с минимальной компьютерной подготовкой.

Обновление информации осуществляется ответственными сотрудниками (привлечение дополнительных сотрудников в штат АО «ИМЗ» не обязательно, данные мероприятия могут осуществляться системным администратором, осуществляющим работу с компьютерной техникой предприятия) с помощью специальных интерфейсов, работа с которыми практически идентична работе с офисными приложениями.

Предполагаемый к созданию портал может содержать следующие сервисы:

1 Информационные сервисы:

• публикация текстовой информации на портале: информационные разделы портала, аналитические статьи и т.п.;
• публикация новостей компании и ее подразделений на портале;
• календари событий и мероприятий, тренингов и обучения, календарь присутствия сотрудников на рабочем месте;
• центр отчетности – создание и отображение различный отчетов и ключевых показателей деятельности компании;
• организация информационных разделов вида «вопрос-ответ»;
• визуализация филиальной сети компании на различных картах.

2 Сервисы для HR:

• справочник сотрудников и оргструктура компании;
• графическое представление оргструктуры в виде дерева подразделений;
• представление новых сотрудников компании коллегами;
• публикация информации для новых сотрудников;
• информирование о днях рождения сотрудников;
• визитные карточки сотрудников – наглядное представление сотрудников определенного подразделения и их должностных обязанностей коллегам;
• лица компании – фотогалерея сотрудников компании для визуального поиска коллег;
• ведение доски почета;
• публикация внутренних вакансий компании;
• проведение опросов и анкетирования сотрудников.

3 Сервисы для совместной работы:

• хранение и совместная работа над документами в библиотеках документов;
• постановка и контроль списка задач сотрудников на портале;
• создание wiki-страниц и организация базы знаний;
• создание узлов подразделений для совместной работы сотрудников;
• организация виртуальных проектных офисов.

4 Коммуникации и общение:

• доска объявлений сотрудников;
• блоги;
• форум;
• возможность обмена мгновенными сообщениями посредством microsoft officecommunicator;
• видео библиотека для хранения и показа коротких видеороликов.

5 Заказы и заявки:

• заказ визитных карточек;
• заказ автотранспорта;
• заказ курьера;
• заказ канцелярских товаров;
• оформление командировок.

6 Прочие сервисы и возможности портала:

• создание личной страницы сотрудника на портале;
• хранение списка контактов на портале;
• система оповещений и возможность подписки на различные события портала;
• разграничение прав доступа, аутентификация и авторизация пользователей портала.

Также была выявлена следующая проблема: управленческий персонал не старается доводить своевременно до подчиненного ему персонала цели и задачи компании по причине отсутствия каких-либо санкций за качество работы подчиненных. Для решения данной проблемы предлагается усложнить начисление премиальных выплат руководителям и сделать их зависимыми от результатов работы подчиненного ему персонала.

В качестве дополнительной материальной мотивации сотрудников АО «ИМЗ» может использоваться коэффициент трудового вклада (КТВ), отображаемый в Положении об оплате труда сотрудников.

Данный коэффициент влияет на величину премиальных выплат сотрудников. Исходя из данного подхода, оплата труда может состоять из следующих частей: базовая заработная плата: оклад сотрудника, который умножается на описанный ниже коэффициент (устанавливается индивидуально для каждого сотрудника или отдела); надбавка, начисляемая исходя из величины КТВ. Данный коэффициент определяется по итогам работы сотрудника исходя из оценки его деятельности по приведенным критериям. Каждый из представленных критериев оценивается по пятибалльной шкале. В дальнейшем производится расчет среднего балла по каждому из критериев. Полученные баллы сравниваются с таблицей соответствия, которая позволяет дать итоговую оценку работе сотрудника исходя из набора представленных формулировок.

Таблица 3.2

Таблица соответствия

К1	Формулировка
0,6	Очень плохо
0,7	Плохо
0,8	Ниже допустимого
0,9	Удовлетворительно
1	Хорошо
1,1	Отлично
1,2	Превосходно

Приемы материальной мотивации также могут быть дополнены различными видами нематериального поощрения сотрудников. В качестве последних можно предложить следующие:

• публичные вознаграждения;
• призы за победу на соревнованиях и в конкурсах, проводимых внутри организации;
• предоставление сотруднику социального компенсационного пакета.

Предоставление сотруднику социального компенсационного пакета. Социальный компенсационный пакет состоит из денеж­ных выплат (фиксированных и нефиксированных) и социаль­ных льгот (обязательных и дополнительных). Предоставление нефиксированных выплат и дополнительных льгот является правом работодателя. Здесь, прежде всего, необходимо определить те льготы, которые АО «ИМЗ» готово и может реально предоставить своим работникам и одновре­менно проанализировать насколько они соответствует ожида­ниям работников.

Для этого целесообразно предложить работ­никам заполнить анкету, в которой перечислены возможные виды льгот и оценить наиболее интересные для себя варианты, расположив их по значимости в порядке убывания. Результаты анкетирования подлежат анализу на предмет обобщения при­оритетов работников.

Страхование сотрудников возможно осущест­влять по следующей схеме:

• АО «ИМЗ» приобретает для работников полисы добро­вольного медицинского страхования;
• страховая компания компенсирует стоимость медицинс­ких услуг всем сотрудникам на установленную сумму;
• работник может доплатить определенную сумму и вы­брать какие-либо дополнительные услуги, а также мо­жет по льготной корпоративной цене застраховать своих родственников.

При организации добровольного страхования АО «ИМЗ» (при выборе страховой компании) необходимо определить, входят ли в страховой пакет следующие услуги:

• «скорая помощь» - входит ли скорая медицинская по­мощь в цену. Если часть работников живет за городом, можно ли разбить пакет, то есть купить определенное количество страховок на проживающих в городе, опреде­ленное количество - в пределах 10 км, 30 км от него и т.д.;
• Стоматология – предусмотрено ли оказание стоматологи­ческой помощи в поликлинике, в каком объеме;
• госпитализация – как осуществляется: экстренная, пла­новая госпитализация;
• вакцинация – в первую очередь вакцинация против грип­па.

Дальнейшее развитие предприятия требует также и смены стиля управления на демократический, который характеризуется:

• уважением к людям и заботой об их потребностях;
• поощрением инициативы и творческой активности;
• заботой об информированности подчиненных, умение считаться с мнениями и советами подчиненных.

В рамках данного стиля руководства управленческому персоналу АО «ИМЗ» необходимо реализовать следующие мероприятия, дающие большую профессиональную свободу подчиненным:

• привлечения рядовых сотрудников на плановые оперативные совещания для создания чувства вовлеченности в рабочий процесс;
• доведения до сотрудников новых целей и задач и своевременное доведение распоряжений вышестоящего руководства;
• подтверждения заботливого отношения к проблемам людей за счет улучшения условий труда посредством проведения косметического ремонта помещений, арендой спортивного зала и бассейна для работников и членов их семей;
• предоставления большей свободы для творческой и самостоятельной работы.

С целью невозможности рецидива проявления авторитарного стиля руководства на предприятии предлагается в ходе ежегодной аттестации управленческого персонала проводить соответствующий анализ работы менеджеров. Чтобы стать и оставаться лидером, менеджер должен уметь вчувствоваться в ситуацию и избрать такой стиль своей деятельности, потребность в котором ощущают его подчиненные.

В связи с этим необходимо выявить свои наклонности к стилям взаимодействия с людьми. Для этой цели предлагается проведение тестов, примером которых может служить тест «Стиль руководства».

Кроме того, для руководящих сотрудников необходимо издать  Правила делового поведения персонала АО «ИМЗ», определяющие основные правила поведения с персоналом (между сотрудниками) в компании.

Для доведения основных правил и принципов корпоративной культуры до персонала предлагается в организации издать Положение о корпоративной культуре и разместить его в предлагаемом к созданию Intranet портале для свободного доступа.

Заключение

Начиная с восьмидесятых годов двадцатого века тема корпоративной или организационной культуры стала одной из центральных в управленческой литературе. Все больше исследователей посвящают этому феномену свои научные труды. В целом, корпоративная культура – это совокупность специфических для данной организации ценностей, отношений, поведенческих норм. Она выполняет важную роль в организации, так как, с одной стороны, утверждает уникальность ее сотрудников, разделяемую каждым из них, и, в той же мере, обеспечивает их ориентацию в поведении, принятии решений на единые стандарты и нормы поведения, ценности и традиции компании.

Эффективное формирование организационной культуры на предприятии возможно при условии наличия адекватного механизма, теоретическая модель которого включает систему взаимосвязанных элементов, функций, принципов и самого процесса функционирование механизма.

Процесс функционирования механизма происходит на основе технологий, классификация которых представлена в данной курсовой работе.

Дальнейшие исследования следует продолжать в направлении раскрытия системы рычагов, которые заставят эффективно работать механизм в сложных условиях.

В работе проводился анализ организационной культуры АО «ИМЗ».

Основные проблемы после проведения внутреннего исследования в АО «ИМЗ» заключаются в следующих пунктах:

• управление на рассматриваемом предприятии характеризуется жесткой централизацией, а авторитарный стиль руководства директора негативно сказывается на взаимоотношениях управленческого и промышленно-производственного персонала;
• основной причины эмоциональной напряженности на предприятии является низкая мотивация сотрудников и внутрифирменный конфликт, что ведет к негативным последствиям работы коллектива.

Кроме того, негативно на корпоративную культуру организации влияют также следующие аспекты:

• неудовлетворительное (по мнению большого количества сотрудников) материальное вознаграждение;
• до сотрудников не доводятся своевременно цели и задачи компании;
• возникает проблема несвоевременности и недостоверности информации, которая поступает от руководителей к исполнителям.

Список литературы

1. Воронов М. Организационная культура и командная деятельность / М.Воронов, С.Гримблат // Персонал, – 2013. – №11.– С. 67–74
2. Гаврикова С.А. Механизм трансформации корпоративной культуры на разных этапах жизненного цикла организации / С.А. Гаврикова // Управление человеческим потенциалом. – 2016. – № 4. – С. 266-279.
3. Жемчугов А.М. Эффективность организации – единство целей, стратегии и структуры / А.М. Жемчугов // Проблемы экономики и менеджмента. – 2017. – № 2. – С. 6-12.
4. Климова В. А. Пути совершенствования мотивационного механизма организации / В.А. Климова // Российский внешнеэкономический вестник. – 2017. № 7. – С. 70-74.
5. Козлов В.В. Корпоративная культура / В.В. Козлов – М.: Альфа-Пресс, 2016. – 304 с.
6. Лебедева Т. Корпоративная культура Google и фильм «Кадры» [Электронный ресурс] / Т. Лебедева // Официальный блог Google Россия. – Режим доступа : http://googlerussiablog.blogspot.ru/2013/06/google-internship. html.
7. Магура М. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений / М. Магура // Управление персоналом. – 2016. – №1. – С. 23-34.
8. Могутнова Н.Н. Корпоративная культура: понятие, подходы / Н.Н. Могутнова // Социологические исследования. – 2016. – №4. – С. 130-136.
9. Мурашов М. Корпоративная культура: западная практика / М. Мурашов // Кадровый менеджмент. – 2016. – №9. – С. 29-32.
10. Панчук Е.Ю. Анализ системы стимулирования персонала организации / Е.Ю. Панчук // Психология в экономике и управлении. – 20173. – № 2. – С. 81-86.
11. Первакова Е. Методы количественной диагностики эффективной корпоративной культуры / Е. Первакова // Социальная политика и социальное партнерство. – 2017. - №2. – С. 45-52.
12. Спивак В.А. Корпоративная культура / В.А. Спивак. – СПб.: Издательский дом «Нева», 2018. – 224с.
13. Цуркова Т. Корпоративная культура Google [Электронный ресурс] / Т. Цуркова. – Режим доступа : http://www.trainings.ua/article/1487.html.
14. Чемеков, В.П. Корпоративная культура компании и те, кто ее формирует / В.П.Чемеков // Кадровый вестник. – 2017. – № 12. – С. 17-22.
15. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство / Э.Х. Шейн. – СПб.: Питер, 2017. – 336 с.
16. Шинкаренко О.Н. Корпоративная культура: мифы и реальность / О.Н. Шинкаренко // Кадры предприятия. – 2016. – №9. – С. 31-39.

1. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2016. – С. 31-32. ↑

2. Шинкаренко О.Н. Корпоративная культура: мифы и реальность // Кадры предприятия. – 2017. – №9. – С. 34-35. ↑

3. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2018. – С. 35. ↑

4. Магура М. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений // Управление персоналом. – 2017. –№1. – С. 26. ↑

5. Спивак В.А. Корпоративная культура / В.А. Спивак. – СПб.: Издательский дом «Нева», 2016, с.65 ↑

6. Воронов М. Организационная культура и командная деятельность / М.Воронов, С.Гримблат // Персонал, – 2017. – №11.– С. 67–74 ↑