Корпоративная культура в организации (Понятие, элементы и виды корпоративной культуры)

Содержание:

Введение

В современных условиях ни одна развитая организация не может обходиться без корпоративной культуры. Корпоративная культура начинает свое существование на этапе становления организации и продолжает существовать до ликвидации предприятия. Умение грамотно управлять корпоративной культурой позволяет оказывать огромное влияние на развитие бизнеса. Организация с хорошо развитой корпоративной культурой пользуется авторитетом на рынке труда, а также более привлекательна для будущих бизнес-партнеров, и людей, которые хотели бы работать в данной организации.

Коллектив в несколько десяток или сотен человек не может сплотиться только на основе приятельских отношений, поскольку все люди разные, а их отношения друг к другу могут меняться в зависимости от большого числа факторов. Эффективным методом для сплочения коллектива будут являться правила, нормы поведения, запрет. Все эти элементы и составляют корпоративную культуру. Для более высокого уровня корпоративной культуры можно вводить внутренние кодексы, стандарты поведения, а также традиции и ритуалы способные сплотить коллектив.

Постоянные поиски конкурентного преимущества приводит к тому, что каждый руководитель ищет пути совершенствования корпоративной культуры, которые приведут к более высоким позициям организации на рынке труда.

Актуальность работы заключается в том, что каждая современная организация нуждается в формировании и совершенствовании собственного облика - определения своих целей и ценностей, стратегии качества производимой продукции и оказываемых услуг, цивилизованных правил поведения и нравственных принципов работников, поддержания высокой репутации фирмы в деловом мире. Эти аспекты являются неотъемлемой частью корпоративной культуры, без которой сегодня нельзя представить современную успешную компанию.

Объектом изучения данной работы является компания ЗАО «Москва - Макдоналдс».

Предметом исследования являются процесс управления корпоративной культуры

Целью курсовой работы является исследование процесса формирования и развития корпоративной культуры предприятия, разработка практических рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры в ЗАО «Москва - Макдоналдс».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

-определить понятие, виды и элементы корпоративной культуры в современной организации;

-проанализировать сложившуюся корпоративную культуру ЗАО «Москва - Макдоналдс»;

-разработать рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры в ЗАО «Москва - Макдоналдс».

Методы исследования: анализ, сравнение, различные виды опросов и другие методы.

Теоретико-методологической базой являются труды выдающихся отечественных и зарубежных специалистов в корпоративной культуры организации таки как: Аверин А.В, Камерон, К., Спивака В. А., Шейна Э.Г и др.

Поставленные задачи составили структуру работы, которая представлена тремя главами, введением, заключением, списком использованных источников и приложениями к работе.

1. Особенности корпоративной культуры современных организаций

1.1 Понятие, элементы и виды корпоративной культуры

В настоящее время существует несколько различных подходов к сущности корпоративной культуры.

Корпоративная культура рассматривается как специфическая форма существования взаимосвязанной системы, включающей в себя:

1) иерархию ценностей, доминирующую среди сотрудников предприятия;

2) совокупность способов их реализации, преобладающих в организации на определенном этапе ее развития [8,с. 229].

Определения, описывающие корпоративную культуру как целостную категорию, например, Д.Н. Зенкова считает, что это атмосфера или социальный климат в организации[9, с. 56].

Американский ученый Болтон проанализировал огромное множество определений корпоративной культуры и сформулировал ключевые элементы, которые выделяют большинство авторов (рисунок 1):

- наблюдаемые регулярные формы поведения, при взаимодействии между членами организации используется общий язык, терминология, различные ритуалы;

- нормы, определенные стандарты поведения, которые характеризуют отношение к работе;

- доминирующие ценности, основные ценности организации, которых должны придерживаться все ее члены;

- философия, политика организации в обращении с сотрудниками и клиентами;

Рис.1. Ключевые элементы корпоративной культуры[5, с.39]

- правила, выработанные правила поведения, соблюдение которых обеспечивает получение статуса полноправного члена коллектива; - организационный климат, общее ощущение, создаваемое физической организацией пространства, формой поведения и общением сотрудников между собой, с клиентами и другими лицами.

Рассмотрим основные принципы корпоративной культуры [8,с. 227].:

- принцип всеобщности обеспечивает принятие корпоративной культуры всеми членами коллектива;

- принцип доступности гарантирует понимание корпоративной культуры всеми сотрудниками;

- принцип четкости и однозначности исключает двойственное толкование корпоративной культуры;

- принцип априорности предусматривает отсутствие необходимости в доказательстве положений корпоративной культуры;

- принцип обоснованности: корпоративная культура должна быть основана на законах, национальной культуре и соответствовать специфике деятельности организации;

- принцип достижимости основных целей и ценностей корпоративной культуры предусматривает наличие реальной возможности для любого сотрудника в достижении целей и соответствии ценностям корпоративной культуры;

- принцип уважения к личной и национальной культурам, он обеспечивает отсутствие противоречий между культурами организации, ее сотрудников и государства, в котором функционирует организация [15,с. 106].

Элементы корпоративной культуры: символы, предания (легенды), герои, девизы (слоган, лозунг) как краткая формулировка основной ценности организации; церемонии[7, с.68]..

Символы – это объекты, действия или события, имеющие смысл для окружающих. Символы доносят до людей важнейшие ценности, исповедуемые организацией.

Предания – это часто повторяемые повествования, основанные на происходивших в компании реальных событиях. Обычно они в неявной форме выражают основные ценности корпоративной культуры.

Герои – личности, олицетворяющие собой дела, подвиги, характер или атрибуты корпоративной культуры. Назначение героев – служить для сотрудников моделью поведения, образцом для подражания.

Девизы (слоганы, лозунги) – это предложения, в которых кратко формулированы основные ценности корпоративной культуры.

Церемонии - это особые плановые мероприятия, проводимые ради членов организации и/или клиентов, посредников и других категорий людей, так или иначе причастных к организации. Церемонии проводятся для того, чтобы привести собравшимся работникам и гостям наиболее яркие примеры выражения корпоративных ценностей. Они призваны укрепить веру работников в ценности компании. Церемония может представлять собой вручение премии или награды.

Рассмотрим классификацию различных видов корпоративных культур, (таблица 1).

Таблица 1

Классификация видов корпоративных культур [11,с. 101]

Классификационный признак	Вид корпоративной культуры
По степени взаимоадекватности ценностям	Стабильная Нестабильная
По степени соответствия ценностей сотрудников и компании	Интегративная Дезинтегративная
По содержанию доминирующих ценностей	Личностно-ориентированная Функционально-ориентированная
По преобладающему стилю управления	Авторитарная Либеральная Демократическая
По влиянию на эффективность компании	Позитивная Негативная

По степени соответствия главенствующей иерархии ценности и преобладающих способов их реализации.

Стабильная корпоративная культура обладает высокой степенью соответствия. Характеризуется постоянством и предельной четкостью заданных норм, традиций, правил поведения и иных элементов культуры организации.

Преимуществом данного вида культуры является четкое знание и понимание членами организации «нужного» поведения. Недостатком является консерватизм, недостаточная гибкость.

Нестабильная корпоративная культура обладает низкой степенью соответствия. Характеризуется колебаниями общей системы управления и социально-психологического статуса сотрудника; отсутствием четкого понимания о допустимых и не допустимых нормах и правилах поведения; избирательным отношением к разным сотрудникам [10,с.59].

К преимуществу можно отнести то, что отсутствие четких норм и правил может быть расценено как доверие руководства к сотрудникам, предоставление им большей свободы. Недостаток в том, что отсутствие правил и разная реакция руководства на одинаковые действия сотрудников сбивает с толку и демотивирует людей.

Интегративная корпоративная культура обладает высокой степенью соответствия. Характеризуется сплоченностью коллектива организации, единством общественного мнения, принятием сотрудниками действующей корпоративной культуры.

Преимущество – сплоченность коллектива формирует командный дух, уменьшает количество конфликтов, увеличивая результативность деятельности организации.

Недостаток – отторжение сотрудников, не разделяющих ценности организации, зашоренность.

Дезинтегративная корпоративная культура обладает низкой степенью соответствия. Характеризуется отсутствием единого общественного мнения, разобщенностью во взглядах, повышенной конфликтностью[3,с.87].

Личностно-ориентированная корпоративная культура характеризуется тем, что главную ценность для организации составляют ее сотрудники. Руководство поддерживает работников, поощряет самореализацию и развитие личностных качеств[13,с. 94].

Преимуществом является предоставление широких возможностей для самореализации, что стимулирует сотрудников, повышает степень их ответственности и уровень лояльности к организации. Однако, при излишней лояльности руководства, это становится недостатком. И из-за чрезмерного внимания к отдельным сотрудникам, снижается производственная эффективность[11,с.101].

Функционально-ориентированная корпоративная культура в приоритет ставит выполнение функционально заданных алгоритмов деятельности. Характеризуется жестким соблюдением моделей поведения, норм и требований. Преимуществом является обеспечение непрерывное функционирование организации и выполнение поставленных задач.

Недостатком является излишняя унификация производственных процессов, игнорирование проблем и потребностей сотрудников, что может повлечь снижение эффективности деятельности и лояльности работников и др.

Можно выделить 8 типов корпоративной культуры в зависимости от вида управления: культуру власти, культуру роли и правил, культуру коллегиальности, культуру большой семьи, культуру творческих команд, культуру звезд, культуру задач и культуру конкуренции.

Важно, что черты каждого из этих типов присутствуют в культуре любой организации, поэтому важным для эффективного управления персоналом является баланс между ними. Баланс между типами корпоративной культуры может выступать адекватным ориентиром для формулирования принципов управления корпоративной культурой.

1.2. Формирования корпоративной культуры

Формирование корпоративной (организационной) культуры — это попытка конструктивного влияния и изменения социально-психологической атмосферы на предприятии. Руководству следует регулярно проводить мониторинг корпоративной жизни, быть в курсе существующих на предприятии и новых традиций и норм в кругу сотрудников. В противном случае внедряемые организационные ценности могут вступать в конфликт с уже реально существующими ориентирами, и поэтому будут активно отвергаться большинством членов организации.

По мнению В. В. Томилова в методологической основе формирования культуры организации лежат следующие основополагающие принципы[14]:

1. Принцип системности. Он представляет формирование культуры как создание системы взаимосвязанных элементов, в которое изменение одного элемента затронет остальные.

2. Принцип комплексности. Заключается в рассмотрении культуры с учетом влияния на нее психологических, социальных, организационных, экономических, правовых и других факторов.

3. Принцип националистичности. Он предусматривает при формировании культуры учет существующих среди сотрудников национальных и этнических особенностей, нюансов менталитета, обычаев региона, страны, в которой находится и действует корпорация.

4. Принцип историчности. Он обуславливает необходимость соответствия системы ценностей корпорации основополагающим современным человеческим ценностям, а также учет их динамики во времени.

5. Принцип научности. Он предполагает необходимость использования научно-обоснованных методов при формировании культуры.

6. Принцип ценностной ориентации, то есть принцип базовой ориентирующей роли системы ценностей для всей корпорации в целом.

7. Принцип сценарности, предусматривает представления всех актов, регулирующих отношения и действия персонала корпорации в виде сценария, который описывает содержание деятельности всех ее сотрудников, предписывает им определенный стиль поведения.

8. Принцип эффективности. Он предполагает необходимость целенаправленного воздействия на элементы культуры корпорации и на ее атрибуты с целью повышения эффективности ее деятельности [3,с.87].

На процесс формирования корпоративной культуры непосредственное влияние оказывает рынок и общество. Основой для ее формирования являются представления непосредственного учредителя предприятия о корпоративных ценностях.

Формирование корпоративной культуры – длительный и сложный процесс, который традиционно включает четыре этапа[16]:

1) определение миссии организации, базовых ценностей;

2) формулирование стандартов поведения членов организации;

3) формирование традиций организации;

4) разработка символики28.

На основе анализа работ, посвященных формированию корпоративной культуры, можно выделить следующие группы методов формирования и развития корпоративной культуры (приложение 1). Важнейшими среди них являются;

1.Методы обследования (сбор данных).

2.Методы анализа.

3.Методы построения.

4.Методы обоснования.

5.Методы внедрения.

Основные критерии построения корпоративной культуры предприятия представлены следующим образом:

- наличие личной инициативности работников. Данный критерий определяет уровень ответственности, свободы и независимости работников предприятия;

- наличие направленности всех действий.

- готовность работника пойти на риск, то есть определение степень риска;

-система вознаграждений, регулирующая учет выполнения работ, организацию системы поощрений;

- наличие управленческой поддержки. Данным критерием обеспечивается свободное взаимодействие, помощь, поддержка подчиненных со стороны руководства предприятия;

- согласованность и координация действий работников предприятия;

-конфликтность, что означает не только возможность, но и готовность работника пойти на конфликт, выражать свое мнение, не искажая его;

- контроль, предусматривающий наличие специального перечня правил и инструкций, которые применяются для контроля над поведением работников;

- идентичность, предполагающая уровень отождествления с предприятием каждого работника;

- модель взаимодействия[10,с. 59].

В состав корпоративной культуры входят компоненты, оказывающие непосредственное влияние на ее формирование и развитие, такие как имидж предприятия, а также основные стратегические инструменты построения хозяйственной деятельности, бизнеса. В формировании корпоративной культуры, а также ценностных ориентиров задействованы первичные и вторичные механизмы, которые могут действовать, как открыто, так и скрыто, воздействую только лишь на подсознание людей, устремляя их умения на достижение поставленных руководством целей.

В формировании корпоративной культуры принято выделять пять первичных механизмов, которые представленные на рисунке 2 [17,с. 171].

Первичные механизмы действия корпоративной культуры

Распределение поощрений и вознаграждений

Разрешение кризисных ситуаций

Объекты внимания, оценки и контроля руководителя

Создание образцов для подражания

Отбор на работу, повышение ценности

Рис.2. Первичные механизмы действия корпоративной культуры[3,с.87].

Корпоративная культура является определенного рода и контролирующим сдерживающим звеном, так как она определяет качество и полноту выполнения трудовых обязанностей сотрудниками, при решении производственных вопросов, реакции на конкурентов и стратегию реализации товаров предприятия.

Таким образом, материал, представленный в данной главе, позволяет сделать следующие выводы.

Корпоративная культура – это неотъемлемая составляющая любой организации, которая определяет политику ведения бизнес данной организации, используемый на практике стиль руководства, внутренние и внешние взаимоотношения, поведение всех членов коллектива, уровень социальной ответственности, материальное проявление компании, ее имидж и привлекательность для всех контрагентов.

Управление корпоративной культурой – сознательное, систематическое целенаправленное изменение культуры компании с целью повышения мотивации, лояльности и приверженности ее персонала, ориентация поведения сотрудников на достижение стратегических целей организации.

2. Анализ деятельности и управление корпоративной культурой в ЗАО «Москва - Макдоналдс»

2.1. Общая характеристика компании

ЗАО "Москва-Макдоналдс" действует с 26 февраля 1996 г., ОГРН присвоен 10 декабря 2002 г. регистратором Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы № 46 по г. Москве. Руководитель организации: генеральный директор Карена Марк.

Юридический адрес ЗАО "Москва - Макдоналдс" - 125009, город Москва, Газетный переулок, 17. Основным видом деятельности является «Деятельность ресторанов и услуги по доставке продуктов питания», зарегистрированы 24 дополнительных вида деятельности.

Организации ЗАО "Москва - Макдоналдс" присвоены ИНН 7710044132, ОГРН 1027700516843, ОКПО 01878880.

ЗАО «Москва-Макдоналдс» – американская сеть ресторанов быстрого питания. Компания «Макдоналдс» является одной из самых крупнейших компаний на рынке быстрого питания и насчитывает свыше 32 тыс. заведений более чем в 119 странах мира. В декабре 2016 года в России открылся 600- й ресторан быстрого питания «Макдоналдс».

Компания «Макдоналдс» была основана в 1955 году, когда Рэй Крок выкупил у братьев Мака и Дика Макдоналдов маленький ресторанчик с концепцией самообслуживания. Братья Мак и Дак Макдоналды в 1940 году открыли маленький ресторан с абсолютно новой концепцией, где посетители должны делать заказ самостоятельно у прилавка, и совсем нет официантов. Все блюда были однотипными, и работа кухни напоминала конвейерную ленту. Впрочем, сегодня практически ничего не поменялось, кроме того, что компания стала мировым гигантом в области питания.

Миссия компании – «Быть лучшим в мире рестораном быстрого обслуживания, постоянно удовлетворяя наших посетителей больше, чем кто-то другой, каждый день, в каждом ресторане, при каждом заказе».

Цель компании – предоставление стопроцентного обслуживания, что подразумевает собой обеспечение качества, культуры и чистоты.

Начиная с 2015 года, компания вводит программу «Культура нового поколения». Идеальная чистота, дружелюбный персонал и индивидуальный подход к каждому гостю. Руководство компании говорит о том, что гости обязательно запомнят, как к ним относились: как улыбались, как помогли маме с коляской и как подарили игрушку ребенку, и они вернуться за впечатлениями. Мы возвращаемся туда, где нам было хорошо – и это главная идея, над которой работает компания сегодня.

Компания «Макдоналдс» является предприятием быстрого обслуживания. Если сгруппировать продукцию компании, то можно выделить четыре направления: сандвичи, картофель, напитки и десерты. Меню компании активно расширялось в течение прошлого десятилетия, вводились в меню разнообразные блюда, а затем те, которые не приносили прибыль, выводили из основного меню. С 2010 года меню компании стабилизировалось, и теперь, вводятся только сезонные сандвичи на два-три месяца, которые могут повторяться через определенное количество времени.

Компания «Макдоналдс» считает, что франчайзинг является одной из основных моделей развития. Одной из причин, которой обусловлен переход на систему франчайзинга, это интенсивный рост компаний–конкурентов.

Партнером по франчайзингу в России является компания «Развитие РОСТ». Согласно договору, компания «Развитие РОСТ» получила право на открытие ресторанов «Макдоналдс» с 2012 года. Партнер по франчайзингу занимается процедурой открытия и управления ресторанов быстрого питания в аэропортах и главных железнодорожных вокзалах. Срок договора 20 лет.

Один из первых ресторанов «Макдоналдс», который был открыт по франшизе, – «Макдоналдс» в аэропорту Пулково (Санкт-Петербург).

Постепенно, по мере роста и развития компании, развивались концепции обслуживания, такие как МакАвто, МакЭкспресс и МакКафе.

Данные концепции позволяют компании «Макдоналдс» ускорить процесс обслуживания для увеличения пропускной способности.

Концепция обслуживания МакАвто представляет собой специально выделенный участок дороги вокруг ресторана, где посетители могут сделать заказ, оплатить его и получить, не выходя из машины.

Концепция МакЭкспресс представляет собой специальное окно обслуживания, где посетители могут сделать заказ точно так же, как и внутри ресторана. Разница лишь в том, что заказы через МакЭкспресс всегда выдают «с собой», что позволяет привлечь пешеходов, которым удобно сделать заказ, не заходя внутрь ресторана.

С помощью концепции обслуживания МакАвто и МакЭкспресс «Макдоналдс» получает не только возможность разгрузить зону обслуживания внутри зала, но и увеличить количество посетителей, так как данные концепции очень удобны для гостей, так как экономят время.

Но у компании есть еще одна дополнительная концепция, которая позволяет привлечь дополнительных посетителей, за счет расширения ассортимента меню. Данная концепция названа МакКафе и представляет собой дополнительную зону обслуживания внутри ресторанов «Макдоналдс».

Если базовое меню «Макдоналдс» составляют сандвичи и картофель фри, то в МакКафе предлагаются всевозможные десерты и кофейные напитки.

Основная платформа обслуживания также менялась со временем. В 2012 году корпорация начала переходить на новую систему обслуживания посетителей. Данная система получила название Made for you. Суть заключалась в том, что все сэндвичи делаются на заказ, а посетителям предлагается подождать свой заказ в зоне «ожидания». Эта система создает видимые преимущества для корпорации, в виде увеличения пропускной способности. Новая платформа обслуживания предполагает разделение зон обслуживания на две части – зону приема заказов и зону выдача заказов, раньше же кассир и принимал, и отдавал заказ самостоятельно, а сандвичи были заранее готовы. Теперь же сандвичи готовятся на заказ, а пока они готовятся, посетителям предлагают подождать свой заказ в зоне ожидания заказов.

Организационная структура ЗАО "Москва - Макдоналдс" показана на рисунке 3.

Рис.3. Организация управления персоналом в ЗАО «Москва-Макдоналдс»

Организация управления персоналом в ЗАО «Москва-Макдоналдс» имеет функциональную структуру.

Организационная структура делится на несколько основных отделов. Основным отделом является производственный отдел. Все рестораны «Макдоналдс» относятся к производственному отделу компании. Все рестораны «Макдоналдс» делят по регионам. На самом деле регионом считается 5-6 соседних ресторанов, над которыми стоит консультант по производству. Консультант по производству полностью отвечает за работу вверенных ему ресторанов: начиная от внешнего вида ресторана и заканчивая его прибыльностью. Консультанты по производству отчитываются по своей работе перед менеджерами по производству. В подчинение менеджера по производству в среднем выходит 5 консультантов по производству. Менеджер по производству также отвечает за прибыльность его ресторанов. Совместно с консультантом по производству проводит проверки в своих ресторанах в разных направлениях: это могут быть как кадровые проверки или проверки по безопасности, так и стандартные проверки на качество обслуживания. По своей работе менеджер по производству отчитывается перед старшим менеджером по производству.

Рассмотрим основные финансово-экономические показатели деятельности компании таблица 1.

Таблица 1

Анализ финансово-экономических результатов деятельности ЗАО «Москва-Макдоналдс» за 2016-2018 гг.

Наименование показателя	2016 год	2017	2018	Абсолютные отклонения, +/- тыс. руб.		Относительные отклонения, +/, %
				2017/2016	2018/2017	2017/2016	2018/2017
Выручка от выполненных работ, оказанных услуг, тыс.руб.	13310807	13441563	14604820	130756	1163257	101,0	108,7
Себестоимость выполненных работ, оказанных услуг, тыс.руб.	10040624	10001486	10742007	-39138	740521	99,6	107,4
Валовая прибыль (убыток)	3270183	3440077	3862813	169894	422736	105,2	112,3
Управленческие расходы	1730679	1775974	1767755	45295	-8219	102,6	99,5
Прибыль (убыток) от продаж	941108	1081800	1206960	140692	125160	114,9	111,6
Прочие расходы	582535	563581	755466	-18954	191885	96,7	134,0
Прибыль (убыток) до налогообложения	973597	1133518	770949	159921	-362569	116,4	68,0
Текущий налог на прибыль	289997	318161	297590	28164	-20571	109,7	93,5
Чистая прибыль (убыток)	512799	806851	657571	294052	-149280	157,3	81,5

Как видим из таблицы 1, на протяжении 2016-2018 годов чистая прибыль ЗАО «Москва-Макдоналдс» имеет тенденцию сокращения: в 2017 году ее размер составлял 806851 тыс. руб., что на 294052тыс. рублей больше, чем в 2016 году (увеличилась на 57,3%).

В 2018 году сумма чистой прибыли составляла 657571 тыс. рублей, что на 149280 тыс. рублей (46,02%) меньше, чем в 2017 году, (сокращение на 15,7 %).

Можем наблюдать стремительное возрастание размеров выручки от реализации продукции исследуемого предприятия и не менее стремительных темпов увеличения их себестоимости.

Размер чистой прибыли ЗАО «Москва-Макдоналдс» за 2016-2018 гг. носит нестабильный характер.

В целом на прибыль компании влияют внешние факторы, так и внутренние. И одна из наиболее важнейших проблем на сегодняшний день – это текучесть кадров. На сегодняшний день руководители кадровой службы отмечают, что процент текучести кадров составляет 65 %

2.2. Анализ кадрового состава

Анализ состава персонала организации по категориям работающих приведен в таблице 2.

Таблица 2

Анализ обеспеченности организации ЗАО «Москва-Макдоналдс» персоналом по категориям работающих.

Категория персонала	2016 год		2017 год		2018 год
	Численность, чел	Уд. вес %	Численность, чел	Уд. вес %	Численность, чел	Уд. вес %
Управленческий персонал	49	20,5	49	20	49	19,6
Основной	184	77	189	77,5	195	78
Вспомогательный	6	2,5	6	2,5	6	2,4
Итого	239	100	244	100	250	100

На основании полученных данных можно сделать следующие выводы.

За анализируемый период 2016- 2018 год, численность организации увеличился на 11 человек, так в 2016 году численность была 239 человека, а в 2018 году 250 человек.

Как видно из таблицы 1 происходит увеличение численности основного персонала. Это свидетельствует о том, что происходит увеличения продаж и организация вынуждена увеличить численность сотрудников. Также к качественному составу можно отнести опыт работы. Структура персонала по гендерному признаку за 2018 год представлена на рисунке 2.4.

Рис.4.Состав работников ЗАО «Москва-Макдоналдс»по гендерному признаку за 2018 год.

Из рисунка 4 видим, что сильного различия по гендерному признаку в компании нет. Это свидетельствует о том, что работа не предполагает физического труд, и работать могут как мужчины, так и женщины.

В таблице 3 представлена структура персонала по гендерному признаку.

Таблица 3

Структура персонала по гендерному признаку ЗАО «Москва-Макдоналдс».

Пол	2016 год		2017 год		2018 год
	Мужчины	Женщины	Мужчины	Женщины	Мужчины	Женщины
Количество, чел	91	148	102	142	98	152
Удельный вес, %	38,08	61,92	41,8	58,2	39,2	60,8

Как видно, из таблицы 2 в организации в основном работают представительницы женского пола, так как работа не сложная и мужская сила не сильно требуется.

При рассмотрении управленческого потенциала и способностей в дальнейшем решать сложные задачи, следует для начала оценить управленческие компетенции:

– навык формирования сплоченной и эффективной команды,

– умение искать альтернативные решения проблемы, наличие высшего образования.

– готовность оказать помощь подчиненным,

– умение использовать сотрудником собственный потенциал.

Данные качества самые важные при развитии управленческого потенциала. С помощью них можно собрать эффективную и целеустремленную команду сотрудников, которая поможет организации достичь поставленных целей.

Одной из важных характеристик структуры персонала является уровень образования (таблица 4).

Таблица 4

Структура персонала по уровню образования ЗАО «Москва-Макдоналдс»

Уровень образования	2016 год	2017 год	2018 год
Среднее общее образование	21	27	27
Среднее профессиональное образование	17	21	29
Неоконченное высшее образование	21	20	14
Высшее образование	5	6	6
Итого	64	74	76

Как видно из таблицы 4 в организации преимущественно работают сотрудники при наличии среднего общего образования.

Любой посетитель может, заметит, что сотрудниками являются в основном студенты, так как организация позиционирует себя как работа для студентов. Рассмотрим структуру персонала по уровню образования в таблицу 4

Таблица 5

Структура персонала по уровню образования среди менеджеров «Макдоналдс»

Уровень образования	2016 год	2017 год	2018 год
Среднее общее образование	11	9	10
Среднее профессиональное образование	29	29	27
Неоконченное высшее образование	2	5	3
Высшее образование	7	6	9
Итого	49	49	49

Если придем в любой ресторан «Макдоналдс, обратим внимание на сотрудников, то заметим, что это в основном молодежь от 18 до 25 лет. Можно с уверенностью сказать, что люди, в таком возрасте обучаемые, стремятся к применению инновации для улучшения условий жизни и всегда открыты для чего-то нового в своей жизни.

Для дальнейшего анализа рассмотрим показатели движения кадров (таблица 6).

Таблица 6

Показатели движения кадров компании 2016- 2018 гг.

Показатели	2016	2017	2018	Абсолютное отклонение			Относительное отклонение, %
				2018/ 2017	2017/ 2016	2018/ 2016	2017/ 2016	2018/ 2016	2018/ 2017
Численность на начало года, чел.	239,0	244,0	250,0	6,0	5,0	11,0	102,1	104,6	102,5
Принято, чел.	171,0	179,0	168,0	-11,0	8,0	-3,0	104,7	98,2	93,9
Выбыло, чел.	166,0	162,0	171,0	9,0	-4,0	5,0	97,6	103,0	105,6
Численность на конец года, чел.	239,0	243,0	250,0	7,0	4,0	11,0	101,7	104,6	102,9
Среднесписочная численность, чел.	244,0	250,0	247,0	-3,0	6,0	3,0	102,5	101,2	98,8
Коэффициент оборота по приёму, %	71,5	73,3	67,2	-6,1	1,8	-4,3	102,5	94,0	91,7
Коэффициент оборота по выбытию, %	69,4	66,4	68,4	2,0	-3,0	-1,0	95,7	98,6	103,0
Коэффициент общего оборота, %	141,0	139,7	137,2	-2,5	-1,3	-3,8	99,1	97,3	98,2
Коэффициент текучести кадров, %	69,4	66,4	68,4	2,0	-3,0	-1,0	95,7	98,6	103,0

На основании данных таблицы 6 можно сделать вывод, что показатели текучести кадров увеличивается, что говорит об не эффективности системы управления персоналом компании.

2.3. Оценка корпоративной культуры

Компонентами корпоративной культуры выступают: личная инициатива; степень риска; направленность и согласованность действий; управленческая поддержка; контроль; идентичность; система вознаграждений; конфликтность; модели взаимодействия.

Рассмотрим модели взаимодействия, на примере «Норм делового поведения». «Нормы делового поведения» представляют собой руководство по этическим и юридическим обязанностям, которые являются общими для нас как членов трудовой семьи компании Макдоналдс. Данное руководство не является ни полным сводом правил, касающихся всех возможных этических проблем, ни общим обзором законов и правил, относящихся к хозяйственной деятельности компании. Не являются они и договором и не подменяют собой здравого смысла. Данные «Нормы делового поведения» скорее служат руководством и указывают нам ресурсы, с помощью которых мы можем принимать правильные решения.

Настоящие «Нормы делового поведения» применимы к сотрудникам корпорации Макдоналдс и ее дочерних компаний во всем мире, в которых корпорация владеет контрольным пакетом акций.

Члены Правления директоров, не являющиеся сотрудниками корпорации, должны соблюдать «Кодекс делового поведения членов Правления директоров корпорации Макдоналдс», который опубликован и обновляется на веб-сайте компании Макдоналдс по адресу www.mcdonalds.com.

Настоящие «Нормы» не относятся к владельцам (менеджерам) наших ресторанов, поставщикам или их сотрудникам. Тем не менее, мы ожидаем, что они как члены системы компании ознакомятся с данными «Нормами» и приведут свои правила и процедуры в соответствие с духом этих «Норм», а также полностью поддержат наших сотрудников в соблюдении настоящих «Норм».

Эти совместные обязательства послужат гарантией того, что мы заслуживаем репутации компании, ведущей свою деятельность со всей порядочностью.

Рассмотрим особенности корпоративной культуры компании «Макдоналдс».

Для руководителей успех корпоративной культуры заключается не только в предоставлении уникального сервиса обслуживания. В ресторанах данной сети, посетители получают не только сервис и индивидуальное внимание, но и быстрое обслуживание, которое имеет свои стандарты.

Не зависимо, в какой стране находится ресторан «Макдоналдс», для нас – знакомая обстановка, идентичное меню это и есть основа имиджа одной из преуспевающей организации в мире. Компании удалось создать такую философию, которой следует каждый сотрудник ресторана в любой точке мира. К основным элементам корпоративной культуры относятся: социально – психологический климат коллектива, ценности компании, философия, стиль управления, стили поведения, характеризующие сотрудников.

Вся философия обслуживания изложена в корпоративном кодексе, который при приеме на работу изучается каждым сотрудником и используется как один из инструментов ознакомления с ценностями компании. Отношение к сотрудникам и к клиентам сводится в принципе ККЧ и Д : качество; культура; чистота; доступность.

В компании «Макдоналдс» сотрудники являются важным ресурсом обеспечения эффективности компании. Ежегодно тратится в компании около 140 миллионов долларов на обучение сотрудников. Так, например, система обучения и развития сотрудников построена в компании таким образом, что компания развивает только своих сотрудников. Так же для поддержания корпоративного духа компания устраивает конкурсы между сотрудниками и награждает их денежными призами в виде купонов, например, а также выплачиваются ежеквартальные премии.

Главным пунктом организационной культуры являются ценности компании, на основе которых вырабатываются формы и нормы поведения. Основные ценности и убеждения могут выражаться не только в программных документах, но и в лозунгах. Существует три типа корпоративной культуры: реактивная; моноактивная; полиактивная.

На основе комплексной системы показателей нами представлена в (таблице 7) классификация типов культур.

Таблица 7

Классификация типов культур

Характеристика	Тип культуры
	реактивная	моноактивная	полиактивная
Степень открытости	интроверты	интроверты	Экстраверты
Отношение к планированию	планирование на общих принципах	систематическое планирование	общее планирование
Отношение к бизнесу	регулируют в соответствии с ситуацией	заняты только одним делом	выполнение несколько задач параллельно
Режим рабочего дня	гибкий график	только фиксированное время, тонкая грань между рабочим и личным временем	работают в любое время
Отношение к коррективам	небольшие изменения	строго в рамках планов (которые в основном долгосрочные)	спонтанно меняются планы
Отношение к фактам	утверждения носят общий характер	строгая приверженность к фактам	«подгоняют» факты под свои цели
Эмоциональность	навязчивая забота	достаточная бесстрастность	высокая степень эмоциональности

Таким образом, согласно представленной нами классификации типов культур в таблице 7, компания Макдоналдс относится к смешенному типу, т.е. преобладают все три типа корпоративных культур.

Подводя итог, отметим, что корпоративная культура влияет на эффективность компании и определяется культурой страны становления корпорации. Степень использования форм, методов, работы во внутренней среде формируются постепенно.

3. Совершенствование корпоративной культуры компании

3.1. Рекомендации по совершенствованию управления корпоративной культурой

На наш взгляд, наиболее эффективным будет введение следующих мероприятий для ЗАО «Москва-Макдоналдс»:

– проведение переаттестации команды инструкторов компании. С помощью этого мероприятия ресторан выявит, насколько эффективно инструктора проводят обучение новых сотрудников, какой базой знаний они обладают. Кроме того, ресторан получит возможность выявить «слабых» инструкторов, которым требуется дополнительное обучение и развитие.

– внедрение изменений в систему проведения аттестации сотрудников по рабочим показателям. Дело в том, что на сегодняшний день в аттестации сотрудников оцениваются следующие пункты:

– средний балл по контрольным листам оценки. С помощью контрольных листов менеджеры оценивают работу сотрудников в течение смены;

– дисциплина: опоздания на работу; опоздания с перерывов, прогулы;

– внешний вид и соблюдение политики по безопасности пищи.

Для увеличения вовлеченности сотрудников в работу ресторана необходимо введение в систему аттестации сотрудников по рабочим показателям, таким факторам, как увеличение среднего чека, увеличение пропускной способности, количество жалоб и благодарностей от посетителей ресторана.

Система, установленная в ресторане, позволяет менеджерам просматривать показатели по среднему чеку, количеству гостей не только за определенный период, но и по каждому кассиру.

Для этого в системе на каждого кассира делают «карточку кассира», где можно просмотреть, когда кассир стоял на кассе, сколько заказов и денег он сделал, какой был средней чек. Также система показывает количество «обнулений» продукции и количество возмещений продукции.

Менеджеры почему-то очень редко просматривают результативность работы кассиров и только оценивают тенденции за определенный период.

Если работники будут четко осознавать, что менеджеры отслеживают качество их работы и что данный фактор напрямую влияет на их заработную плату и премии, то они будут более сознательно относиться к своей работе и правильно выполнять все кассовые процедуры, рекомендованные компанией.

Для улучшения нематериального метода как нематериальная мотивация можно поставить следующую задачу.

Каждому работнику предоставить менеджера-наставника для дальнейшего развития личных рабочих показателей, что будет оценено результатом повторного опроса сотрудников.

На подготовительный этап для данной задачи можно выделить один месяц, так как необходимо выделить сотрудников, которые хотят карьерного роста, и им нужен наставник для личного развития. Например, вряд ли пожилые люди хотят карьерного роста, когда просто подрабатывают на пенсии. Поэтому можно предложить следующие действия:

– объявить сотрудникам о проведении программы развития. Это можно сделать в виде объявления, которое должно содержать информацию о том, что данная программа поможет осуществлять более быстрое профессиональное развитие. Все желающие принять участие в программе, например, должны записаться в специальный бланк;

– провести разделение этих сотрудников между менеджерами и внедрить систему наставничества. Когда менеджеры будут знать количество желающих, они должны разделить сотрудников на примерно равные группы;

– после этого каждый менеджер становится наставником и развивает рабочие навыки своих сотрудников. Это не значит, что менеджеры должны все время проводить со своими подопечными. Это может быть в виде общих собраний наставника с подопечными.

На этом собрании менеджер может давать, какие-либо задания, предоставлять материалы, которые могут быть интересны сотрудникам для их развития, а также отвечать на все вопросы.

По итогам введения системы наставничества должны произойти некоторые улучшения. Развитие сотрудников является достаточно важным фактором. Пускай даже многие из них будут повышены не сразу, но чувствовать постоянную поддержку своего наставника, и постоянное развитие помогут сохранить положительный моральный климат.

Следующий метод, который сотрудники отметили для улучшения управления персоналом это корпоративные мероприятия. Сотрудники считают, что у них мало развлекательных мероприятий. В каждом ресторане есть менеджер, который занимается этим направлением, и такой результат по результатам опроса говорит о том, что менеджер, отвечающий за мероприятия, недостаточно выполняет вверенные ему обязанности.

Таким образом, можно сформулировать следующую задачу.

Необходимо составить план мероприятий на год и сделать плакат для сотрудников с подробным описанием каждого мероприятия.

То есть менеджер, который отвечает за корпоративные мероприятия, должен составить план на год и повесить его на виду у всех сотрудников, чтобы каждый сотрудник знал, какое мероприятие ждет в каждом месяце.

Составление плана мероприятий — это творческий процесс, но можно предложить следующие рекомендации:

– повесить небольшой стенд, на котором ежемесячно прикреплять поздравительные открытки тем, у кого будут Дни рождения;

– составлять план таким образом, чтобы был баланс между соревновательными и развлекательными мероприятиями;

– награждать сотрудников за победу в соревнованиях реальными призами (например, билетами в кино). Для этого необходимо заранее согласовать бюджет на каждый месяц с директором;

– осуществлять раз в год совместные выездные мероприятия. Так как данное мероприятие предусмотрено компанией и на него компания выделяет средства, то менеджеру, который отвечает за корпоративные мероприятия, необходимо соблюдать данную льготу для сотрудников.

К сожалению, это происходит не всегда. Может пройти больше года, пока сотрудники дождутся своего законного корпоративного вечера, и их это очень расстраивает.

3.2 Оценка экономической эффективности проекта

Для того, чтобы оценить прибыль от внедрения мероприятий, необходимо оценить затраты на реализацию мероприятий. В таблице 8 представлены совокупные затраты по всем предложенным мероприятиям.

Таблица 8

Совокупные затраты по совершенствованию методов управления персоналом

Наименование мероприятия	Общие затраты на мероприятие, руб.
Повесить стенд	5 000
Награждать сотрудников призами	105000
Корпоративные мероприятия	250000
Итого общие затраты:	260000

Таким образом, совокупные затраты на реализацию предложенных мероприятий составят 260000 тыс. руб.

По официальным данным статистики выявлено, что введение предложенной системы способствует увеличению объемов продаж от 2% до 10%.

Рассчитаем эффективность предлагаемых мероприятий, используя формулу расчета эффективности проекта:

, (1)

где Кэ – коэффициент эффективности проекта;

ЧП – чистая прибыль;

∑З – сумма затрат на проект.

, (2)

где Обаз, Опр., – соответственно объем производства и реализации услуг в отчетном и плановом году, руб.;

ΔО – прирост объема реализации услуг, вызванный проектируемыми мероприятиями, руб.

ΔО = 14604820×2/100= 292096,4

Опр. = 14604820+292096,4= 14896916,4

Годовой экономический эффект от реализации мероприятия рассчитывается как разница между приростом выручки (дохода, прибыли) за счет реализации мероприятия (ΔВ) и затратами на мероприятие (З) по формуле:

, (3)

где Эф – годовой экономический эффект, руб.;

ΔВ – прирост выручки (прибыли) за счет реализации мероприятия, руб.;

З – затраты на мероприятие, руб.

З = 260000;

ΔВ = 14896916,4 – 14604820= 292096,4 руб.;

Эф = ΔВ – К = 292096,4 -260000 = 32096,4 руб.

Рентабельность = (292096,4 / 14604820) × 100% = 2%.

Срок окупаемости = 260000 / 292096,4 = 0,9 месяца.

Предложенные мероприятия направлены на вовлечение сотрудников в работу ресторана и повышение качества обучения. Также они должны повлиять на улучшение морального климата, что в целом должно позволить сотрудникам показывать наиболее высокие результаты, которые напрямую сказываются на работе ресторана в целом.

Заключение

Управление корпоративной культурой является неотъемлемой функцией улучшения экономических результатов работы компании и повышения ее эффективности в целом. Развитая корпоративная культура мотивирует сотрудников, формирует их внутренние установки. Правильно выстроенное взаимодействие в коллективе, является одной из задач корпоративной культуры.

В настоящее время, в процессе глобализации, крупные компании становятся международными и в дальнейшем по всему миру открывают свои филиалы. Таким образом, продовольственный бизнес стал один из прибыльных сегментов пищевого рынка. Продуктами такой компании становятся услуги и сервис, а целью управления персоналом в индустрии общественного питания такой компании, является разработка эффективной мотивации для работников, направленной на клиентоориентированность. В компании, при работе с персоналом возникает потребность в создании единой системы ценностей, норм, правил, иными словами корпоративной культуры, которая является основой коллектива и уровнем лояльности персонала.

Компания Макдоналдс относится к смешенному типу, т.е. преобладают все три типа корпоративных культур. Подводя итог, отметим, что эффективность международного менеджмента во многом определяется культурой страны происхождения международной компании. При этом нельзя однозначно выделить эффективные или неэффективные корпоративные культуры.

Таким образом, основными направлениями для улучшения можно выбрать следующие нематериальные методы мотивации – возможность карьерного роста и корпоративные мероприятия.

Таким образом, на наш взгляд, наиболее эффективным будет введение следующих мероприятий:

– проведение переаттестации команды инструкторов компании;

– внедрение изменений в систему проведения аттестации сотрудников по рабочим показателям.

Предложенные мероприятия направлены на вовлечение сотрудников в работу ресторана и повышение качества обслуживания.

Также они должны повлиять на улучшение морального климата, что в целом должно позволить сотрудникам показывать наиболее высокие результаты, которые напрямую сказываются на работе ресторана в целом.

В заключение следует обратить внимание на важность мотивации трудового поведения, ведь мотивированные сотрудники – это довольные посетители. Поэтому штат, мотивированный на качественное выполнение работы, на постоянное улучшение и максимальное удовлетворение посетителей, – то, что нужно компании в период сильнейшей конкуренции.

Список использованной литературы

1. Конституция Российской Федерации» (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ)
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30. 12. 01 г. №197-ФЗ (в ред. от 02.08.2019.) // СЗ РФ. 2002. №1 (ч. 1). Ст. 3; №30. Ст. 3014; Ст. 3033; 2003. №27 (ч. 1). Ст. 2700

Аверин А.В. Корпоративная культура современного общества: Дис. канд. филос. наук / А.В. Аверин. – Ставрополь, 2016.- С. 87

Аксенов А.А., Фахратдинова М.Ф. К вопросу о методологии оценки ценностной среды управления персоналом на основе организационной культуры. Инновационное развитие экономики. Трудовые ресурсы для инновационной экономики. ФГБОУ ВО РЭУ им. Г.В. Плеханова. Москва. 2016. 195 с

1. Болтон К. Почему бимодальные ИТ разрушают корпоративную культуру и создают сложности // Директор информационной службы. - 2016. - № 6. - С. 39.
2. Василенко С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом. 2-е изд.— М.: Дашков и К, Ай Пи Эр Медиа, 2012.— С.96.
3. Демин Д. Корпоративная культура: десять самых распространенных заблуждений.— М.: Альпина Паблишер, 2016.— С.68.
4. Демченко Е. В. О сущности понятия «корпоративная культура» // Молодой ученый. — 2018. — №13. — С. 227-229
5. Зенкова Д.Н., Шевцова Д.П. Национальная культура как фактор влияния на корпоративную культуру // Актуальные вопросы экономических наук. - 2016. - № 50-1. - С. 56.

Капитонов Э.А., Зинченко Г.П., Капитонов А.Э. Корпоративная культура: Теория и практика. М.: Альфа-Пресс, 2014.- С. 59.

1. Лайкер Д. Корпоративная культура Toyota: уроки для других компаний.— М.: Альпина Паблишер, 2016.— С.101.
2. Ленсиони П. Сердце компании: почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы.— М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.— С.94.

Персикова Т.Н. Корпоративная культура: учебник / Т.Н. Персикова. – М.: Логос, 2015. – 288 с

Процесс управления http://www.getmanagement.ru (дата обращения 24.10.2019)

1. Семенова А.А. Инновационный менеджмент в социальной сфере. – М.: Русайнс, 2015. – С.106.
2. Спивак, В. А. Корпоративная культура [URL: www.twirpx.com/file/602927/ (дата обращения 24.10.2019)
3. Торопова А.В. Формирование и развитие организационной культуры. Международный научный журнал Инновационная наука / А.В. Торопова. 2015. С. 171-173

Шейн Э. Организационная культура и лидерство http://ipkpk.ru (дата обращения 24.10.2019)

1. Шкарубо С.Н. Отечественная корпоративная культура как синтез западных стратегий и восточной моноэтничной культуры // Вестник научных конференций. - 2016. - № 9-1 (13). - С. 119.

Шумейко, М.В. Типология корпоративной культуры. [Электронный ресурс]. URL : http://www.cyberleninka.ru. (дата обращения 24.10.2019).

Приложения

Приложение 1

Методы построения корпоративной культуры