Корпоративная культура в организации (Теоретические основы формирования корпоративной культуры современных предприятий)

Содержание:

Введение

Актуальность. Корпоративная культура показывает уровень развития предприятия, является составной частью культуры в целом, она отражает творческие силы и способности сотрудников. Основными элементами корпоративной культуры являются: корпоративные ценности; система отношений, которая складывается в ходе профессиональной деятельности, нормы поведения, разделяемые ее сотрудниками. Успешность деятельности современной организации напрямую зависит от сплоченности коллектива, доверительных отношений между руководителями и подчиненными, от надежности горизонтальных и вертикальных связей. Корпоративная культура, подтвержденная положительными отзывами персонала, закрепляет стабильный социально- психологический климат в коллективе, и как следствие, повышает продуктивность организации в целом.

Развитие корпоративной культуры организации непосредственно связано с ее потребностями. Относительно не высокий уровень корпоративной культуры организации негативно сказывается в целом на ее функционировании. Это можно объяснить тем, что низкий культурный уровень сотрудников влечет за собой лишние, неоправданные расходы на оплату деятельности консультантов, увеличение управленческого аппарата, сложности в «управляемости» предприятия в целом. Отсутствие ключевых факторов корпоративной культуры, может привести к тому, что отдельные виды деятельности не будут развиваться.

Целью данной работы является и анализ теоретических аспектов формирования корпоративной культуры и разработка рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры сети ресторанов «Две Палочки».

В соответствии с поставленной целью решаются следующие задачи:

1. Описать понятие корпоративной культуры и проанализировать сущность и содержание деятельности по формированию корпоративной культуры;

2. Охарактеризовать составляющие элементы корпоративной культуры сети ресторанов «Две палочки»;

3. Проанализировать деятельность сети ресторанов «Две палочки», направленную на формирование корпоративной культуры;

4. Разработать рекомендации по интенсификации использования различных средств в процессе формирования корпоративной культуры сети ресторанов «Две палочки».

Объект исследования – сеть ресторанов «Две палочки».

Предмет исследования - формирование корпоративной культуры.

Методологическую основу исследования составляют как теоретические методы, такие как сравнение, аналогия, обобщение, анализ и синтез, так и эмпирические методы - наблюдение, опрос, анализ сайта компании, интервьюирование, экспертная оценка. С помощью эмпирических методов были определены эффективные способы формирования корпоративной культуры, как фундаментальной основы для трансляции образа компании.

В работе были использованы труды таких авторов, как И. В. Андреева, Л. Г. Ахмаева, И. Н. Кузнецова, и др. посвященные формированию корпоративной культуры.

Поставленные цели и задачи определяют структуру работы, состоящую из 2-х глав, ведения, заключения, списка литературы, приложений.

Глава 1. Теоретические основы формирования корпоративной культуры современных предприятий

1.1. Понятие корпоративной культуры

В современном мире вопросы корпоративной культуры все больше привлекают исследователей. Это вполне объяснимый факт, ведь сейчас рынок переполнен различными фирмами и организациями, и чтобы быть конкурентно-способными важна работа каждого элемента большого механизма. Именно корпоративная культура помогает обеспечить слаженную работу команды на благо общего дела.

В 50-х гг. XX века, американский социолог М. Далтон впервые провел эмпирическое изучение культуры организации. Он проанализировал десятки разноплановых фирм Соединенных Штатов Америки и Канады с целью выяснения естественного возникновения культур и субкультур исходя из различных потребностей работников. Свои результаты Далтон описал в книге «Человек, который управляет».

В это же время в Англии независимо от Далтона группа социологов Тавистокского института провела детальное исследование организаций как культурных систем. Полученные результаты подтвердили, что внутри любой организаций присутствует своя особая атмосфера, которая влияет на мотивацию работников. Далее на первое место вышла проблема идентификации этой атмосферы и изучения ее составляющих.

Следующим этапом были исследования У. Оучи, Т. Питерса и Р. Уотермена-мл., проведенные в начале 80-х гг., которые показали преимущества компаний с развитой идеологией. Интерес к корпоративной культуре резко увеличился^[1].

В 1984 г. после проведенного исследования в институте Бателле, штаб-квартира которого расположена в г. Колумбус штата Огайо, и вовсе исключаются такие ранее общепризнанные понятия в корпоративной культуре, как «дисциплина», «послушание», «иерархия», «достижения», «карьера», «достаточность», «власть», «централизация». На смену им пришли «самоопределение», «участие», «коллектив», «ориентирование на потребности», «раскрытие личности», «творчество», «способность идти на компромиссы», «децентрализация» ^[2].

В середине 80-х гг. начали появляться серьезные научные труды, посвященные корпоративной культуре. Основоположником нового подхода принято считать Т. Парсонса. Он описывает организацию как социальную систему, говоря, что существует культурная система, представляющая собой символически организованные образцы, основанные на способности человека говорить и передавать опыт негенетическим путем. Также основной особенностью культурных систем, по Т. Парсонсу, является то, что они не могут быть поняты на индивидуальном уровне, так как создаются одним человеком^[3].

Теория Парсонса была точна, однако достаточно сложна для многих менеджеров, поэтому большую популярность получил труд Э. Шайна «Организационная культура и лидерство», вышедший в начале 90-х гг. Практикующий консультант по управлению Э. Шайн в своей работе совместил теорию и практику и предложил свою собственную, уникальную методику исследования. Она представляет собой опросник, направленный на диагностику ценностной составляющей профессиональной деятельности, другое название методики - «Якоря карьеры». Именно этот труд, являющийся на сегодняшний день классическим в области организационной культуры, обратил внимание широких слоев управленцев на культуру своих организаций^[4].

Таким образом, корпоративная культура организации представляет собой совокупность идей и ценностей, общепризнанных моделей и норм поведения, присущих конкретной компании; совместный опыт членов организации, формирующийся в ходе коллективной деятельности и выраженный как материальными, так и духовными формами^[5].

Корпоративная культура – является, прежде всего, эффективным инструментом стратегического развития бизнеса, и только потом уже имидж компании. Ее формирование всегда связано с инновациями, направленными на достижение бизнес-целей а, значит, повышение конкурентоспособности.

Основная цель корпоративной культуры, как явления - это помощь людям в получении большее удовлетворение от исполнения своих обязанностей, тем самым повышая уровень продуктивности их работы. А это в свою очередь приводит к улучшению экономических показателей деятельности организации в целом.

Особенность практики внутрикорпоративного PR показывает, что работа должна вестись в расчете не на мгновенный результат, а на длительную перспективу. Важно своевременно установить доверительные отношения, обеспечить расширенное влияние, рост репутации, приносящие ощутимые результаты.

В «привычном» понимании корпоративная культура компании рассматривается как инструмент стратегического развития компании через стимулирование инноваций и управление изменениями^[6].

Корпоративная культура присутствует в абсолютно любой компании — с этапа становления организации и до самого конца ее существования — вне зависимости от того, существует ли специализированная служба для работы с ней или нет. Однако лишь грамотное управление корпоративной культурой оказывает наилучшее влияние на бизнес компании. Например, оно позволяет уменьшать расходы как на подбор персонала, так и, в частности, на внешний PR: сотрудники, активно продвигающие философию компании во внешний мир, снимают часть функций с отдела, занимающегося PR-политикой организации^[7]. Компания с грамотно развитой корпоративной культурой пользуется большим авторитетом на рынке и привлекательна как для потенциальных сотрудников, так и для партнеров по бизнесу и акционеров.

Американский исследователь Барри Феган в своей книге «Развивая культуру вашей компании» описывает корпоративную культуру как идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Сюда входят навыки, опыт, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные сотрудниками. Корпоративная культура — это, как люди относятся к хорошо сделанной работе, а также и то, что позволяет оборудованию и персоналу работать гармонично вместе.

Российский психолог, специалист в области «психология менеджмента» Т. Ю. Базаров дает следующее определение культуре: «Культура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его поведение в критических ситуациях»^[8].

Существует большое количество различных определений корпоративной культуры, однако, общий смысл сказанного одинаков – корпоративная культура представляет собой обширную область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующих в нем моральных норм и ценностей, принятого кодекса поведения и укоренившихся ритуалов, традиций, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством сотрудников^[9].

1.2.Процесс формирования корпоративной культуры

Формирование корпоративной культуры важно для профессиональной адаптации персонала. Это влияет на социальную и психологическую атмосферу, поведение работников^[10].

В зависимости от того, какое влияние корпоративная культура оказывает на общую результативность деятельности предприятия можно условно разделить культуру на «позитивную» и «негативную». Позитивная стимулирует эффективность деятельности предприятия, а негативная препятствует результативному функционированию предприятия и его развития.

Выделим ключевые этапы формирования и развития корпоративной культуры.

Первый этап – анализ. На этом этапе нужно проанализировать текущее положение корпоративной культуры на предприятии, а именно: базовые ценности, традиции и символику; стандарты поведения.

Второй этап – разработка корпоративного кодекса, который включает в себя определение миссии, стратегических перспектив и приоритетных направлений развития; определение общих принципов корпоративного поведения, традиций и символики. Но просто создать кодекс недостаточно. Важно проводить мероприятия по его популяризации, например: регулярная трансляция новичкам; обеспечение доступа; продвижение кодекса через каналы корпоративных коммуникаций и другие.

Следующий этап - формы и методы работы с персоналом^[11]. Для того чтобы сформировать у сотрудников приверженность основным ценностям и целям компании используются следующие методы: брендинг, корпоративные СМИ, стандарты корпоративной культуры; обучение и развитие персонала, различные конференции и семинары, конкурсы и поощрения, социальные программы, льготы и привилегии; корпоративные праздники, семейные программы, спорт, благотворительность.

Основным результатом успешной работы по формированию и развитию корпоративной культуры компании является приверженность сотрудников, заключающаяся в отождествлении человека со своей компанией, выражающемся в стремлении работать в ней и способствовать ее успеху.

Главные составляющие приверженности: интеграция (присвоение работниками организационных целей, объединение работников вокруг целей организации), вовлеченность (желание работника вносить свой вклад в достижение целей организации) и лояльность (эмоциональная привязанность к своей организации, желание оставаться ее членом).

При формировании корпоративной культуры организации могут быть использованы различные методы, среди которых следует выделить: привлечение рядовых сотрудников к процессу создания корпоративных ценностей; обсуждение в коллективе планов и результатов изменений корпоративной культуры; создание корпоративного кодекса, руководства для сотрудников; демонстрация топ-менеджерами образцов корпоративного поведения; стимулирование требуемого поведения; ознакомление коллектива с корпоративной культурой других компаний; реализация культурных программ.

В процессе изучения проблемы корпоративных культур, было создано несколько их классификаций.

Классификация Антонио Менегетти:

1. Бейсбольная команда. Образуется в условиях требующих моментальной реакции и рефлексии. В сотрудниках значимы: внесение новизны, новаторство и производительный труд^[12].

2. Академия. Каждый сотрудник специализируется в своем профиле. Главное: квалификация, компетентность и усердность. Присутствует локализация при взаимодействии между отделами и подразделениями.

3. Клубная культура. Карьера напоминает военную, отдается предпочтение возрасту и опыту работы в компании. Сотрудники преданны компании, от них ожидают постепенного роста.

4. Крепость. Данный тип образуется при каком-либо переломном периоде или ярко выраженной борьбе за выживание на рынке. Такая культура не может дать гарантий карьерного роста.

Классификация Дила и Кеннеди (представлена на рис.1)^[13].

Рисунок 1 - Классификация культуры Дила и Кеннеди

1. Культура «жестких парней». Характерна быстрая обратная связь и высокая степень риска. Компания нацелена на большой мгновенный успех. Как правило, при этой стратегии нет долгосрочного планирования.

2.«Хорошо поработал – хорошо отдохнул». Характерные черты: быстрая обратная связь и низкая степень риска. Экономическая эффективность во многом зависит от качества обратной связи. Как правило, используется в торговых компаниях.

3. Ставка на свою компанию. Характерные черты: низкий уровень обратной связи и высокий риск. Такой подход применяется в компаниях нефтедобывающих, авиастроительных отраслей.^[14].

4. Культура процесса. Характерные черты: низкий уровень обратной связи и минимум риска. Преобладает в бюрократических организациях, когда результат зависит от качества деятельности. Наблюдается в банках, образовательных учреждениях.

Классификация Тромпенаарса:

1.«Инкубатор». Рассмотрение работника как личности, равенство всего персонала. В рабочем коллективе создается определенная атмосфера для стремления к самовыражению и самосовершенствованию. Ориентация ведется на новаторство и творчество.

2.«Управляемая ракета». Характерна ориентация на цели компании, преобладание равенства. Главное – поставленные задачи, все субъекты предприятия обязаны делать все для решения этой задачи.

3. «Семья». Характеристика: человек является личностью, преобладание иерархии. Руководитель считается заботливым отцом, который лучше подчиненных знает, что и как делать.

4. «Эйфелева башня». Главное – цель компании, преобладает иерархия. Определенный отдел решает свои задачи и цели обособленно^[15].

Выводы

Корпоративная культура представляет собой обширную область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующих в нем моральных норм и ценностей, принятого кодекса поведения и укоренившихся ритуалов, традиций, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством сотрудников.

Вопрос корпоративной культуры, несомненно, является очень важным для предприятия. Для каждой компании ценности, стратегия, миссия индивидуальны, однако существуют и универсальные индикаторы хорошо развитой корпоративной культуры, такие как: узнаваемость бренда, высокая прозрачность происходящего в компании и другие. При этом необходимо помнить, что работа с корпоративной культурой – постоянна. В зависимости от того, как меняется рынок, меняются цели компании, перестраивается стратегия, согласно ей происходят и изменения в корпоративной культуре.

Глава 2. Исследование корпоративной культуры сети ресторанов «Две палочки»

2.1. Анализ корпоративной культуры сети ресторанов «Две палочки»

Сеть ресторанов «Две палочки» является одной из крупнейших сетей и насчитывает около 40 ресторанов в Санкт–Петербурге и Москве. «Две палочки» - флагманский проект холдинга «Food Retail Group», к которому относятся такие проекты как: «Марчеллис», «Кулек», «Большая кухня», «Библиотека», «Аптека», «Шатер». Food Retail Group в свою очередь является составляющей частью холдинга Makers Lab – кроме ресторанной группы в него входят сеть развлекательных комплексов «Maza Park», бизнес-школа управления в индустрии сервиса «Swissam», и интернет-сервис «Click Out». Компания Food Retail Group входит в топ-10 ресторанных игроков России. Количество сотрудников превышает 5 000 человек.

Рисунок 2 - Логотип сети ресторанов «Две палочки»

История компании началась в 2003 г. с открытия сети ресторанов «Две палочки», успешное развитие которой способствовало запуску новых ресторанных проектов. Первый ресторан был открыт в самом центре Петербурга, на Итальянской улице и работает по сей день.

«Две палочки» очень полюбились петербуржцам за свою простоту и открытость. А в 2008 г. открылось первое заведение в Москве. В 2012 г. «Две палочки» в очередной раз стали героями заголовков местных СМИ, конечно ведь в сети появилось первое новое и единственное место в Санкт-Петербурге в стиле американского придорожного кафе. В интерьере классические детали бистро 50-х — сиденья из лакированной кожи, ламинированные столешницы с клетчатым рисунком, разрисованные граффити туалеты, неоновые вывески, раритетные комиксы и портреты культовых американских героев.

С открытием «американского» ресторана, изменилось и меню «Две палочки». Теперь помимо японской кухни, представлены блюда паназиатской, итальянской и американской кухонь, созданные по 33 рецептам именитых шеф-поваров.

Над проектами ресторанов холдинга Food Retail Group работает одно из лучших архитектурных бюро – бюро братьев Архипенко. Они являются призерами различных конкурсов, таких как IQ – Interior Quality «Лучшие дизайнеры и интерьеры» в номинации «Лучший общественный интерьер» в 2007 г., а так же по версии ежегодной премии журнала Собака.ru - «Лучший офисный интерьер» 2012 г.

«Две палочки» поддерживают самые яркие спортивные и музыкальные события города, премьеры спектаклей и концерты мировых звезд, давая своим гостям возможность выиграть билеты, пообщаться с кумирами, поехать в путешествие и многое другое.

С октября 2012 г. сеть ресторанов «Две Палочки» расширила сферу своей деятельности и ввела новое направление – «ДОСТАВКА Две Палочки». В настоящий момент сервис доставки охватывает все районы Петербурга и больше половины районов Москвы. Автопарк доставки насчитывает 55 машин Fiat. За месяц сервис доставляет более 17 000 заказов, средний счет варьируется в Санкт-Петербурге 1 300 руб., в Москве 1 500 руб.

Проект «Две палочки» позиционирует себя как ресторан «свободного полета». Это проявляется во всем: в интерьере, униформе персонала, в кухни. Они не боятся экспериментировать, и зачастую становятся законодателям того или иного модного кулинарного веяния. Все это делает проект успешным и одним из лидирующих на рынке.

Если рассматривать корпоративную культуру сети, то следует отметить, что персоналу компании и этичным отношениям в коллективе всегда уделялось повышенное внимание. Основополагающими принципами формирования команды в сети являются: создание уникальной атмосферы взаимодействия сотрудников, которая будет ощутима, понятна и привлекательна для гостей и партнеров компании.

Компания выделяет такие характеристики сотрудника «Двух палочек» как: активная жизненная позиция; инициативность, находчивость; собственное мнение, социальная смелость; позитивный, энергичный подход к делу; гибкость, способность к адаптации; приверженность компании и её ценностям.

Компания тщательно следит за своим «брендом работодателя». Ключевые намерения бренда «Две палочки»: построить образ привлекательного, уникального и стабильного работодателя на рынке ресторанного бизнеса; создать уникальное демократичное настроение; предлагать доступную, яркую, качественную услугу; существовать и работать в мире свободных людей; быть результативной, успешной командой, дающей интересную яркую работу сотрудникам.

Количество ресторанов постоянно растет и соответственно растет количество персонала, поэтому особое внимание компания уделяет адаптации новых сотрудников.

В компании существует специальная программа «Welcome», основной задачей которой является знакомство стажеров с историей холдинга, со стандартами компании, ассортиментом меню, бара, продажами; укрепление знания по стандартам и сервису.

В таблице 1 представлена программа по адаптации официантов.

Таблица 1

Программа по адаптации официантов сети ресторанов «Две Палочки»

1 день. О компании.	История Компании - Холдинг FRG - Две палочки Культура Гостеприимства - Психология Сервиса Бренд и Наше Творчество
2 день. Стандарты обслуживания гостя	Типология Гостей. Коммуникации внутри команды. НеStандартно о Staндартах. Игра «Step by Step»

Продолжение таблицы 1

3 день. Гастрономический язык ощущений.

Теория Меню. Глоссарий. Игра «Gastronomic»

Так же в компании существуют различные обучающие тренинги для персонала, например: тренинг-центры для линейного персонала, мастер-классы от специалистов компании, семинары, клубы и круглые столы для управляющих и шеф-поваров, линейные программы («Роман с гостем» для линейного персонала, «Основы управления» для менеджерского состава, «Территория успеха» для управляющих и шеф-поваров), специальные, профессиональные или технические знания + фундамент ценностей компании, формат игр, креативных обсуждений, поиска собственных идей и решений, в атмосфере вовлеченности и драйва, курс актерского мастерства для официантов и менеджеров зала, обучающие материалы для линейных сотрудников в стилистике комиксов.

Основные задачи тренингов - это: повышение профессиональной компетенции персонала, развитие навыков, повышение уровня лояльности, а так же транслирование основных ценностей компании, к ним относятся: развитие; забота; сплоченность; демократичность; креатив.

Повышение уровня узнаваемости и лояльности к бренду в компании, является одним из ключевых этапов в формировании корпоративной культуры. В «Двух палочках» повышение достигается путем решения следующих задач, представленных на рис. 3.

Что касается заработной платы, то существуют различные варианты: почасовая ставка или выплачиваемая два раза в месяц, в зависимости от условий заключения договора и занимаемой должности. Помимо установленной заработной платы, сотрудники получают премии от продаж (определенный процент от участия в формировании общей выручки ресторана в день работы сотрудника).

Рисунок 3 - Основные задачи для повышения уровня узнаваемости и лояльности к бренду «Две Палочки»

Компания ценит свой персонал, и усилия, приложенные к обучению своих специалистов, и также повышает лояльность путем увеличение заработной платы после поэтапной аттестации. Следует отметить, что на разных занимаемых должностях система аттестаций различается. Однако выделим основную cистему грейдов: стажер – староста – мастер - гуру (состоявшийся наставник).

Анализируя деятельность сети ресторанов «Две палочки», можно сказать, что в компании уделяется большое внимание человеческому фактору и корпоративной культуре. Независимо от того, где расположен ресторан, руководство всегда стремилось дать понять его сотрудникам, что они являются ценной частью компании, в них нуждаются, о них заботятся. Предоставление достойных условий рабочих мест, социальных пакетов, полное следование законодательству и оформление сотрудников по трудовому кодексу, является основой уважения и заботы. Компания всегда четко обозначала свои цели, миссию и принципы, с пониманием относилась к своим людям и их потребностям и ждала того же от них. Развитие и поддержание корпоративной культуры, также внесло свою лепту в стабильный продолжающийся рост и увеличение активов холдинга. Таким образом, можно сделать вывод, что факторы корпоративной культуры напрямую сказываются на эффективной деятельности предприятия.

2.2. Характеристика деятельности сети ресторанов «Две палочки», направленной на формирование корпоративной культуры

Для того, чтобы охарактеризовать деятельность сети ресторанов «Две Палочки» по формированию корпоративной культуры, необходимо проанализировать существующий внутрикорпоративный имидж и корпоративную культуру ресторанов сети.

Метод исследования: опрос сотрудников ресторанов в городе Санкт-Петербург, проведенной на площадке поисковой сети «Googl».

Объект исследования: сотрудники ресторанов «Две палочки» города Санкт-Петербург. Численность экспертной группы: 45 сотрудников компании.

Предмет исследования: корпоративная культура компании.

Опрос разделен на несколько этапов. Первый этап включает в себя преимущественно общие характеристики опрашиваемого: пол, возраст, местоположение ресторана, продолжительность работы в компании. Поскольку опрос является анонимным, этот этап необходим для более четкого понимания зависимости вышеперечисленных факторов от ответов опрашиваемого. Второй этап включает оценку ключевых факторов формирования корпоративной культуры в сети по пятибалльной шкале. Где 0 – является минимальной оценкой, 5 – максимальной.

Респондентам предложены следующие факторы для оценки: 1) атмосфера в коллективе; 2) возможность пройти обучение; 3) возможность карьерного роста; 4) престижность компании в данном сегменте на рынке труда; 5) информированность о мероприятиях компании.

Следующий этап опроса – вопросы с вариантами ответов, респондентам необходимо были предложены такие вопросы с вариантами ответов, как:

1) Какие средства для внутренней коммуникации вы можете отметить у себя в компании

2) Отметьте способ, с помощью которого вы чаще всего узнаете новости компании

3) Выбираете из перечисленных мероприятий, в котором вы принимали участие как зритель или как участник

4) Насколько вы информированы о мероприятия, перечисленных в предыдущем вопросе?

5) Что для вас является хорошей мотивацией?

Заключительный этап – этап вопросов с развернутыми ответами:

1) Что для вас являлось бы мотиваций из того, что не перечислено в предыдущем вопросе?

2) Что бы вы хотели улучшить, добавить или изменить в вашем корпоративном досуге?

3) Есть ли у вас идеи какого-нибудь мероприятия, которое вы хотите видеть у нас в компании? Если да, то какие?

Полностью опросный лист представлен в Приложении 1. Согласно данным, полученным в ходе опроса (см. Приложение 2), проанализируем полученные результаты.

Большая часть респондентов (62,2%) женского пола. Средний возраст варьируется от 19 до 28 лет. Преимущественное число опрашиваемых (61,4%) работает в центральных ресторанах города на должности «Официант» в среднем от 1 года до 3 лет. Рассмотрим оценку ключевых факторов формирования корпоративной культуры в сети по пятибалльной шкале. Где 0 – является минимальной оценкой, 5 – максимальной.

1) Возможность прохождения обучения в компании (рис. 4) была оценена большинством респондентов (63,6%) на высший балл. Это, безусловно, говорит о высокой профессиональной степени развития персонала в сети.

Рисунок 4 - Возможность прохождения обучения в компании

2) Возможность карьерного роста большинством (38,6%) оценена преимущественно так же на высший балл. Как мы можем наблюдать на диаграмме (рис. 5) оценку «3» поставили 36,4% опрошенных. Проанализировав все 44 ответа, стало ясно, что оценку в «5» баллов ставят преимущественно работники центральных районов, либо те, кто уже имел опыт повышения в компании. Текучесть кадров в центральных ресторанах намного выше, чем в спальных. Исходя из этого, можно сделать вывод, что продвинуться по карьерной лестнице в ресторанах спальных районов сложнее, чем в центральных.

Рисунок 5 - Возможность карьерного роста

3) Атмосфера в коллективе (рис. 6) получила примерно одинаковое количество процентов: 3 балла (31,8%), 4 балла (25%) и 5 баллов (40,9%). Такие разрозненные показатели свидетельствуют о том, что атмосфера зависит напрямую от микроклимата в каждом ресторане и является индивидуальной. Поэтому практически невозможно оценить общую атмосферу в сети.

Рисунок 6 - Атмосфера в коллективе

4) Престижность компании в данном сегменте на рынке труда (рис. 7), опрошенные оценили очень неоднозначно, поставив баллы от 1 до 5. 34% проголосовавших оценили престижность на «4» балла, однако 20% поставили оценку в «2» балла. Исходя из полученных данных, следует, что далеко не все сотрудники считают свою компанию престижной, а это значит, что они не достаточно лояльно относятся к бренду. Лояльность сотрудников является одним из ключевых факторов в формировании успешного бренда и корпоративной культуры.

Рисунок 7 - Престижность компании в данном сегменте на рынке труда

5) Информированность о внутрикорпоративных мероприятиях респонденты оценили преимущественно (31,8%) в «3» балла. Это говорит о том, что сотрудники не довольны политикой информационной открытости руководства. Персонал не имеет свободного доступа к интересующей информации.

Рисунок 8 - Информированность о внутрикорпоративных

мероприятиях

Этот факт подтверждает статистика ответов на следующий вопрос: «Выберете из перечисленных мероприятий те, в которых вы принимали участие», большинство (29,5%) выбрали вариант «Ни одно из перечисленных». Можно предположить, что действительно, в компании не налажена система передачи информации, однако, на вопрос «Насколько вы информированы о мероприятиях, перечисленных в предыдущем 45 вопросе?», 43,2% отметили вариант «Знаю обо всех или почти обо всех». Это может означать только то, что сотрудники просто не заинтересованы в большинстве мероприятий, поэтому не принимают в них участие.

Нами был использован метод SWOT-анализа, в котором учитывались, как данные первичных источников (опроса), так и вторичных (официальный сайт компании, информационные материалы компании) (см. Приложение 3). По результатам SWOT анализа получены следующие данные.

Благодаря тому, что сеть ресторанов «Две Палочки» является одним из наиболее узнаваемых брендов в Санкт-Петербурге и Москве, и давно существует в своей отрасли, одной из внешних сильных сторон компании является известность бренда на рынке. Это достоинство помогает привлекать новых посетителей, сотрудников и партнеров, благодаря рекомендациям уже привлеченных. В данный момент партнерами «Две Палочки» являются такие банки как «ВТБ24», «Сбербанк», «КИТ Финанс» и другие.

В связи с кризисной ситуацией в стране многие компании-конкуренты, такие как «Евразия» и «Япоша» закрыли часть своих ресторанов, что играет положительную роль для организации, однако, экономический кризис затронул рестораны «Две палочки». Некоторые рестораны сети так же прекратили свое существование в Санкт-Петербурге и Москве.

Наиболее вероятной внешней угрозой является существование на рынке такой компании как «Токио-City», так как она предлагает схожий ассортимент по цене в два раза ниже, чем «Две Палочки».

Для отстройки от конкурентов компания использует следующие средства:

1. Обновление основного меню не реже чем раз в полгода.

2. Доставка, позволяющая совершать заказ, не выходя из дома.

3. Специальные акции для покупателей в течение года.

Отсюда можно сделать вывод, что в качестве успешной стратегии может быть выбрана та, в которой преобладают сильные стороны при угрозах рынка. Для успешного существования компании необходимо использовать сильные стороны для смягчения внешней среды и налаживания проблем внутренней.

Внутренние сильные стороны компании:

1. социальные: предоставление продукции высокого качества;
2. кадровые: обучение внутри компании; стремительный рост количества магазинов компании; опыт работы на рынке более 10 лет;
3. компоненты корпоративной культуры: проведение корпоративных мероприятий; предоставление униформы для персонала; позитивная морально психологическая атмосфера коллектива; работа в профессиональной команде; наличие системы премий и поощрений; наличие внутрикорпоративной газеты; наличие обучающих и развивающих тренингов для персонала.

Внутренние слабые стороны компании:

1) компоненты корпоративной культуры: политика информационной открытости руководства (возможность сотрудников компании получать интересующую информацию от руководства); отсутствие внутрикорпоративного сайта; недостаточная информированность сотрудников о внутрикорпоративных мероприятиях; недостаточная лояльность сотрудников к бренду.

2.3. Пути совершенствования корпоративной культуры сети ресторанов «Две палочки»

Проведенный анализ показал, что сотрудники компании не достаточно лояльны к бренду; отсутствует внутрикорпоративный сайт компании, что является причиной плохой информированности сотрудников о внутрикорпоративных мероприятиях компании, вследствие чего не принимают активное участие в них.

Поэтому рекомендации будут следующими:

1. Создание корпоративного сайта для сотрудников компании, который поможет повысить информированность сотрудников о внутрикорпоративных мероприятиях компании.

2. Систематическое отслеживание общественного мнения сотрудников относительно проблемных вопросов путем проведения исследований с помощью метода анкетирования или опроса, которое будет удобно проводить, используя новый внутрикорпоративный интернет портал.

3. Проведение ежемесячных собраний директоров департамента корпоративной культуры, по вопросам изменений общественных настроений, преодолений барьеров эффективной работы персонала.

4. Внедрение новых или корректировка уже существующих специальных тренингов командообразования, направленных на улучшение взаимодействия между сотрудниками и повышения степени лояльности и вовлеченности в работу компании.

5. Проведение общего корпоративного мероприятия для сотрудников сети ресторанов «Две Палочки», основными целями которого является мотивация и стимулирование каждого сотрудника компании, что в свою очередь приведет к увеличению эффективности работы; увеличение и развитие «командного духа» в компании, увеличение коммуникации между ресторанами. Более подробно план корпоративного мероприятия представлен в приложении 4.

Выводы

В рамках работы был проведен анализ существующей корпоративной культуры сети ресторанов «Две палочки». Методом исследования был выбран опрос сотрудников. В качестве результата были выявлены недостатки в работе с персоналом компании.

SWOT-анализ позволил выявить возможности и угрозы для компании, а также разработать рекомендации и предложения по совершенствованию внутрикорпоративного имиджа и культуры компании.

Рекомендации по развитию корпоративной культуры компании: создание корпоративного портала; проведение ежемесячных собраний с напоминанием о целях и стратегии компании; обсуждение и предложения по улучшению работы организации; систематическое отслеживание общественного мнения сотрудников относительно проблемных вопросов путем проведения исследований; использовать в качестве инструмента исследований анкетирования или опросы, которые будет удобно проводить, используя новый внутрикорпоративный портал; проведение по итогам недели/месяца/квартала совещания отдела связей с общественностью/директоров департаментов, по вопросам изменений общественных настроений, преодолений барьеров эффективной работы персонала; внедрение новых или корректировка уже существующих специальных тренингов командообразования, направленных на улучшение взаимодействия между сотрудниками и повышения степени вовлеченности в работу компании; проведение общего корпоративного мероприятия для сотрудников сети ресторанов «Две Палочки».

Заключение

Корпоративная культура представляет собой обширную область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующих в нем моральных норм и ценностей, принятого кодекса поведения и укоренившихся ритуалов, традиций, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством сотрудников.

Вопрос корпоративной культуры, несомненно, является очень важным для предприятия. Для каждой компании ценности, стратегия, миссия индивидуальны, однако существуют и универсальные индикаторы хорошо развитой корпоративной культуры, такие как: узнаваемость бренда, высокая прозрачность происходящего в компании и другие. При этом необходимо помнить, что работа с корпоративной культурой – постоянна. В зависимости от того, как меняется рынок, меняются цели компании, перестраивается стратегия, согласно ей происходят и изменения в корпоративной культуре.

В рамках работы был проведен анализ существующей корпоративной культуры сети ресторанов «Две палочки». Методом исследования был выбран опрос сотрудников. В качестве результата были выявлены недостатки в работе с персоналом компании.

SWOT-анализ позволил выявить возможности и угрозы для компании, а также разработать рекомендации и предложения по совершенствованию внутрикорпоративного имиджа и культуры компании.

Рекомендации по развитию корпоративной культуры компании: создание корпоративного портала; проведение ежемесячных собраний с напоминанием о целях и стратегии компании; обсуждение и предложения по улучшению работы организации; систематическое отслеживание общественного мнения сотрудников относительно проблемных вопросов путем проведения исследований; использовать в качестве инструмента исследований анкетирования или опросы, которые будет удобно проводить, используя новый внутрикорпоративный портал; проведение по итогам недели/месяца/квартала совещания отдела связей с общественностью/директоров департаментов, по вопросам изменений общественных настроений, преодолений барьеров эффективной работы персонала; внедрение новых или корректировка уже существующих специальных тренингов командообразования, направленных на улучшение взаимодействия между сотрудниками и повышения степени вовлеченности в работу компании; проведение общего корпоративного мероприятия для сотрудников сети ресторанов «Две Палочки».

Список литературы

1. Ахмаева Л. Г. Организационная культура предприятия. Библиогр.: – 2013.
2. Андреева И. В., Организационная культура. Учебное пособие. – СПб. – 2014. – 293 с.
3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. - М., 2016, 384 с.
4. Гудкова Т. В. Особенности корпоративной культуры в современных российских компаниях. – МГУ имени М. В. Ломоносова. Монография. – 2016.
5. Кузнецова И. Н. Корпоративная культура: Учебное пособие. – М.: Книжный дом, 2013.
6. Могутнова Н. Н. Корпоративная культура: понятия, подходы. Социологические исследования. – 2016.
7. Торгунакова Е. В. Механизм управления корпоративной культурой: учебное пособие. – СПб. Издательство Санкт-Петербургского университета управления и экономики, 2014.

Приложения

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Продолжение приложения 1

Продолжение приложения 1

Продолжение приложения 1

Продолжение приложения 1

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Продолжение приложения 2

Продолжение приложения 2

Продолжение приложения 2

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

1. Кузнецова И. Н. Корпоративная культура: Учебное пособие. – М.: Книжный дом, 2013. – С. 35. ↑

2. Кузнецова И. Н. Корпоративная культура: Учебное пособие. – М.: Книжный дом, 2013. – С. 35. ↑

3. Ахмаева Л. Г. Организационная культура предприятия. Библиогр.: – 2013. – С. 22. ↑

4. Андреева И. В., Организационная культура. Учебное пособие. – СПб. – 2014. – С. 54. ↑

5. Андреева И. В., Организационная культура. Учебное пособие. – СПб. – 2014. – С. 54. ↑

6. Ахмаева Л. Г. Организационная культура предприятия. Библиогр.: – 2013. – С. 22. ↑

7. Ахмаева Л. Г. Организационная культура предприятия. Библиогр.: – 2013. – С. 22. ↑

8. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. - М., 2016, 384 с ↑

9. Могутнова Н. Н. Корпоративная культура: понятия, подходы. Социологические исследования. – 2016. – С. 45. ↑

10. Гудкова Т. В. Особенности корпоративной культуры в современных российских компаниях. – МГУ имени М. В. Ломоносова. Монография. – 2016. – С. 54. ↑

11. Ахмаева Л. Г. Организационная культура предприятия. Библиогр.: – 2013. – С. 22. ↑

12. Гудкова Т. В. Особенности корпоративной культуры в современных российских компаниях. – МГУ имени М. В. Ломоносова. Монография. – 2016. – С. 54. ↑

13. Андреева И. В., Организационная культура. Учебное пособие. – СПб. – 2014. – С. 54. ↑

14. Андреева И. В., Организационная культура. Учебное пособие. – СПб. – 2014. – С. 54. ↑

15. Торгунакова Е. В. Механизм управления корпоративной культурой: учебное пособие. – СПб. Издательство Санкт-Петербургского университета управления и экономики, 2014. – С. 87. ↑