Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (Понятие и теоретические основы корпоративной культуры в организации)

Содержание:

Введение

В настоящее время в современном обществе очень часто становится актуальным вопрос развития корпоративной культуры организации. Это связанно в первую очередь с развитием различных методов управления организациями во всех сферах деятельности.

Высокая конкуренция на рынке требует использования современных методов управления, к одним из которых относится совершенствование и развитие корпоративной культуры организации.

Тема курсовой работы является актуальной в современном обществе, так как менеджменту любой компании помимо развития товара, структуры управления, необходимо четкое формирование корпоративной культуры, так как на современном рынке это может стать существенным конкурентным преимуществом.

Корпоративная культура все чаще используется как инструмент для повышения эффективности деятельности организации. Так как правильно построенная культура ориентирует всех сотрудников на общие цели, мобилизацию их инициативы и обеспечение продуктивного взаимодействия всех подразделений предприятия.

На основе опыта многих российских и зарубежных организаций можно сказать что наибольшего успеха добивается та фирма в которой работают все структурные элементы корпоративной культуры. А именно создан сплоченный коллектив, каждый заинтересован в общем успехе, так как от этого зависит его материальное благополучие и чувство значимости. Быстрее всех поднимается и развивается та фирма, коллектив которой имеет хорошо развитую корпоративную культуру.

Следовательно, можно сделать вывод что актуальность выбранной темы обусловлена тремя основными факторами, во-первых, грамотная разработка корпоративной культуры способствует повышению эффективности работы организации. Во-вторых, в рыночных условиях культура организации является важным фактором конкурентоспособности, в-третьих, современные рыночные отношения диктуют необходимость всем предприятиям разработку и внедрение корпоративной культуры в организации.

Целью курсовой работы является анализ разработка методов совершенствования корпоративной культуры организации. Объектов исследования в курсовой работе является корпоративная культура организации. В качестве предмета исследования выступает система организационных взаимоотношений

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

изучить теоретические основы корпоративной культуры организации;
раскрыть методы оценки корпоративной культуры организации;
провести сравнительный анализ формирования корпоративной культуры в России и за рубежом;
изучить деятельности и элементы корпоративной культуры на примере ПАО «Роснефть»;
выявить существующие проблемы и предложить пути решения выявленных проблем.

Для написания работы были использованы учебники разных современных авторов, журналы, статьи из различных достоверных источников, содержащие основные подходы к корпоративной культуре, перечень которых указан в библиографии.

1 Понятие и теоретические основы корпоративной культуры в организации

Понятие, функции и элементы корпоративной культуры

Изучив множество источников современной литературы можно сказать, что мы находим довольно много определений понятий корпоративной культуры. Если говорить о первоисточниках, то основоположником данного понятия является немецкий фельдмаршал и военный теоретик Хельмут фон Мольтке. [14] Он использовал его при оценке взаимоотношений между офицерами. Писанные и неписанные правила поведения сформировались внутри профессиональных сообществ в гильдиях еще в эпоху средневековья. Нарушив эти правила, их члены исключались из сообществ. Профессиональные корпорации уже тогда имели внешние атрибуты. Обычно они были связаны с цветом одежды, определенным покроем, различными деталями, тайной символикой, отличавшей принадлежность к той или иной организации, поведением, по которым члены сообществ могли отличать своего от чужого

В настоящее время нет единого общепринятого определения корпоративной культуры. Чтобы наиболее полно раскрыть научный контекст формирования понятия корпоративной культуры, необходимо обратиться к различным трактовкам этого понятия в работах различных авторов по менеджменту.

Известный практик менеджмента, американский психолог и теоретик, основатель научного направления организационной психологии Эдгар Шейн, например, определяет ее как модель поведенческих норм, разделяемых всеми, которая была использована в прошлом и признана правильной и, следовательно, должна быть передана для усвоения новым членам организации как единственно правильный способ восприятия, представления и отношения. [10] По мнению Э. Шейна, смысл термина корпоративной культуры включает в себя основные понятия и разделяемые членами организации убеждения, которые действуют на подсознательном уровне и выражаются в человеческом восприятии как само собой разумеющееся отношение организации к себе и окружающему миру. Корпоративная культура, по мнению Эдгарда Шейна - это некий постоянный процесс, посредством которого принятые в организации модели поведения передаются новым ее членам, видоизменяются и адаптируются со временем под влиянием внутренних и внешних воздействий.

В то же время в работах современных российских авторов тоже используются различные трактовки понятия корпоративной культуры. [5] Так В. В. Козлов трактует данное понятие как система формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества, индентифицирования работников с предприятием и перспективами его развития.

Российский психолог, специалист в области психологии менеджмента Т. Ю. Базаров дает следующие определение корпоративной культуры, по его мнению, это сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. [2] Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его поведение в критических ситуациях.

Известный профессор кафедры маркетинга В. В. Томилов трактует как совокупность мышления, определяющую внутреннюю жизнь организации; образ мышления, действия и существования». Также, по мнению данного ученого, корпоративную культуру можно рассматривать как «выражение основных ценностей в организационной структуре, системе управления, кадровой политике, оказывая на них свое влияние». [9]

Не мало трактовок понятия корпоративной культуры в работах и зарубежных авторов.

Авторы учебного пособия по менеджменту П. Монтана и Б. Чарнов трактуют корпоративную культуру как совокупность ценностей, традиций, обычаев и значений, которые делают организацию уникальной – это характер организации, так как она воплощает в себе видение основателей организации.[11]

Американский теоретик К. Шольц отмечает что корпоративная культура представляет собой неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения.[12]

Рассмотрев различные трактовки понятия корпоративная культура, можно сделать вывод от том, что разнообразны трактовки все же имеют характерные черты. Общим является то, что корпоративная культура рассматривается как фактор, который может быть использован для максимизации результативности деятельности организации, укрепления ее целостности, улучшения механизмов социальной сплоченности работников, повышения их производительности и мотивации труда.

Чтобы определить наиболее важные характеристики корпоративной культуры и на основании этого дать наиболее полное определение понятия корпоративной культуры, считаю целесообразным рассмотреть ее функции.

Интересный подход к определению функций корпоративной культуры использует в своей работе Н.Н. Могутнова.[15]

Автор выделяет шесть функций:

- формирование позитивного имиджа организации;
- поддержание внутриорганизационных ценностей;
- формирование и поддержание у сотрудников чувства вовлеченности в общее дело;
- охранная функция, подразумевающая воспитание у сотрудников преданности компании и ограждение их от чуждых влияний;
- адаптационная функция - содействие социализации новоприбывших сотрудников;
- регулирующая функция - для поддержания внутриорганизационной стабильности и порядка необходимо осуществлять контроль за действиями сотрудников;

Кроме того, она отмечает, что важность корпоративной культуры заключается в реализации ею одной из основных потребностей человека - потребности принадлежать к какой-либо группе.[15]

Рассмотрев понятие и функции корпоративной культуры можно выделить основные ее составляющие элементы. Различные авторы выделяю свои составные элементы, по моему мнению, основными из них являются следующие.

Внешний вид и стиль одежды.
Ценности и цели, действующие в каждой отдельной организации.
Символы - девизы, лозунги, логотипы, бренды, мифы, герои, ритуалы, традиции, легенды
Культура труда - условия труда, средства труда, социальное партнерство, социальная ответственность, инновации.
Поведение и коммуникации - нормы, стандарты, правила, кодексы, этика, этикет, организационный климат, имидж.

В заключении можно сделать вывод о том, что корпоративная культура - система коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации, которые придают общий смысл их действиям. Культура организации сегодня считается главным фактором конкурентоспособности, особенно, если согласована со стратегией.

Рассмотрев понятие корпоративной культуры и ее составные элементы перейдем к изучению процесса формирования корпоративной культуры и факторов, влияющих на нее.

1.2 Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры

Разные специалисты, изучающие процесс формирования корпоративной культуры, выделяют разные группы факторов как внутренних, так и внешних влияющих на формирование корпоративной культуры в организации.

На мой взгляд интересным является подход Э. Шайна, который считает, что формирование корпоративной культуры обусловлено влиянием четыре первичных и пяти вторичных факторов. [10]

К первичным факторам относятся следующие элементы.

1. Точки концентрации внимания высшего руководства. Все то, о чем постоянно говорят и выносят на обсуждение руководители, постепенно превращается в предмет внимания большинства членов организации и включается в число норм, на основе которых формируется поведение всех сотрудников организации

2. Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации. Формирование системы ценностей несомненно зависит от того, как руководители подходят к разрешению проблем и кризисных ситуаций.

3. Отношение к работе и стиль поведения руководителей. Руководители занимают особое положение в организации, следовательно, их отношение к работе и стиль их поведения становится эталоном для всех сотрудников.

4. Критерии оценки деятельности, учитываемые при поощрении сотрудников. Сотрудники, формируют для себя представление о системе приоритетов и ценностей в организации на основании поощрений и наказаний.

В группу вторичных факторов входят следующие. [10]

1. Организационная структура управления. У сотрудников организации формируется впечатление о доверии руководства, в зависимости от типа структуры и системы делегирования полномочий внутри организации.

2. Система передачи информации и информационные процедуры. В любой организации поведение сотрудников регламентируется различными процедурами и нормами. Их повторяемость и регулярность создают определенный климат в внутри организации.

3. Манера оформления помещения, в котором находится организация, а также его внешний и внутренний дизайн, создают определенное представление у сотрудников о ценностях и ориентирах данной компании.

4. Мифы и истории о важнейших событиях и отдельных лицах, сыгравших ранее или играющих главную роль на определенном отрезке жизни организации.

5. Формализованные положения о философии, смысле существования организации, сформулированные в виде принципов, кредо и должным образом доведенные до каждого члена организации, способствуют формированию корпоративной культуры, адекватной миссии организации.

Подход Шейна основывается только на внутренних факторах, но на формирование корпоративной культуры несомненно влияют и факторы внешней среды. [10]

В условиях современного рынка очень важно, чтобы в процессе создания своей корпоративной культуры были учтены факторы внешней среды. Рассмотрим основные факторы внешней среды, которые могут оказать влияние на процессе формирования корпоративной культуры в организации.

Во-первых, это специфика отрасли, в которой действует организация. В каждой отрасли имеются разные ключевые параметры такие как скорость технологических изменений, особенности рынка, специфика потребителя и т.д., которые по-разному влияют на культуру отдельной организации.

Во-вторых, это национальная культура, в рамках которой функционирует организация. Несомненно, что компании одной и той же отрасли, функционирующие в разной национальной среде, будут иметь разную корпоративную культуру, так как национальная составляющая дает серьезный отпечаток на все элементы и процессы в организации.

Кроме, того к факторам внешней среды можно отнести: конкретные политические и экономические условия; национальные особенности, традиции, культура; классовые, этнические, расовые различия и факторы деловой среды в которой функционирует организация. [2]

Рассмотрев, перечень факторов, влияющих на формирование корпоративной культуры организации, в заключении хотелось бы выделить основные их них:

сфера и тип бизнеса;
агрессивность внешней среды как со стороны конкурентов, так и государства;
жизненный цикл организации;
личность руководителя и его стиль управления;
отношение сотрудников к компании;
национальная культура, в которой функционирует организация;
система ценностей, идеология.

Несомненно, это не полный перечень факторов, влияющих на корпоративную культуру организации, но в то же время помогает понять роль менеджмента в ее создании, а также сделать вывод о том, что культура организации это функция целенаправленных управленческих действий высшего руководства. [6]

Для того чтобы эффективно управлять корпоративной культурой необходимо изучить основные методы ее оценки, так как любое управление начинается с оценки и анализа.

1.3 Методы оценки корпоративной культуры организации

Изучив теоретические материалы различных автором можно сказать что для оценки корпоративной культуры используется большое количество различных инструментов. К наиболее распространенным из них относятся следующие:

опросы и анкетирование;
изучение организационно-распорядительной документации;
изучение норм поведения, ритуалов и традиций, сложившихся в организации;
изучение управленческих процессов внутри организации;
диагностика по методике OCAI (К.С. Камерон, Р.Э. Куинн);
определение типа культуры по Хэнди, Сенге, Сонненфельду;
определение стадии жизненного цикла по Адизесу, Криббину, Грейнеру.

Любую оценку несомненно нужно начать с проведения опросов с помощью анкетирования и интервьюирования сотрудников организации. [7]

При таком способе изучения корпоративной культуры необходимо исследовать ряд вопросов таких как:

Какие организационные ценности существуют в организации?
Существуют ли в коллективе специальные термины, понятия или фразы, которые понимают только сотрудники организации?
Какими основными качествами обладают наиболее успешные сотрудники в организации?
Какие праздники отмечаются в организации?
Какие традиции и правила наиболее характерны для сотрудников организации в рабочее время или при проведении совместного досуга?

Следующим этапом анализа может стать изучение документации предприятия. Изучение документов различного вида, а именно организационно-правовых, распорядительных, справочно-информационных, отчетно-статистических и т.д. может помочь определить основные действия руководства относительно процесса управления. Анализ документов позволяет ответить на различные вопросы. Например, существуют ли расхождения между официально озвученными принципами ведения бизнеса и реальным процессом управления. Так же можно проследить какие ценности отражены в документах и в чем выражается социальная политика организации.

Получив ответы на эти вопросы можно выявить проблемы в корпоративной культуре организации и скорректировать ее в нужном направлении.

К одним из известных инструментов анализа корпоративной культуры относится метод рамочных конструкций Камерона-Куинна. [4] Авторы, кроме оригинальной типологии, предложили открытый стандартный опросник (OCAI), с помощью которого можно отнести корпоративную культуру к одному из четырех типов. (см. Приложение 1).

Согласно этой модели, существует два основных ценностных измерения, в которых может быть определена корпоративная культура. Первое измерение – «Внутренний фокус и интеграция – Внешний фокус и дифференциация». Второе измерение – «Гибкость и дискретность – Стабильность и контроль». Стержневые ценности, лежащие на разных краях каждого континуума, отвергают друг друга, то есть гибкость противостоит стабильности, внутренняя ориентация – внешней направленности. Оба измерения образуют четыре квадранта, каждому из которых соответствует четко различимый набор ценностных ориентиров и предпочтений, описывающих четыре основных типа корпоративной культуры. [4]

Иерархическая культура – критериями эффективности являются рентабельность, своевременность, плавное функционирование и предсказуемость. Доминирует представление, что путь к успеху состоит в том, что контроль способствует рентабельности, необходимо исключать потери, снижать издержки. Организация характеризуется как формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, руководят процедуры. Эффективные лидеры – это хорошие координаторы и организаторы. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика.

Рыночная культура. Наиболее высоко ценимые критерии эффективности – это достижение целей, опережение соперников в конкурентной борьбе, увеличение рыночной доли и максимизация прибыли. Рыночная культура определяет тип организации, функционирующей как рынок, т.е., она ориентируется на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела. Лидеры являются твердыми хозяевами и суровыми конкурентами. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Успех определяется в терминах рыночной доли и проникновения на рынки, видится через активное включение в конкурентную борьбу. Считается, что конкуренция создает стимулы к достижению более высоких уровней продуктивности, и, следовательно, более высокого уровня эффективности.

Клановая культура. Наиболее высоко ценимые критерии эффективности – это сплоченность организации, высокий уровень морали и удовлетворенности наемных работников условиями труда, развитие человеческих ресурсов и работа в команде. Это способствует доверительности и обязательности, что повышает эффективность организации. Клановая культура характеризуется разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организации как «мы». Такие организации похожи скорее на большие семьи, чем на объекты экономической деятельности. Вместо правил и процедур иерархии или конкурирующих прибыльных центров рынка – командная работа.[4]

Адхократическая культура. Наиболее высоко ценятся новая продукция, творческое решение проблем, динамичность и продвижение на новых рынках. Руководство такой организации считает, что новаторство и новые идеи создают новые рынки и новые благоприятные возможности. Ярко выражен акцент на индивидуальность; стремление к риску присуще всем работникам. Приветствуются временные организационные структуры. Адхократия не использует центральную власть и авторитарные взаимоотношения. Главная цель – поощрять адаптивность, готовность к изменениям [9].

Выделенные типы культур являются, скорее, чистыми типами, теоретическими конструктами, в действительности встречающимися крайне редко. В реальности в каждой организации присутствуют элементы каждого типа, они могут быть представлены в разном объеме, и какой-то может доминировать.

Многие отечественные и зарубежные исследователи корпоративной культуры сходятся во мнении, что наиболее разностороннюю оценку уровня корпоративной культуры предприятия позволяет получить метод рамочных конструкций Камерона-Куинна .[4]

Следующим популярным методом является определение типа культуры по Хэнди, Сенге, Сонненфельду. Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способна адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями. Необходима выработка языка и концептуальных понятий группы. Если участники группы не смогут общаться и понимать друг друга, ее создание становится невозможным по определению. [16]

Следующим инструментом анализа является метод определение стадии жизненного цикла по Адизесу, Криббину, Грейнеру. Согласно данной модели, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить ряд закономерных последовательных этапов.[6]

Первый этап выхаживание. В данный период основатель организации собирает вокруг себя людей, которые разделяют его идею и готовы (или не готовы), рискнуть воплотить эту идею в жизнь.
Второй этап младенчество. В этот период начинается процесс организации, переход от идей к действиям. На данном этапе компания не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей.
Третий этап детство. В данный период возрастает продуктивность работы организации, компания сталкивается с первыми препятствиями, и руководитель начинает на данном этапе осознавать невозможность руководить данным бизнесом самостоятельно.
Следующий этап расцвет. На данной стадии компания имеет уже достаточно четкую структуру, определены функции, сформирована система поощрения и наказания.
Пятый этап стабилизация. На данной стадии начинается процесс старения организации. Компания постепенно отходит от захвата новых рынков и расширения присутствия.
Шестой этап аристократизм. В данный период организация владеет значительными финансовыми ресурсами, которые расходуются на укрепление существующей системы контроля и обустройство собственной деятельности.
Седьмой этап ранняя бюрократизация. На данном этапе наблюдается рост проблем и структурных конфликтов, происходит процесс увольнения сотрудников без изменения структуры компании. Организация все больше отдаляется от цели удовлетворения потребностей конечного потребителя.
Восьмой этап поздняя бюрократизация. В организации все сосредоточено на решении внутренних проблем, в компании соблюдаются все процедуры и предписания в надежде решения возникших проблем.
Заключительный этап смерть. Данный этап возникает в компании, ориентированной на клиента, и наступает сразу же после того, как клиенты перестают пользоваться услугами компании. [7]

По мнению практиков менеджмента, теория циклов Адизеса дает весьма ощутимые результаты. Во-первых, она позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение проблемных ситуаций, а, следовательно, дает возможность подготовиться к ним соответствующим образом. [16]

Во-вторых, эта модель довольно детально описывает то, что происходит внутри компании, тем самым обнаруживая закономерные явления и отклонения, что помогает менеджеру сосредоточиться на решении реальных проблем, и помогает не возлагать на организацию непосильные задачи, не соответствующие ее возрасту и уровню развития.

В заключении можно сделать вывод о том, что для оценки корпоративной культуры организации необходимо применять сразу несколько методов из предложенных, с целью достижения наилучшего результата.

О высоком уровне корпоративной культуры в организации необходимо заботиться постоянно. Для этого руководство компании должно регулярно – не менее двух раз в год, через анкетирование осуществлять оценку организационной культуры, регулярно общаться с коллективом организации, понимать его проблемы и интересы. Лишь тогда будет достигнуто взаимопонимание и руководство сможет избежать проблем в виде неожиданно возникшей контркультуры или падения трудовой дисциплины. Если организация имеет четко сформулированную стратегию и неукоснительно соблюдает её, всему персоналу необходимо неустанно работать над сохранением имеющихся успехов и достижением поставленных целей, а это возможно лишь при сильной корпоративной культуре.

2 Формирование корпоративной культуры в России и за рубежом

2.1 Сравнительный анализ формирования корпоративной культуры в России и за рубежом

Рассмотрев понятие, типы и составные элементы корпоративной культуры мы пришли к выводу что она является необходимым элементом в развитии организации на любой стации жизненного цикла. Кроме того, для успешного функционирования организации в современные условия необходимо руководителям организации постоянно совершенствовать и развивать корпоративную культуру компании.

Как было рассмотрено ранее на формирование корпоративной культуры влияет множество факторов как внутренних, так и внешних и одним из которых является - национальная среда. В каждой стране существуют свои национальные особенности, разные культурные ценности и взгляды, поэтому важно руководству организации учитывать данный фактор.

В настоящее время укрупнение организационных структур компаний сильно усложнило процессы управления и потребовались новые инструменты, позволяющие эффективно воздействовать на подразделения фирмы, скоординировать управленческие процессы. Достаточно много зарубежных компаний имеет успешный опыт управления и развития корпоративной культуры организации поэтому считаю целесообразным провести сравнительный анализ развития корпоративной культуры в России и за рубежом.

Для проведения анализа рассмотрим процессы и факторы, влияющие на формирования корпоративной культуры в трех странах Россия, США и Япония. И выделим основные сильные и слабые стороны в процессе формирования организационной культуры в каждой стране.

Соединенные штаты Америки — это страна которая имеет достаточно большой опыт ведения бизнеса. В Америке очень много успешных международных корпораций и компаний, и именно здесь сложилась уникальная система подготовки менеджеров и бизнесменов в университетах и школах бизнеса и сформирован целый ряд оригинальных теорий управления. [19]

Рассмотрим особенности американского подхода к управлению корпоративной культурой организации. В первую очередь в американских компаниях очень развит дух команды. Во-вторых, это минимальная дистанция между руководителем и подчиненным, так, например, очень часто в американских организациях начальники работаю в одних помещениях, за соседними столами с подчиненными. Не зная особенностей корпоративной культуры американцев, неосведомленные полагают, что они поощряют любую инициативу. При всей их внешней демократичности здесь не принято решать вопросы через голову непосредственно начальника. Кроме того, не достаточно выступать с предложениями и идеями, необходимо быть готовым реализовывать их. [3]

В Америке предпочитают создавать команды, где каждый из команды обладает равными правами и степенью ответственности, а также часто привлекают коуч-консультанта для обучения команды, проведения психологических тренингов и игр. Тое есть компании ориентированы не на личность и руководителя, а на команду и ее командный дух.

Кроме того, в США последнее время большое внимание уделяется не корпоративной культуре, а корпоративной этике, потому что многие компании в погоне за увеличением прибыли стали использовать запрещенные приемы ведения бизнеса, такие как использование детского труда или ведение бизнеса с нанесением вреда окружающей среде или противоречащего нормам этики.

В США существует огромное количество консультантов в области корпоративной культуры, поскольку формирование «здорового духа» внутри компании со временем приносит определенные «дивиденды» в виде повышения эффективности производства, морального удовлетворения людей. Наконец отметим, что американская корпоративная культура испытывает воздействие мировоззрения прагматизма с его приоритетом пользы. [17]

Совершенно другой подход используется в Японии в сфере менеджмента ив отношении вопросов формирования корпоративной культуры. [18] Рассматривая бизнес в Японии можно выделить следующие особенности:

Групповой коллективизм и тяга к совместной трудовой деятельности. Подчинение лидеру и уважение к старшему по возрасту. Старший по положению (должности) также старше младшего по возрасту и стажу работы. Поэтому старший наделяется властью. Идеальная модель взаимоотношений по вертикали: младший высказывает знаки благодарности старшему, а старший проникается в виду этого расположения к младшему. Принцип «ринги» - получение согласия на решение вопроса путем опроса нижестоящих работников без созыва заседания. [18]
Гармония - превыше всего. Преданность идеалам фирмы. Фирменный стиль крупной компании: рабочая одежда, девиз, гимн, флаг. Установление неформальных отношений с подчиненными и рядовыми работниками. Патернализм - человеческое отношение к персоналу и воспитание морали, что все - члены большой семьи.
Преобладание коллективной мотивации над личностью отдельного человека.
«Труд сейчас - деньги потом» (национальный девиз). Самоудовлетворение от хорошо исполненной работы. Предоставление займов на жилье и снижение процентных ставок. Продажа потребительских товаров в кредит на льготных условиях.
Пожизненный наем персонала в крупных компаниях. Постоянная ротация персонала со сменой профессий и должностей каждые 3-5 лет. Ориентация на небольшие компактные предприятия, где весь персонал работает под одной крышей. [11]

В Японии имеются значительные отличия по вопросу корпоративной культуры от других стран. Главной отличительной особенностью персонала японских фирм является преданность компании, вплоть до жертвенности своих интересов.

И так отметим что японские компании широко практикуют групповое принятие решений и командную работу. Американцы, напротив всячески поощряют индивидуальность, способствуют развитие творческой инициативы у работников и приветствуют единоличное принятие решений.

Далее проанализируем особенности формирования корпоративной культуры в российских организациях. В России существует огромное количество организаций, из которых несколько тысяч — это крупные корпорации с численностью персонала более 5000 человек. Многие имеют свою историю и принципы работы с персоналом. Рассмотрим основные национальные особенности, влияющие на формирование корпоративной культуры в этих организациях.

Во-первых, одним из немаловажного фактора, влияющий на корпоративную культуру внутри российских организаций является определенное отношение к людям. Российские руководители предпочитают менять сотрудников, а не обеспечивать им благоприятные условия труда, в частности достойное вознаграждение. К сожалению, недостаточным образом разрабатываются социальные программы, дающие сотрудникам ощущение безопасности. Зарубежные компании работают по другому принципу. Для них, очевидно, что человеческий капитал бесценен.[8]

Существует еще одна проблема, препятствующая нормальным корпоративным отношениям в России. Это высокая степень бюрократизации при принятии решений руководителями, что несомненно сказывается на корпоративной культуре компании. В то же время в определенной части современных российских организаций, за последние годы наблюдаются определенный положительные тенденции. Многие руководители меняют свой стиль работы, понимая, что корпоративная культура определяет место организации на рынке. [13]

Следующей национальной особенностью российских компаний является смешивание личных и деловых отношений. Современные руководители полагают, что добрые личные отношения вызывают делать уступки и в сугубо деловом общении.

В заключении хотелось бы отметить что анализ процесса формирования корпоративной культуры в Росси и за рубежом показал, что необходимо совершенствование организационной культуры компаний в России. Все это необходимо проводить с учетом национальных особенностей страны, а также опираясь на зарубежный опыт высоко развитых стран. Национальные традиции оказывают огромное влияние на становление корпоративной культуры и на бизнес в целом. Правильно выбранные приоритеты являются важным составляющим в формировании корпоративной культуры.

Проведя сравнительный анализ процесса формирования корпоративной культуры в разных странах, перейдем к изучению методов совершенствования с учетом выявленных выше проблем и рассмотренных элементом и факторов, влияющих на корпоративную культуру компании.

2.2 Методы совершенствования корпоративной культуры в российских организациях

Говоря о методах совершенствования корпоративной культуры организации, хотелось бы отметить что весь процесс можно разделить на несколько этапов.

На первом этапе необходимо провести анализ существующей корпоративной культуры компании и выявление ее сильных и слабых сторон. Следует уточнить, в каком уровне и в каких факторах корпоративная культура не похожа на требуемое состояние. Главная работа по анализу корпоративной культуры переносится на службу по управлению персоналом. На данном этапе считаю целесообразным привлечение сторонних консультантов, потому что некоторые проблемы невозможно увидеть изнутри компании. Немаловажную роль на уровне анализа играет обратная связь службы персонала с руководством компании, которые должны сформировать главную концепцию необходимой картины корпоративной культуры. [1]

На втором этапе формируется миссия организации и ее основные ценности. Критичным моментом является проверка факта ознакомления с миссией и ценностями начальства и менеджеров среднего звена, в том числе рядовых сотрудников, а также оценить, в какой степени организация готова к восприятию желаемых ценностей. Например, собственники компании в виде основной цели представляют расширение инноваций, а в действительности в компании жестко удаляется любая инициатива и не формируют денежную базу для повышения квалификации.

Следующим шагом необходимо перейти к созданию корпоративного кодекса — документа, в котором сформулированы стандарты действий в организации. Форму кодекса организация определяет самостоятельно, это может быть текст либо четкие лозунги. [8]

На другом уровне создаются традиции организации. Для введения традиций для начала следует сформировать график реализации конкретных мероприятий, допустим, если нужно ввести традицию регулярного обучения, то необходимо будет выделить отдельные учебные часы и сформировать выдачу требуемой литературы.

Потом делается регулирование внутренних коммуникаций. Эта ступень понимает под собой регулировку вариантов обмена данными. На этой ступени к службе персонала должен внедриться отдел связей с общественностью и служба информационных технологий, потому что большинство коммуникационных процессов имеет связь с корпоративной информационной системой организации, системой документооборота, средств интерактивного общения. [1]

На последнем этапе реализуется изменение системы мотивации. В первую очередь подразумевается введение методик нематериальной мотивации. Можно применить медали, дипломы, доски почета, благодарственные и рекомендательные письма. На этом этапе многое зависит от высшего руководства компании.

Потом следует продвигать бренд организации. Для начала следует произвести изучение и дополнение корпоративного стиля и символики. Имеется ввиду создание фирменной одежды, сувенирной продукции с логотипом фирмы.

Следующим этапом формируется план мероприятий по продаже бренда. Создание и выполнение плана затрачивает энергию напрямую отдела маркетинга. Следует учитывать интересы клиентов организации, сотрудников, поставщиков, владельцев. Отмеченные ступени создания корпоративной культуры могут проходить горизонтально или вертикально. В том числе процесс создания корпоративной культуры имеет разный состав на различных ступенях расширения бизнеса. Если организация расположена на этапе формирования ключевой компетенции, вес имеют личные ценности топ - менеджмента и руководителя, на ступени повышения ценностей первых лиц фокусируются с применением символов и ритуалов. На ступени зрелости на главенствующее место выходит рациональный подбор работников и передача ценностей новым работникам. На ступени нового роста укрепляющим критерием может быть преодоление кризиса и формирование инноваций. [1]

Можно выделить базовые методы формирования корпоративной культуры организации:

- привлечение рядовых сотрудников к процессу создания корпоративных ценностей;

- обсуждение в коллективе планов и результатов изменений корпоративной культуры;

- создание корпоративного кодекса, руководства для сотрудников;

- демонстрация топ — менеджерами образцов корпоративного поведения;

- стимулирование требуемого поведения;

- ознакомление коллектива с корпоративной культурой других компаний;

- реализация культурных программ.

Хотелось бы отметить, что в настоящее время российскими организациями сформирован существенный и интересный опыт формирования структур и способов поддержки инновационной корпоративной культуры. Одним из действенных способов является создание корпоративной прессы.

Подводя итог, корпоративная культура оказывает широкое влияние на работу организации. Целенаправленное создание корпоративной культуры дает возможность эффективно применять человеческие ресурсы для осуществления стратегии организации, повысить степень управляемости организацией, усилить сплоченность команды сотрудников, применять как стратегический мотивирующий фактор, направляющий работников на достижение целей компании.

3 Формирование и развитие корпоративной культуры в организациях на примере ПАО «Роснефть»

3.1 Общая характеристика предприятия

Публичное Акционерное общество «Нефтяная Компания Роснефть» — российская нефтегазовая компания, которая является крупнейшей в мире публичной компанией по объему добычи нефти.

ПАО «НК «Роснефть» создано в соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 1 апреля 1995 г. № 327 «О первоочередных мерах по совершенствованию деятельности нефтяных компаний» и на основании постановления Правительства Российской Федерации от 29 сентября 1995 г. № 971 «О преобразовании государственного предприятия «Роснефть» в открытое акционерное общество «Нефтяная компания «Роснефть». [20]

Компания является лидер российской нефтяной отрасли и крупнейшая публичная нефтегазовая корпорация мира. В состав Компании входят:

10 крупных нефтеперерабатывающих заводов;
несколько мини-НПЗ на территории Российской Федерации;
в Германии ПАО «НК «Роснефть» владеет долями в четырех НПЗ мощностью 11,5 млн.;
сбытовая сеть Компании охватывает 59 регионов России, а также страны ближнего зарубежья.

ПАО «НК Роснефть» - это вертикально интегрированная компания. Основными видами деятельности являются поиск и разведка месторождений углеводородов, добыча нефти, газа, газового конденсата, реализация проектов по освоению морских месторождений, переработка добытого сырья, реализация нефти, газа и продуктов их переработки на территории России и за ее пределами.

В компании применяется линейно функциональная структура управления. Высшим органом управления является общее собрание акционеров. Стратегическое управление осуществляется советом директоров в интересах всех акционеров. Президент общества осуществляет полномочия единоличного исполнительного органа, действует на основании устава и утверждается общим собранием акционеров. [20]

Основным конкурентным преимуществом компании «Роснефть» является размер и качество ее ресурсной базы. Компания строго придерживается международных стандартов корпоративного управления, раскрытия информации, а также финансовой отчетности.

Компания «Роснефть» постоянно стремится укрепить свое положение среди мировых энергетических корпораций и быть лидером по всем показателям как по операционным, так и финансовым.

Для достижения поставленных целей компания выполняет следующие задачи:

постоянное повышение эффективности по всем направлениям деятельности;
применение инновационного подхода к развитию;
повышение информационной прозрачности и открытости;
соблюдение высоких стандартов корпоративного управления;
высокую социальную ответственность;
строгое соблюдение российских и международных стандартов экологической и промышленной безопасности.

Динамичное развитие «НК «Роснефть» в последние годы позволило создать мощный потенциал для устойчивого роста и планомерной реализации стратегических задач. Ключевыми составляющими этого потенциала являются уникальная ресурсная база, высококвалифицированные кадры, а также эффективная система инновационного развития.

Не смотря на сложные рыночные условия финансовые позиции компании остаются стабильными. [20]

Основными стратегическими приоритетами компании являются:

Развитие сектора переработки и сбыта
Устойчивый рост добычи нефти
Монетизация запасов газа

Миссией компании является эффективная реализация энергетического потенциала в рамках проектов в России и за рубежом, обеспечение энергобезопасности и бережное отношение к природным ресурсам.

Долгосрочная программа развития, опубликованная организацией «Роснефть», предусматривает:

разработку трудноизвлекаемых запасов;
восполнение запасов на уровне не менее 100%;
добычу на зрелых месторождениях;
рост добычи за счет новых проектов на Востоке России;
эффективное освоение шельфа;
рост добычи газа;
оптимальную конфигурацию НПЗ и максимально прибыльную реализацию продукции компании.

При реализации стратегии развития «Роснефть» ставит своей целью как увеличение акционерной стоимости Компании, так и достижение самых высоких стандартов в управлении. В Компании исходят из твердого убеждения, что эти две цели взаимосвязаны.

Рассматривая систему корпоративного управления ПАО «НК «Роснефть»», можно отметить что компания исполняет большинство рекомендаций Кодекса Банка России. По опубликованным результатам оценки установлено, что корпоративное управление компании «Роснефть» соответствует Кодексу Банка России на 89,7% и существенно превышает минимальный порог в 65%, рекомендованный Росимуществом. [20]

ПАО «НК «Роснефть» осуществляет постоянный мониторинг эффективности системы корпоративного управления, в соответствии с меняющимися экономическими условиями проводит мероприятия, направленные на совершенствование практики корпоративного управления, требованиями действующего законодательства и регулятора.

Одним из наиболее убедительных свидетельств применения на практике принципов сильного корпоративного управления можно назвать состав Совета директоров и его комитетов. Члены Совета директоров ПАО «НК «Роснефть» - опытные руководители, пользующиеся высоким авторитетом в деловом сообществе.

Рассмотрев общие характеристики деятельности компании перейдем к анализу ее корпоративной культуры.

3.2 Анализ корпоративной культуры ПАО «НК «Роснефть»»

Как уже было определено ранее корпоративная культура организации является мощным элементом стратегического управления организации и ориентирует всех сотрудников на общие цели, мобилизацию их инициативы и обеспечение продуктивное взаимодействие.

Опыт многих западных и российских организаций подтверждает, что процветает та компания, в которой создан сплоченный коллектив где каждый заинтересован в общем успехе, то есть коллектив которой имеет хорошо развитую корпоративную культуру.

Корпоративная культура является важнейшей составляющей развития компании ПАО «НК «Роснефть»», неотъемлемым компонентом построения успешной стратегии развития данной организации, это агрегация миссии и ценностей, декларируемых компанией при взаимодействии с сотрудниками, партнерами и клиентами.

При проведении анализа корпоративной культуры компании мною были использованы материалы опубликованные на сайте компании, считаю данною информацию полной и достоверной, так как организация является публичной, а значит заинтересованной отрыто показать наиболее принципиальные положения своей внутренней организации, чтобы вызвать доверие клиентов, инвесторов и других заинтересованных деловых партнеров.

Во-первых, определимся с ключевыми инициативами в области корпоративной культуры ПАО «НК «Роснефть», к ни можно отнести следующие важные направления: [20]

корпоративные мероприятия;
социологические исследования;
внутренние коммуникации;
деловая этика и комплаенс.

Среди корпоративных мероприятий, проводимых организацией можно отметить следующие: зимняя и летняя спартакиада, конкурс «Лучший по профессии», и фестиваль «Роснефть зажигает звезды».

Конкурс профессионального мастерства «Лучший по профессии» является звеном системы мотивации. Он помогает выявить и поощрить инициативных и перспективных работников, содействует росту профессионального мастерства сотрудников Компании, а также способствует распространению передового опыта работы, внедрению новых технологий, повышению престижа рабочих профессий, культуры производства и ответственности за безаварийную работу.

Конкур «Лучший по профессии» проводится с целью улучшения производственных показателей сотрудников компании и также относится к одним из множества инструментов мотивации персонала. В конкурсе принимают участие более 1000 работников. Мероприятия проходят на производственных объектах. В ходе оценки учитываются как теоретические, так и практические навыки участников соревнований. Победителей и призеров смотра-конкурса награждают дипломами и денежными премиями.

В целях развития спорта в регионах и пропаганды здорового образа жизни ежегодно проводятся Зимняя и Летняя Спартакиады. Мероприятие так же является массовым, так как в нем принимают участие более 25 тысяч сотрудников.

Фестиваль «Роснефть зажигает звезды» пользуется популярностью среди сотрудников компании, по данным статистики в нем ежегодно принимают участие более 6,5 тысяч человек. Конкурсанты демонстрируют свои способности в хореографии, вокале, фотографии, изобразительном искусстве, инструментальном и оригинальном жанре.

Фестиваль является значимым культурным событием, объединяющим все поколения работников нефтяной промышленности, разные города и регионы страны. способствует налаживанию культурных связей и сохранению культурных традиций многонациональной России.

Следующим неотъемлемым элементом корпоративной культуры компании «Роснефть» являются внутренние коммуникации. К основным инструментам внутренних коммуникаций в ПАО «НК «Роснефть»» относятся: информационные стенды и рассылки, корпоративная стартовая страница, встречи с трудовыми коллективами, проведение внутренних социологических исследований.

Трансляция единой корпоративной истории также является одной из важнейших задач корпоративной культуры компании. Она успешно решается с помощью развития проекта «Корпоративный музей».

Следующим направлением развития корпоративной культуры в ПАО «НК «Роснефть»» является соблюдение принципов деловой этики. Одним из девизов организации является «Успех компании – это ее сотрудники». И это несомненно правильный подход так как от каждого отдельного сотрудника зависят репутация, авторитет, успешное и устойчивое развитие всей организации. В ПАО «НК «Роснефть» работает Совет по деловой этике, который являясь совещательным органом и принят Кодекс деловой и корпоративной этики, разработанный в соответствии с лучшими международными практиками.

Данный кодекс является основой корпоративной культуры компании и относится к внутренним документам, обязательным для соблюдения каждым руководителем и работником ПАО «НК «Роснефть». [20]

В кодексе разработаны и описаны следующие вопросы деятельности организации:

безопасность, охрана труда, здоровья и окружающей среды;
регулируются отношения со всеми группами заинтересованных лиц, таких как акционеры, инвесторы, клиенты, конкурентами и другие;
предупреждение нарушения принятых правил и стандартов;
профилактика корпоративного мошенничества и коррупции;
предотвращение и урегулирование конфликта интересов;

Компания придает большое значение обеспечению благоприятного психологического климата в трудовом коллективе и созданию условий для реализации потенциала каждого сотрудника. Поэтому разработка кодекса, а также соблюдение его положений является важным инструментом в формировании надежной, высокопрофессиональной команды.

Главным отличительным особенностью кодекса деловой этики является установление единых принципов и стандартов делового поведения и взаимодействия работников между собой, деловыми партнерами и заинтересованными сторонами. Общие ценности, лидерство, результативность, добросовестность, безопасность - способствуют совершенствованию корпоративной культуры, повышению уровня лояльности и вовлеченности персонала.

Кроме того, при Совете по деловой этике создана Рабочая группа комплаенс, которую возглавляет Вице-президент по правовому обеспечению бизнеса.

Данная рабочая группа имеет ряд задач к ним относится:

актуализация основополагающих документов:
организация и проведение обучающих мероприятий;
информирование сотрудников об основных комплаенс-рисках и мерах по их предупреждению;
контроль за соответствием деятельности организации предложенным требованиям;
контролирует выполнение требований Кодекса;
участвует в урегулировании этических конфликтов.

Так же в ПАО «НК «Роснефть»» проводится обучение сотрудников в области комплаенс, функционирует горячая линия безопасности. Информация о работе данной линии опубликована на корпоративном сайте, в корпоративной и региональной прессе.

Для обеспечения поддержки функционирования горячей линии в организации разработано Положение «Порядок проверки информации по горячей линии», в котором описан механизм учета случаев коррупции.

В компании «Роснефть» считаются не допустимыми любые проявления корпоративного мошенничества, не зависимо от суммы нанесенного ей ущерба.

На следующем этапе проведем анализ корпоративной культуры ПАО «НК «Роснефть»» с помощью методики OCAI К. Камерона и Р. Куинна. (Приложение 2).

В результате данного анализа было выявлено что преобладающим типом является рыночная культура, с элементами бюрократии и клана, а ключевыми факторами является стабильность, контроль, внешний фокус и интеграция.

Следующим этапом анализа будет использование теории Ф. Харриса и Р. Морана. Анализ проведен на основе следующих 10 характеристик корпоративной культуры на макро и микроуровнях. В результате его проведения можно сделать следующие выводы:

1. В ПАО «НК «Роснефть»» в сотруднике в первую очередь ценят профессионализм, коммуникабельность, индивидуализм и творческий подход к выполняемой работе.

2. Коммуникационная система состоим из письменной, устной и невербальной коммуникации.

3. Для всех сотрудников характерен деловой стиль одежды, опрятность и другое. Любой представитель компании в любой рабочей ситуации должен с честью демонстрировать имя организации.

4. Налаженная система питания сотрудников, которая дотируется компанией.

5. Важным требованием является соблюдение временного распорядка и пунктуальность.

6. Отношения в организации формализованным, но в то же время присутствует определенная свобода. Это подтверждается взаимоотношениями к вышестоящим по рангу.

7. Среди сотрудников распространена высокая оценка работы и своего положения в компании.

8. Высокая вера в руководство среди сотрудников организации вера в руководство. Высокие моральные нормы, которые оказывают влияние на качество работы.

9. Все работа сотрудниками выполняется на осознанном уровне при ее выполнении они полагаются в основном интеллект и силу. Существуют процедуры информирования работников (собрания).

10. Как уже было сказано выше, отношение к выполняемой работе рассматривается с позиции ответственности. Среди важных моментов организации работы отмечается чистота рабочего места и качество работы.

На основе этих характеристик можно сделать вывод об особенностях организационной культуры и организации в целом. ОАО «Роснефть» – компания, в которой уважают личность за то, как она выполняет работу, ценят лучшие человеческие качества и черты. Эту компанию можно назвать достаточно демократичной, так как давление руководителя на подчиненных не ощущается.

Проведенное исследование позволило выявить основные элементы, образующие корпоративную культуру ПАО «НК «Роснефть» и определить степень их формальной закрепленности на уровне внутренних порядков, положений, регламентов.

3.3 Преимущества и недостатки, выявленные в процессе анализа корпоративной культуры и рекомендации по их устранению

Проведенный анализ корпоративной культуры компании «Роснефть» позволяет выделить основные ее положительные стороны, такие как:

Высокий уровень организованной системы обучения новых сотрудников для лучшей адаптации на рабочем месте и оказание помощи в изучении специфики работы на предприятие.
Соблюдение всеми сотрудниками единого делового стиля в одежде.
Наличие совместных не рабочих мероприятий таких как конкурс лучший по профессии, день рождение компании и другие.

4. Разработанная и повсеместно используемая символика организации и выпуск разного рода продукции с этой символикой: ручек, календарей различных форматов, майки и кепки, папок, бланков и многое другое

5. Существующий в организации целый комплекс обрядов, таких как, стажировки, торжественное вручение дипломов, сертификатов и другие.

6. Организация и проведение мероприятий вне рабочего времени для совместного отдыха сотрудников: выезды на природу с коллективом, посещение спортивных и оздоровительных секций и многое другое.

7. Запись на видеопленку основных событий в жизни компании: конференций, семинаров, торжественных мероприятий и др.

8. Разработка и распространение различных рекламных и информационных бюллетеней, общественные связи со средствами массовой информации.

9. Не мене важной сильной стороной корпоративной культуры компании, является знание и понимание многими сотрудниками миссии, цели, стратегии и структуры своей компании.

Помимо преимуществ корпоративной культуры хотелось бы отметить и некоторые недостатки, которые могут негативно сказаться на деятельности предприятия в будущем, хотя в настоящее время они не приводят к снижению эффективности работы ПАО «НК «Роснефть»».

К ним можно отнести, во-первых, отсутствие централизованного управления корпоративной культурой организации, во-вторых отсутствии ее связи с инновационным развитием.

Таким образом, на основании диагностики параметров культуры в организации ПАО «НК Роснефть» можно говорить о сильной корпоративной культуре, это организация в которой уважают личность и ценят лучшие человеческие качества и свойства личности.

В то же время в связи с динамично меняющимися условиями внешней среды перед руководством компании стоит задача сохранения и поддержания корпоративной культуры, а также задача ее совершенствования.

В первую очередь для изменения корпоративной культуры компании необходима особая стратегия управления, которая предполагает:

- проведение всестороннего анализа культуры компании, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с необходимой или желаемой культурой и оценка ее элементов, нуждающихся в изменении;

- разработку специальных предложений и мер.

Главным направлением развития корпоративной культуры ПАО «НК Роснефть» считаю должно стать создание культуры, ориентированной на поддержку инновационной деятельности.

Программа инновационного развития компании «Роснефть» – важнейшая часть концепции ее развития. Инновации направлены на модернизацию производственной базы, создание и внедрение новых технологий для решения производственных задач. В сложившейся ситуации эффективно организованная корпоративная культура, ориентированная на поддержку инновационной деятельности – это насущная необходимость.

В связи с этим предлагаю следующие мероприятия, направленные на развитие корпоративной культуры.

Разработка системы поддержки инновационных предложений в области бизнес-процессов компании. В данном направлении можно предложить ряд следующих мероприятий:

создать систему электронной подачи данных предложений и разработок, с сильной системой защиты доступной только сотрудникам компании;
организовать работу центра обработки данных и комиссию по корпоративной дистанционной связи;
разработать и внедрить систему помощи в подаче предложений, которая заключается в наличии заранее подготовленного бланка для заполнения, где определены основные элементы - название проекта, его цели, направленность, полное описание и данные о разработчике;
создание комиссии для рассмотрения предложений и отбора наиболее успешных;
организация обсуждений с высшим руководством отобранных проектов и подведение итогов в области инновационного развития.

Разработка системы мотивации рационализаторских и новаторских предложений. Важным элементом этих мероприятий является вознаграждение сотрудников, чьи предложения были признаны эффективными. Необходимо создавать такую среду, которая способствует мотивации творческой деятельности всех сотрудников на предприятии.
Следующим этапом является проведение мероприятий направленных на развитие знаний в области инновационной деятельности. В данном направлении предлагаем провести такие мероприятия как:

создание Центров взаимодействия с высшими учебными заведениями и научными организациями;
взаимодействие с институтами РАН;
проведение различных мероприятий, способствующих повышению квалификации кадров в области инновационных знаний;
проведение регулярных семинаров и тренингов, направленных на развитие навыков, требуемых для развития инновационной деятельности.

Разработка системы мероприятий, связанных с обновлением бренда и внутренней идеологии, формирование у сотрудников организации приверженности к инновационному развитию. На данном этапе предлагаем проведение следующих мероприятий:

введение в действие нового принципа компании – инновационность;
изменение миссии организации в соответствии с новым принципом;
проведение пропаганды инновационного мышления путем распространения слоганов, с целью мотивации сотрудников на включение в инновационную деятельности организации;
проведение конкурса на лучшую новаторскую идею;
внесение изменений в кодекс по деловые и корпоративные этики новых элементов управления корпоративной культурой организации в соответствии с инновационной направленностью деятельности компании.

Добавить в систему корпоративной культуры ПАО «НК Роснефть» группу элементов, такую как «Поддержка непрерывного инновационного развития». Наличие данной группы в системе управления будет способствовать достижению поставленных целей в рамках программы инновационного развития предприятия.

При реализации комплекса предложенных выше мероприятий, в рамках совершенствования и развития корпоративной культуры ПАО «НК Роснефть», необходимо принять во внимание следующие обстоятельства. Во-первых, весь намеченный объем работ не обходимо проводить с привлечением сторонних консультантов, так как необходим свежий взгляд. Во-вторых, привлечение только специалистов самой организации для выполнения данной работы в принципе не позволяет надеяться на достижение желаемого конечного результата.

В заключении хотелось бы сказать о том, что реализация всех намеченных выше мероприятий приведет к ряду значимых для организации итогов, таких как:

Возрастет сплоченность коллектива, и сотрудники организации будут чувствовать себя членами одной большой семьи.
Произойдет рост инновационной активности сотрудников компании и развитие у них инновационного мышления.

2. Высокая мотивация сотрудников на участие в инновационном развитии организации и восприятие инноваций как неотъемлемой части жизни

3. Увеличения уровня научных знаний сотрудников в области инновационного развития нефтегазовой отрасли.

Таким образом, мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры, направленные на поддержку инновационного развития, будут способствовать достижению целей ПАО «НК «Роснефть» в области инноваций, позволят совершенствовать технологии и принесут в дальнейшем доход и помогут сохранить высокий уровень конкурентных преимуществ на рынке.

Заключение

В результате изучения темы корпоративной культуры в организации мы пришли к следующим выводам.

Корпоративная культура — это важный элемент системы управления любой компании который представляет собой систему общих ценностей, символов, принципов и убеждений, которые разделяют все члены организации.

Важность совершенствования и развития корпоративной культуры организации обусловлена тем что она является важным элементом системы управления и способствует развитию конкурентных преимуществ организации и как следствием улучшение позиции на рынке и достижения более высоко уровня прибыльности.

При совершенствовании корпоративной культуры компании важно пройти несколько этапов таки как:

анализ и диагностика уровня действующей культуры компании;
выбор оптимальной модели совершенствования культуры с учетом внутренних и внешних факторов;
проведение сравнительного анализа существующей и будущей корпоративной культуры компании;
создание или развитие ключевых элементов корпоративной культуры: ценностей, принципов, норм, правил и других.
выбор стратегических действий по реализации процедур изменения корпоративной культуры организации;
составление плана реализации процесса совершенствования культуры компании;
реализация плана в установленные руководством сроки.

Важным моментом в развитие корпоративной культуры является вовлечение в данный процесс абсолютно всех сотрудников компании, так как именно они являются носителями данной корпоративной культуры. Статус культуры напрямую зависит от того, насколько быстро сотрудники смогут принять новую корпоративную культуру, новые элементы управленческой компетентности организации.

Таким образом, реализация плана по совершенствованию корпоративной культуры в конкретной организации является трудоемким процессом, при котором следует учитывать широкий спектр как внешних, так и внутренних факторов, непосредственно влияющих на успешность данного процесса.

Проведенный анализ корпоративной культуры ПАО «НК Роснефть» показал, что культура организации включает весь спектр необходимых элементов и отвечает полностью миссии и целям компании. Но учитываю быструю динамику развития внешней среды организации и высокие темпы развития самого предприятия, руководству компании необходимо регулярно проводить анализ корпоративной культуры компании и вносить изменения в ее структуру.

В современном мире уровень технологического развития является одним из основных факторов конкурентоспособности и залогом устойчивого развития компании. Поэтому целесообразным считаю переход компании на инновационную модель развития. Так как ПАО «НК «Роснефть» ставит перед собой цель стать мировым технологическим лидером всей отрасли, то достижения заданной цели необходимо работать над реализацией своей программы инновационного развития.

В работе были предложены основные направления развития корпоративной культуры в рамках инновационной направленности компании, таки как обновление бренда и внутренней идеологии сотрудников, разработка системы сбора и обработки предложений в области инноваций, создание комиссии по корпоративной дистанционной связи, проведение обучения сотрудников в данной области и другие.

Успешна реализация разработанных мероприятий приведет к росту инновационной активности сотрудников, повышению мотивации персонала и активное его участие в инновационном развитии. А также увеличении уровня научных знаний сотрудников в области инновационного развития и восприятие инноваций как неотъемлемой части жизни. Таким образом, мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры, направленные на поддержку инновационного развития, будут способствовать достижению поставленных целей ПАО «НК «Роснефть» в области внедрения и развития инноваций и позволят совершенствовать технологии и тем самым принесут в дальнейшем высокий объём прибыли.

Очевидно, что даже преуспевающие компании нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей, поскольку факторы внешней среды, отбор и прием новых сотрудников, исключение сотрудников - все это способствует изменению корпоративной культуры. При изменении корпоративной культуры очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений, кроме того, не менее важно, чтобы элементы новой культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей корпорации. Нужно, чтобы новую культуру принимали и поддерживали все высшие руководители. Только в этом случае совершенствование корпоративной культуры в дальнейшем будет способствовать процветанию компании.

Список использованных источников

Багиев Г.Л. Маркетинг и культура предпринимательства / Г. Л. Багиев, В. В. Томилов, З. А. Чернышева/ Под общ. ред. А. И. Муравьева. - СПб.: Изд-во Санкт-Петербург. ун-та экономики и финансов, 1995. - 115 с.
Базаров, Т. Ю. Психология управления персоналом. Теория и практика: учебник для бакалавров / Т. Ю. Базаров. - М.: Юрайт, 2014. - 381 с.
Друкер П. Ф. Практика менеджмента / П. Ф. Друкер. - М.: Вильямс, 2012. - 398c.
Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / К. Камерон, Р. Куинн Пер. с англ. под ред. И. В. Андреевой. - СПб: Питер, 2015. - 320 с.
Козлов, В. В. Организационная культура. Учебное пособие / В.В. Козлов, Ю.Г. Одегов, В.Н. Сидорова. - М.: КноРус, 2017. - 270 c.
Латфулин Г.Р., Громова О.Н. Организационное поведение: практикум / под. ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. - СПб.: Питер, 2016. - 272 с.
Латфулин Г.Р., Громова О.Н. Организационное поведение: учебник для вузов / под. ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. - 2-е изд., доп. и перераб.– СПб. : Питер, 2019. – 464 с.
Макеев, В. А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации / В.А. Макеев. - М.: Либроком, 2014. - 248 c.
Минцберг, Г. Школы стратегий / Пер. с англ, под ред. Ю. Н.Каптуревского. - СПб: Издательство «Питер», 2000. - 336 с.
Томилов, В. В. Культура предпринимательства / В. В. Томилов. - СПб.: Питер, 2014. - 368 с.
Шейн Э. X. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. - СПб: Питер, 2012. - 336 с.
Cohen A. Two-dimensional man. An essay in the anthropology of power and symbolism in complex society. - London: Routledge and Kegan Paul, 2015. - 460 p.
Scholz C. Organizationskultur: die 4 Erfolgsprinzipien. - Wiesbaden: Gabler, 2012. - 354 p.
Баринов В.А., Макаров Л.В., Корпоративная культура организации в России. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2012. - №2 с. 16-21.
Крылов Н. Традиции и ритуалы: от ремесленников Древнего Рима до компаний ХХ века // Капитал (Москва). - 2001. - №5, с. 4-8.
Могутнова, Н. Н. Корпоративная культура: понятие, подходы / Н. Н. Моргунова // Социологические исследования. - 2005. -№4,- с. 130-136.
Наумова Е.С., Дикарева И.А. Жизненный цикл организации: сравнительный анализ моделей И. Адизеса и Л. Грейнера // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2018. № 5, с. 12-19.
Хентце Й., Каммель А. Проблемы культуры управления многонациональными предприятиями /Проблемы теории и практики управления. Международный журнал, 2015, № 1, с.64-68.
Георгадзе Е.М. Корпоративная культура, взаимоотношения начальника и подчиненного в японских компаниях // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. Ч. 2 URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4504.
Грищенкова Я.С. Корпоративная культура как компонент стратегии инновационного развития на примере ПАО «НК «Роснефть» // Научный альманах. 2016. N 4-1 (18). С. 63-69.
Карасева К. С. Организационная культура как фактор роста производительности труда в транснациональных компаниях: проблемы изучения и регулирования // Проблемы современной экономики. 2014. №4 (52) С.111-114.
Токарев Анатолий Николаевич Анализ условий инновационного развития в нефтяной промышленности России // Интерэкспо Гео-Сибирь. 2014. №1 С.186-190.
Томилов В.В. Культура организации международных коммуникаций // URL : www.marketing.spb.ru.
Официальный сайт компании Роснефть. // URL: https://www.rosneft.ru/about/strategy/.
Кодекс деловой и корпоративной этики ПАО НК «Роснефть». // URL: https://www.rosneft.ru/upload/site1/document_file/Kodeks_rus(2).pdf