Содержание:

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ ЧАСТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

«МОСКОВСКИЙ ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЙ «УНИВЕРСИТЕТ УНИВЕРСИТЕТ»

Факультет электронного обучения

курсовая работа

по дисциплине

«Теория менеджмента»

на тему

«Корпоративная культура в организации»

Работу выполнил (а) студент (ка)

группы ОБМт-1711Мол/24799

Направление подготовки: Менеджмент

Профиль: Логистика

Гапуров Айдар Сапарбаевич

Научный руководитель:

МОСКВА

2019

Содержание

Содержание

Введение 3

Глава 1 Понятие корпоративной культуры и ее роль в организации……………………………………………………..…..……..……………………4

Глава 2. Виды корпоративной культуры..………………………...…...……………7

Глава 3. Корпоративная культура и развитие лидерства в компании………………………………………………………………………..……...……10

Глава 4. Корпоративная культура компании Toyota……………………….………13

Глава 5. Модель человеческих систем....……………………………………....……17

Глава 6. Корпоративная культура на примере Почта России УФПС Самарской области……………………………………………………………………...........………26

Заключение ………. 43

Список использованной литературы……………………………………………...…44

Введение

Практически каждый человек понимает значение термина корпоративная культура. Однако не все могут быстро и точно объяснить, что конкретно подразумевается при его использовании. И лишь совсем не многие знают, как формировать корпоративную культуру и использовать ее для развития предприятия.

Современный подход к культуре организации базируется, как правило, на моделях стран с развитой рыночной экономикой, в которых основное внимание уделяется факторам духовной культуры, что связано с высоким уровнем обеспечения материальными элементами культуры. Но такой взгляд не вполне адекватен российской действительности, где сильны различия в экономических, политических, правовых и других условиях существования бизнеса, внутренней и внешней среды предприятий. Во многом закономерный интерес для первых лет преобразований бизнеса в России

сводился к проблемам структурной реорганизации и поиску инвестиций, что наблюдается и в настоящее время. Но постепенно этот интерес начал дополняться осознанием узости и односторонности данного подхода. Становилось очевидным, что помимо изменения экономико-организационного механизма управления подлинное реформирование предприятий возможно только при условии овладения ими новой культурой, предлагающей формирование отличной от прежней системы ценностей.

Что же такое корпоративная культура и зачем она нужна?

Какие бывают виды корпоративной культуры, как они влияют на организацию? В данной работе мы получим ответы на эти и многие другие вопросы.

Глава 1. Понятие корпоративной культуры и ее роль в организации

Корпоративная культура — это модель поведения внутри организации, сформированная в процессе функционирования компании и разделяемая всеми членами коллектива. Это некая система ценностей, нормы, правила, традиции и принципы, по которым живут сотрудники.

В современном мире корпоративная культура все активнее завоевывает доминирующее положение в человеческой деятельности во всех сферах жизни общества, обретая независимостью качественно новую ступень развития. Корпоративная культура задает ориентиры управления организацией, социально-трудовым отношениям, а также формирует и стимулирует организационно- управленческие, производственно-хозяйственные и социально-политические отношения. Значение корпоративной культуры для развития любой организации нельзя недооценивать: она позволяет работникам предприятия осознавать идентичность, дает ощущение стабильности и надежности самой организации, формирует чувство социальной защищенности, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника. Поощряя соответствующее организационное поведение, корпоративная культура закрепляет желательные в организации нормы. Корпоративная культура, определяя способность организации к саморазвитию и при прочих равных условиях, дает стратегическое преимущество перед конкурентами. Во многом именно корпоративная культура является причиной провала в одной компании тех нововведений, которые имели успех в другой. Как показывает практика, в основе успехов и неудач организации часто лежат причины, которые прямо или косвенно относятся к корпоративной культуре.

Психологический климат в коллективе, используемый стиль руководства, сложившийся имидж организации влияют на производительность труда и, в конечном итоге, на конкурентоспособность продукции, на объем прибыли и т. д. В передовых корпорациях управление технической подготовкой производства, самим производством, снабжением, качеством продукции удачно сочетается с претворением в жизнь кодекса поведения своих сотрудников, отражающего базовые цели и корпоративные ценности. Но несмотря на это роль корпоративной культуры явно недооценивается. По мнению специалистов, в России сегодня очень мало компаний, которые

серьезно подходят к вопросу корпоративной культуры. Эксперты

группы «Русконсалт» считают, что соотношение осознанно и неосознанно сформированной культуры различных организаций выглядит примерно так: российские компании – 20% к 80%, западные –70% к 30%, восточные – 90% к 10%.

Зачем нужна корпоративная культура.

Корпоративная культура включает в себя целый ряд компонентов:

1. представление о миссии (предназначении) организации, ее роли в обществе, основных целях и задачах деятельности;

2. ценностные установки (понятия о допустимом и недопустимом), сквозь призму которых оцениваются все действия сотрудников;

3. модели поведения (варианты реагирования) в различных ситуациях (как обыденных, так и нестандартных);

4. стиль руководства организацией (делегирование полномочий, принятие важных решений, обратная связь и пр.);

5. действующая система коммуникации (обмен информацией и взаимодействие между структурными подразделениями организации и с внешним миром, принятые формы обращения “начальник-подчиненный” и “подчиненный-начальник”);

6. нормы делового общения между членами коллектива и с клиентами (другими учреждениями, представителями власти, СМИ, широкой общественностью и т. д.);

7. пути разрешения конфликтов (внутренних и внешних);

8. принятые в организации традиции и обычаи (например, поздравление сотрудников с днем рождения, совместные выезды на природу и т. д.);

9. символика организации (слоган, логотип, стиль одежды сотрудников и пр.).

При этом данные компоненты должны приниматься и поддерживаться всеми членами коллектива (или подавляющим их большинством).

Некоторые руководители рассматривают корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение.

Зачастую в учреждениях культуры корпоративная культура складывается спонтанно и не выполняет в полной мере возлагаемых на нее функций.

Между тем, формирование корпоративной культуры должно вестись целенаправленно и последовательно. Профессиональное сообщество уже начинает осознавать это. К примеру, вот выписка из Кодекса этики российского библиотекаря: “в отношениях с коллегами библиотекарь… участвует в формировании корпоративной культуры коллектива и следует ей в целях эффективной совместной работы и товарищеской взаимопомощи”.

Глава 2. Виды корпоративной культуры

Корпоративно культуру можно разделить на несколько видов. Рассмотрим несколько основных более детально сравнив преимущества и недоставки каждой.

1. Авторитарная или директивная корпоративная культура - централизация власти, строгая служебная иерархия, тотальный контроль над сотрудниками. Мнение коллектива, как правило, не учитывается. Руководитель принимает все решения единолично или в узком кругу ближайших сподвижников.

Преимущества: руководитель может контролировать все участки работы. Четкая дисциплина. Данная корпоративная культура может быть эффективна в условиях антикризисного управления, в переходный период, однако поддерживать ее в организации постоянно не рекомендуется

Недостатки: Данная корпоративная культура отрицательно влияет на морально-психологический климат в коллективе, ведет к снижению инициативы и личной ответственности сотрудников (руководитель все равно даст задание сам). Отсутствие обратной связи в отношениях подчиненный-начальник вызывает взаимное недопонимание, недомолвки и может негативно сказаться на деятельности организации в целом.

1. Либеральная или попустительская корпоративная культура - руководство организации не принимает активного участия в управлении коллективом, при разрешении возникающих проблем старается занять нейтральную позицию, предпочитает не вмешиваться в назревающие конфликты. Работа в организации часто пускается на самотек.

Преимущества: отсутствие жесткого контроля открывает больше возможностей для самовыражения и реализации сотрудников. Данный вид корпоративной культуры может благополучно функционировать в творческих коллективах (театрах, художественных и реставрационных мастерских) при условии наличия у всех работников высокого уровня самодисциплины.

Недостатки: отсутствие контроля над выполнением служебных обязанностей и соблюдением правил внутреннего распорядка при слабом уровне самодисциплины и ответственности сотрудников может привести к деморализации трудового коллектива и срыву всей работы организации. В переломные и кризисные моменты, требующие волевых решений руководства, поддерживать такую корпоративную культуру нецелесообразно.

1. Демократическая или коллегиальная корпоративная культура - рациональное распределение обязанностей между всеми членами коллектива, делегирование полномочий, коллегиальное принятие ключевых решений, наличие двухсторонней обратной связи.

Преимущества: данная корпоративная культура способствует формированию благоприятного психологического климата в коллективе, стимулирует лояльность и повышает личную ответственность сотрудников. Рекомендована в периоды стабильного развития.

Недостатки: может вызвать затруднения при принятии решений в случае слишком большой разобщенности членов коллектива во взглядах на тот или иной вопрос. При недостаточном авторитете руководителя может привести к саботированию его решений и неуместной фамильярности в общении.

1. Стабильная корпоративная культура - постоянство и предельная четкость действующих в организации норм, традиций, правил поведения и прочих элементов организационной культуры.

Преимущества: сотрудники ясно понимают, что от них ждут; знают, “как можно” и “как нельзя” себя вести в различных ситуациях, возникающих в ходе рабочего процесса. Существующие нормы прозрачны и едины для всего персонала.

Недостатки: недостаточная гибкость, консерватизм, нежелание меняться в соответствии с современными реалиями (годами устоявшиеся, но уже устаревшие нормы и правила искореняются с трудом).

1. Не стабильная корпоративная культура – не устойчивость (колебания) в общей системе управления организацией, отсутствие четких и единых для всех норм, и правил поведения, избирательное отношение к разным членам коллектива.

Преимущества: Отсутствие четких норм и правил поначалу может рассматриваться как доверие руководства к своим сотрудникам, предоставление им большей свободы и широких возможностей для неформального общения. Данная корпоративная культура может быть уместна в небольших организациях без сложной иерархической структуры.

Недостатки: В то же время отсутствие четких норм и правил, разная реакция руководства на одни и те же действия сотрудников в зависимости от настроения и прочих субъективных факторов сбивает с толку и демотивирует персонал. Нестабильная корпоративная культура может негативно сказаться и на внешнем имидже организации.

Глава 3. Корпоративная культура и развитие лидерства в компании

Лидерство, в настоящее время, является одним из основных управленческих механизмов. Лидерство и корпоративная культура тесно связаны; лидер является главным носителем корпоративной культуры, а сама корпоративная культура базируется на принципах развития лидерства в компании. В настоящее время, лидерскую модель управления можно признать наиболее распространённой и популярной в развитых зарубежных корпорациях, так как она отличается большой гибкостью и демократичностью, что отвечает современным мировым тенденциям.

Многие российские компании страдают именно от недостатка лидеров – харизматичных управленцев, способных увлечь других людей собственными идеями и целями. В условиях рыночной экономики сильной личности - лидеру отводится основная роль, именно личность рассматривается как единица построения общества, культуры, организации. Если обратиться к опыту зарубежных компаний, большинство из них добились успеха благодаря сильному лидеру, который сумел сплотить команду единомышленников (Б.Гейтс во главе "Microsoft", Р. Брэнсон – "Virgin Atlantic", Б.Мэрриотт – "Marriott Corporation", Е. Чичваркин - "Евросеть", А. Изосимов - "ВымпелКом" и многие другие). Лидерство – по замечанию Р. Гэлэгера – «влияет на культуру компании более, чем любой другой фактор. Лучшие компании создают у своих людей ощущение высокой цели, которая увлекает людей и на которую направлены усилия всех и каждого».

В книге "Курс на лидерство: Альтернатива иерархической системе управления компанией" Марвин Бауэр, один из основателей компании McKinsey и её директоров, убеждает руководителей отказаться от иерархических структур и развивать лидерство, прежде всего в себе.

Иерархические системы не соответствуют современным требованиям – в условиях нарастающей конкуренции компаниям нужно становиться более гибкими. Командную систему нельзя просто усовершенствовать, её надо заменить новой, на смену абсолютной власти должно прийти лидерство; компанией должна управлять целая сеть лидеров, которые работают на всех уровнях организации.

Сейчас всё больше специалистов поддерживают эту точку зрения и приходят к тому, что предназначение руководителей не в том, чтобы давать команды и следить за их выполнением, - ведь не это определяет успех компании. Успех компании определяет способность и умение руководителя создать такую атмосферу в организации, в которой людям нравилось бы работать. Решить эту проблему можно, только отойдя от устаревших авторитарных принципов управления и создав компанию лидерского типа, предполагающую новые взаимоотношения сотрудников разных уровней. Термин "компания лидерского типа" не означает, что бизнесом будет управлять один единственный лидер: речь идёт о лидерах, работающих в организации на всех её уровнях. Даже лучшая стратегия может остаться нереализованной, если у компании нет каркаса из лидеров, обладающих необходимыми качествами и оптимально рассредоточенных на всех уровнях организации.

Если хорошие менеджеры способствуют эволюционным преобразованиям, то лидеры совершают революционные прорывы. Они создают то, чего раньше не было. При этом не подразумевается лишь узкий круг руководителей высшего звена. Как правило, к категории лидеров относится 3-5% сотрудников, которые находятся на всех ступенях организационной иерархии. Благодаря этим людям компания может выйти на принципиально новый уровень эффективности. Лидеры компаний должны заботиться о моральном духе сотрудников и объяснять им, ради чего совершаются определённые действия.

Чем масштабнее цели компании или чем радикальнее она меняет свою стратегию, тем острее в ней стоит проблема лидерства.

В наиболее успешных компаниях мира развитие лидерства означает систематическую деятельность, которой первые лица компании уделяют много времени. Тема лидерства становится всё более популярной во всём мире, всё больше компаний осознаёт, что эффективность и успешность их деятельности, формирование и жизнеспособность их корпоративной культуры зависит от того, насколько силён их лидерский потенциал.

Глава. 4 Корпоративная культура компании Toyota

Что такое культура Toyota? Если собрать вместе людей, каждый из которых по максимуму выполняет свои обязанности, их возможности будут расти не в арифметической, а в геометрической прогрессии. Кийтиро Тоёда, основатель Toyota Motor Company

Корпоративная культура Toyota – основная часть ее ДНК Процесс изучения производственной системы Toyota можно представить себе как бесконечный. Не думаю, что я сам понимаю ее идеально, хотя я и проработал в этой фирме 43 года! Кацуаки Ватанабе, президент Toyota Motor Corporation.

Смысл производственной системы Toyota прежде всего в корпоративной культуре – в том, как люди мыслят и ведут себя, а это глубоко укоренено в философии и принципах компании. В центре внимания – уважение к людям и непрерывные улучшения. Когда Toyota организует производство в новой стране, она тщательно изучает местные условия и то, каким образом можно к ним адаптировать свою корпоративную культуру. На это ушло, в частности, на заводе Toyota в Джорджтауне, штат Кентукки, США, целых пятнадцать лет.

Что такое корпоративная культура (это то, что у нас в головах). Люди обычно весьма по-разному понимают корпоративную культуру. А понять, что происходит в головах людей, непросто. Исследователи выделяют три уровня корпоративной культуры. М. Хосеус, Д. Лайкер. «Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний» 16

1) Артефакты и поведение. Это то, что можно наблюдать на поверхностном уровне, – предметы, физическая планировка рабочего места, поведение людей в различных ситуациях, письменные документы. Но это лишь верхушка айсберга. Три уровня корпоративной культуры

2) Нормы и ценности. Нормы – это принятые всеми правила поведения. Ценности – это принципы, в соответствии с которыми люди действуют. Так, например, одной из основных ценностей на Toyota является возможность постоянно выявлять проблемы и улучшать систему.

3) Основополагающие убеждения. Что на самом деле мы думаем о природе организации и нашей роли в ней? Верим ли мы в то, что ролью сотрудника является максимальное содействие своей организации в достижении успеха?

Думаем ли мы, что у руководства есть личные интересы, которые противоречат нашим, и поэтому мы должны ежедневно бороться за свои права? Считаем ли мы, что работа – лишь способ зарабатывания денег на жизнь или же это способ внести свой вклад в благосостояние общества? Очень часто наши убеждения находятся в подсознании и их трудно сформулировать. О некоторых мы даже не подозреваем и говорим «Такова природа человека». Тысячи людей каждый год посещают заводы Toyota, наблюдают за работой на уровне артефактов и поведения сотрудников. Вот примерный набор вопросов, которые посетители задавали на заводе Toyota в Джорджтауне, США:

• Какое денежные вознаграждение получают сотрудники за выпуск высококачественной продукции?

• Как вы определяете результаты труда и какие показатели используете? • Каков уровень прогулов?

• Не возражают ли сотрудники против сверхурочных, тем более если о них не предупреждают заблаговременно?

• Как удается Toyota получать столько предложений от сотрудников?

Хотя официальная система поощрения и наказания, несомненно, представляет интерес, она дает ответ лишь на часть вопросов. Те вопросы, которые задают посетители, говорят нам больше об их представлениях о культуре производства, чем о Toyota! Мы поняли, что посетители исходят из своих собственных убеждений в том, что единственный способ достичь нужного поведения сотрудников – использование формальных систем поощрения. Им трудно представить, что кто-то может что-то делать, если это никак не фиксируется и за это не предусмотрено денежного вознаграждения или хотя бы дополнительных очков при индивидуальной аттестации. На Toyota существует практика небольших вознаграждений на уровне бригады, а также, в потенциале, приобретаются более существенные выгоды, которые предоставляются всем, если предприятие или компания в целом успешно работают. То есть Toyota стремится развить у сотрудников высокий уровень сопричастности и понимания, что их судьба зависит от успеха компании. На Toyota степень совпадения личностных ценностей и установок по вопросам производства намного выше, чем это наблюдается в других компаниях. Производственная культура Toyota предполагает, что руководители – лидеры, а обязанностью последних является обучение персонала. Этого не видно при посещении предприятия, а между тем именно это является самой важной частью работы руководителя. Мы не наблюдали такой степени последовательности в деле обучения и производственной социализации сотрудников, а также огромного объема работ в сфере обучения ни на одной фирме в мире, кроме Toyota. Люди – душа и сердце корпоративной культуры Toyota Корпоративная культура – многоуровневое явление, уходящее корнями в глубинные и не всегда осознанные убеждения. Такая культурная основа различна в разных странах и может либо увеличивать, либо уменьшать способность компании учиться на примере Toyota. Японская культура основана на мышлении на длительную перспективу и коллективизме, где индивид подчиняется группе, а в западных культурах все наоборот, т. е. там превалируют ситуативное мышление и индивидуализм. Это не означает, однако, что японская корпоративная культура не пригодна для западных стран, просто она отличается от западной культуры и имеет ярко выраженную специфику. Нам часто задают вопрос: может ли компания вне Японии научиться чему-либо у Toyota, учитывая тот факт, что корни корпоративной культуры Toyota уходят так глубоко в японскую культуру? В течение большей части своего существования Toyota работала только в Японии и не документировала письменно свои методы работы. Люди просто работали и общались определенным образом, новые же сотрудники постепенно социализировались в новую производственную культуру через свою деятельность на рабочем месте и обучение. Традиции, установки и методы, проистекающие от отцов-основателей, передавались устно, и не было создано никаких письменных рабочих процедур и руководств. Но по мере роста компании появилась необходимость распространять свои методы организации не только на другие предприятия в Японии, своих поставщиков и клиентов, но и на предприятия Toyota в других странах. Для этого понадобилось письменно описать систему Toyota. На создание такого документа под руководством тогдашнего президента Toyota Фудзио Тё понадобилось почти десять лет. Этот документ под названием «Философия Toyota 2001» (Toyota Way 2001) явился плодом горячих дебатов, было создано около двадцати версий, пока не решили остановиться на последней; было признано, что данная версия только фиксирует то, что можно описать по состоянию на 2001 г., но сама система продолжает развиваться. Этот документ состоит из 13 страниц и содержит разъяснение принципов. Toyota следующим образом раскрывает эти принципы.

1) Вызов. Мы формируем видение на длительную перспективу, смело и творчески решаем проблемы, чтобы реализовать свою мечту.

2) Кайдзен. Мы непрерывно совершенствуем операционные процессы, постоянно стремясь к инновациям и развитию. М. Хосеус, Д. Лайкер. «Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний».

3) Генти генбуцу. Мы считаем, что при появлении проблем следует лично изучать место их возникновения и делать это максимально быстро.

4) Уважение. Мы уважаем других, прилагаем все необходимые усилия, чтобы понять друг друга, берем на себя ответственность и выстраиваем систему взаимного доверия.

5) Командная работа. Мы стимулируем личностный и профессиональный рост, совместно используем имеющиеся возможности развития и максимизируем индивидуальные и коллективные результаты деятельности.

Под каждым из пяти фундаментальных принципов располагаются детализирующие концепции, например, под принципом «кайдзен» имеется три подкатегории: настроенность на непрерывное улучшение и инновационное мышление, построение «бережливых» систем и структуры, и стимулирование обучения организации. Интересно отметить, что подкатегория «построение бережливых систем и структуры» находится лишь на третьем сверху уровне в модели Toyota и не является ее центральной составляющей. Основной проблемой при расширении компании и работе в других странах является абсолютный отказ от каких-либо компромиссов в вопросах философии Toyota. Toyota убеждена, что без сильной культуры во всех подразделениях компании и во всех странах мира она потеряет свое конкурентное преимущество.

Глава 5. Модель человеческих систем.

Дольше всего живут те компании, которые поняли, в чем состоит то уникальное, что они могут дать миру, которые озабочены не ростом или деньгами, а совершенством, уважением к людям, своей способностью приносить людям радость. Эти качества иногда называют душой. Чарльз Хэнди, автор книг по менеджменту, философ. Как Toyota спаслась от банкротства – учет и использование фактора производственной культуры

Многие компании сейчас, когда наступает кризис, поворачиваются лицом к бережливому производству. Быстро изменяющийся глобальный рынок требует от организаций быстро реагировать на ситуацию, чтобы не отстать от других. Выживают только те, кто реагирует быстро и умело. Но при чем же здесь Toyota? Некоторые говорят, что Toyota было проще, потому что она непрерывно росла после окончания Второй мировой войны и у нее постоянно была прибыль. Удалось ли Toyota придерживаться своих возвышенных и великих принципов, если бы она находилась под угрозой банкротства? Но Toyota и в самом деле прошла через кризис в конце 1940-х гг., уже вскоре после основания фирмы.

Японская экономика была в депрессии, люди не покупали автомобили, Toyota приходилось очень трудно, нужно было изыскивать финансовые резервы, чтобы удержать компанию на плаву. Банки требовали сократить расходы, увольняя сотрудников, в противном случае они грозили закрыть фирму. Но Кийтиро Тоёда, основатель автомобильной фирмы, вышел из ситуации в духе Toyota. Прежде всего он собрал сотрудников, объяснил им финансовую ситуацию Toyota и сообщил, что компании, чтобы выжить, нужно сократить штат на 1500 сотрудников. Господин Тоёда спросил сотрудников, нет ли таких, кто может уйти добровольно, и без необходимости насильственного увольнения набрал необходимую цифру желающих. Затем он признал личную ответственность за состояние фирмы (хотя как основатель и владелец лишь части акций он не контролировал ситуацию) и добровольно ушел в отставку. С его точки зрения, он подвел компанию и людей; как же он мог после этого управлять фирмой и пользоваться ее средствами? В разгар кризиса господин Тоёда провел совещание с высшим руководством, чтобы обсудить будущее компании и принять решения, которые заложат основу ее производственной культуры. Вместе они обязались придерживаться следующих принципов.

1) Toyota не откажется от ведения бизнеса и будет делать все необходимое, чтобы превратиться в процветающую автомобильную фирму и продолжать вносить свой вклад в развитие японской экономики.

2) Взаимоотношения руководства и коллектива фирмы будут основываться на взаимном доверии.

3) Коллектив и руководство будут сотрудничать в целях повышения производительности и достижения благосостояния друг друга и улучшения условий труда.

Все последующие действия Кийтиро Тоёды подтвердили серьезность его намерений по формированию корпоративной культуры компании. Среди основных принципов Toyota с момента ее основания был принцип, что работа на Toyota – не только средство заработка взаимное вложение со стороны компании и сотрудника в долгосрочное партнерство с целью развития обеих сторон процесса. Toyota – самообучающаяся организация, и она извлекла серьезнейшие уроки из той катастрофы. Когда Кийтиро Тоёда ушел в отставку, его место занял его двоюродный брат Ейдзи Тоёда, а оставшиеся руководители договорилось о двух обязательствах на будущее.

1) Они не допустят ситуации, в которой снова придется увольнять сотрудников. Это обязательство повлекло за собой необходимость принятия превентивных мер, например, создания денежного резерва (около 30 млрд долларов) на случай тяжелых времен.

2) Они будут очень осторожно подходить к найму штатных работников, чтобы избежать увольнений, если бизнес пойдет плохо.

Это вызвало необходимость проведения очень тщательной кадровой политики и широкого привлечения временных сотрудников, чтобы сгладить пики при колебаниях конъюнктуры. Очень часто бережливое производство понимают лишь как устранение потерь в процессах. Но потери устраняются людьми, а сами люди потерей не являются. Toyota очень четко это усвоила. Два важнейших потока создания ценности: продукт и люди Основа корпоративной культуры Toyota не подлежит компромиссам Корпоративная культура Toyota является важной частью ДНК компании, позволяющей устойчиво развертывать бизнес в различных странах, в то же время избегая потенциальных угроз, связанных с размыванием ее принципов. В центре этой модели находится поток создания ценности сотрудника, и это необходимо понимать при выяснении причин такого беспрецедентного успеха Toyota. Этот успех объясняется, по нашему мнению, тем подходом, который Toyota осуществляет при работе со своими сотрудниками, обучая их не только работе на рабочем месте, но и глубокому анализу проблем, а также воспитывая приверженность корпоративным ценностям Toyota. Если отсутствует поток создания ценности сотрудника Концепция потока создания ценности уже стала для многих организаций наиболее часто используемым инструментом, так как он позволяет вскрыть все потери и наметить пути их устранения. Данная методология может быть использована на концептуальном уровне для понимания потока создания ценности сотрудника. Обычно оказывается, что при производстве продукта большую часть времени занимает его перемещение или ожидание в очереди на переработку. А если бы мы смогли составить карту всей рабочей деятельности человека, начиная с его прихода в компанию? Для наших целей принимаем, что сотрудник повышает свою ценность, когда он учится или решает проблемы. Эти периоды можно обозначить клеточками «переработки», а все часы, когда человек не учится, можно обозначить треугольниками запасов, т. е. это «потеря». Человек может выполнять производственные задачи, но для целей документирования потока создания ценности сотрудника, если человек при этом не учится или не развивается каким-то образом, такое время можно классифицировать как потери. Можно предположить, что большая часть времени будет обозначена как потери. Действительно, большинство из нас проводит много времени, выполняя рутинную работу, тратя его на перерывы, сидит на неэффективных совещаниях. Наверное, то же самое верно и для М. Хосеус, Д. Лайкер. «Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний» 26 Toyota, однако мы уверены, что Toyota уделяет намного больше времени добавляющей ценности учебе и развитию, чем другие компании. Даже в цеху, где рабочие выполняют рутинную производственную работу, они проводят много времени, обучаясь смежным профессиям или более сложным операциям. Они обучаются новым навыкам, например, решению проблем и работе в группе, и имеют возможность регулярно применять эти навыки на практике. Они также много узнают о технике безопасности, и у них появляется возможность стать бригадиром. На Toyota термин «система» используется довольно часто, поток создания ценности продукта и поток создания ценности человека тесно переплетаются, образуя систему, которая представляет собой ДНК корпоративной системы Toyota. Методика решения проблем объединяет два потока создания ценности.

Трудно переоценить значение методики решения проблем для корпоративной культуры Toyota. Она выполняет важнейшую функцию соединения потоков создания ценности продукта и сотрудника. Без практического и непрерывного процесса решения проблем в преобразованиях любой компании в направлении «бережливого производства» будет пробел. Ключом к успеху является наличие производственной системы, выявляющей проблемы, и человеческой системы, выращивающей людей, стремящихся выявлять и решать проблемы (см. рис. 2.1.). Тут требуются люди, умеющие мыслить в интересах коллектива, не только достаточно компетентные и обученные выявлять и решать проблемы, но и доверяющие лидерам группы, не боящиеся выявлять проблемы и мотивированные решать их. В центр на рис. 2.1 мы поместили взаимное доверие, потому что оно необходимо при создании обстановки, стимулирующей поиск проблем и мотивирующей людей на это.

В документе «Философия Toyota 2001» есть раздел, который называется «Обеспечение учебы в организации», где говорится: Мы рассматриваем ошибки как шанс чему-то научиться. Вместо того чтобы обвинять человека, мы принимаем корректирующие меры и информируем о ситуации всех, кому это может быть нужно. Учеба – это непрерывный процесс по всей фирме, в ходе которого руководители мотивируют и обучают подчиненных; более опытные поступают так же с новичками; а члены коллективов на всех уровнях делятся знаниями друг с другом. Модель человеческих систем за пределами потока создания ценности сотрудника: цель, результаты и ресурсы в соответствии с системной моделью любая организация должна четко представлять себе свою цель, и Toyota в этом отношении может являться примером ясного видения цели, причем такое видение широко разделяет руководство компании. В различных бизнес-подразделениях Toyota есть набор формулировок миссии, которые время от времени меняются, причем в каждой неизменно сохраняются следующие основополагающие элементы:

• создавать дополнительную ценность для клиентов и общества;

• вносить свой вклад в экономический рост территории и страны, где осуществляется бизнес;

• укреплять стабильность и благосостояние членов коллектива;

• способствовать росту Toyota как компании.

Решение проблем объединяет потоки создания продукта и сотрудника. Понятно, что коммерческая организация стремится получать прибыль, причем чем больше прибыль, тем лучше. Но обеспечением притока прибыли задачи Toyota не исчерпываются. Toyota мыслит в долгосрочной перспективе, в рамках которой прибыль – гарантия длительного совместного процветания для всех, кто в этом заинтересован, т. е. и компании, и сообщества, в котором осуществляется бизнес, но она сознает также, что прибыль – это результат конкурентного преимущества. Конкурентное преимущество возникает, когда компания показывает отличные результаты в создании дополнительной ценности для общества, а для достижения этого человеческий поток создания ценности должен обеспечивать получение квалифицированных специалистов, производящих высококачественную продукцию, с низкими затратами и точно вовремя. Ресурсами корпоративной культуры Toyota являются:

• система общих принципов;

• ценности;

• партнерские связи;

• принципы производственной системы;

• профессиональная квалификация;

• соответствующие людские ресурсы. Toyota никогда не доверяет отделу кадров самостоятельно нанимать и обучать персонал. Отбор и подготовка персонала в большой степени опираются на более широкую корпоративную культуру компании. Процессы по работе с людьми и ежедневная практика управления.

Имеется несколько систем формирования сотрудников, преданных идеалам Toyota. И это задача не только отдела кадров, который отвечает за составление планов учебы. Напротив, на Toyota существует традиция обучения на рабочем месте опытными наставниками. Вновь принятые сотрудники погружаются в атмосферу существующей производственной системы, участвуя в групповых мероприятиях в обстановке чистоты и безопасности, интенсивной коммуникации под руководством лидеров, которые помогают и обучают:

1) работе в группах по решению проблем;

2) поддержанию порядка на рабочем месте и соблюдению техники безопасности;

3) двусторонней коммуникации и визуальным методам управления;

4) лидерству как способу обеспечения условий для тех, кто создает ценность. Модель человеческих систем Организационные процессы и роль отдела управления персоналом.

Когда вы построили карту будущего состояния потока создания ценности, необходимо определить, какие организационные системы будут обеспечивать этот поток. Большей частью организация таких систем подпадает под компетенцию отдела управления персоналом. На Toyota отдел управления персоналом отвечает, кроме ведения базы данных персонала и кадровой политики, за многое другое и служит одним из наиболее влиятельных подразделений компании. Менеджеры отдела управления персоналом обычно попадают на эти должности при ротации кадров с производственных подразделений, поэтому у них есть понимание процессов, добавляющих ценность. Отдел управления персоналом интересуют все проблемы, возникающие в подразделениях, начиная с уровня бригады. Никто не может получить повышения без утверждения специалистов по персоналу. Отдел управления персоналом не только обеспечивает использование руководств по применению методов, но и непосредственно участвует в планировании карьеры всех сотрудников. Отдел управления персоналом координирует такие организационные процессы, как:

1) обеспечение приверженности сотрудников корпоративным ценностям и применение инструментов сохранения рабочих мест;

2) обеспечение справедливой и последовательной кадровой политики, и практики;

3) воспитание лидеров и вознаграждение за коллективный подход;

4) хосин канри (развертывание политики).

Данная модель не волшебная палочка – на Toyota это каждодневная практика Toyota славится своей производственной системой, и компании по всему миру стараются внедрить такую систему в своих организациях. Большей частью результаты вполне приличные на отдельных участках, но в целом – разочаровывают. Предприятия упускают то, что можно назвать сильной «человеческой системой», что для Toyota является ключевым фактором в обеспечении конкурентоспособности. Техническая и социальная система работают вместе, в результате чего возникает корпоративная культура коллективного труда при решении проблем. Инструменты такой корпоративной системы настроены на то, чтобы вскрывать проблемы, а человеческие системы предназначены для привлечения, развития и вовлечения сотрудников на решение этих проблем. «Модель человеческой системы» хоть и не является волшебной палочкой, тем не менее описывает то, каким образом все факторы взаимодействуют при создании корпоративной культуры Toyota.

Вывод

Изменение корпоративной культуры – трудная задача, а серьезное изменение культуры – задача еще более трудная. Стремиться реализовать все аспекты культуры Toyota, описанные в этих главах, может оказаться непосильным трудом, и на самом деле это даже нежелательно. Каждая компания имеет свою уникальную историю и находится в уникальных бизнес-обстоятельствах, а значит, должна развивать свою собственную культуру.

Важно глубоко осмыслить сильные стороны своей культуры и свои ценности, подумать, как на их основе развивать людей, исповедующих ваши ценности. Toyota может стать источником вдохновения и идей, а также практических советов по структурам, необходимым для совершенствования вашего потока создания ценности сотрудников. Существует много подходов к изменениям. Мы утверждаем, что подход Toyota шире, глубже и позволяет добиться более стабильного конкурентного преимущества. К несчастью, это не разовый процесс. Это непрерывное движение, совершенствование через решение проблем. Изменение сразу всей культуры в сложившейся организации почти невозможно. Начните с понимания своих сильных сторон, с разработки положительного образа будущего и разработки первых шагов. Совершенствование вашей культуры для достижения желаемого будущего состояния займет много времени, и нужно учиться по мере продвижения, непрерывно планируя, делая, проверяя и реагируя. Проекты по бережливому производству можно использовать механистично, с акцентом на инструменты, чтобы получить краткосрочные результаты, либо органично, развивая людей и создавая обучающуюся организацию. Нужно определить, какова ваша цель, готовы ли вы начать долгий путь превращения в обучающуюся организацию. Инструменты бережливого производства хорошо подходят для визуализации проблем, постановки перед людьми трудных, стимулирующих развитие задач, и поддержания ваших действий по созданию культуры непрерывного совершенствования.

Глава 6. Корпоративная культура на примере «Почта России» УФПС Самарской области

Общая информация

Особенности системы управления ФГУП «Почта России» определены федеральным законодательством об унитарных предприятиях, нормативными актами Президента Российской Федерации и Правительства Российской Федерации, федеральных органов исполнительной власти, а также разработанным в соответствии с ними Уставом Предприятия. Учредителем ФГУП «Почта России» является Российская Федерация, от лица которой выступают Министерство цифрового развития, связи и массовых коммуникаций (Минком связи России) и Федеральное агентство по управлению государственным имуществом (Рос имущество).

ФГУП «Почта России» выстраивает систему корпоративного управления в соответствии с требованиями действующего законодательства Российской Федерации, а также российскими и зарубежными практиками по внедрению стандартов корпоративного управления с учетом специфики правового статуса унитарного предприятия.

Ключевые цели построения системы корпоративного управления в ФГУП «Почта России»:

• достижение стратегической цели – стать прибыльным, клиент ориентированным, эффективным и технологичным предприятием, надежным и современным поставщиком почтовых, логистических и финансовых услуг для всей страны;
• повышение инвестиционной привлекательности, надежности и доверия со стороны населения, инвесторов и партнеров;
• повышение имиджа и укрепление репутации в бизнес кругах и среди общественности;
• соответствие лучшим российским и международным стандартам и практикам корпоративного управления;
• открытие доступа к более выгодному долгосрочному финансированию.

Основными направлениями политики ФГУП «Почта России» в области корпоративного управления являются:

внедрение единых стандартов управления во всех структурах предприятия;

совершенствование информационной политики предприятия и систем внутреннего контроля;

реализация принципов информационной открытости и прозрачности;

конструктивное взаимодействие с инвесторами, сотрудниками, деловыми партнерами предприятия.

Система корпоративного управления ФГУП «Почта России» базируется на нескольких основных принципах:

• открытость – взаимодействие с аналитиками, экспертами, профессиональным сообществом в целях повышения эффективности и совершенствования корпоративного управления;
• прозрачность – обеспечение информационной открытости и доступности сведений о субъектах и объектах корпоративного управления, о результатах деятельности предприятия;
• системность – обеспечение непрерывности процессов корпоративного управления и контроля за достижением субъектами управления намеченных целей, задач и показателей;
• обеспечение баланса интересов – принятие участниками корпоративных отношений обоснованных решений с точки зрения экономической, финансовой эффективности, социальной ответственности, учета кратко- и долгосрочных целей, и задач предприятия;
• предсказуемость – формирование и функционирование понятной системы корпоративного управления, построение вертикальной системы стратегического планирования путем разработки и реализации Программы деятельности предприятия, осуществления текущего (тактического) планирования и др.
• Президентом России 29.06.2018 был подписан Федеральный закон № 171-ФЗ "Об особенностях реорганизации федерального государственного унитарного предприятия "Почта России", основах деятельности акционерного общества "Почта России" и о внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации", что послужило предпосылкой к пересмотру действующей структуры корпоративного управления Предприятия.

В настоящее время спроектирована корпоративная структура будущего акционерного общества, продуман алгоритм функционирования системы корпоративного управления в обществе. Ключевыми органами управления в корпоративной структуре будущего АО «Почта России» определены: единственный акционер в лице государства, совет директоров, правление и генеральный директор.

В основу концепции построения эффективной модели корпоративного управления в АО «Почта России» заложено формирование прозрачной корпоративной структуры и системы, основанной на соблюдении всеми участниками корпоративных отношений норм Кодекса корпоративного управления, а также принципов открытости, прозрачности, системности, предсказуемости и обеспечения баланса интересов сотрудников, клиентов, акционера и совета директоров.

Помимо этого, предусмотрено внедрение института корпоративного секретаря, специализированных комитетов при совете директоров: комитета по стратегическому планированию, комитета по аудиту и комитета по кадрам и вознаграждениям.

Характеристика внутрикорпоративного имиджа Самарского филиала ФГУП «Почта России»

Внутрикорпоративный имидж в Самарском филиале складывается из взаимоотношений внутри коллектива. По мнению сотрудников Самарского филиала Почты России, в коллективе положение складывается положительное на сегодняшний день, сотрудники во всем помогают друг другу, в работе, прикрывают друг друга перед начальством.

Оценка эффективности внутрикорпоративного имиджа Почты России.

Для того чтобы оценить эффективность внутрикорпоративного имиджа Почты России, важно разобраться в понятии оценка эффективности.

Эффективность – качественная категория, связанная с интенсивностью развития предпринимательства (динамической качественной категорией). Для определения принципов и методов оценки эффективности предпринимательства рассмотрим взаимоотношения между двумя важнейшими экономическими категориями – эффектом и эффективностью.

Оценка эффективности – это показатели деятельности подразделения (предприятия), которые помогают организации в достижении стратегических и тактических (операционных) целей.

Инструменты формирования внутрикорпоративного имиджа

Внутрикорпоративный имидж ФГУП «Почта России» формируется за счет определенных инструментов. Для того, чтобы лучше разобраться в инструментах формирования внутреннего имиджа, важно рассмотреть, непосредственно, сам имидж компании как инструмент

Имидж – инструмент достижения стратегических целей организации. Стратегическими являются цели, затрагивающие основные стороны деятельности организации и ориентированные на перспективу. Преимущества позитивного имиджа очевидны. Однако позитивная известность не появляется сама собой и не существует сама по себе. Она требует целенаправленной систематической работы.

Инструменты формирования внутрикорпоративного имиджа:

• корпоративные издания;
• корпоративные социальные сети;
• корпоративные мероприятия.

У ФГУП «Почта России» существуют различные корпоративные издания, которые издаются как в печатном, так и в электронном варианте. Корпоративные издания Почты России сообщают о событиях, которые происходят в организации, это является основной функцией корпоративных изданий Почты России. Вообще корпоративные издания должны привлекать сотрудников организации к активной общественной жизни в своей работе, мотивировать для участия в различных профессиональных конкурсах и многое другое. Корпоративная социальная сеть у Почты России появилась сравнительно недавно. Главной целью корпоративной социальной сети является улучшение положения рабочего коллектива.

Основные задачи корпоративной социальной сети ФГУП «Почта России»:

• сплочение коллектива;
• помощь в адаптации новых сотрудников;
• возможность делиться своим рабочим опытом;
• возможность поддерживать более тесное общение с коллегами;
• возможность высылать рабочие документы и выполнять свою работу интерактивно;
• возможность узнавать обо всех новостях, не выходя из дома.

Корпоративные мероприятия Почты России проводятся нередко. Например, такие, как День Почты России, Новый год, также проводятся различные Спартакиады среди сотрудников Почты России, конкурсы на лучшего сотрудника Почты России. Для многих сотрудников данные мероприятия являются шансом проявить себя, показать свое мастерство перед коллегами и начальством. Также могут возникать различные барьеры, которые мешают активному участию в мероприятиях компании.

К таким барьерам относятся:

• отсутствие желания участвовать;
• отношение к своей организации как к месту получения заработной платы;
• неуверенность в своих силах;
• страх подвести компанию;
• недостаток времени;
• отсутствие информации о проведении данных мероприятий.

Вышеперечисленные барьеры можно преодолеть за счет грамотного построения внутрикорпоративного имиджа, а также за счет формирования единой дружной команды. Самое главное, что стоит отметить, это то, что фундаментом успешного построения внутрикорпоративного имиджа для Почты России, а также для других организаций является, в первую очередь, формирование единой и дружной команды на предприятии.

Важно сформировать следующую логическую цепочку, которая поможет при формировании внутрикорпоративного имиджа Почты России. Данная логическая цепочка поможет выявить первопричины проблем Почты России, выявить способы устранения проблем и поддерживать образ компании на должном уровне. Также данная логическая цепочка поможет формировать образ Почты России, в случае внесения изменений в деятельность и структуру Почты России.

Выше представленная схема помогает построить план проведения кампании по формированию внутрикорпоративного имиджа Почты России и успешному развитию данного предприятия.

Если в организации каждый сотрудник готов помочь своему коллеге в работе, а также отношения между начальством и подчиненными находятся на должном уровне, то имидж компании будет закрепляться в сознании сотрудников, как некий символ единства организации.

Почта России имеет свой фирменный стиль, который помогает распознавать ее как определенную организацию, выполняющую свои функции, значимые для общества. Для многих сотрудников Почты России важно иметь сувенирную продукцию своей организации, это помогает им лучше относиться к своей работе, чувствовать себя неотъемлемым элементом своей организации. Важно, чтобы такое желание оставалось, так как чувство сопричастности и собственной значимости являются одними из основных социальных потребностей каждого индивида.

Теперь стоит перейти непосредственно к самому анализу инструментов, способствующих формированию внутрикорпоративного имиджа Почты России.

Основными инструментами формирования внутрикорпоративного имиджа Почты России, как было сказано выше, являются:

• корпоративные мероприятия, организованные как самим филиалом, так и по всей России;
• корпоративные издания;
• корпоративная социальная сеть, появившаяся совсем недавно в данной организации;
• коммуникации между сотрудниками и с другими филиалами.

Одним из самых эффективных инструментов формирования внутрикорпоративного имиджа является организация корпоративных мероприятий. Корпоративные мероприятия помогают отвлечься сотрудникам от повседневной суеты и почувствовать себя обычными людьми, которые умеют расслабляться. Для успешной работы всего коллектива важно научиться, не только работать в одной команде, но и отдыхать. Это поможет сформировать предприятию более сильную команду. Не менее мощным инструментом формирования внутреннего имиджа Почты России являются и повседневные коммуникации между сотрудниками, то есть вся рабочая среда. Строить правильные коммуникации среди сотрудников в рабочее время гораздо сложнее, чем во время проведения мероприятия, так как каждый сотрудник занят выполнением своих должностных обязанностей, многие помимо этого загружены еще и своими личными проблемами. Поэтому важно работать коллективом постоянно, мотивировать сотрудников за счет премий, интересных конкурсов и др. это очень кропотливая работа. По идее этим видом деятельности должен заниматься специально обученный сотрудник, но так как таких рабочих ресурсов может быть недостаточно, да и финансовое положение компании не всегда может позволить себе содержать большое количество узко квалифицированных специалистов. Корпоративные издания носят, в основном, информационный характер. Они никак не объединяют коллектив, так как в содержании данных изданий находятся, как правило, новости компании, планируемые мероприятия, нововведения и др. Но стоит отметить, что знание важной информации о своей организации имеет огромное значение для развития мощной корпоративной культуры Почты России. Чуть меньше года назад у Почты России появился еще один канал корпоративной культуры, также его можно отнести к инструментам формирования внутреннего имиджа компании. Это корпоративная социальная сеть. Корпоративная социальная сеть помогает сотрудникам более оперативно осуществлять свою работу, отправляя рабочие документы друг другу, также можно делиться своим профессиональным опытом с более молодыми сотрудниками, помогать адаптироваться новым сотрудникам в коллективе за счет общения в корпоративной социальной сети, обсуждать рабочие вопросы, сообщать о мероприятиях и новостях, знакомиться с сотрудниками других филиалов и многое другое.

Выявление основных проблем Почты России внутри организации.

На примере Самарского филиала

Важно отметить, что определенного рода проблемы есть абсолютно в каждой организации. Проблемы организации бывают разными:

• коммуникационные проблемы;
• репутационные проблемы;
• финансовые проблемы;
• корпоративные проблемы;
• кадровые проблемы;
• социальные проблемы.

Одной из главной проблемой Почты России является негативный образ компании, сложившийся в сознании сотрудников. На образ компании влияет работа по формированию внутреннего имиджа организации. Внутренний имидж создает окончательно образ компании, а все вместе формирует репутацию Почты России. Для того, чтобы решить сложившуюся проблему необходимо разработать план действий Самарского филиала Почты России. Одним из самых эффективных инструментов для формирования положительного внутреннего имиджа нужно начать с изменений в корпоративной культуре.

План мероприятий коммуникационной кампании по формированию внутрикорпоративного имиджа для Самарского филиала ФГУП «Почта России»

Для того чтобы реализовать все цели и задачи кампании необходимо составить план мероприятий, которые будут входить в состав проводимой кампании.

Конкурс «Самый находчивый сотрудник Почты России». В этом конкурсе каждый желающий сотрудник сможет проявить свои способности, показать коллегам и начальству все свои преимущества и профессиональные качества. Мероприятие, посвященное лучшим сотрудникам Самарского филиала Почты России, на данном мероприятии начальство будет поздравлять отличившихся по положительным качествам сотрудников филиала, но приглашены будут все сотрудники, также на мероприятии поощрять и обычных сотрудников, для того, чтобы коллектив ощутил себя сильной и непобедимой командой. Ряд спортивных мероприятий, будет проводиться, с целью взбодрить и настроить на позитив рабочую команду. При проведении данного мероприятия руководству стоит исходить из того, что такие мероприятия зачастую проводят различные преуспевающие предприятия и передать этот смысл сотрудникам филиала

Семинар на тему: «Как добиться успеха, работая в Самарском филиале Почты России», на данном семинаре будут рассказывать сотрудникам об их коллегах из других филиалов, преуспевших в своей работе.

Ряд профессионально-игровых тренингов для сотрудников, организованных с целью сплочения коллектива, в процессе проведения данного мероприятия будут проводиться различные конкурсы на сплочение коллектива.

Мероприятие, посвященное Дню Почты России, где также будут награждаться отличившиеся сотрудники Самарского филиала Почты России. Также будут раздаваться продукты сувенирной продукции для сотрудников филиала. На данное мероприятие также будут приглашены представители СМИ и общественность. Все вышеперечисленные мероприятия запланированы организацией с сентября по октябрь.

Так как в осенний период времени рабочий коллектив нужно в два раза больше мотивировать к рабочей деятельности.

Помимо запланированных мероприятий важно поддерживать постоянную политику Почты России. Для этого необходимо понять основную цель деятельности Почты России. Далее можно процитировать основные положения новой политики Почты России.

Почта России проходит этап масштабных изменений. Эти изменения направлены на то, чтобы обслуживать наших клиентов – и граждан, и предприятия, – наилучшим образом. Качество работы почты – это, прежде всего, высокая скорость и гарантированная доставка. Наше качество обслуживания должно быть выше, чем у наших конкурентов.

Для реализации главной цели Почты России в области качества необходимо:

1. Работать с улыбкой

• добрая улыбка создаст хорошее настроение у наших клиентов;
• благожелательная улыбка поможет слушать и слышать клиентов;
• выясняйте с улыбкой, что беспокоит наших клиентов, и предлагайте им решение их проблем. Относитесь к жалобам клиентов с пониманием и желанием оказать помощь;
• относитесь к своим коллегам по работе так, как хотите, чтобы относились к вам.

2. Делать все правильно

• соблюдайте установленные правила и инструкции;
• наведите и поддерживайте порядок на своем рабочем месте, будьте опрятными и аккуратными.

3. Делать все быстро

• обеспечивайте высокую скорость на своем участке работы, что позволит обеспечивать качество обслуживания клиентов и скорость доставки почтовых отправлений в соответствии с обязательствами, которые Почта России несет перед клиентами;
• помните, что качество работы почты – это, прежде всего, высокая скорость.

4. Быть целеустремленными

• ставьте цели по улучшению работы с клиентами и будьте упорны в их достижении;
• добивайтесь того, чтобы клиенты могли сказать вам и друг другу, что Почта России заботится о своих потребителях.

5. Обучаться

• постоянно повышайте свою квалификацию за счет обучения, организуемого предприятием, самостоятельного обучения и обмена опытом со своими коллегами;
• изучайте новые услуги, приемы и методы работы, технику и технологии;
• умейте сегодня больше, чем вчера, будьте завтра лучше, чем сегодня.

Такие правила нужны Почте России, как и любой другой организации, но их необходимо преподносить для сотрудников в более интересной форме.

Например, в период проведения профессионально-игровых тренингов можно организовать ряд следующих мероприятий:

Мероприятие «Мой любимый клиент». На данном мероприятии сотрудники будут в игровой форме заново учиться общаться с клиентами при различных условиях. Например, они знают, что их клиент очень сильно любит собак или увлекается спортом, также каждый сотрудник опишет портрет своего любимого и идеального клиента, с которым он готов общаться каждый день, далее все ситуации будут разыгрываться сотрудниками и с руководством в игровой форме. Также нужно провести мероприятие «Я начальник – ты никто», где подчиненные и начальники смогут меняться ролями и обыгрывать различные ситуации, которые могут произойти на работе, данное мероприятие позволит каждому сотруднику почувствовать себя на месте другого и оценить, как тяжело коллегам бывает работать. Данное мероприятие поможет понять сотрудникам друг друга лучше и укрепить коммуникационные связи в коллективе и с начальством. Далее можно провести мероприятие под названием «Я работаю лучше всех», где каждый сотрудник будет стараться работать на максимально высоком уровне в своей сфере, затем трех лучших ждет денежный приз в размере от 3 до 6 тысяч рублей. Данное мероприятие способствует повышению работоспособности сотрудников филиала. Для того, чтобы закрепить уровень работоспособности коллектива важно оставлять отношения с коллективом на должном уровне желательно, каждый месяц выделять трех лучших сотрудников, давать им, по возможности, премии, чтобы у сотрудников всегда присутствовала мотивация к работе (Рис. 3.1).

Заключение

Таким образом рассмотрев и разобрав корпоративную культуру двух гигантов в своей индустрии, но в разных странах. Можно сделать вывод, как бы печально это не звучало, но для достижения высот многим Российским компаниям необходимо провести огромную работу по развитию корпоративной культуры. Но в погоне за доходностью и экономией на затратах, особенно в государственных предприятиях, руководители об этом не задумываются и считают корпоративную культуру пустой тратой времени и денег. Что является глубочайшим заблуждением.

Наглядно рассмотрев методы подходы компании Toyota видна огромная разница отношения и подход к корпоративной культуре.

Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело.

России есть чему поучиться как у западных, так и у азиатских стран и самое главное перестать относиться к людям как к ресурсам.

Список использованной литературы.

1. Ветчанова, О.В. Корпоративная культура организации / О.В. Ветчанова // (http://www.cultmanager.ru).
2. Бинецкий, А.Э. Внутренний имидж компании / А.Э. Бинецкий // Социальная психология. – (http://www.elitarium.ru).
3. Томилова, М.В. Модель имиджа организации / М.В. Томилова // Маркетинг в России и за рубежом. – (http://www.nsopost.ru).
4. Ладанов, И.К. Социокультура организации / И.К. Ладанов // Управление персоналом. (http://www.aup.ru/).
5. Власова, Н. Д. Корпоративная культура / Н.Д. Власова // Дела, люди XXI. – 2001. - №10. – С. 5-12.
6. Уткин, Э.А. Риск-менеджмент: учебник для вузов / Э.А. Уткин. – М.: Экмос, С. 1998. - 288.
7. Магура, М.И. Патриотизм персонала по отношению к своей организации - решающее конкурентное преимущество / М.И. Магура // Управление персоналом. – 1998. - № 11. - С. 43-56.
8. Джефри Лайкер, Майкл Хосеус Короротивная культура TOYOTA
9. Официальный сайт www.pochta.ru