Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Одним из ключевых моментов в деятельности организации являются ее сотрудники. От их умения действовать слаженно, взаимодействовать, помогать друг другу для достижения общих целей организации.

Для слаженной работы одним из условий является наличие у сотрудников общих установок, которые определяют и характеризуют все процессы, происходящие в организации.

Подобные установки проявляются в виде совокупности норм, правил, моральных ценностей, установок, которые представляют собой корпоративную культуры предприятия.

Помимо выражения в нематериальной сфере, корпоративная культура содержит и материальные проявления – корпоративный стиль, рабочая обстановка, традиции проведения корпоративных мероприятий и пр.

Корпоративная культура является одним из конкурентных преимуществ компании, отличающим ее от прочих организаций, действующих на рынке.

В современных условиях, когда кризисные явления сопровождают все стороны жизни, начиная от повседневной жизни сотрудников заканчивая глобальными переменами в области ведения бизнеса, формирование и внедрение корпоративной культуры, которая будет способствовать сплоченности работников, может стать одним из факторов, которые обеспечат компании выживание на рынке.

Перечисленные факторы определяют актуальность выбранной темы курсовой работы.

Целю курсовой работы является изучение сущности корпоративной культуры организации.

Для достижения цели необходимо решить ряд задач:

Дать понятие корпоративной культуры
Привести основные характеристики корпоративной культуры
Охарактеризовать основные типы корпоративных культур
Раскрыть основные методы поддержания корпоративных культур
Привести основные проблемы внедрения корпоративной культуры в практике российских компаний.

Объектом исследования выступает корпоративная культура организации, предмет исследования – отношения, возникающие в процессе формирования внедрения корпоративной культуры.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Понятие корпоративной культуры

В современной практике менеджмента не существует единого определения понятия «корпоративная культура».

Корпоративная культура - это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.

Все организации выбирают свои нормы и правила, которыми руководствуются в процессе своей повседневной работы.

Одним из наиболее общих является следующее определение: корпоративная культура – это система ценностей, которые приняты в организации и отличают ее от других организаций. Корпоративная культура включает эталоны поведения, мировоззрения, символы, нормы ведения бизнеса, язык и пр. (рисунок 1).

Ценности

Мировоззрения

Нормы

Коммуникации

Язык

Символы

Рисунок 1 – Компоненты корпоративной культуры

Также корпоративная культура определяется как психологическая атмосфера организации. Атмосфера может быть дружеской или враждебной, гибкой или жесткой и пр.

Корпоративная культура может рассматриваться на двух уровнях (рисунок 2).

совокупность

видимых, ясных и объективных символов – униформа, фирменный стиль, рабочая обстановка и пр.

моральными ценностями, внутренними установками, ориентациями сотрудников организации

Первый (верхний) уровень

Второй (глубинный) уровень

Рисунок 2 – Уровни корпоративной культуры

Ценности первого уровня находятся в тесной взаимосвязи с визуальными компонентами (слоган, фирменный стиль, фирменный знак и пр.). Ценности второго уровня акцентируют внимание на внутренней философии компании. Указанные ценности формируются самими работниками и находят их значительную поддержку. При этом каждый сотрудник должен если не поддерживать такие ценности, то хотя бы быть лояльным к ним [4].

Проводимые научные исследования, целью которых является изучение жизни организаций, манипулируют обоими понятиями «корпоративная культура» и «организационная культура», практически используя их как синонимы. Существует мнение, что под организационной культурой надо понимать общую характеристику организации, куда входят ее ценности, оценка результатов деятельности, образ поведения, представления о целях организации, принципах поведения и вариантах реагирования. Корпоративная культура – бездоказательные предположения, собранные в сложный комплекс, который принимается всеми состоящими в организации членами и задает рамки поведения для большей части организации. Таким образом, понятие корпоративной культуры включает в себя уникальный набор ценностей и поведенческих моделей, индивидуальных для каждой конкретной организации. А. А. Максименко пытается провести границу между организационной и корпоративной культурой по размеру организации, но не уточняет, каково должно быть число сотрудников в том и другом случае. Но в то же время понятие организационной культуры является более общим по отношению к «корпоративной», так как не всякая организация может быть корпорацией. Если под понятием «корпоративная» имеется в виду профессиональная культура, тогда она будет включать в себя ценности и нормы работников, занятых в конкретной сфере и служить основанием для осознания ответственности перед обществом и значимости для него. Теперь можно трактовать «корпоративную культуру» как собирательный термин, обобщающий организационные культуры предприятий, которые заняты в одной сфере деятельности. Пытаясь развести эти два термина, можно прийти к выводу, что понятие культуры, в том числе организационной, выступает как более широкое, призванное отражать деятельность коллектива предприятия (организации), формирование «команды», выработку единого стиля работы всех сотрудников. А корпоративная культура более подробно охватывает деятельность коллектива, и состоит из философии, системы ценностей, норм поведения, поведенческих ритуалов, которые складываются в организации [4].

Весьма важной является следующая точка зрения на корпоративную культуру. Если раньше организация определялась как административно-производственный аппарат, то сейчас пришло понимание того, что организация – это, прежде всего, люди, которым присущи свои ценности, ориентиры, правила и пр. Все это и составляет корпоративная культуру.

Многие исследователи придерживаются мнения, что только с возникновением и развитием корпоративной культуры можно говорить о существовании организации самой по себе, без ее привязки к производимым товарам и услугам. Иначе говоря, даже при исчезновении спроса на основной продукт и переходе в другие отрасли, организация сохраняет свой внутренний мир [3].

Корпоративная культура находится в зависимости от многих факторов (рисунок 2).

Различия между ее участниками (расовые, этнические, социальные)
Характер и распределение трудовых обязанностей
Изменения, происходящие во внешнем окружении.

В современном менеджменте выделяют пять основных функций корпоративной культуры (таблица 1) [7]:

Таблица 1 – Функции корпоративной культуры

Функция	Характеристика
Функция различия	корпоративная культура является набором характеристик, отличающих одну организации от другой
Объединяющая функция	корпоративная культура способствует объединению участников одного коллектива, формируя чувство причастности всех сотрудников к достижению общих целей компании
Стабилизирующая функция	корпоративная культура поддерживает стабильность существующих деловых и межличностных отношений
Скрепляющая функция	корпоративная культура не только объединяет, во многих случаях она способствует сохранению организации путем установления и закрепления в компании норм и стандартов поведения
Адаптационная	корпоративная культура способствует адаптации новых сотрудников, кроме того, соблюдение основ корпоративной культуры нередко способствует продвижению по службе или получению вознаграждения

Корпоративная культура может подразделятся на основную и микрокультуру.

Основная культура присуща всей организации, разделяется и поддерживается всеми ее членами. Это общее восприятие компании, ее норма и ценностей.

Одновременно с этим, каждое подразделение компании имеет свою микрокультру, которая зависит от размера подразделения, его состава, специфики работы, характера отношений и пр.

Современные корпоративная культуры подразделяются на открытые и закрытые, в зависимости от их характера.

Для открытой корпоративная культуры характерны следующие черты (рисунок 3):

Открытая культура

Доверие к подчиненным

Поддержка и помощь работникам со стороны руководства

Открытость информации, общения

Коллективное решение проблем

Стремление к высокопроизводиельному труду

Рисунок 3 – Характеристика открытой корпоративной культуры

Таким образом, для открытых корпоративных культур характерен благоприятный микроклимат.

Закрытая корпоративная культура является противоположностью открытой. Ей присущ авторитаризм, управление на основе приказов и угроз, жесткий контроль за подчинёнными и наказания за промахи, следование четким регламентам. В таких организациях психологическая атмосфера является напряженной, межличностные отношения строятся на деловых мотивах, велика разница в социальном положении сотрудников [1].

1.2 Характеристики корпоративной культуры

Разные исследователи предлагают свои подходы к определению основных характеристик, присущих корпоративной культуре.

С.П. Робинс выделяет десять характеристик, которые в совокупности образуют корпоративную культуру:

1. личная инициатива — степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;
2. степень риска — готовность работника пойти на риск;
3. направленность действий — организация устанавливает четкие цели и ожидаемые результаты выполнения;
4. согласованность действий — подразделения и люди внутри организации взаимодействуют координирование;
5. управленческая поддержка — обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;
6. контроль — перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;
7. идентичность — степень отождествления каждого сотрудника с организацией;
8. система вознаграждения — степень учета исполнения работ, организация системы поощрений;
9. конфликтность — готовность сотрудника открыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;
10. модели взаимодействия — степень взаимодействия внутри организации, при которой оно выражено в формальной иерархии и подчиненности [7].

В свою очередь, А.Ф. Харрис и Р.Моран предлагают свое видение характеристик, присущих корпоративной культуре:

Понимание себя и своих позиций в организации (в одних компаниях приветствуется проявление внутреннего состояния сотрудников, в других ценится сокрытие своего внутреннего мира)
Используемые способы коммуникации (правила пользования письменной, устной речью, степень открытости общения, возможность использования жаргона и неформальных атрибутов общения пр.)
Внешний вид (наличие униформы, возможность использовать неформальный стиль одежды, возможность пользоваться косметикой, приемлемость нестандартных проявлений – татуировок, пирсинга и пр.)
Традиции организации питания (организация общего питания, компенсация питания, регламентированность обеденных перерывов и пр.)
Отношение к временным рамкам (наличие жесткого временного распорядка, возможность использовать гибкий или плавающий график)
Межличностные отношения, степень их формализации (между сотрудниками одного уровня, между руководителями и подчиненными, между сотрудниками разного возраста, пола, вероисповедания и пр.)
Используемые ценности и нормы (определение «хорошего» и «плохого», приемлемого и неприемлемого)
Система верований (вера в успех, в свои силы, в совместную деятельность; отношения к коллегам, конкурентам; отношение к общим образам – злу, агрессии, морали, религии и пр.)
Процесс адаптации и обучения работника (уровень информированности работников, понимание работником своих действии их смысла)
Этика и мотивация труда (уровень ответственности за работу, качество работы, привычки, оценка за выполненную работу, продвижение по службе) [5].

В 1990 году А.А. Погорадзе была предложена трактовка корпоративной культуры как сложного механизма, объединяющего человека, культуру, науку, технику, производство.

По его мнению, корпоративная культура состоит из следующих элементов:

1. культура условий труда — совокупность объективных условий и субъективных факторов, определяющих поведение человека в процессе производственной деятельности. Эта часть культуры производства включает характеристики и показатели санитарно-гигиенических, психофизиологических, социально-психологических и эстетических условий труда;

культура средств труда и трудового процесса — ее характеризуют такие элементы, как внедрение новейших достижений науки и техники в производство, уровень механизации и автоматизации, качество оборудования и инструментов, ритмичность и планомерность работы предприятия, уровень материально-технического обеспечения, качество выпускаемой продукции, использование передовых методов труда, методы оценки результатов труда, обеспечение дисциплины.
культура межличностных отношений (коммуникаций) в трудовом коллективе, которую определяют социально-психологический климат, наличие чувства коллективизма, взаимопомощи, наличие и разделение всеми работниками ценностей и убеждений компании. Кроме внутренних коммуникаций корпорация активно осуществляет коммуникации с субъектами внешней среды, поэтому культура внешних коммуникаций также является элементом корпоративной культуры, важным фактором имиджа и эффективности;
культура управления, которую определяют методы управления, стиль руководства, гуманизм, индивидуальный подход, восприятие персонала как достояния фирмы, профессионализм управленцев, включая коммуникативную компетентность, методы стимулирования, повышение уровня удовлетворенности трудом и т.д.;
культура работника, которую правомерно представить в виде совокупности нравственной культуры и культуры труда. Внешняя составляющая нравственной культуры — поведение человека, знание им этикета, правил поведения, хороших манер; внутренняя составляющая — нравственность его мышления, ценностные ориентации, убеждения и культура чувств, умение эмпатически воспринимать состояние других людей, сопереживать [6].

1.3 Типы корпоративных культур

В современной теории менеджмента выделяется множество классификаций корпоративных культур по различным признакам. Одной из наиболее известных является классификация К. Ханди, который выделяет четыре типа корпоративных культур:

ролевая культура;
культура, ориентированная на власть и силу;
культура, ориентированная на деятельность;
культура индивидуальности.

Рассмотрим характеристики каждой корпоративной культуры.

1. Ролевая культура является наиболее популярной в российской практике. Ее отличительной особенностью является наличие четкой ролевой позиции у каждого члена коллектива, некоторые из них закреплены в должностных инструкциях. Данная культура ориентирована на соблюдение правил и норм. Ее использование характерно в стабильных условиях.

В данной культуре роль подразумевает определенный набор властных полномочий, положение в иерархии организации, характер возможного поведения, приемлемого для данной роли, требования к ней.

Основной ценностью работника в рамках ролевой культуры является его способность выполнять совою роль (должностные обязанности), демонстрировать высокий уровень профессионализма. Главной задачей руководителя является формирование системы контроля, которая позволит точно следовать установленным процедурам. Для ролевых организаций характерна лояльность к инновациям, поступающим извне, активное их применение и внедрение.

Главным преимуществом ролевой корпоративной культуры является устойчивость; организация является стабильной, каждый ее участник осознает свое место и роль. Такие организации имеют высокий уровень управляемости.

К недостаткам относится длительная реакция на внешние изменения, сложность самостоятельной адаптации.

2. Культура, ориентированная на власть и силу (культура «ордена»).

В данной культуре центральное место отводится руководителю, коллектив организации выступает как команда единомышленников. Руководитель осуществляет управление не столько на формальной власти и правилах, сколько на неформальном авторитете и лидерстве.

Все сотрудники ориентированы на лидера, готовы следовать его ценностям и представлениям.

В процессе осуществления деятельности в подобных организациях редко разрабатываются возможные альтернативные варианты развития, все реализовывается так, как считает нужным руководитель. В связи с этим, велика вероятность совершения ошибок. Карьерный рост и продвижение сотрудников основывается на способности следовать за руководителем и разделять его взгляды.

Организации с подобной культурой ориентированы на рост и развитие.

В них формируется ощущение власти, управляемости. Основным отличием от ролевой организации является то, что существующие правила и инструкции не выполняются. Текущая работа определяется идеями и намерениями руководителя. Нередки случаи нарушения распределения обязанностей и ответственности, однако это не вызывает недовольства у сотрудников, поскольку авторитет руководителя является достаточно сильным.

В подобной структуре основная ответственность и нагрузка ложится на руководителя, он принимает все решения. Сформировать подобную культуру можно на высоком уровне доверия.

Главной отличительной чертой орденской культуры является ее зависимость от первого лица; в случае его замены может наступить крах организации.

Преимуществом рассматриваемой культуры является высокий уровень управляемости, простота и высокая скорость принятия управленческих решений, возможность быстрого достижения успеха при верных ориентирах руководителя.

Среди основных недостатков можно отметишь следующие:

Высокий уровень нагрузки на руководителя;
Вероятность ошибочных решений, поскольку все являются единомышленниками и отсутствует критический взгляд на ситуацию и решения;
Неустойчивость при замене руководителя.

3. Культура, ориентированная на деятельность, или «командная» культура.

Для данной культуры характерно отсутствие четкой иерархии. В ее основе лежит командная деятельность, когда единомышленники объединяют свои усилия для достижения определенной цели. В качестве носителя власти выступает лицо, которое принимает на себя ответственность за достижение поставленной цели. Главной ценностью сотрудников является умение работать в команде и принимать на себя ответственность за принимаемые решения.

Нередко в таких организациях руководитель ощущает слабость своих позиций, несоответствие своей роли общепринятым позициям руководителя организации. В данной культуре объектом управления выступает не отдельный работник, а группа. Данная культура характеризуется рядом недостатков:

Излишняя медлительность, множество обсуждений, отсутствие четкой ответственности;
Низкий уровень управляемости;
Высокие требование к руководителю: он должен уметь организовывать, направлять, мотивировать группу;
Затрудненность коммуникаций между отдельными группами.

4. Культура индивидуальности, или «звездная» культура.

В основе данной культуры лежат личные достижения человека, уровень его профессионализма. Основное убеждение, на котором основывается данная культура – сотрудник с высокими профессиональными навыками, обладающий высокой компетентностью, обладает правом на автономную деятельность. Ввиду этого, внутри организации отсутствуют стабильные коммуникации, характерен большой разброс между личными достижениями разных сотрудников.

Руководство принимает участие в организационных процессах лишь при возникновении затруднительных или кризисных ситуаций; основанная часть работы выполняется сотрудниками самостоятельно и независимо. Попытка вмешательства в работу сотрудника расценивается как угроза. Если в организации принята «звездная» культура, главной задачей руководителя является повышение компетентности каждого сотрудника.

Другой исследователь, Чарльз Хенди, выделяет другие типы корпоративной культуры, которые охарактеризованы в таблице 2.

Таблица 2 — Четыре типа культуры организации по Чарлзу Хенди

Параметры	Культура власти («паутина»)	Культура роли («храм»)	Культура задачи («сеть»)	Культура личности («пчелиный рой»)
Характеристика организации	Организация с небольшими размерами, высоким уровнем бюрократизации, находящаяся в зависимости от руководящего состава	Крупная организация, с разделением функциональных обязанностей и координацией сверху вниз.	Небольшая организация, для которой характерна матричная структура	Небольшая организация, существует для обслуживания и помощи определения личности без какой-либо цели
Контроль и процесс выработки решений	Контроль осуществляется централизованно, на основании выработанных правил и процедур. Решения принимаются На основе баланса влияний.	Контроль осуществляется вышестоящим звеном на основе выработанных правил и процедур. Все решения принимаются центральным руководящим звеном.	Контролируются результаты проделанной работы, текущей контроль присутствует в меньшей степени. Решения вырабатываются путем группового обсуждения.	Контроль практически отсутствует
Источник силы	Сила основана на ресурсах и персональной власти	Сила положения и специалиста (ценится положение сотрудника на своем месте)	Сила специалиста, распространенная шире, чем в других культурах	Влияние распространяется поровну, основа власти при необходимости — сила специалиста
Скорость адаптации к изменениям	Возможность быстро реагировать, но скорость зависит от решений руководства	Хорошо функционирует в стабильных условиях, плохо адаптируется к изменениям.	Высокий уровень адаптации, поскольку возможно быстрое изменение состава групп

Продолжение таблицы 2
Отношение к людям	Привлекает людей, любящих риск, не заботящихся о безопасности, имеющих склонность к политике, развивающих талант и навыки	Дает защищенность, возможность стать компетентным специалистом; поощряется исполнительность	Стремится к объединению целей сотрудников и организации, раскрывает таланты личности, создает легкие рабочие отношения, внутри групп — обоюдное уважение
Тип менеджера	Сориентирован на власть, результат, любит риск, уверен в себе, «толстокожий» (чтобы выдержать конкуренцию)	Любит безопасность и предсказуемость, хочет достигнуть цели, выполняя роль, а не делая выдающиеся личные вклады	Должен быть гибким и уверенным, готовым оценивать по результатам; чувствует себя на высоте, координируя работу коллег, более компетентных в определенных областях	Может оказывать некоторое давление на личность, контролирует ресурсы

Согласно данному подходу недостатком предыдущих теорий менеджмента было то, что в поисках универсального для всех средства они пытались определить общую корпоративную культуру, то есть наличие одного самого лучшего способа руководить или ряда универсальных принципов, применяемых ко всем организациям при любых обстоятельствах, — универсальный подход.

ГЛАВА 2. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА И ЕЕ МЕСТО В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Поддержание корпоративной культуры

Как уже было отмечено, корпоративная культура формируется сотрудниками организации. Любая организация находится в постоянном развитии, меняются ее участники. Новые участники привносят свой вклад в общую корпоративную культуру

В современной практике менеджмента выделяют несколько групп методов, которые позволяют сохранять корпоративную культуру. Самый простой метод – исключение из организации ненужных людей (увольнение сотрудников, которые разрушают корпоративную культуру).

Среди прочих методов используются следующие (таблица 3) [7]:

Таблица 3 – Методы сохранения корпоративной культуры

Метод	Характеристика метода
Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров	Данный метод является наиболее эффективным и применяется чаще всего. Путем совершения повторяющихся действий руководитель дает понять своим сотрудникам, чего он от них ожидает.
Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы	В кризисных ситуациях корпоративная культура раскрывается в максимально глубокой степени. В момент кризиса корпоративная культура либо усиливается, либо трансформируется, в нее включаются новые ценности, которые приносят в нее нечто новое, что позволяет усилить позиции в кризисных условиях.
Моделирование ролей, обучение и тренировка	Глубже осознать свою роль в организации и требуемые действия сотрудники также могут через различные аспекты корпоративной культуры. К примеру, руководители могут встраивать различные сигналы через собственный пример.
Критерии определения вознаграждений и статусов	Достаточно сильное проявления корпоративной культуры наблюдается через используемую систему привилегий и поощрений. Они зависят от характера поведения работника, позволяя им расставлять приоритеты и действовать тем способом, который поможет достичь высоких результатов
Критерии найма, карьерного роста и увольнения	Является одним из основных способов. Кадровые перестановки и решения могут как укреплять, так и подрывать корпоративную культуру.
Используемые символы и обряды	Их соблюдение позволяет усилить самоопределение работников. Ритуалы, традиции, особый язык - вот средства сохранения корпоративной культуры в условиях смены поколений руководителей и служащих

2.2. Связь корпоративной культуры со стратегией организации

Корпоративная культура является одним из наиболее эффективных инструментов, при помощи которого происходит сплачивание сотрудников организации. Но стоит помнить, что за счет объединения сотрудников, корпоративная культура может как способствовать, так и препятствовать реализации целей организации.

При разработке стратегии необходимо учитывать, что изменить существующую корпоративную культуру достаточно сложно, связи с этим, когда принимается решение о принятии стратегии, необходимо анализировать, насколько она соотноситься содействующей корпоративной культурой, ценностями и нормами.

Необходимо также оценить, каким образом скажется принятие новой стратегии на культуре организации, и не приведет ли изменение культуры в угоду стратегии к гораздо более печальным последствиям, чем корректировка стратегии либо отказ от нее.

В ситуации, когда культура соотносится со стратегическими направлениями развития организации, реализация стратегии будет осуществлено максимально эффективно.

К примеру, если организация изначально была нацелена на экономное отношение к ресурсам, то стратегия лидерства по издержкам будет воспринята и поддержана сотрудниками. И напротив, стратеги, при которой требуется значительное расходование ресурсов, встретить сопротивление со стороны сотрудников.

В настоящее время выделяют два направления взаимодействия стратегии и корпоративной культуры и возможных последствий такого взаимодействия.

Культура способствует формированию атмосферу компании, ее правила и требования к сотрудникам. Если культура находится в согласованности со стратегией компании, это ведет к формированию дополнительных стимулов, которые оказывают благотворное влияние на трудовую деятельность. При этом модели поведения, которые препятствуют достижению стратегических целей, искореняются, поскольку не соответствуют нормам, принятым в организации.

Культура, согласованная со стратегией, мотивирует сотрудников на достижение стратегических целей, таким образом, формируется лояльность сотрудников, они получают удовлетворение от своей работы, увеличивается уровень координации и сотрудничества.

В свою очередь, несогласованность культуры и стратегии препятствует деятельности сотрудников по достижению стратегических целей, не позволяет осознать и принять их. Если для реализации стратегии сотрудникам необходимо предпринимать действия, которые отличаются от ценностей и норм, существующих в организации длительное время, это неизбежно приведет к неверному толкованию поставленных задач и неверной их реализации. В наиболее неблагоприятной ситуации деятельность всей компании затормозится до тех пор, пока стратегия не будет согласована с культурой организации.

Если же расхождения между стратегией и культурой не являются существенными, возможно беспрепятственное изменение корпоративной культуры.

Но все же более правильным путем признается корректировка стратегии, особенно, если в организации существует крепкая устоявшаяся культура [2].

2.3. Корпоративный кодекс

Корпоративный кодекс представляет собой свод правил, которые распространяются на всех сотрудников организации. Целью разработки корпоративного кодекса является упорядочивание всех происходящих бизнес-процессов при помощи установленных рамок, повышение их эффективности, формирование единого эмоционального состояния.

Помимо этого, корпоративные кодексы являются неотъемлемой составляющей корпоративной культуры. Они определяют и закрепляют отличительные особенности организации.

Как правило, разработка и закрепление корпоративного кодекса происходит в следующих ситуациях:

На стадии становления и роста бизнеса кодекс способствует объединения сотрудников, более легкой адаптации новых участников коллектива.
В ситуации, когда руководитель сталкивается с необходимостью довести до своих сотрудников свои убеждения и принципы, разделить с коллективом свои ценности, найти общий язык и цели.
В процессе разработки и формирования внутреннего имиджа, развития внутрифирменных коммуникаций.

В корпоративном кодексе содержится информация об образе культуры, принятой в компании, состоящей из норм коммуникаций, процессов обмена информацией, принятых ценностей [10].

Разработка и внедрение корпоративного кодека является длительным и сложным процессом, требующим значительных временных и интеллектуальных затрат. В процесс разработки кодекса могут быть вовлечены работники различных категорий, подразделений, уровней иерархии, поскольку кодекс должен содержать положения, которые будут разделяться всеми сотрудниками компании, независимо от их положения.

После разработки кодекса необходимо внедрить его среди сотрудников. Как правило, для этого используются следующие пути:

Публикация кодекса, доведение его физической формы до сотрудников
Ознакомление новых сотрудников с положениями кодекса
Продвижение кодекса через каналы внутренних коммуникаций
Проведение коллективных встреч.

В настоящее время корпоративный кодекс является одним из инструментов развития бизнеса. Общая практика позволяет выделить несколько подходов к реализации кодекса. В основе разделения данных подходов лежат цели кодекса и его статус в организации.

Кодекс как инструмент развития корпоративной культуры. Здесь кодекс выступает внутренним регулирующим документом, содержащим ценности и принципы организации, способы взаимодействия и коммуникаций между сотрудниками. Подобные кодексы усиливают единство работников, чувство их причастности. Такие кодексы являются внутренними документами и не предназначены для общественности.
Кодекс как инструмент повышения эффективности управления. В данной ситуации кодекс разрабатывается путем проведения исследование и тестирования используемых способов и методов управления для их дальнейшей корректировки. В кодексах данной группы ценности, принципы, процессы коммуникации закрепляются операционально, все процедуры расшифрованы и закреплены. Здесь недопустимы абстрактные категории, в отличие от кодекса первой группы. Разработка подобного кодекса является более сложной, однако практическая ценность более значима.
Кодекс как инструмент предотвращения нарушений и борьбы с потерями. Данные кодексы призваны предотвращать возможные нарушения. Они регламентируют возможные проблемные ситуации: конфликты интересов, коррупционные проявления, справедливое распределение ресурсов и пр. Внедрение подобных кодексов имеет специфику: он не должен стать просто нормативным регулирующим актом. Кодекс должен разъяснять сотрудникам пути поведения в определенных ситуациях, сформировать нетерпимость и неприятие нарушений этического характера [10].

2.4. Проблемы внедрения корпоративной культуры в российских компаниях

Важной задачей, стоящей перед каждой организацией, является соответствие стратегии организации и ее корпоративной культуры. В случае расхождений могут возникнуть проблемы, которые будут касаться с затруднением достижения целей организации, нестабильности морально-психологического климата, сложности формирования команды и пр.

Процесс формирования и управления корпоративной культурой компании является сложным, трудоемким и продолжительным процессом. Высшему руководству компании следует четко понимать, что корпоративная культура выступает фактором, объединяющим всех сотрудников организации, включая как руководителей, так и сотрудников низших организационных уровней, и способствует их сплочению для достижения общеорганизационных целей. Ценности, которые пропагандирует корпоративная культура, должны быть непросто заявлены на бумаге, они должны разделяться всеми членами коллектива и стать основой для установления внутриорганизационных отношений между сотрудниками.

Многие современные менеджеры относятся к корпоративной культуре как к своеобразной панацее, которая сможет решить все проблемы организации. В связи с этим, одной из первоочередных задач они считают необходимость создать или развить корпоративную культуру. При этом нередко к формированию корпоративной культуры обращаются как к средству решения финансовых проблем компании, когда реальные показатели деятельности не соответствует запланированным. В этом случае руководство воспринимает формирование корпоративной культуры как низкозатратное средство, которое позволит повысить успешность бизнеса.

Однако необходимо понимать, что корпоративная культура компании – это набор ценностей, методы работы, общее видение компании. Поэтому сформировать корпоративную культуру в короткие сроки не представляется возможным [7].

Как показывает практика российских компаний, основной вопрос, который необходимо решать при формировании корпоративной культуры – это определение правил, в соответствии с которыми будет строится работа, а также регламентация и формализация отношений.

Опыт ряда российских компаний показывает, что к примеру регламентация процесса закупки оргтехники дает возможность сократить затраты на административно-хозяйственную деятельность. Самым тесным образом с процессом регламентации связан и процесс бюджетирования. Четкое планирование затрат, прогнозирование прибыли, отслеживание проблем позволяют получить ответ на вопрос: «куда идут средства и как выгоднее их распределить?». Это очень сложный и болезненный процесс, особенно если речь идет именно о корпорации, т.е. о компании, бизнес которой диверсифицирован. Руководитель каждого направления является предпринимателем, и соответственно привык брать на себя максимум ответственности за свое направление. Но, безусловно, есть вопросы, которые выгоднее и эффективнее решить вместе и именно здесь на первое место выступает регламентирование и формализация отношений. Подавляющая масса российских предприятий проходит сейчас стадию, при которой характерен рост и развитие, как в количественном, так и в качественном отношениях, но при этом не существует поставленной системы менеджмента.

Четко определенное делегирование ответственности, прописанные процедуры общения с клиентом позволяют заботиться об имидже компании, сократить время на решение вопросов, в какой-то степени исключить ситуацию, при которой никто не хочет брать на себя ответственность при решении с клиентами спорных вопросов.

Процесс делегирования полномочий, зафиксированные правила и процедуры коммуникации с клиентами дают возможность сформировать имидж компании, а также сократить время на решение ряда стандартных вопросов, и исключить ситуации, когда каждый пытается снять с себя ответственность при возникновении конфликтных и спорных ситуаций с клиентами.

Зафиксированные правила и процедуры дают возможность четко определить порядок работы и найти слабые места в процессе общения с клиентами и в технологиях продаж. Известно, что основное направление деятельности любой компании – это сбыт своего продукта, продажа его клиентам, поэтому весь бизнес должен ориентироваться именно на клиентов. В данном вопросе российские компании могут использовать зарубежный опыт продаж, ведь именно при четко прописанных технологиях есть возможность построить эффективную тренинговую политику. В этом случае тренинговая политика направлена на повышении эффективности работы с клиентом, т.к. сама техника уже определена, на отработку навыков и закрепление их, и доведение до автоматизма. Если треннговая политика станет одним из элементов корпоративной культуры компании, это позволит не только сделать работу действующих сотрудников более эффективной, но и облегчит процесс адаптации новых сотрудников. При приеме на работу они будут получать готовую схему работы, технологии, которые необходимо использовать в процессе трудовой деятельности. Новые сотрудники всегда смогут получить помощь тренера или наставника и быстрее «влиться» в новый коллектив. С другой стороны, это дает возможность руководителю иметь прописанные технологии, в соответствии с которыми будет осуществляться процесс вхождения сотрудника и в сам коллектив, и в процесс продаж [8].

Качество продукции и услуг — это самая приоритетная задача любой корпорации (организации) в современном бизнес сообществе. А поднять уровень мы можем только одним способом, — в самой компании должен быть высокий уровень культуры. Более того, при решении подобных задач исключена ситуация, когда компания декларирует одно, а на деле проводит совсем другую политику. Такая ситуация однозначна недопустима. И здесь кроется определенная ловушка. Руководство компании должно быть абсолютно готово к тому, что, декларируя приверженность каким-то ценностям и принципам, само должно поступать также по отношению и к своим работникам. Как видно из практики действия российских компаний, это, пожалуй, и есть самое сложное во внедрении элементов корпоративной культуры. Мы как-то оказываемся неготовыми к тому, что нужно выполнять те правила и процедуры, которые декларировали или приняли. И здесь, на мой взгляд, огромную роль может сыграть специалист по человеческим ресурсам в компании. Он может режиссировать внутренние коммуникации и увидеть, а соответственно и вовремя изменить слабые места любой процедуры и политики.

Как стало ясно из вышесказанного, носителями корпоративной культуры организации являются люди. И здесь на первый план выходит процесс рекрутмента. Для увеличения эффективности этого процесса формализация отношений играет огромную роль. Четко определенные процедуры и положения не только позволяют технологизировать этот процесс, сокращая время, а значит и издержки. Регламентация отношений позволяет очень четко определить требования к нанимаемому работнику, а значит, позволяет более конкретно и четко определить параметры личностного и профессионального развития кандидата. В итоге у нас появляется возможность пригласить в компанию не только профессионала, но и работника, чьи личностные характеристики наиболее полно совпадают с требованиями корпоративной культурой компании. А ведь коллектив — это оркестр. И здесь сразу же заметна фальшь, или ситуация, при которой кто-то из работников выпадает, выбивается из мелодии. Ведь не секрет, что часто бывает ситуация, при которой работник, приходя в компанию, не дорабатывает даже испытательный срок, т.к. соответствуя должности по своим профессиональным характеристикам, не соответствует требованиям корпоративной культуры компании. И приходиться искать нового кандидата, а это значит и увеличение издержек.

С помощью процесса формализации и регламентирования нельзя, на мой взгляд, полностью изменить корпоративную культуру компании. Но существует реальная возможность скорректировать ее в нужную для системы менеджмента направлении. Как показывает опыт отдельных компаний, главная проблема — не только желание руководителя или топ менеджеров компании провести изменения, но и готовность идти до конца в установлении их. Только в том случае, если существует готовность, а не простая декларация организационных изменений, а формализация и регламентирование отношений – это именно организационные изменения, есть возможность через подобный процесс влиять на корпоративную культуру компании, если она не прописана и неявна. В этом случае, формализация – это первый шаг в установлении системы менеджмента и на внедрении элементов корпоративной культуры, которые отвечали бы международным стандартам [8].

В заключении хотелось бы подчеркнуть, что основная роль в установлении и формировании успешной корпоративной культуры принадлежит в российских компания специалистам по управлению человеческими ресурсами. И прежде всего, речь идет о том, что необходимо отойти от привычной трактовки образа «кадровика», т.е. от позиции, при которой специалист по управлению человеческими ресурсами в компании выполняет роль поддержки для основного бизнеса. Для современных тенденций менеджмента в управлении персоналом более характерна и эффективна роль бизнес-партнера или консультанта. И к этой роли можно прийти в условиях российской бизнес-среды, и тогда опыт по формализации и регламентировании отношений может стать базисом для такого перехода.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В рамках написания работы были рассмотрены основные положения, касающиеся корпоративной культуры предприятия. В работе были рассмотрены содержания понятия «корпоративная культура», раскрыто ее значение в процессе управления организацией, приведены отличительные особенности каждого типа культур.

Корпоративная культура представляет собой совокупность принципов, нормативов, правил, традиций, которые должны разделяться всеми членами коллектива. Существует множество типологий корпоративной культуры, каждой из которой присущи свои ориентации – власть, личность, сотрудничество, иерархия и пр.

Корпоративная культура – это система норм и ценностей, которые разделяются всеми участниками коллектива. Корпоративная культура является одним из факторов, определяющих конкурентоспособность компании.

Требования корпоративной культуры должны соблюдаться всеми сотрудниками компании, поскольку только люди, которые имеют общие интересы, ценности и ориентиры, способны вести слаженную работу.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Грошев, И.В. Организационная культура: Учеб. для студентов вузов / И.В. Грошев, А.А. Краснослободцев. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 535 c.
Земедлина, Е.А. Организационная культура: Учебное пособие / Е.А. Замедлина. - М.: ИЦ РИОР, 2012. - 126 c.
Макеев, В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации / В.А. Макеев. - М.: Ленанд, 2017. - 248 c.
Смирнова, И.А. Корпоративная культура организации: психолого-акмеологические основы формирования и развития корпоративной культуры организации / И.А. Смирнова. - М.: КДУ, 2018. - 194 c.
Тихомирова, О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: Учебное пособие / О.Г. Тихомирова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 151 c.
Шейн, Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн. - СПб.: Питер, 2013. - 352 c.
Как внедрить корпоративную культуру. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://hr-portal.ru/article/kak-vnedrit-korporativnuyu-kulturu
Корпоративная культура и проблемы внедрения ее элементов. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://hr-portal.ru/article/korporativnaya-kultura-i-problemy-vnedreniya-ee-elementov
Организационная культура. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/organizacionnaya-kultura.html
Организационная культура. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://psyfactor.org/personal/personal14-03.htm