Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследуемой темы заключается в том, что при современном уровне конкуренции, большинство руководителей стремятся, как можно эффективнее управлять ресурсами организации. Человеческие ресурсы являются одними из основных ресурсов современной компании. Именно поэтому большинство современных ученых разделяют точку зрения, что сотрудники – это самый ценный актив предприятия. Большое количество предприятий проводят различные мероприятия, направленные на то, чтобы сотрудники были лояльны к корпоративным ценностям. Для любого руководителя предприятием, по мере развития организации, становится понятным, что изменения, происходящие во внутренней и внешней среде предприятия, должны приводить к изменениям организационной культуры. На определенных этапах деятельности предприятия, необходимо проводить перезагрузку организационной культуры, таким образом, чтобы работа сотрудников происходила эффективнее. Организационная культура представляет собой сложный комплекс, включающий нормы, традиции и корпоративные ценности, поэтому управление организационной культурой рассматривается в контексте наиболее сложных, но в то же время и наиболее важных элементов управления предприятием.

В связи с развитием инновационного вектора российской экономики, актуальной задачей для инновационных предприятий, к которым относятся и рекламные компании, разрабатывающие творческие и инновационные решения в области продаж товаров, является выявление особенностей организационной культуры и поиск путей совершенствования организационной культуры. Это обуславливается тем, что организационная культура оказывает прямое воздействие на деятельность инновационных организаций. Противоречия, возникающие на предприятиях, трудовые конфликты, отсутствие инициативы со стороны работников, - всё это происходит из-за того, что не были предприняты своевременные шаги для изменения организационной культуры. Для инновационных предприятий характерна высокая скорость развития, поэтому нерешенные вопросы в контексте организационной культуры, могут привести к снижению темпов роста и даже к закрытию предприятия, в связи с тем, что инновационные предприятия крайне зависимы от сотрудников, а развитие человеческого капитала не может происходить без организационной культуры.

Объектом исследования в работе являются социально-экономические отношения, обуславливающие формирование и развитие организационной культуры российских предприятий.

Предмет исследования – корпоративная культура предприятия Общества с ограниченной ответственностью «Арт+» (ООО «Арт+»), которое занимается разработкой рекламных кампаний для крупных российских предприятий, а также изготовлением рекламной полиграфической продукции, размещением наружной рекламы в г. Туле и Тульской области, а также оказанием транспортных услуг по доставке рекламной продукции по всей России. Юридический адрес ООО «Арт+»: 300 004 г. Тула, ул. Марата, 53.

Основная цель исследования заключается в анализе текущего уровня организационной культуры предприятия и внесении предложений по совершенствованию организационной культуры.

Для достижения указанной цели были поставлены следующие задачи:

Рассмотреть теоретические основы организационной культуры предприятия;
Провести анализ организационной культуры исследуемого предприятия;
Оценить особенности организационной культуры исследуемого предприятия;
Определить приоритетные направления совершенствования организационной культуры;
Оценить ожидаемый эффект от внедрения предложенных мероприятий.

Степень разработанности проблемы. Научная и методологическая основы исследования организационной культуры базируются на трудах российских и зарубежных исследователей.

Вопросы совершенствования организационной культуры затронуты в трудах таких российских учёных как А.Н. Занковский, Е.Б. Журченко, Ю.А. Ермолов, Е.А. Иванова, А.К. Касьян, А.В. Романова, Н.Н. Алиева, А.А. Алиханов, И.Н. Воронин, Н.И. Гусева, А.А. Кизим, В.В. Соболева, Т.Н. Лобанова, В.А. Макеев, И.С. Серикова, Л.Г. Скульмовская, А.А. Клименко, А.В. Унылова, М.Г. Хасьянова, О.В. Сагинова, Э.Р. Хафизова и многих других.

Методология и методы исследования. Методология исследования построена на использовании системного и аналитического подхода к изучению организационной культуры.

Информационно-аналитическая база исследования. Источниками информации послужили данные ООО «Арт+», а также научные публикации, содержащиеся в периодической и монографической литературе по организационной культуре.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ

1.1 Теория и основные подходы к исследованию корпоративной культуры

Одним из видов общей культуры является организационная культура. Она имеет такие же характеристики, как и другие виды культуры. Но все-таки — это особый вид культуры, так как областью организационной культуры является полный цикл жизнедеятельности социальной организации (общества, предприятия, малой группы). Организация не является обособленной ни в пространственном, ни во временном, ни в субъективном отношении. Организация, представляющая собой группу людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей, обеспечивает упорядоченность и в политической, и в технологической, и в любой другой сфере. С этой точки зрения, организационная культура выделяется из состава общей культуры. В основе такого выделения лежит организационный аспект, характерный для всех сфер функционирования любых социальных организаций.

Всемирно известный американский ученый Майкл Армстронг определяет организационную культуру «как совокупность отношений, убеждений, норм поведения, общих для всех сотрудников данной организации. Они не всегда могут быть четко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действий и взаимодействий людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы». [5 , С. 58]

Американский психолог швейцарского происхождения, теоретик и практик менеджмента, основатель научного направления «Организационная психология» Эдгар Шейн описывает сущность организационной культуры «как совокупность основных убеждений, сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам». [38 , С. 85]

Российские ученые О.С. Виханский и А.И. Наумов считают, что «организационная культура — это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения».

Таким образом, организационная культура – это социально-экономическое пространство, которое является частью социального пространства общества, расположенного внутри компании. В рамках этого пространства взаимодействие работников осуществляется на основе общих идей, представлений и ценностей, что обуславливает особенности их трудовой жизнедеятельности и своеобразие философии, идеологии и практики управления данной компанией. [6 , С. 115]

Важность организационной культуры признана во всем цивилизованном мире и является условием успешного функционирования фирмы. Все известные и преуспевающие компании создали и поддерживают у себя ярко выраженные организационные культуры, которые максимально соответствуют целям и ценностям компании, особенности организационной культуры отличают одну фирму от другой и способствуют формированию крупных компаний.

Наиболее значимыми элементами культуры признаются: ценности, кодексы и нормы поведения, традиции и ритуалы. В зависимости от этапа развития компании ценности могут существовать в различных формах: в форме предположений на этапе активного поиска своей культуры; в виде убеждений, установок и ценностных ориентаций, когда культура в основном сложилась; нормы поведения, правила общения и стандарты трудовой деятельности при полностью сформировавшейся культуре. Ценности и элементы организационной культуры передаются от поколения к поколению, не требуют доказательств, формируют корпоративный дух компании и позволяют обеспечить реализацию миссии и целей организации.

Сущность, содержание и роль организационной культуры в системе управления организацией раскрывается в выполняемых ею функциях. Все функции условно можно подразделить на две группы: первая группа функций выполняет задачи внутренней интеграции членов организации, обеспечивает ее целостность и единство, вторая группа функций имеет внешнюю направленность и обеспечивает приспособление организации к условиям внешней среды и выживание в ней. [8 , С. 132-133]

1.2 Роль корпоративной культуры в управлении предприятием

Сильная организационная культура, способная к эффективному замещению формальных, официальных механизмов, позволяет фирме не прибегать к чрезмерному усложнению формальной структуры и увеличению потока официальной информации и распоряжений. Таким образом, происходит экономия на издержках управления в организации. [27 , С. 28]

Адаптивная функция решает две основные задачи.
Первая задача – воспитание приверженности ценностям и нормам существующей культуры среди вновь нанятых работников
Вторая задача – нейтрализация несовместимых с организационной культурой образцов поведения, которые выработались у новичка на прежнем месте работы.
Наличие организационной культуры облегчает взаимное приспособление работников к организации и организации к работнику.

Образовательная и развивающая функция позволяет работнику реализовать в рамках организационной культуры такие личностные качества, как любознательность, склонность к анализу и научным исследованиям, желание лучше осознать свой мир и свое в нем предназначение, определить свое место и статус в определенном коллективе людей, познать свое «я», свои сильные и слабые стороны. Культура всегда связана с образовательным, воспитательным эффектом. Управляющие в организациях должны заботиться о подготовке и образовании своих работников. Результатом таких усилий является приращение знаний и навыков работников, которые организация может использовать для достижения своих целей. Таким образом, организация расширяет количество и качество экономических ресурсов, находящихся в своем распоряжении.

Функция управления качеством состоит в том, что нормы и ценности организационной культуры распространяются на продукты труда фирмы. Руководители и сотрудники организации имеют достаточно четкое представление об уровне качества товаров и услуг, опускаться ниже которого они не имеют права. Поскольку культура в конечном итоге воплощается в результатах хозяйственной деятельности фирмы - экономических благах, постольку организационная культура, продуцируя более внимательное и серьезное отношение к работе, способствует повышению качества товаров и услуг, предлагаемых экономической организацией. Другими словами, качество работы и рабочей среды переходит в качество продукции. [30 , С. 193]

Мотивирующая функция состоит в том, что развитая организационная культура повышает уровень трудовой мотивации среди сотрудников. Возрастает групповая мотивация. Осознание своей принадлежности к сильной организационной культуре уже само по себе является мощным мотиватором роста производительности, желанию действовать в интересах своей компании.

Коммуникативная функция проявляется в двух различных аспектах.
Во-первых, внутри организации формируется коммуникативное поле, контекст общения, которые значимы и информативны для сотрудников фирмы сами по себе. Развитая организационная культура позволяет упростить процессы коммуникации, уменьшается время на различные согласования.
Во-вторых, внутри организации создаются специфические, присущие только данному сообществу способы общения.

Рекреативная функция заключается в том, что организационная культура способствует восстановлению душевных сил, обеспечению психологического комфорта. Это возможно, если работник хорошо усвоил и разделяет ее ценности. Данную функцию можно рассматривать как терапевтическую, когда люди, работая вместе, создают себе такие условия, при которых они чувствуют себя легко и комфортно. [39 , С. 111]

Ко второй группе функций организационной структуры относятся следующие:

Инновационная функция помогает организации выжить в условиях быстро меняющейся внешней среды, занять передовые позиции в отрасли, выстоять в жесткой конкурентной борьбе. Реализация данной функции предполагает постоянный поиск таких новшеств, которые обеспечат фирме конкурентные преимущества;
Функция формирования положительного имиджа состоит в создании благоприятного впечатления о фирме среди клиентов, партнеров, конкурентов, локального и глобального сообщества;
Функция ориентации на потребителя обеспечивает клиентоориентированность ее деятельности. Эта функция настраивает сотрудников организации на приоритетный учет интересов клиентов. Реализация ее способствует установлению прочных и непротиворечивых отношений фирмы со своими покупателями и клиентами;
Функция регулирования партнерских отношений состоит в том, что организационные ценности ориентируют сотрудников организации не учет в своей деятельности целей, потребностей, запросов, интересов партеров по бизнесу и даже конкурентов. Организационная культура дополняет механизм юридической, правовой ответственности механизмом моральной ответственности, формирует уважительное отношение к партнерам по бизнесу [41 , С. 69];
Функция приспособления организации к нуждам общества обеспечивает интеграцию организации в социальные структуры.

Действие этой функции создает наиболее благоприятные внешние условия для деятельности организации. Ее эффект заключен в устранении барьеров, преград, нейтрализации воздействий, связанных с нарушением или игнорированием организацией, правил общественной игры. То есть, выгода организации заключена в устранении экономических «минусов» - убытков.

Организационная культура обладает следующими свойствами:

Как любая развивающаяся культура, организационная культура обладает свойством динамичности. В своем движении культура проходит стадии зарождения, формирования, поддержания, развития и совершенствования, прекращения (замены). На каждом из этапов появляются свои «проблемы роста», что является закономерным для динамичных систем. Различные организационные культуры выбирают свои пути их решения, более либо менее эффективные. Быстрорастущие организации ориентированы, как правило, на успешное достижение поставленных задач [44; с. 9]. Приоритетами организационной культуры таких предприятий являются: профессиональная компетентность, уверенность в себе и своих знаниях, желание самосовершенствования, «равенство шансов» при продвижении по служебной лестнице, достоверность и быстрота информации, высокие требования к качеству. Достижения сотрудников обязательно учитываются и оплачиваются. Все это рождает удовлетворенность трудом, приверженность организации и ее организационной культуре. Медленнорастущие организации ориентируются, как правило, на бюрократические нормы и ценности, прежде всего на власть и статус, самоутверждение, иерархию, единоначалие. Такая бюрократическая культура может достаточно долго существовать без изменений и движения вперед, до тех пор, пока какие-либо действительно серьезные противоречия не взорвут ее [28; с. 45];
Системность является вторым важнейшим свойством, указывающим на то, что организационная культура представляет собой достаточно сложную систему, объединяющую отдельные элементы в единое целое, руководствуясь определенной миссией в обществе и своими приоритетами;
Элементы, составляющие организационную культуру, строго структурированы, иерархически соподчинены и обладают своей собственной степенью насущности и приоритетности. Эту взаимосвязь мы рассмотрим позднее;
Организационная культура обладает свойством относительности, поскольку не является «вещью в себе», а постоянно соотносит свои элементы как со своими собственными целями, так и с окружающей действительностью, другими организационными культурами, отмечая при этом свои слабые и сильные стороны, пересматривая и совершенствуя те или иные параметры [40 , С. 8];
Неоднородность. Внутри организационной культуры может быть много локальных культур, отражающих дифференциацию культуры по уровням, отделам, подразделениям, возрастным группам, национальным группам и т.п., называемыми субкультурами. Присутствуют, как правило, и контркультуры, которые отвергают общую организационную культуру, либо какой-либо из ее элементов. Субкультура может находиться в том же измерении, что и доминирующая организационная культура, или создавать в ней как бы второе измерение;
Разделяемость - еще одно важнейшее свойство организационной культуры. Любая организационная культура существует и эффективно развивается лишь благодаря тому, что ее постулаты, нормы и ценности разделяются персоналом. [46; с. 74]

Признаки организационной культуры компании:

Культура организации социальна, так как на ее становление оказывают влияние многие сотрудники предприятия;
Культура организации регулирует поведение членов коллектива, оказывая тем самым влияние на отношения между сослуживцами;
Культура организации создается людьми, то есть она является результатом человеческих действий, мыслей, желаний;
Культура организации осознанно или неосознанно принимается всеми сотрудниками;
Культура организации полна традиций, так как проходит определенный исторический процесс развития;
Культура организации познаваема;
Культура организации способна изменяться;
Культура компании – это результат и процесс, она находится в постоянном развитии.

Методы изучения организационной культуры компании (стратегии изучения):

Холистическая стратегия изучает ситуации путем реального погружения в нее;
Метафорическая стратегия (языковая) стратегия предполагает изучение документально-языкового арсенала общения и коммуникаций сотрудников, их героев и антигероев компании;
Количественная стратегия предполагает использование опросов, анкетирования, интервьюирования и других методов, дающих количественную оценку конкретным проявлениям культуры.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «АРТ+»

2.1 Характеристика ООО «Арт+»

Общество с ограниченной ответственностью «Арт+» учреждено 3 февраля 2013 г.

Юридический адрес: 300 004 г. Тула, ул. Марата, 53

Основной вид деятельности (ОКВЭД): 73.11 Деятельность рекламных агентств.

ИНН: 7106079660

КПП: 710601001

ОГРН: 1177154019228

Дополнительными видами деятельности являются:

Агентская деятельность по торговле полиграфической продукцией;
Создание рекламных баннеров;
Размещение рекламных баннеров на территории Тулы и Тульской области;
Изготовление различной продукции для кросс-маркетинговых мероприятий (держателей, шелф-толкеров и т.д.);
Розничная торговля вне магазинов, палаток или рынков;
Прочая розничная торговля;
Оказание транспортных услуг в сфере перевозок товаров;
Ремонт программного оборудования.

Следует отметить, что не все виды деятельности ООО «Арт+» являются активными для компании. Часть видов деятельности прописана в Уставе ООО «Арт+» (розничная торговля вне магазинов, ремонт программного обеспечения и т.д.), но в практике деятельности ООО «Арт+» не используется.

Таким образом, по сфере деятельности ООО «Арт+» относится к рекламным компаниям, а оказание прочих услуг выступает в роли факультативного вида деятельности, за счет которого обеспечивается качественная составляющая рекламной деятельности ООО «Арт+».

ООО «Арт+» занимается:

Продажей и изготовлением рекламной продукции, выступая непосредственно как продавец полиграфической продукции;
С апреля 2019 г. интернет-проект, позволяющий крупным и средним предприятиям осуществлять разработку и заказ рекламной продукции в компании. В данном случае ООО «Арт+» выступает как агент, получающий свою комиссию от крупных производителей рекламной продукции и крупных рекламодателей, предоставляющих места для размещения наружной рекламы по всей стране (особенно актуальным направлением на сегодняшний день является indoor-реклама, то есть реклама в местах продаж – магазинах, торговых центрах и т.д.);
Осуществляет консалтинговые и аудиторские услуги на рынке рекламной продукции;
Осуществляет транспортные услуги (заказ транспорта с наценкой) для покупателей рекламной продукции;
Осуществляет другие виды деятельности, связанные с реализацией проектов на рынках производства и продажи рекламы.

После запуска интернет-проекта, который позволяет компаниям самостоятельно выбирать виды рекламы и разрабатывать рекламные макеты, тем самым значительно снижая расходы на доставку, структура выручки ООО «Арт+» претерпела значительные изменения, так как поступления от агентских услуг (по данным на август 2019 г.) составляют порядка 20% от выручки и продолжают увеличиваться.

Организационная структура ООО «Арт+» представлена на Рисунке 2.

Бухгалтерия

Генеральный директор

Коммерческий директор

Исполнительный директор

Директор по логистике

Отдел IT

Отдел транспорта

Директор по продажам

Юридический отдел

Отдел продаж

Отдел маркетинга и рекламы

Директор по закупкам

Отдел производства наружной рекламы

Отдел закупок

Отдел консалтинга

Финансовый отдел

Служба персонала

АХО

Рисунок 1 – Организационная структура ООО «Арт+»

Так как компания находится в состоянии развития (c 2016 г. по 2018 г.) количество работников увеличилось в несколько раз, а полностью организационная структура была сформирована только в 2018 г. До 2018 г. усилия руководства были сконцентрированы на наращивании клиентской базы, поэтому основное вниманием уделялось только развитию коммерческого блока – отделам закупок и продажам.

Организационная структура ООО «Арт+» относится к линейно-функциональному типу. Особенность данной структуры заключается в том, что линейные элементы организационной структуры (генеральный директор, коммерческий директор, директор по логистике и исполнительный директор) обеспечивают руководство предприятием, формируют стратегию деятельности, а функциональные элементы (отдел продаж, отдел закупок, юридический отдел и т.д.), находящиеся под их управлением занимаются непосредственной реализацией задач в рамках своего участка работы.

В Таблице 1 представлена динамика финансово-экономических показателей деятельности ООО «Арт+».

Таблица 1 – Динамика финансово-экономических показателей деятельности ООО «Арт+» за 2016-2018 гг.

Показатели	Год			Абс.изм.		Отн.изм
Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2017/ 2016	2018/ 2017	2017/ 2016	2018/ 2017
Выручка от реализации	12 021	114 215	182 311	102 194	68 096	в 8,5 р.	59,62%
Себестоимость	8 225	90 221	145 681	81 996	55 460	в 9,96 р.	61,47%
Валовая прибыль	3 796	23 994	36 630	20 198	12 636	в 5,32 р.	52,66%
Маржинальная рентабельность	31,58%	21,01%	20,09%	-10,57%	-0,92%	-33,47%	-4,36%
Коммерческие расходы	1 151	9 841	14 993	8 690	5 152	в 7,54 р.	52,35%
Управленческие расходы	1 551	8 140	13 441	6 589	5 301	в 4,24 р.	65,12%
Прочие расходы	221	1 215	2 569	994	1 354	в 4,5 р.	111,44%
Прочие доходы	411	960	1 661	549	701	в 1,3 р.	73,02%
Прибыль до налогообложения	1 284	5 758	7 288	4 474	1 530	в 3,5 р.	26,57%
Налог на прибыль	141	1 251	1 890	1 110	639	в 7,87 р.	51,08%
Чистая прибыль	1 143	4 507	5 398	3 364	891	в 2,95 р.	19,77%
Рентабельность по чистой прибыли, %	9,51%	3,95%	2,96%	-5,56%	-0,99%	-58,50%	-24,97%
Производительность труда, тыс.руб./чел./мес.	117,85	453,23	410,61	335	-43	в 2,84 р.	-9,40%

Таким образом, резкое увеличение выручки от реализации за счет роста клиентской базы ведет к снижению маржинальной рентабельности и рентабельности по чистой прибыли в относительном выражении, но ее значительному приросту в абсолютном выражении. Одной из проблем ООО «Арт+» в настоящее время является то, что происходит опережение темпов роста себестоимости над темпами роста выручки. Это обусловлено недоработками в системе контроля над расходами (в том числе и над расходами по оплате труда). Расширение продаж рекламы порождает эффект масштаба, что приводит к более конкурентоспособной политике ООО «Арт+» с точки зрения цены, увеличивает объем денежных поступлений на предприятие, но при этом относительные показатели (рентабельность, валовая маржа) уменьшаются.

2.2 Анализ условий формирования корпоративной культуры

По типологии компаний, которая разработана Э. Роджерсом, ООО «Арт+» относится к ранним реципиентам, то есть компаниям, которые задействованы в инновационном процессе на ранней стадии.

Инновационность в ООО «Арт+» проявляется в том, что:

Рекламный продукт – это продукт творческого процесса разработчиков, техников, специалистов по монтажу, дизайнеров. То есть каждый рекламный проект или буклет не похож на предыдущий. Для инновационного процесса творческая составляющая является важным элементом;
Технический элемент инновационного развития ООО «Арт+» - это интернет-сайт, который сейчас находится в разработке и работает в тестовом режиме (для Тулы и Тульской области по небольшим заказам). В дальнейшем на этом интернет-сайте будет возможно создание дизайн-макетов самими заказчиками рекламной продукции, что значительно упростит понимание между заказчиком и изготовителем рекламы (ООО «Арт+»), приведет к значительному росту заказов из других регионов РФ (как сейчас привело к росту заказов из Тулы и Тульской области).

Одной из характеристик ранних реципиентов, названных Э. Роджерсом, является то, что ранний реципиент помимо определенной доли влияния на мнение социума имеет барьеры в виде того же мнения социума. Эти барьеры служат своего рода фильтром для принятия тех или иных инноваций от новаторов. Фильтр не позволяет принимать те инновации, которые идут в разрез с мнением социума. Фактически, для любой компании (не только ранних реципиентов) роль барьера для инновационного развития, выполняет организационная культура. Даже несмотря на то, что ранние реципиенты могут относиться к инновационным организациям, как в случае с ООО «Арт+», организационная культура этой компании так или иначе будет создаваться носителями мнений социума, в котором находится инновационная компания.

Одним из первых исследователей, который определил, что между организационной культурой и инновационным процессом возникают противоречия был Э. Шейн, разработавший трехуровневую модель организационной культуры с видимым уровнем (артефактами) и глубинным уровнем (базовыми представлениями). Видимый уровень может полностью характеризоваться инновационными представлениями и инновационным поведением, что типично для инновационных компаний, но базовые представления индивидов, работающих в ООО «Арт+» могут вступать в противоречие с отдельными инновациями или стратегией, разработанной для их внедрения.

В контексте исследования организационной культуры Э. Шейн рассматривает инновации в широком смысле слова, разделяя их на содержательные и ролевые. Любая организация, в том числе ранние реципиенты могут быть, как субъектами (участниками, управляющими) для одних инновационных процессов, так и объектами для других инноваций. Такое положение объясняется тем, что, с точки зрения Э. Шейна, инновациями могут выступать не только технологические изобретения, но и новые модели организационного поведения, новые виды деятельности, новые идеи и убеждения. Технологические инновации относятся к содержательным инновациям, а новые роли и способы выполнения работ – к ролевым. Причем конфликт текущей организационной культуры и инноваций может происходить как на содержательном, так и ролевом уровнях.

Интересен подход Э. Шейн к определению степени инновационности компании и способности ее к изменениям. Он предлагает оценивать инновационность организации не только основываясь на мнении сотрудников, работающих в организации (внутренняя среда), но и привлекая контрагентов данной организации (внешняя среда). Несмотря на известную степень субъективности такого подхода, он достаточно успешно выполняет аппликативную функцию.

С учетом того, что работа ООО «Арт+» связана с творческим процессом, интересным является подход французского социолога М. Крозье, который видел проблему внедрения инноваций в отсутствии, так называемого «творческого возбуждения» (creative effervescence). Но эта проблема не является специфичной для начинающих организаций, а относится ко всем организациям, внедряющим инновации. Поэтому, прежде чем, вступать в инновационный процесс должна быть дана оценка способности системы к восприятию инновационных изменений, произойти переход от экстенсивного пути развития организации, внедряющей инновации, к интенсивному; организация должна уметь рационализировать и оптимизировать использование ресурсов и признавать сотрудника самым ценным активом компании.

Соответственно, для того, чтобы приступить к анализу корпоративной культуры рекламной организации, нужно определить условия формирования этой культуры.

Так как рекламная организация относится к инновационным и творческим организациям, то нужно использовать методику оценки уровня творческого потенциала и инновационности персонала ООО «Арт+».

Для определения уровня развития инновационного потенциала персонала используем методику О.Е. Подвербных и Е.В. Гасенко. Уровень развития инновационного потенциала определяется методом экспертных оценок. Экспертами являются специалисты по кадровым вопросам ООО «Арт+».

Методика подразумевает оценку экспертами 18 критериев, на основе которых формируется представление об инновационном развитии персонала. В число критериев входят: уровень образования, потребность сотрудника в самообразовании, уровень профессиональных знаний сотрудников, самомотивация, готовность к трудностям и т.д. (все критерии можно увидеть в расчетах по тесту в Приложении 1 к работе). Экспертная оценка заключается в том, чтобы оценить трудовой коллектив своей компании по данным критериям. Максимальный балл – 10, что означает, что большинство членов трудового коллектива, например, занимаются самообразованием, минимальный балл – 0, что означает, что большинство членов трудового коллектива абсолютно не интересуются самообразованием. Для каждого критерия экспертами установлен удельный вес, то есть значимость критерия для ООО «Арт+», поэтому итоговый балл по каждому направлению деятельности, входящему в ООО «Арт+» получается, как произведение оценки, данной экспертом на удельный вес критерия. Таблица с данными приведена в Приложении 1, результаты теста по направлениям деятельности (отделам), входящим в ООО «Арт+» приведены на Рисунке 3.

Рисунок 2 – Результаты экспертных оценок по определению уровня инновационного развития персонала по направлениям деятельности ООО «Арт+», балл (сентябрь 2019 г.)

Таким образом, результаты экспертный оценок показали достаточно высокие баллы по уровню инновационного развития персонала каждого направления деятельности ООО «Арт+». Средний балл составляет 8,505, то есть у порядка 80% персонала компании уровень инновационного развития очень высокий. Примечательно, что 83,47% персонала компании имеют высшее образование. Если сравнивать с другими компаниями, не относящимися к рекламной индустрии, то инновационное развитие персонала обычно соответствует 3-4 баллам, так как для стандартной компании 30-40% персонала, ориентированного на инновационное развитие и способных проявлять инициативу – это хороший показатель. В ООО «Арт+» ситуация намного лучше и, с точки зрения автора данного исследования, основное объяснение в этом случае – это сфера деятельности компании, связанная с познанием нового, творчеством. То есть ООО «Арт+» является компанией, относящейся к инновационным.

Для большинства тульских компаний, работающих, как с другими регионами, так и в целом на федеральном российском рынке Положение об организационной культуре, основы организационной культуры компании и направления ее развития, разрабатываются на уровне головного офиса и распространяются по всем дочерним компаниям, представительствам и подразделениям, в какой бы части России они не находились. Это является типичным примером матричной структуры федеральной компании.

Локальные особенности организационной культуры компании (вновь приходящих сотрудников), конечно же присутствуют, однако необходимо заметить, что остаются только те особенности, которые не вступают в противоречие с унифицированным стандартом организационной культуры ООО «Арт+».

В целом организационная культура ООО «Арт+» как рекламной компании направлена как раз на решение управленческих проблем, связанных с особенностями локальных организационных культур:

Выстраивание эффективных кросскультурных коммуникаций. Контакты с носителями других культур иногда являются фактором, который порождает трудности в принятии решений и негативно влияет на рабочую атмосферу. Такие проблемы не являются специфическими для компании ООО «Арт+», а скорее обычными проблемами для любой рекламной компании, которая закупает материалы по всему миру. Круг данных проблем обычно сводится к искажению реальности, шаблонному мышлению, этноцентрическому эгоизму, созданию помех в деятельности компании из-за культурных различий. Необходимо отметить, что кросскультурные коммуникации важны в деятельности ООО «Арт+». Компания является партнером EMC (в части организации систем многоуровневого хранения);
Различные стили в решении проблем. Для компаний, происходящих из развитых стран присущ демократический стиль в решении проблем и проблема возникает тогда, когда компания из развитой страны выходит на рынок развивающихся государств. Особенно это касается азиатских государств, для которых характерны авторитарные методы при решении конфликтов. Так как ООО «Арт+» часто заказывает материалы для изготовления рекламы из Китая и других азиатских государств, то вопрос стилей решения проблем остается открытым;
Различия в мотивации труда. В развивающихся странах основной акцент приходится на материальную мотивацию труда. В ООО «Арт+» возникали проблемы с текучестью кадров из-за недостаточного уровня материальной мотивации.

В ООО «Арт+» разработано положение о корпоративной культуре, в котором говорится, что меритократия лежит в основе корпоративной культуры организации.

Меритократия означает, что продвижение по службе, карьерный рост для наиболее способных людей. Продвижение по службе в меритократической организации происходит в связи с лучшими способностями сотрудника, а не из-за материального достатка или родственных связей, или социального положения.

ООО «Арт+» как и любая организация, которая ориентирована на творческое развитие сотрудников, крайне отрицательно относится к тому, что вышестоящие сотрудники обеспечивают протежирование нижестоящим сотрудников на основе родственных или других социальных связей.

Среди принципов, на которых держится корпоративная культура ООО «Арт+» присутствует также принцип командообразования. Рекламные проекты – это деятельности команд. Большинство сотрудников при разработке рекламной компании работает в командных группах, так как необходимо провести мониторинг, сделать медиаплан рекламы и только потом приступать к разработке дизайн-проекта. Соответственно, мониторинг, медиаплан и дизайн-проект – это разные группы специалистов по рекламе. Командообразование в деятельности ООО «Арт+» - это гарантия получения высокого экономического эффекта от проекта. В этом и заключается отличие от индивидуальной работы, а также преимущества ООО «Арт+» перед различными индивидуальными предпринимателями, работающими в области рекламного рынка.

Основными результатами реализации командной стратегии в деятельности ООО «Арт+» являются:

Общая цель деятельности команды;
Ответственность команды за результаты труда;
Разделение формальных и неформальных лидеров в команде;
Коллегиальность при принятии стратегических решений в области рекламных проектов;
Усиление управленческого контроля;
Эффективные неформальные отношения в коллективе;
Высокий доверительный уровень сотрудников, работающих в команде;
Установление на практике механизмов win-win для реализации управленческих решений и разработки стратегии в рекламе.

Соответственно, меритократия и командообразование являются теми основными принципами, на которых держится фундамент корпоративной культуры ООО «Арт+». Сотрудники компании усваивают новые модели ценностей, на основе которых создается эффективный процесс труда. Неформальные лидеры участвуют в трансформации корпоративной культуры, так как неформальные лидеры являются примером для сотрудников. Сотрудники, которые соблюдают модель корпоративной культуры получают поощрение от организации.

Постепенно нормы корпоративной культуры в ООО «Арт+» унифицировались и трансформировались до уровня корпоративной культуры международной компании (так как зачастую приходится обращаться к сотрудникам иностранных предприятий за консультациями в области рекламы и рекламного рынка, а также непосредственно за помощью в закупке необходимых материалов для рекламы).

Кроме того, в миссии ООО «Арт+» четко обозначено соблюдение ценностей корпоративной культуры. Миссия компании ООО «Арт+» заключается в том, что она, являясь рекламной компанией, продвигает инновационные технологии в рекламном бизнесе в общество и является новатором по предложению сторонним организациям услуг рекламного характера.

Инновационный характер деятельности ООО «Арт+» и высокий уровень образования персонала позволял всегда сглаживать эти конфликты.

На Рисунке 4 представлены базовые ценности организационной культуры компании ООО «Арт+»

Ценности организационной культуры ООО «Арт+»

Специализация

Амбиции

Стремление к познанию нового

Забота о людях

Рисунок 3 – Базовые ценности организационной культуры ООО «Арт+»

Амбиции сотрудников являются тем самым необходимым элементом корпоративной культуры, который придает результативность любому бизнесу, а особенно, если дело касается бизнеса, связанного с творческим процессом. Амбиции необходимы персоналу ООО «Арт+» для того, чтобы работать с заказчиками, понимать особенности заказов в рекламе, предлагать усовершенствования и стремится к решению задач не только на уровне рекламы потребительского рынка, но и среди непотребительских товаров.

Забота о людях – это, прежде всего, ответственность перед людьми, перед сотрудниками, с которыми приходится работать в одной команде. Особенность корпоративной культуры компаний развивающихся стран, включая Россию, заключается в том, что под заботой о людях на рабочем месте, часто понимаются какие-то процессы, связанные с охраной труда или профсоюзной деятельностью, а также различные мероприятия, предполагающие дополнительное материальное стимулирование сотрудников в рамках действующего Трудового Кодекса. С точки зрения автора данного исследования, забота о людях в аспекте корпоративной культуры должна пониматься гораздо более широко. То есть, положения Трудового Кодекса, связанные с соблюдением норм охраны труда и других трудовых норм – это входит в круг обязанностей любой российской компании. Деятельность профсоюзов, конечно, связана с ценностями заботы о людях, но профсоюзная деятельность не в полном смысле связана с ежедневной рабочей рутиной. Все-таки привлечение профсоюзных организаций – это скорее, экстраординарный случай, чем действительность. С моей точки зрения, забота о людях в аспекте корпоративной ответственности – это индивидуализация заботы, которая включает не только материальную, а нематериальную мотивацию, повышение интереса к трудовой деятельности, повышение показателей вовлеченности в организации.

Специализация также входит в ценности корпоративной культуры ООО «Арт+». Более того, специализация дает возможность сотрудникам компании становится незаменимыми для клиентов, находить такие решения, которые не могла бы найти компания широкого профиля. Роль специализации для повышения производительности труда в организации заключается в следующем:

За счет специализации снижается трудоемкость процессов, специалист тратит на работу меньше времени, чем сотрудник широкого профиля. При этом специалист может сделать больше работы за единицу времени и сделать ее более качественно;
Унификация и стандартизация трудовых процессов лежат в основе специализации;
Внутрикорпоративные связи становятся проще в следствии механизмов специализации сотрудников на определенной работе;
Рационализация трудовых, административных, финансовых и других ресурсов, а также оптимизация кадрового состава достигается за счет процессов специализации.

ООО «Арт+» поощряет у сотрудников стремление к изучению нового, так как это необходимо в рекламном бизнесе и познание нового относится к процессам экономики знаний. Соответственно, познание нового – это также часть корпоративной культуры.

С моей точки зрения, ценности корпоративной культуры любой организации, включая ООО «Арт+» не могут существовать сами по себе. Важно знать, насколько ценности организации имплементированы в сознание самих работников.

Поэтому автор данного исследования считает важным сопоставить ценности ООО «Арт+» с теми ожиданиями, которые отдел управления персоналом компании ставит в зависимость от реализации этих ценностей на практике (Приложение 1).

Обратная связь между теми ценностями корпоративной культуры, которые предлагает компания и пониманием этих ценностей сотрудниками организации. Для компании не столь важно разработать Приложение о корпоративной культуре, как сделать так, чтобы все сотрудники были заинтересованы в развитии корпоративной культуры, участвовали в своем карьерном росте, самореализации и т.д. Когда сотрудники начнут понимать основы корпоративной культуры и как важны корпоративные ценности в организации, то с этого момента можно говорить об успешной имплементации норм корпоративной культуры в организации.

Для того, чтобы понять, насколько завершена имплементация норм корпоративной культуры в ООО «Арт+», мною был проведен опрос среди 30 сотрудников предприятия. Вопросы при проведении опроса взяты из Приложения 2 и основной вопрос звучал следующим образом: Как по-Вашему мнению, Ваши стороны профессиональной деятельности и Ваше профессиональное развитие соответствует ли ожиданиям компании?

Результаты опроса представлены на Рисунке 5.

Рисунок 4 – Результаты опроса сотрудников ООО «Арт+» по поводу понимания норм корпоративной культуры в коллективе, %

Проведенный опрос показал, что большая часть разночтений в имплементации ценностей корпоративной культуры наблюдается в разделе «Амбиции», то есть 36,8% сотрудников ООО «Арт+» не удовлетворены уровнем материального вознаграждения компании. То есть сотрудники предприятия полагают, что руководство компании не в полной мере оценивает их вклад в общее дело и занижает размер заработной платы. В целом, с точки зрения автора данного исследования, такая позиция сотрудников относительно вознаграждения была ожидаемой, так как текучесть кадров в организации достаточно высокая и первое основание для текучести кадров в российских организациях – это размер материального вознаграждения.

44,8% опрошенных сотрудников показали, что вознаграждение ООО «Арт+» не соответствует поставленным перед сотрудниками задачами. С точки зрения автора данного исследования, несомненно, нужно учитывать творческий характер деятельности в организации, так как каждое из поставленных заданий по дизайну, полиграфии не является стандартным и, соответственно, у сотрудника организации каждый раз появляются подозрения, что данное задание может быть оценено выше, чем уровень его заработной платы.

По остальным граням имплементации норм корпоративной культуры в коллективе, процент несогласных не превышает 25%, следовательно, по остальным аспектам имплементации норм корпоративной культуры, достигнут уровень равновесия, когда сотрудники понимают, чего от них ожидает организация, а организация удовлетворена деятельностью сотрудников.

На Рисунке 6 представлены результаты опроса по ценностям корпоративной культуры ООО «Арт+».

Рисунок 5 – Оценка имплементации ценностей корпоративной культуры в компании «Арт+», %

С точки зрения автора данной работы, нецелесообразно при такой небольшой выборке (выборка составила 30 человек) распределять сотрудников по направлениям деятельности, так как все направления деятельности так или иначе связаны с инновационностью и творческим началом, поэтому можно сделать вывод, что уровень имплементации норм корпоративной культуры в ООО «Арт+» достаточно высокий, за исключением позиций, связанных с оценкой вклада персонала в организацию (то есть проблемы с материальным стимулированием).

2.3 Анализ корпоративной культуры ООО «Арт+»

Так как условия формирования корпоративной культуры были рассмотрены, последним этапом исследования корпоративной культуры является оценка ее текущего состояния.

Для оценки текущего состояния корпоративной культуры используется методика OCAI.

Методика OCAI является наиболее популярным и простым средством исследования организационной культуры, потому что предполагает оценку как текущего уровня организационной культуры, так и уровня организационной культуры, который кажется работникам наиболее приемлемым.

На Рисунке 7 представлен результат диагностики организационной культуры ООО «Арт+»

Рисунок 6 - Профили организационной культуры ООО «Арт+»

По данным опросов, проведенных по методике OCAI, обнаружился конфликт организационной культуры, выражающийся в том, что текущим профилем организационной культуры является иерархическая культура, а работники ООО «Арт+» тяготеют больше к клановой организационной культуре. Следует отметить, что данный конфликт текущей и желаемой организационных культур не является настолько серьезным, чтобы связывать текучесть кадров на предприятии только с организационной культурой.

В Таблице 2 представлена характеристика основных элементов системы управления персоналом, связанных с функциями корпоративной культуры ООО «Арт+»

Таблица 2 - Характеристика основных элементов системы управления персоналом в аспекте управления корпоративной культурой

Элемент системы управления персоналом	Характеристика
Ресурсы компании	Денежный капитал и человеческие ресурсы
Расходы на персонал	Долгосрочных инвестиций в персонал не производится, присутствуют прямые затраты на персонал
Привлечение персонала в компанию	Активный поиск персонала путем использования различных источников информации (сайты, выставки)
Обучение	Отсутствует системность в обучении персоналом, чаще всего проводится на рабочем месте, в редких случаях обучение проводится в групповых формах, привлекаются специалисты со стороны
Социальная инфраструктура	Корпоративная социальная ответственность находится в состоянии формирования
Стиль руководства	Стиль руководства – демократический. Организационная культура – иерархическая. Такой стиль руководства предполагает взаимодействие, у подчиненных возникает доверие и взаимопонимание с руководителем.
Организация труда	Индивидуальная и групповая организация труда. Отдельные должности (например, менеджеры по продажам) подразумевают только групповую организацию труда, то есть в рамках отдела.
Мотивация	Сочетание нематериальной и материальной мотивации
Регламентация исполнителя	Жесткая регламентация, подразумевающая предварительное обсуждение планов и последующее их выполнение
Горизонт планирования	Так как компания находится в состоянии развития, то горизонт планирования – краткосрочный, идет процесс наращения клиентской базы, основные правила работы сформированы, но с учетом требований клиентов постоянно вносятся изменения и дополнения.
Функция кадровой службы	Кадровая служба выполняет аналитическую и организационную работу

Таким образом, основной целью системы управления ООО «Арт+» является сохранение баланса между вновь нанятыми сотрудниками, их развитием и уже работающего персонала. Так как ООО «Арт+» находится в процессе развития, о чем свидетельствуют данные по экономическим показателям компании (троекратный рост выручки за последний год и увеличение клиентской базы), то и система управления персоналом находится в состоянии формирования. Основными принципами системы управления персоналом являются: учет интересов работника и работодателя при организации работы с персоналом; объективная оценка деятельности персонала, организация мероприятий по развитию персонала и направленность кадровой стратегии на развитие персонала. Тем не менее, развитие персонала в ООО «Арт+» не носит системного характера. С одной стороны, это может быть связано с тем, что компания относится к числу предприятий малого бизнеса. С другой стороны, компания находится в состоянии развития, растет клиентская база, увеличивается количество бизнес-процессов и постоянно меняются требования к персоналу, работающему напрямую к клиентами (коммерческая дирекция). Проведенный анализ организационной культуры показал, что существует конфликт между текущим уровнем организационной культуры и желаемым уровнем организационной культуры, однако, этот конфликт организационных культур не является основной причиной текучести кадров в ООО «Арт+», так как желаемая и текущая организационные культуры имеют определенные противоречия, но не являются антиподами. В целом систему управления персоналом можно охарактеризовать как нацеленную не столько на развитие персонала, сколько на выполнение текущих бизнес-процессов.

ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «АРТ+»

Специфика деятельности предприятия (деятельность, связанная с инновациями), а также текущий уровень развития организационной культуры, не дают возможности автору исследования использовать направления совершенствования, которые часто предлагаются в научной литературе, как основные направления улучшения организационной культуры:

Создание и улучшения корпоративной символики. В ООО «Арт+» создана вся необходимая корпоративная символика, так как компания разрабатывает корпоративную символику и для других компаний.
Организация конкурсов профессионального мастерства, определение лучших по профессии. В ООО «Арт+» уже существует система KPI для сотрудников, где все качественные показатели работу получают количественную оценку;
Разработка политики клиентоориентированности. Политика клиентоориентированности уже действует на предприятии;
Предложение сотрудникам программ страховых и пенсионных фондов. Сотрудники предприятия уже заключили договоры с «Ингосстрах» и полностью удовлетворены работой с этой компанией;
Льготы и поощрения для сотрудников, проработавших в течение определенного количества лет в компании. Данная система была частично внедрена и показала свою неэффективность. Инновационная организация не может материально стимулировать только за то, чтобы сотрудник провел определенное количество лет в компании, от сотрудников вышестоящего звена необходима генерация инноваций и исследований, необходимы предложения для улучшения того или иного аспекта рекламы. Для удержания таких сотрудников, как показала практика, необходим не просто бонус за количество лет, проведенных в компании, а превентивный мониторинг размера оплаты труда в компаниях-конкурентах и своевременное повышение заработной платы таким сотрудникам до уровня несколько большего, чем в компаниях конкурентах;
Поощрение инициативы сотрудников почетными грамотами и похвалами руководства. Эта система действует в ООО «Арт+» с момента основания компании;
Привлечение сотрудников к корпоративным мероприятиям. Корпоративные мероприятия проводятся перед новогодними праздниками, перед 23 февраля, перед 8 марта, существует летний тимбилдинг и подарки на день рождения. Соответственно, совершенствование по данному направлению для ООО «Арт+» также неактуально.

Таким образом, большинство мероприятий, предлагаемых в научной литературе по организационной культуре, не учитывают тот факт, что российские компании уже перешли точку невозврата от советской командной системы к рыночной экономике и организационная культура в крупных российских компаниях уже сформирована на основе зарубежных моделей управления персоналом и управления организационной культурой. Соответственно, все сложнее становится находить пути совершенствования организационной культуры, но тем не менее направления совершенствования становятся все более нетривиальными и ориентированными на конкретную организацию.

Проведенный анализ указал на определенные проблемы в области организационной культуры ООО «Арт+»:

Проблемы в кросс-культурных коммуникациях, так как компания работает с иностранными компаниями (особенно в части закупок качественных материалов для печати рекламы);
Проблемы, связанные с принятием управленческих решений. Сотрудники среднего звена не мотивированы на предложение инновационных решений, слабо проявляют инициативу;
Проблемы, связанные со стрессоустойчивостью сотрудников, так как монотонная работа, а также работа, связанная с инновациями, требует больших затрат энергии;
Проблемы, связанные с материальным стимулированием труда рядовых сотрудников, работающих в административном персонале, не связанном с конкретными проектами.

Составим основной перечень мероприятий, которые должны быть применены для решения проблем (Приложение 2)

Рассмотрим подробно каждое из мероприятий по совершенствованию организационной культуры.

Ключевой программой по повышению кросс-культурной компетентности, с учетом использования зарубежного опыта может стать программа «Управление многообразием» (Diversity). Данная программа широко используется транснациональными компаниями, как в развитых, так и в развивающихся странах (например, Данон в Мексике).

Для того, чтобы сотрудники ООО «Арт+» раскрывали свой потенциал, деятельность HR-департамента должна фокусироваться на потребностях и уникальных особенностях каждого сотрудника, создавать для сотрудников удобные условия работы.

Ситуация со знанием иностранного языка (английский) складывается следующим образом. Учитывая специфику деятельности ООО «Арт+» и его работу с иностранными партнерами, отсутствуют люди, которые вообще не знают английский язык. Тем не менее, проблемой является то, что продвинутый уровень знания английского языка относится к сотрудникам среднего звена, а на уровне младших сотрудников уровень знания английского языка низкий. Недостаточный уровень знаний английского языка ведет к тому, что кросс-культурные коммуникации работают неэффективно, а это в свою очередь приводит к тяготению организационной культуры в сторону иерархической и адхократической, которые не стимулируют инновации, так как это делает клановая организационная культура.

Помимо приведенных выше упражнений можно разрабатывать собственные:

Проводить больше встреч, на которых присутствуют сотрудники различных культур;
При собеседовании сотрудников, резюме которых планируется отправлять в мультикультурные компании, желательно сделать так, чтобы на собеседовании присутствовали представители нескольких культур, тогда можно сразу на собеседовании создать атмосферу близкую к рабочей.
Провести упражнение, которое покажет насколько человек зависим от языка. Но для этого упражнения понадобится целый рабочий день. Смысл упражнения – все сотрудники должны молчать целый день и обходится жестами, мимикой или письмами по электронной почте. Естественно, что контакты с внешней стороны (звонки, приглашения на собеседования и т.д.) должны происходить обычной речью. Данное упражнение позволит почувствовать русским сотрудникам как тяжело порой приходится иностранцам, а, иностранным сотрудникам, как сложно работать русским в иностранных коллективах. Цель данного упражнения – повышение эмпатии, развитие мотивации к изучению языков;
Еще одно интересное упражнение, которое разбивает стереотипы – это предоставить сотрудникам возможность смотреть на процесс собеседования с разных культурных точек зрения. Каждый сотрудник должен провести собеседование с другим сотрудником, как если бы сотрудник-наниматель был русским, поляком или британцем.

Таким образом, основными мероприятиями по совершенствованию кросс-культурной компетентности для ООО «Арт+» будут являться:

Кросс-культурное обучение сотрудников, работающих на должностях, не имеющих прямого контакта с представителями других культур;
Программа развития лидерских качеств сотрудников, работающих на среднем уровне организационной иерархии;
Создание программы развития кросс-культурных компетентностей на основе методики Donna M. Stringer и Patricia A. Cassiday «52 Activities for Improving Cross-Cultural Communication»;
Разработка собственной методики упражнений, исходя из опыта и потребностей кросс-культурных коммуникаций для каждого отдела.

С точки зрения автора данного исследования, направление по повышению лидерских качеств кажется наиболее важным, так как существует проблема, что рядовые сотрудники ООО «Арт+» проявляют крайне низкую инициативу при реализации тех или иных задач.

Таким образом, можно сказать о том, что постановка целей и стремление к их достижению помогают развивать качества, необходимые для осуществления намеченного, побуждают к действию. Для того чтобы достичь определенной цели, лидеру, как правило, приходится решать проблемы и принимать решения. И чем быстрее ему удается это сделать, тем более продуктивным и производительным он может стать. Для развития индивида как личности группа представляется незаменимой. Становление лидера и развитие группы это непрерывный и не разъединяемый процесс. Ведь сам по себе «лидер» – это статус человека в группе.

Заключительным мероприятием по улучшению организационной культуры будет являться увеличение премий рядовым работникам, которые не относятся ни к одному из проектов. Обычно в эту категорию работников включаются специалисты АХО, бухгалтеры, младшие менеджеры и т.д., то есть те категории работников, по которым сложно оценить KPI и которые выполняют текущие задачи без указания точных сроков. Текучесть кадров в данной категории работников наиболее высокая, поэтому для ее уменьшения самым лучшим механизмом стимулирования будет увеличение премиальной части в размере 3% от чистой прибыли ООО «Арт+».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, корпоративная (организационная) культура – это нормы и ценности, которые разделяются абсолютным большинством членов организации или предприятия, а также внешние их проявления (организационное поведение). Основные функции организационной культуры: внутренняя интеграция (дает понятие всем членам структуры о форме их взаимодействия друг с другом).

Общество с ограниченной ответственностью «Арт+» учреждено 3 февраля 2013 г. Основной вид деятельности: деятельность рекламных агентств. После запуска интернет-проекта, который позволяет компаниям самостоятельно выбирать виды рекламы и разрабатывать рекламные макеты, тем самым значительно снижая расходы на доставку, структура выручки ООО «Арт+» претерпела значительные изменения, так как поступления от агентских услуг (по данным на август 2019 г.) составляют порядка 20% от выручки и продолжают увеличиваться.

Так как ООО «Арт+» находится в процессе развития, о чем свидетельствуют данные по экономическим показателям компании (троекратный рост выручки за последний год и увеличение клиентской базы), то и система управления персоналом находится в состоянии формирования. Основными принципами системы управления персоналом являются: учет интересов работника и работодателя при организации работы с персоналом; объективная оценка деятельности персонала, организация мероприятий по развитию персонала и направленность кадровой стратегии на развитие персонала. Тем не менее, развитие персонала в ООО «Арт+» не носит системного характера. С одной стороны, это может быть связано с тем, что компания относится к числу предприятий малого бизнеса. С другой стороны, компания находится в состоянии развития, растет клиентская база, увеличивается количество бизнес-процессов и постоянно меняются требования к персоналу, работающему напрямую к клиентами (коммерческая дирекция).

Проведенный анализ организационной культуры показал, что существует конфликт между текущим уровнем организационной культуры и желаемым уровнем организационной культуры, однако, этот конфликт организационных культур не является основной причиной текучести кадров в ООО «Арт+», так как желаемая и текущая организационные культуры имеют определенные противоречия, но не являются антиподами. В целом систему управления персоналом можно охарактеризовать как нацеленную не столько на развитие персонала, сколько на выполнение текущих бизнес-процессов.

Проведенный анализ указал на определенные проблемы в области организационной культуры ООО «Арт+»:

Проблемы в кросс-культурных коммуникациях;
Проблемы, связанные с принятием управленческих решений. Сотрудники среднего звена не мотивированы на предложение инновационных решений, слабо проявляют инициативу;
Проблемы, связанные со стрессоустойчивостью сотрудников, так как монотонная работа, а также работа, связанная с инновациями, требует больших затрат энергии;
Проблемы, связанные с материальным стимулированием труда рядовых сотрудников, работающих в административном персонале, не связанном с конкретными проектами.

Для решения проблем в области организационной культуры был предложен следующий комплекс мероприятий:

Внедрение программы «Diversity»;
Кросс-культурное обучение сотрудников, работающих на должностях, не имеющих прямого контакта с представителями других культур;
Создание программы развития кросс-культурных компетентностей на основе методики Donna M. Stringer и Patricia A. Cassiday «52 Activities for Improving Cross-Cultural Communication»;
Внедрение программы развития лидерских качеств, ориентированную на рядовых сотрудников;
Создание службы психологического консультирования;
Мотивационный бонус, рассчитанный от чистой прибыли компании для рядовых сотрудников.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Российская Федерация. Конституция (1993). Конституция Российской Федерации [текст]: офиц. текст. – М.: Юристъ, 2012. – 54 с.
Российская Федерация. Трудовой кодекс Российской Федерации (2001). [текст]: офиц. текст. – М.: Юристъ, 2015. – 132 с.
Алиева, Н.Н. К проблеме теории корпоративной культуры [Текст] /Н.Н. Алиева // Теория и практика общественного развития,2016. - № 3. – с. 115-118.
Алиханов, А.А. Стратегия сокращения издержек и формирование корпоративной культуры [Текст] /А.А. Алиханов // Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Экономика и менеджмент,2015. - № 3. – с. 7-12.

Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами [Текст]: учеб.пособие /М. Армстронг – М.: Норма,2015.

Воронин, И.Н. Корпоративные отношения и корпоративная культура организации [Текст] /И.Н. Воронин // Омский научный вестник,2015. - № 1. – с. 115-117.
Занковский, А.Н. Организационное лидерство в пространстве корпоративной культуры [Текст] /А.Н. Занковский // Известия Российского государственного педагогического университета им. А.И. Герцена,2015. - № 5. – с. 112-117.
Иванова, Е.А. Корпоративная социальная ответственность как элемент корпоративной культуры [Текст] /Е.А. Иванова // Кант,2016. - № 3. – с. 95-98.
Касьян, А.К., Романова А.В. Коммуникативно-прагматическая норма поведения в ситуациях межкультурного общения [Текст] /А.К. Касьян, А.В. Романова // Известия Байкальского государственного университета,2015. - № 5. – с. 119-129.
Кизим, А.А., Соболева В.В. Эффективность маркетинговых возможностей в контексте национальных культур. [Текст] /А.А. Кизим, В.В. Соболева // Теория и практика общественного развития,2016. - № 3. – с. 47-49.
Козлова, Н.П. Роль корпоративной культуры в формировании деловой репутации компании [Текст] /Н.П. Козлова // Известия Пензенского государственного педагогического университета им. В.Г. Белинского,2016. - № 4. – с. 14-17.
Колобкова, Н.Н. Кросс-культурные коммуникации в бизнесе [Текст] /Н.Н. Колобкова // Известия высших учебных заведений. Поволжский регион,2016. - № 1. – с. 101-115.
Лобанова, Т.Н. Современные служебные конфликты: социально-психологический аспект [Текст] /Т.Н. Лобанова // Контуры глобальных трансформаций: политика, экономика, право,2014. – № 5. – с. 54-58.
Макеев, В.А. К вопросу диагностики состояния корпоративной культуры в современных организациях [Текст] /В.А. Макеев // Армия и общество,2015. - № 3. – с. 54-58.
Макеев, В.А. Корпоративная культура как фактор эффективного управления организацией [Текст] /В.А. Макеев // Армия и общество,2016. - № 1. – с. 41-48.
Макеев, В.А. Национальные особенности корпоративных культур [Текст] /В.А. Макеев // Армия и общество,2015. - № 2. – с. 40-45.
Мешков, А.Ю. Структура корпоративной культуры [Текст] /А.Ю. Мешков // Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Социально-гуманитарные науки,2016. - № 3. – с. 105-118.
Почебут, Л.Г. Взаимопонимание культур: методология и методы этнической и кросс-культурной психологии. Психология межэтнической толерантности [Текст]: учеб.пособие /Л.Г. Почебут – СПб.: Изд-во СПБГУ,2015. – 284 с.
Почебут, Л.Г. Кросс-культурная психология. Актуальные проблемы. [Текст]: учеб.пособие /Л.Г. Почебут. - СПб.: Изд-во СПБГУ,2015. – 430 с.
Прохоров, А.В. Корпоративная культура. [Текст] /А.В. Прохоров // Известия высших учебных заведений. Поволжский регион. Гуманитарные науки,2016. - № 7. – с. 27-29.
Ромашов, О.В. Формирование эффективной корпоративной культуры в условиях модернизации экономики. [Текст] /О.В. Ромашов // Вестник Московского государственного лингвистического университета,2015. - № 3. – с. 44-48.
Сагинова, О.В., Скоробогатых И.И., Дюменц Ж. Культурный маркетинг: [Текст]: учеб.пособие /О.В. Сагинова. И.И. Скоробогатых, Ж. Дюменц – М.: Инфра-М,2017. – 278 с.
Серикова, И.С. Гуманитарные принципы управления современной российской организацией. [Текст]: монография /И.С. Серикова – М.: LAP Lambert Academic Publishing,2016. – 425 с.
Скульмовская, Л.Г., Клименко А.А. Корпоративные ценности как фактор развития корпоративной культуры. [Текст] /Л.Г. Скульмовская, А.А. Клименко // Вестник Тюменского государственного университета. Социально-экономические и правовые исследования,2016. - № 3. – с. 94-98.
Уланов, М.С., Бадмаев В.Н. Современная корпоративная культура: конфессиональный аспект [Текст] /М.С. Уланов, В.Н. Бадмаев // Вестник Калмыцкого университета,2015. - № 3. – с. 74-78.
Унылова, А.В. Формирование и поддержание корпоративной культуры в организации [Текст] /А.В. Унылова // Теория и практика общественного развития,2016. - № 7. – с. 24-29.
Хасянова, М.Г. Значение ценностей в корпоративной культуре [Текст] /М.Г. Хасьянова // Вестник Кемеровского государственного университета культуры и искусств,2016. - № 2. – с. 41-45.
Хафизова, Э.Р. Инновационный подход к формированию корпоративной культуры [Текст] /Э.Р. Хафизова // Вестник Новосибирского государственного педагогического университета,2016. - № 2. – с. 41-48.
Хачатурова, Т.В. Корпоративная культура в современной организации как социологический аспект [Текст] /Т.В. Хачатурова // Вестник Адыгейского государственного университета. Серия 1: Регионоведение: философия, история, социология, юриспруденция, политология, культурология,2016. - № 2. – с. 97-99.
Шапиро, С.А. Организационная культура [Текст]: учеб.пособие / С.А. Шапиро – М.: Инфра-М,2016. – 520 с.
Шейн, Э. Организационная культура и лидерство. [Текст]: учеб. пособие /Э. Шейн– М.: Норма,2016.
Шеляпин, В. Н., Федотова Г.А. Формирование корпоративной культуры организации: теоретический аспект [Текст] /В.Н. Шеляпин, Г.А. Федотова // Вестник Новгородского государственного университета им. Ярослава Мудрого,2016. - № 3. – с. 107-112.
Шумейко, М.В. Типология корпоративной культуры [Текст] / М.В. Шумейко // Общество: политика, экономика, право,2016. - № 3. – с. 4-12.
Шурпо, Н.С. Корпоративная культура как социокультурный феномен [Текст] /Н.С. Шурпо // Труды Санкт-Петербургского государственного института культуры,2016. - № 9. – с. 69-74.
Яковлев, М.М. Сравнительный анализ инструментов исследования ценно-культурного фактора в организации [Текст] /М.М. Яковлев // Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета,2015. - № 1. – с. 41-48.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Сравнение ценностных ориентиров руководства ООО «Арт+» по корпоративной культуре и ожиданиям организации от работников

Ценность	Элементы ценности	№ п/п	Предложение компании	Ожидание компании от работника
Амбиции	Вознаграждение сотрудников за добросовестный труд	1	Нематериальное и материальное стимулирование сотрудника	Оптимизм на рабочем месте, качественное выполнение работы
	Вознаграждение сотрудников за достижение поставленных целей	2	Разработка специальных программ по стимулированию деятельности	Компетентностный подход, выполнение работы в рамках функционала
	Продвижение по карьерной лестнице благодаря собственным способностям	3	Управление рабочим процессом	Важность карьерного роста и планирования карьеры для работника
Забота о людях	Клиентоориенти-рованность	4	Создание эффективного рабочего места	Стремление работников помогать клиентам
	Совместный подход к решению проблем	5	Установление доверительных отношений в коллективе	Раскрытие творческого потенциала работника
	Коучинг	6	Оценка и управление профессиональными качествами	Установление доверительных отношений между работником и клиентом
	Позитивный вклад в корпоративную жизнь	7	Различные корпоративные мероприятий, различные инициативы по созданию положительного имиджа организации	Кросс-культурные коммуникации, стремление работника к осознанию своего места в жизни коллектива
Специализация	Карьерный рост	8	Меритократия в основе продвижения по карьерной лестнице	Поощрение организацией профессионального роста сотрудника в коллективе
	Профессиональные качества	9	Наставничество и адаптация	Оказание помощи новым сотрудникам, адаптация новых сотрудников
	Обучение на рабочем месте	10	Разработка и внедрение учебных программ на рабочем месте	Создание конкурентных преимуществ на базе управления персоналом
Стремление к познанию нового	Самообразование	11	Оценка индивидуальных особенностей сотрудника при реализации обучающих программ	Собственное желание сотрудника в изучении технологий, улучшающих деятельность
Стремление к познанию нового	Личностный рост	12	Планирование личностного роста	Рост удовлетворенности сотрудника работой

Приложение 2

Оценки экспертов по определению уровня инновационного развития сотрудников ООО «Арт+» по направлениям (сентябрь 2019 г.)

Критерии	Значимость критерия/ порядковый номер компании	Полиграфия	Создание indoor рекламы	Создание интернет-рекламы	Дизайн рекламы	Печать наружной рекламы	Реклама на транспорте	АУП	Руководство	ООО «Арт+»
Критерии	Значимость критерия/ порядковый номер компании	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Уровень образования	10%	10	10	10	10	10	10	10	10	10
Потребность в самообразовании	5%	9	9	10	9	8	8	8	8	9
Уровень профессиональных знаний	5%	9	10	10	8	9	9	10	10	10
Интеллектуальные способности	2,50%	8	10	10	9	7	9	8	8	7
Самомотивация	3%	9	8	10	8	8	7	7	8	8
Готовность к трудностям	2,50%	5	7	10	8	8	8	8	9	9
Стрессоустойчивость	2,50%	7	7	10	7	9	8	8	9	10
Ответственность за свои решения	5%	7	10	8	5	9	5	8	8	9
Обмен знаниями	5%	9	10	8	7	8	8	8	9	9
Создание базы знаний компании	5%	7	10	10	9	7	10	8	7	10
Способность к организации	2,50%	5	7	8	7	7	10	10	8	9
Владение информацией об изменениях в отрасли	5%	9	10	10	8	7	10	10	8	5
Генерация новых идей	10%	8	6	8	9	9	8	8	9	8
Поиск практического воплощения идей	7%	8	7	8	7	8	10	8	8	7
Отношение к переменам	10%	5	5	6	8	8	5	4	8	8
Поиск новых возможностей	5%	5	6	8	7	9	8	8	9	10
Активность	5%	8	8	7	7	8	10	8	8	8
Творческое мышление	10%	6	9	6	9	8	7	7	6	8
Итоговый балл (значимость критерия*балл)	100%	7,505	8,155	8,36	8,105	8,325	8,185	7,92	8,3	8,505