Корпоративная культура в организации (ПАО «Лукойл»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Процесс становления и развития компании неразрывно связан с процессом формирования корпоративной культуры. Система управления и принцип внешних взаимодействий компании напрямую зависят от особенностей ее корпоративной среды.

Актуальность данной работы заключается в том, что в ней проводится исследование корпоративной культуры нефтяных компаний России, чей вклад в развитие и поддержание экономики страны сложно недооценить. Понимание того, какими особенностями обладает их корпоративная культура, позволит сделать вывод о необходимости изменений или наоборот позволит использовать их как пример для остальных отечественных компаний.

Объектом исследования является корпоративная культура компании. Предметом же является проявление корпоративных ценностей нефтяных компаний при их внешних взаимодействиях.

Цель работы заключается в том, чтобы проанализировать основополагающие принципы корпоративной культуры нефтяных компаний России, оказывающие непосредственное воздействие, как на их внутреннюю, так и внешнюю деятельность.

Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

1. Обозначить научно-теоретические особенности корпоративной культуры;
2. Проанализировать роль лидера в корпоративной среде;
3. Выявить схожие принципы корпоративной культуры нефтяных компаний России;
4. Проанализировать степень влияния корпоративных ценностей компании на ее внешние взаимодействия;
5. Сделать вывод исследования.

ГЛАВА 1. Научно-теоретические основы разработки корпоративной культуры

1.1. Особенности управления современными корпорациями

Сущность корпоративного управления обусловлена характером корпоративных структур. Сама по себе корпорация представляет собой юридически самостоятельной лицо, собственность которого разделена на акции, распределенные между акционерами, которые управляют ее развитием посредством назначения профессиональных управленцев. Иначе говоря, корпорации – это акционерные общества, характерной особенностью которых выступает долевая собственность с одной стороны, и передача управленческих функций высшим эшелонам власти – с другой.

Деятельность корпоративных структур затрагивает интересы различных групп заинтересованных сторон. Именуемых стейкхолдерами, которые по отношению к корпорации могут быть внешними и внутренними. К первым относится государство и местной сообщество, а ко вторым – акционеры, менеджмент, персонал, потребители и поставщики. Задачей корпоративного управления выступает балансировка их интересов. В общем виде корпоративное управление (КУ) может быть определено в качестве системы взаимоотношений между акционерами, менеджментом и советом директоров корпорации, а также иными группами стейкхолдеров.

Структура корпоративного управления складывается из ряда элементов, в общем виде представленных на рисунке 1.

Рисунок 1. Блоки корпоративного управления.

Основной целью корпоративного управления выступает содействие созданию среды доверия, прозрачности и ответственности корпоративных обществ. Эффективная система его построения способна не только повысить общую эффективность функционирования акционерного общества и степень доверия к нему со стороны инвесторов, но и обеспечить устойчивость ее развития в долгосрочной перспективе.

Российская модель корпоративного управления

В Россию само понятие корпоративного управления пришло гораздо позже, нежели на Западе. Соответственно и развитие модели КУ несколько отставало в развитых стран. В то же время, становление российской практики развития корпоративного управления в значительной степени было обусловлено переходным характером экономики.

Впервые о корпоративном управлении в России заговорили в 1990-х годах, когда после распада СССР страна вступила на путь рыночной экономики. Именно тогда была сформирована большая часть корпоративных структур, занимающих сегодня лидирующие позиции в отраслях национальной экономики.

Особенности становления и развития корпораций в России позволяют диагностировать основные признаки национальной модели корпоративного управления (рисунок 2).

Рисунок 2. Признаки российской модели корпоративного управления.

Из представленных признаков вытекают особенности, присущие российской модели КУ. Ими являются: высокая концентрация собственности; слабое отделение собственности и от управления; низкий уровень траспарентности корпоративных структур, включая вопросы, касающиеся структуры собственности.

Формально в 90-х гг. прошлого столетия посредством приватизации была сформирована относительно рассредоточенная структура собственности, однако в таком виде они просуществовала недолго. Часть акций была выкуплена у населения, а часть – получена в результате рейдерских захватов. В итоге сегодня большая часть капитала российских корпорация сконцентрирована в руках одного или нескольких крупных акционеров. Подобная тенденция характерна, прежде всего, для отраслей нефтегазовой отрасли, лесной и металлургической промышленности.

Второй основополагающей особенностью российской практики является сосредоточение функций собственности и управления в одних и тех же руках. На практике нередко можно встретить такую ситуацию, когда во главе компании или ее управленческих органов стоят крупные (мажоритарные) акционеры или аффилированные с ними лица. В результате возникает отсутствие подотчетности, механизмы контроля слабнут, а информация о корпорации, важная для стейкхолдеров, зачастую не раскрывается. Отсюда вытекает следующая особенность, связанная непосредственно с низким уровнем траспарентности.

В виду целого ряда особенностей в России сложилась практика низкого уровня прозрачности бизнеса и слабое раскрытие информации. Особенно это касается непубличных (закрытых) акционерных обществ, которые по законодательству не обязаны раскрывать информацию.

В целом для российской практики корпоративного управления характерна борьба, ведущаяся между мажоритарными и миноритарными (крупными и мелкими) акционерами. Как правило, крупные акционеры зачастую стремятся вытеснить мелких, что обусловлено их «непродуктивно» позицией. Помимо прочего, борьба ведется и между крупными акционерами и менеджерами. До недавнего времени была широко распространена практика недружественных слияний и поглощений.

Все это обуславливает необходимость развития корпоративного управления в условиях российского рынка и повышение его эффективности.

Характерной особенностью развития корпоративного управления на национальном рынке выступает пересмотр в 2014 году Банком России Кодекса корпоративного управления и утверждение им базовых принципов его организации. К их числу относятся: справедливость; подотчетность; социальная ответственность; прозрачность.

Однако подобные принципы по-прежнему носят лишь рекомендательный характер и ориентированы преимущественно на использования в корпорациях с государственным участием. Как показывает практика последних лет, вопросы развития корпоративного управления волнуют не только государство и общественность, но и сами корпорации.

Наилучшая практика корпоративного управления наблюдается в крупных акционерных обществах, ведущих свою деятельность, как на российском, так и на международном рынке. При этом наиболее развитым направлением считается соблюдение прав акционеров. Наименее развита информационная прозрачность и социальная ответственность. Определенные проблемы наблюдаются и с привлечением в состав членов совета директоров независимых аутсайдеров – подобная практика характер в основном для крупнейших государственных корпораций.

Дальнейшее развитие и совершенствование практики корпоративного управления российских компаний станет залогом развития корпоративного сектора в России, отвечающего мировым требованиям и стандартам, а также повысит инвестиционную привлекательность национальной экономики для зарубежных инвесторов.

1.2. Роль руководителя в обеспечении корпоративной культуры и преодолении ее ограничений

Должность руководителя – это всегда большая ответственность и, чем больший штат находится в распоряжении того или иного человека, тем, соответственно, больше и груз ответственности, лежащей на нем.

Хороший руководитель должен обладать определенным набором качеств, которые можно условно разделить на две группы:

Во-первых, профессиональные качества, которые различаются в зависимости от рода деятельности. Это могут быть и знание иностранных языков, умение анализировать экономические колебания, знание законов, даже наличие действующих водительских прав.

Во-вторых, личные качества. Например, умение правильно распределять задачи, стрессоустойчивость, высокий уровень образования, навыки ведения деловых переговоров, воспитанность, самоконтроль и самоорганизация, управленческие навыки.

В современном мире, где господствуют глобализация и транснациональные корпорации (ТНК),  руководители организаций четко представляют себе важность корпоративной культуры, необходимость выработки ее принципов и правил, а также значимость их строгого соблюдения.

Такое целеполагание свидетельствует о том, что российские руководители пошли по западному пути корпоративного управления.

Современное понимание термина, по мнению Геттингенской школы, приходится на конец XVIII в. В тот период, характеризуемый промышленной революцией, предприниматели начали уделять большее внимание модернизации системы управления, что привело к созданию «свободных союзов – корпораций»^[1].

Однако, не стоит забывать, что западная корпоративная культура и российская корпоративная культура – это два абсолютно разных понятия. Принципиальное различие выражается в полярности менталитетов. Значимость данного критерия становится очевидной, если учитывать то, что корпоративная культура, по сути, всегда представляет собой не что-то выработанное трудами одних специалистов, подкорректированное другими и насаждаемое третьими. Корпоративная культура – это всегда сумма культур отдельных людей (в абсолютном большинстве случаев это сотрудники организации), так называемого «социального социума».

Вместе с тем, компонентами корпоративной культуры в сегодняшнем ее понимании являются: миссия организации, ее ценности, социальная ответственность, культура производственного процесса, нормативно-правовые аспекты деятельности, правила и нормы поведения, межличностного общения сотрудников, а также своеобразная знако-символическая система. Последняя характеристика представляет собой существование неких мифов, ритуалов, символов, которые объединяют компанию. Видимо, это является историческим наследием со времен средневековых цехов-гильдий, которые историки-медиевисты и считают прообразами зарождения корпоративной культуры.

В качестве наглядной иллюстрации, проецируя вышесказанное на корпоративную культуру, например, такой крупной корпорации как ОАО «РЖД», можно сказать, что такими знако-символическими атрибутами являются корпоративные цвета компании.

Здоровая корпоративная культура, как было отмечено еще в первом параграфе, основывается на балансе двух составляющих: внешней адаптации и внутренней интеграции.

Внешняя адаптация – это способность реагировать на внешнюю среду: на изменения, происходящие на рынках, на новые потребности клиентов, на сотрудничество с партнерами.

Внутренняя интеграция – это сотрудничество внутри организации. Уровень внутренней интеграции зависит от взаимного уважения и доверия, от того, как выстроены внутренние коммуникации, от того, как взаимодействуют различные подразделения компании.

Когда компания достигает устойчивого баланса внешней адаптации и внутренней интеграции, она получает предсказуемые желаемые результаты.

Не стоит подвергать сомнению тот факт, что корпоративная культура имеет наибольшее значение для клиентоориентированного бизнеса. Именно к таким компаниям и относится большинство современных крупных корпораций. А, следовательно, нормы и правила корпоративной культуры должны иметь первостепенную важность и, прежде всего, для руководителей, которые своим примером будут внедрять корпоративные ценности, что в конечном итоге неизбежно приведет к положительному результату.

Основополагающим принципом внутреннего взаимодействия при данном типе корпоративной культуры является сотрудничество, предполагающее коллективные обсуждения и совместное принятие решений.

Главная задача руководителей в рассматриваемом аспекте – не давать корпоративной культуре складываться стихийно, самой по себе, без специальных усилий, ограничений, регулировок, так как, скорее всего, это приведет к негативным последствиям. Но вместе с тем, это не должно быть поведение руководителя-тирана, скорее больше дипломата-медиатора, который безболезненно, но вместе с тем последовательно сумеет ввести корпоративные ценности.

Еще одной важной характеристикой должно быть то, что корпоративная культура должна быть единой, она не должна по-своему трактоваться разными руководителями или, что еще хуже, меняться с приходом новых руководителей.

Кроме того, руководитель должен понимать, что корпоративная культура нужна не только и не столько для того, чтобы переориентировать сотрудников под введенные стандарты, а для того, чтобы изначально отсеивать тех, кто не разделяет корпоративные ценности той или иной конкретной корпорации, и нанимать только тех, кто под них подходит.

Значение корпоративной культуры заключается в первую очередь в том, что она является базовым механизмом для решения профессиональных проблем и задач.

Например, согласно одной из управленческих концепций японской корпорации «Тойота» менеджеры должны знать реальную ситуацию принимать решения непосредственно на участке работы (например, непосредственно на заводе). Настрой на командную деятельность должен осуществляться самим менеджером на месте, вне зависимости от сложности расположения объекта. Присутствие руководства положительно влияет на командный дух и отдачу работников.

Далее рассмотрим методики оценки корпоративной культуры.

Типологические методики классифицируют культуру по определенному набору культурных типов, а процессные методики анализируют развитость культуры компании по набору культурных показателей.

Примером первой из вышеназванных методик может служить методика оценки корпоративной культуры по модели К. Камерона и Р. Куинна. Данная методика подходит для выбора желаемого культурного сдвига; выявления разрывов представлений руководителей и подчиненных; отслеживания прогресса изменений; широты проникновения в представления персонала.

Примером второй из вышеназванных методик может служить методика оценки корпоративной культуры по модели Д. Денисона.

Данная методика подходит для точечного выбора желаемых индикаторов изменений; выявления разрывов представлений руководителей и подчиненных; отслеживания прогресса изменений; широты проникновения в представления персонала; сравнения с международным уровнем.

Согласно модели Денисона корпоративную культуру следует оценивать по следующим показателям:

1. Адаптивность: Схемы. Тренды. Рынок. Перевод требований деловой среды в действия. «Слушаем ли мы рынок?».
2. Вовлеченность: Самоотдача. Собственность. Ответственность. Строительство человеческих возможностей, чувства собственности и ответственности. «Следим ли мы за координацией и занятостью наших сотрудников?».
3. Основная задача: Направление. Назначение. Концепция. Определение значимого долговременного направления для организации. «Знаем ли мы, куда идем?».
4. Последовательность структур. Систем. Процессов. Определение ценностей и систем, которые лежат в основе сильной культуры. «Сознает ли наша система возможности?».

С целью выявить и обобщить наиболее существенные практические рекомендации, которые можно дать руководителю современной крупной корпорации для формирования корпоративной культуры, в процессе проведения настоящего исследования было проработано достаточно большое количество современных публикаций на рассматриваемую тематику. Данный материал представляет определенную практическую ценность с точки зрения того обстоятельства, что он исходит от первоисточника информации, если можно так выразиться – от её «применителя» - руководителя той или иной крупной корпорации.

Любое изменение в корпоративной культуре обычно проходит три следующие стадии:

• 1. «Разморозка» - подготовка к изменениям, при которой работники должны осознать и принять необходимость грядущих изменений.
  2. «Изменение» - проведение изменений, при котором устаревшие правила уходят, а на их место приходят новые.
  3. «Заморозка» - закрепление изменений, при котором работа по новым правилам поощряется, а по старым наказывается

Рассмотрим, что может делать лидер как проводник изменений в корпорации.

Действовать и быть примером:

1. Проектировать и реализовывать работу, повышающую степень внутренней интеграции;
2. Контролировать и влиять на деятельность, повышающую степень внешней адаптации компании (особенно – в зоне работы с клиентами);
3. Соответствовать в своей деятельности корпоративным ценностям и принципам.

Влиять и убеждать:

1. Изучать возможные зоны критики; компетентно работать
   с сопротивлениями;
2. Знать точки силы и устойчивости; уметь опираться на них
   в сложных ситуациях;
3. Формировать позитивное отношение к корпоративной символике и атрибутике, к корпоративному дресс-коду.

Знать и понимать:

1. Информировать об истории основания и развития организации: факты, цифры, люди;
2. Доводить до сотрудников значение и корректное понимание миссии, видения, ценностей;
3. Формировать среду неформального общения, в процессе которого сотрудники обменивались бы своими мнениями и своим пониманием.

Каждый руководитель придерживается своего собственного стиля управления.

Выделяют две категории факторов, определяющих стиль управления:

1. субъективные факторы, которые зависят непосредственно от личности руководителя;
2. объективные факторы, которые формируются под влиянием окружающей среды.

Сочетание факторов из данных категорий определяет то, каким образом лидер выполняет непосредственно свои профессиональные производственные задачи с одной стороны и то, каким образом он поддерживает корпоративное единство вверенного подразделения или компании в целом.

Выбор стиля, адекватного задачам управления и психофизиологическим возможностям самого человека-управленца - важнейшая задача управленческой науки, так как не адекватный задачам и возможностям стиль поведения, приведет к необоснованным тратам биоэнергетики управленца и неэффективности процесса управления, в целом.

Итак, говоря о практических рекомендациях, которые можно дать руководителю современной крупной корпорации для формирования корпоративной культуры, следует выделить следующие:

1. «Во-первых, когда в компании начинают меняться бизнес-процессы, прежде всего, требуется понять, почему это происходит. В любой компании есть сотрудники, готовые к изменениям, и те, кто противится им. Грамотный руководитель, приходя в новую компанию, всегда выделит людей, готовых меняться вместе с компанией, и продолжит сотрудничество с ними. В этом случае выигрывают все – и сотрудник, и компания»^[2].
2. Грамотный руководитель, формируя корпоративную культуру в организации, должен стремиться избежать именно деструктивных конфликтов. «Дело в том, что организация не может существовать без конфликтов. Конфликты бывают конструктивными и деструктивными. Конструктивные конфликты нужны и даже необходимы: это те конфликты, которые касаются нашего общего дела, поиска путей решений, это конфликты ближе к понятию «дискуссия». Деструктивные конфликты – конфликты, которые не относятся к делу, вредные и по форме и по содержанию, к примеру, переход на личности, оскорбление. Такие конфликты не несут никакой пользы, а только заставляют людей страдать и оставляют «шрамы»^[3].
3. Естественно, внедрение новых стандартов корпоративной культуры может не понравиться некоторым сотрудникам, ведь корпоративная культура – это не только права, это ещё и в основном – обязанности и ограничения. Такие ограничения касаются регламентации поведения, общения, даже внешнего вида сотрудников. Учитывая социальную природу человека ситуация, когда новые правила устраивают все без исключения и всех без исключения, просто невозможна. Но и в этом случае можно дать некоторые практические рекомендации руководителю современной крупной корпорации как посредством опять же внедрения стандартов корпоративной культуры на собственном примере показать их значимость и работоспособность в отношении так называемых «строптивых» или «недовольных» сотрудников.

По мнению HR-директор группы Optima Алексей Музычука: «проблемы могут возникнуть, если руководитель неправильно оценил статус человека в коллективе. Неформальный лидер может «попортить много крови и нервов», а также может преуспеть в настраивании коллектива против руководителя, что вызовет дополнительные трудности в работе. Поэтому главное в противостоянии со строптивым сотрудником – это холодный расчет»^[4].

Т. Уотсон из компании IBM высказал собственную точку зрения по поводу корпоративной культуры следующим образом: «Я твердо верю, что для выживания и достижения успеха каждая организация должна обладать устойчивой системой убеждений, на которых бы строились ее правила и действия. Кроме того, я убежден, что наиболее важным фактором корпоративного успеха является стойкая преданность этим убеждениям. Убеждения всегда предшествуют правилам, методам и целям. Последние должны быть изменены, если не соответствуют фундаментальным убеждениям»^[5].

Если человек находит удовлетворение и смысл в работе, организация получает пользу от эффективного использования индивидуального таланта и энергии. Если нет, люди отказываются от участия, сопротивляются или восстают. В конечном счете, проигрывают все.

Прогрессивные корпорации и прогрессивные лидеры осуществляют различные стратегии «высокой вовлеченности» для улучшения управления человеческими ресурсами. Некоторые подходы укрепляют связь между индивидом и организацией благодаря хорошей оплате труда, предоставлению гарантии занятости, продвижению изнутри, подготовке рабочей силы и распределению плодов организационного успеха. Другие наделяют работников полномочиями и придают работе больше значения через участие, обогащение работы, создание команд, демократию, равноправие и высокую оценку многообразия.

Однако, ни одна отдельно взятая стратегия, вероятно, не эффективна сама по себе, необходимо сочетать их при осуществлении управления.

Получается, одной из основных задач, возложенных на корпоративную культуру, является недопущение конфликтов. Данная задача реализуется через деятельность руководителя, посредством дублирования на него той же задачи, как раз с применением корпоративных ценностей организации.

Однако механизм разрешения конфликтов интересов в нормативных правовых актах и внутренних актах компании разработан не полностью очевидно, поскольку существуют разные трактовки того, как именно нужно себя вести, чтобы его не допустить.

Кодекс корпоративного поведения уделяет внимание вопросам корпоративных конфликтов, в частности в соответствии с преамбулой к главе 10 Кодекса корпоративного поведения «корпоративные конфликты представляют собой конфликты между органами общества и его акционерами, а равно между акционерами, при условии, что такого рода конфликт затрагивает интересы общества»^[6].

Следует все же отметить, что в настоящее время вышеназванный документ фактически утратил силу в связи с изданием письма Банка России от 10.04.2014 года № 06-52/2463^[7], которым рекомендован Кодекс корпоративного управления, содержащий аналогичные положения в части корпоративных конфликтов.

Конфликт интересов представляет собой «такое управление акционерным обществом, при котором нарушается иерархия корпоративных интересов, когда от приоритетов выбора внутрикорпоративных управленческих решений зависит соблюдение или несоблюдение корпоративных интересов отдельно взятого акционерного общества»^[8].

Сущность «конфликта интересов», которая зачастую неверно понимается руководителями и работниками организации, заключается в том, что личные интересы работник ставит выше интересов организации.

Несомненно, как в первой, так и во второй формулировках основной стороной конфликта является сама корпорация. Но в определении корпоративного конфликта, которое имеется в Кодексе, в качестве сторон конфликта могут выступать лишь акционеры и органы хозяйственного общества, но никак не любые участники корпоративных отношений.

Применяемые в нормативных документах и в доктрине понятия «корпоративный конфликт», «конфликт интересов», «корпоративные интересы» взаимосвязаны. Посредством данных понятий описывается правовое поле, в которое включены интересы и побуждения участников корпоративных отношений. Подобная правовая реальность не ограничена внутрикорпоративными отношениями. Корпоративные интересы и, соответственно, конфликт интересов может выйти за рамки той или иной корпорации.

Таким образом, при создании в компании такой системы корпоративного управления и такой корпоративной культуры, которая учитывает интересы всех ее участников и выступает в роли их защитника и механизма разрешения конфликта, обеспечивается успешное управление компании, а как следствие, ее успех на рынке.

На основании исследования, проведенного в рамках первой главы настоящей дипломной работы, можно сказать, что действующему корпоративному праву и законодательству Российской Федерации о корпоративной культуре и корпоративных правоотношениях в целом не хватает безупречных механизмов реализации. Однако, постоянные нововведения в законодательство Российской Федерации, в том числе и в положения, касающиеся разработки и принятия кодексов деловой этики, и др., свидетельствуют о совершенствовании и дальнейшем развитии системы нормативно-правовых актов Российской Федерации. Всё это, несомненно, должен учитывать в своей работе каждый руководитель крупной современной корпорации.

К тому же, в настоящее время стоит острая необходимость в реформировании системы корпоративной культуры внутри предприятий, причем существуют явные возможности достижения положительного эффекта посредством использования опыта зарубежных государств. Это также необходимо учитывать и использовать при исполнении своих должностных обязанностей руководителю крупной современной корпорации.

ГЛАВА 2. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА НЕФТЯНЫХ КОМПАНИЙ РОССИИ

2.1. Проявления принципов корпоративной культуры ПАО «Лукойл» в повседневной деятельности различных отделов компании

В данном параграфе представлен обзор деятельности различных отделов компании ПАО «Лукойл» на основе интервью с руководителями данных подразделений. Каждый из руководителей, так или иначе, затрагивал принципы корпоративного управления Компании.

Беседа с начальником управления корпоративной деятельности ПАО «Лукойл».

Соглашение о сотрудничестве с регионами в области социально-экономического развития (между компанией и регионами) стала одной из ключевых тем беседы.

Компания выстраивает отношения с местными муниципалитетами уже 15 лет, соглашение о сотрудничестве является самым эффективным инструментом и включает в себя: объем добычи, переработку, сбыт, научно-технические разработки, социальные инвестирования и благотворительность.

Губернатор вправе просить у компаний, работающих на их территории, поддержки, на основе чего формируется протокол с обязательствами. Компания заключает соглашение общего характера о сотрудничестве с администрацией на 5 лет, после чего создаются рабочие группы в компании и в администрации, и вырабатывается текст протокола. После этого компания анализирует и выдвигает свое предложение, которое основывается на прибыли в регионе, после чего две стороны приходят к компромиссу и соглашение подписывается.

Такая система взаимоотношений позволяет экономить. В течение 5 лет дополнительные просьбы поддержки могут рассматриваться только в качестве исключения. Социальное инвестирование может быть выплачено из полученных налоговых льгот.

Государственно-частное партнерство дает много преимуществ обеим сторонам. Компания получает некие послабления на свою деятельность на территории региона, администрация же поддержку и помощь в реализации экономических и социальных задач.

В ПАО «Лукойл» существует Отчет о деятельности в области устойчивого развития на территории Российской Федерации^[9], который публикуется в отрытом доступе раз в 2 года. В отчете отражаются все аспекты корпоративно-социальной ответственности. Инвесторы с помощью него могут отслеживать, на что еще тратятся деньги компании: экология, энергоэффективность, спонсорство, благотворительность, персонал. Тем самым компания на далее подтверждает следование корпоративной ценности «нравственность» при взаимодействии с инвесторами, поскольку действует честно и открыто публикует документ, подтверждающий это.

Беседа с генеральным директором некоммерческого благотворительного фонда «Лукойл»

Компания ПАО «Лукойл» является спонсором и партнером огромного количества мероприятий, поддерживает медицинские учреждения, творческие коллективы, детские дома, образовательные учреждения и многое другое, тем самым следуя ценности «социальная ответственность». Вся благотворительная деятельность, конечно же, связана с интересами бизнеса.

Поддержка институтов базируется на трех составляющих:

1. материально-техническая база (оснащение оборудованием нефтяных ВУЗов, симуляторы);
2. поддержка молодых преподавателей (гранды);
3. именные стипендии для студентов.

Также предоставляют место практики отличившимся студентам и возможное трудоустройство.

В первую очередь поддерживаются медицинские учреждения, находящиеся в регионах, где ведется деятельность компании. То есть со стороны компании это забота о своих сотрудниках. В большинстве случаев, под помощью подразумевается закупка оборудования и ремонт.

В Москве же со стороны компании поддержку получает «Кардиологический центр» (приобретаются медицинские справочники для библиотеки) и «Институт Вишневского» (оборудование и поддержка научных исследований). Два этих медицинских учреждения выступили с просьбой к компании, с ними была выстроена программа на длительной срок об оказании поддержки и помощи.

Поддержка музеев, таких как: Третьяковская галерея, Исторический музей, Русский музей в Санкт-Петербурге и т.д. и выставок, приобретение картин и их реставрация. Также поддержка музеев в регионах, где работают сотрудники компании.

Уже 15 лет компания поддерживает детские дома, однако в последние время программа ужимается, так как детей все чаще забирают в семьи, что не может не радовать. В регионах производится материально-техническая поддержка: оборудование и социализация. Детей вывозят на экскурсии в Москву, а летом на берег Черного моря. Для детей из детских домов, которые после школы решили продолжить образование, предназначены именные стипендии. Также сотрудники компании лично посещают детские дома с целью поддержки детей.

Органы власти обращаются к компании за помощью реставрации памятников. Самый крупный памятник, установленный за средства компании, это памятник Шухову, который располагается недалеко от главного здания ПАО «Лукойл».

Также два года назад в Кировской области был установлен памятник Шаляпину за средства компании.

Уже 12 лет в компании проводится конкурс социально-культурных проектов по всей стране. Существует несколько номинаций: спорт, милосердие, сохранение культурного наследия и т.д. Общественные организации, творческие коллективы или некоммерческие структуры представляют свои проекты, экспертная комиссия оценивает, определяют победителя и он получает гранд на реализацию своего проекта, после которой обязан предоставить отчет.

Таким образом, любой желающий может поучаствовать в жизни своего региона. Это является конкретным проектным механизмом, в котором государство, бизнес и общество тесно взаимосвязаны. Государство и бизнес принимают решение, а общество его предлагает. За счет этого повышается социальный климат. Люди получают возможность своими руками улучшать жизнь своего региона.

Беседа с главным специалистом управления оценки и развития персонала ПАО «Лукойл»

Компанией разработаны специальные оценочные листы (оценка компетенции и эффективности работников), которые заполняются руководителем на основании беседы с сотрудником о его успехах, после чего информация заносится в систему SAP. Оценка руководства влияет на квартальные премии и 13 зарплату. Есть положение о премирование в любое время за особые результаты и достижения. Также в центральном аппарате проводится оценка по следующим критериям, которые были разработаны вместе с компанией Ernst&Young год назад: результат, KPI, цели (общие и личные), рук. компетенции, квалификации.

Также активно внедряется система дистанционного обучения для сотрудников, недавно введен новый курс: обучение по целям.

Существует целая система наград за идею, за практику, за проблему и ее решение и т.д.: корпоративные награды, грамоты президента, знаки отличия и т.п.

Брак, смерть, отпуск сотрудникам и членам семьи, поддержка женщин и семей с детьми, компенсации за рождение детей, компенсации фитнеса, собственный пенсионный фонд, помощь в приобретении собственного жилья, ДМС.

Немаловажен и тот факт, что компания ответственно относится к отбору кандидатов на штатные позиции, поскольку будущий работник должен будет также принимать корпоративные ценности компании.

Беседа с начальником отдела корпоративных связей и мероприятий, а также представителем группы компаний СМС (Совет Молодых Специалистов)

Цели совета молодых специалистов:

1. Помощь в адаптации молодым специалистам;
2. Связь поколений (передача всего накопленного опыта молодежи);
3. Проводится много встреч с ветеранами, особое внимание уделяется их потребностям и желаниям, идет обмен: опыт <=>позитив;
4. Образование и развитие молодых специалистов;
5. Возможности для творческого самовыражения и саморазвития;
6. Личностный профессиональный рост и рост человека в целом.

Например: проводится конкурс на научно техническую разработку или лучший молодой работник и.т.д. Награды бывают как материальные так и не материальные.

СМС - это команда добровольцев, инициативных работников и участие в нем никак не оплачивается, но совет оказывает большую помощь в мотивации молодежи.

СМС активно занимается благотворительностью, например, недавно был организован субботник и встреча с ветеранами. Также совет регулярно посещает детские дома.

СМС является инструментом в общение с высшим руководством и облегчает этот процесс для молодых специалистов.

Слоган ПАО «Лукойл» на сегодняшний день звучит «ПАО «Лукойл»- команда профессионалов». Компания активно сотрудничает с ВУЗами и привлекает молодых специалистов (практика +дальнейшее трудоустройство), лояльность и преемственность очень ценятся на сегодняшний день. Компания принимает активное участие в жизни регионов (школы, колледжи, ВУЗы), организовывает конкурсы, например, конкурс профессионального мастерства, жители регионов соревнуются своими профессиональными навыками (нефтяники, добытчики, переработчики). 20% работников компании это сотрудники возрастом ниже 30 лет. «Партнерство», как одна из ключевых корпоративных ценностей позволяет реализовывать задачи компании, как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде.

Внутренние связи в компании являются важнейшим инструментом для продуктивной совместной работы. Одинаковые стандарты и ценности, одинаковая корпоративная культура во всех регионах являются залогом успеха.

Для объединения сотрудников создан КВН, в котором участвуют 11 команд из регионов. Через юмор сотрудники получают возможность транслировать ценности и смысл деятельности компании. Любые корпоративные мероприятия это в первую очередь возможность донести миссию и ценности компании до всех сотрудников.

Беседа с начальником отдела развития сбытовой сети ПАО «Лукойл»

20000 сотрудников в России. АЗС является лицом компании.

В компании существуют стандарты обслуживания, которые были внедрены в 2005 году, однако они должны претерпеть изменения в ритейле, на сегодняшний день проводится работа по актуализации стандартов. Также существуют технические обязанности, которые были сформулированы в 2000 году.

Оператор обязан: знать чем отличается топливо, разбираться в акциях, быть приветливым и доброжелательным, клиентоориентированным, содержать объект в хорошем состояние.

Существуют особые стандарты. Оператор проходит специальное обучение, обучение стандартам, работа с возражениями и т.д. Культура общения очень важна, потому что «Человек, прежде всего, покупает эмоции». Ее нужно внедрять и, к сожалению, на сегодняшний день не все реализовано, но компания активно над этим работает: контроль, обучение, система «тайный покупатель».

Заявляя «эффективность» как одну из корпоративных ценностей, компания отдает отчет в том, что конечный ее показатель зависит именно от работы данных людей и качества их взаимодействия с покупателями.

Созданы институты бизнес тренеров, которые впоследствии обязаны обучать персонал в области ритейла.

10 лет назад была разработана и внедрена программа вертикальной интеграции, но на сегодняшний день этой системы, как таковой, нет, но единичные случаи присутствуют.

Оператор АЗС =>Менеджер АЗС=>Территориальный менеджер =>Региональный менеджер

Карьерный рост возможен при хороших результатах работы, умении управлять, задатках лидера и выведении АЗС на победы.

Мотивация однозначно присутствует: присвоение званий «Лучший оператор», «Лучший АЗС», розыгрыш путевок. Также материальное стимулирование и нематериальное (грамоты, доска почета).

На ежегодный конкурс лучшего сотрудника каждое предприятие выдвигает одного человека. Однако выдвижение руководства не приветствуется, так как они и так имеют свою мотивацию. Обычно выдвигается линейный и рабочий персонал.

2.2. Влияние корпоративных ценностей ПАО «Лукойл» на построение взаимоотношений с государством, другими организациями, клиентами и потенциальными работниками

Во введении данной работы были определены группы, на которые может быть направлено взаимодействие нефтяной компании, а следовательно, в работе с которыми можно идентифицировать следование тем или иным корпоративным ценностям:

1. государство;
2. другие организации;
3. потенциальные работники;
4. клиенты.

В Кодексе деловой этики компании «Лукойл», как отмечалось ранее, определены шесть корпоративных ценностей компании:

1. Эффективность;
2. Персонал;
3. Экологичность;
4. Социальная ответственность;
5. Партнерство;
6. Нравственность.

Данные ценности компания определяет для себя как корпоративные, но, в то же время, сами их названия подразумевают ориентацию и на внешнюю среду.

Описанная в предыдущем параграфе повседневная работа отделов, так или иначе, несла под собой следование ценностям компании. Руководители подразделений компании демонстрируют следование им через взаимодействие с государством (в лице органов власти, представителей муниципалитетов), другими компаниями (партнерами, ВУЗами, общественными организациями), клиентами (покупателями продукции на АЗС) и потенциальными работниками. Выстраивание взаимоотношений с ними происходит, в первую очередь, с учетом корпоративных ценностей компании, закрепленных в Кодексе деловой этики ОАО «Лукойл».

Обобщенные результаты интервью показывают, что в работе того или иного подразделения компании «Лукойл» в зависимости от ориентированности на взаимодействие с разными группами в большей степени демонстрируются определенные ценности. В то же время, описанные в теоретической части работы модели корпоративной культуры предполагают их проявления в любом структурном подразделении компании и следование им каждым из работников.

Однако, на практике, как видно из результатов интервью, интересы и ценности руководителей (определяемые и связанные непосредственно с задачами и ориентированностью их подразделений) становятся причиной большего проявления определенной ценности.

Данное несоответствие теоретических и практических аспектов обусловлено спецификой работы того или иного отдела. Роль ценностей лидера (которые не противоречат ценностям компании, но не полностью проявляются в деятельности вверенного структурного подразделения) в данном случае ключевая.

Реализация проектов, в условиях которых все корпоративные ценности находили бы полное отражение, является крайне сложной задачей, поскольку в подобном проекте, в таком случае, должны быть задействованы все отделы. Акцент на подобные проекты позволит улучшить характер внутренних взаимодействий руководителей структурных подразделений, что в долгосрочной перспективе обеспечило бы сплочение коллектива.

Необходимо также отметить, что именно ожидания и требования объекта, на которого направлено взаимодействие влияют на большее проявление тех или иных ценностей в работе того или иного подразделения.

Все описанное выше можно представить в виде модели, которая включает в себя следующие элементы:

1. Корпоративные ценности компании, которые можно разделить на внутренние (ВЦ) и внешние (ВВЦ). Из анализа интервью стало ясно, что определенные внешние проявляются в большей степени в разных отделах, однако не все сразу в одном. Поэтому мы можем утверждать, что
2. подразделения компаний ()
3. объекты взаимодействия (,,,)

Ценности подразделения (ЦП) определяются ценностями компании в целом, однако ключевую роль играют ценности, ожидания и предпочтения групп (ЦО), с которыми осуществляется взаимодействие (государство, другие компании, потенциальные работники, клиенты). Исходя из этого, можно утверждать следующее:

при этом учитывается, что один отдел может взаимодействовать сразу с несколькими группами, то есть:

в свою очередь, как было отмечено выше, ценности отделов определяют ценности компании, а значит, совокупность ценностей отделов и есть ценности компании, следовательно:

ГЛАВА 3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

3.1. Совершенствование корпоративной культуры

Существует точка зрения, что корпоративная культура формируется самостоятельно и стихийно в связи с влиянием разнообразных ценностей работников, партнеров по производственной цепочке, клиентов, внешней среды. Но итогом неконтролируемого создания корпоративной культуры возможно ее несоответствие целям бизнеса, инновационной стратегии организации. Более эффективное целенаправленное создание корпоративной культуры. В таком случае правила и принципы, контролирующие отношения в организации, должны быть сформулированы в письменной форме и обязательны для всех работников в независимости от должности и статуса.

Корпоративная культура относится к результативным инструментам стратегии развития бизнеса и создает имидж организации. Ее создание нацелено на рост конкурентоспособности и имеет отношение к инновациям, направленных на бизнес - цели организации.

Корпоративная культура имеется в любой организации, в независимости от наличия отдельного подразделения под этим названием. Специализированное управление корпоративной культурой дает возможность развиваться бизнесу организации. Подобная организация будет иметь вес и привлекательность для акционеров, бизнес - партнеров и будущих работников.

Корпоративная культура является основой базового потенциала организации, который отображается в групповой деятельности людей, расширению отношений между ними, создании фиксированных норм и принципов работы организации [8;15]. Корпоративная культура представляет из себя следующее:

- алгоритм официальных и неофициальных отношений и регламентов работы организации;

- обычаи и традиции;

- личностные и общие интересы;

- уникальность действий работников организационной структуры;

- стиль руководства;

- показатели положительных отзывов работников условиями труда;

- отождествление работников с организацией и перспективами его развития.

Корпоративная культура направлена на внутреннюю среду организации и реализуется зачастую в организационной деятельности сотрудников. К видам выявления корпоративной культуры относится следующее:

- эффективность, стабильность и прочность связей внутренних систем организации;

- культуру и алгоритм реализации своих должностных обязанностей;

- притираемость к нововведениям в организации;

- зафиксированный стиль управления на всех этапах, базирующийся на сотрудничестве;

- благоприятная самоорганизация сотрудников.

Корпоративная культура просматривается в работе сотрудников на основании принятых норм и ценностей, связующими интересы разных людей, групп и организаций в общем.

Корпоративную культуру невозможно сложить из частей и впустить в работу, как не получится и перенять. Можно заимствовать лишь отдельные механизмы структуры и связей, которые найдут отражение в организационных планах. Перевод системы корпоративного поведения из одной организации в другую зачастую не дает благоприятного исхода. У любой организация есть индивидуальность: содержание работников, профессионально-квалификационное кадровое устройство, отраслевая принадлежность, географическое расположение и др. Ключевым фактором является история формирования и расширения организации, создания группы сотрудников и целевые традиции.

Корпоративная культура организации формирует направление ее расширения, расшифровывает пути деятельности организации. Она дает шанс организации в большей степени урегулировать вопрос согласования персональных целей сотрудников с единой целью организации. Одновременно с этим формируется единое культурное пространство, оно включает ценности, нормы, правила, модели поведения, принимаемые всеми работниками [3;6].

Можно выделить благоприятные и отрицательные корпоративные культуры, которые определяются способом воздействия на итоги работы организации. Отрицательная корпоративная культура обязана способствовать росту эффективности деятельности, обновлению производственных процессов, регулярному развитию организации и ее сотрудников, формированию благоприятных условий и теплой атмосферы в коллективе, росту статуса организации в данной сфере работы.

Отрицательная корпоративная культура не позволяет стабильному функционированию и расширению организации, и выполнению ее миссии и задач.

К характерным чертам отрицательной корпоративной культуры можно отнести минимальную заинтересованность работников в итогах личной деятельности, большой уровень смены кадров, падение уровня персональной ответственности, выполнение собственных служебных обязанностей для галочки, разносторонние интересы отделов организации, изменчивость отношений с внешней средой, спад авторитета и репутации у партнеров, потенциальных потребителей, общества в целом [9;16].

Каждая корпоративная культура имеет свои плюсы и минусы. В исключительных случаях демократическая индивидуально – направленная корпоративная культура способна сформировать базу для серьезных проблем. Допустим, в критической ситуации или трудный момент для организации нужен жесткий контроль и такое же начальство [6;95].

Делая вывод, немаловажным критерием для удачного развития организацией необходима гибкость всех структур управления, включая корпоративную культуру. Важно

оперативно координироваться при изменениях во внутренней и внешней среде, и в том числе рационально совмещать разные стили управления с превышением того стиля, который является наиболее подходящим в определенных ситуациях.

В высокоорганизованных учреждениях во времена устойчивого развития более логичной представляется демократическая объединяющаяся личностно – направленная корпоративная культура.

Таким образом, можно выделить примерные принципы создания корпоративной культуры:

- формирование корпоративной культуры предполагается базовой управленческой задачей;

- изменения в корпоративной культуре реализуются понемногу, идут по очереди этапы больших изменений и урегулирования ситуации для выяснения итогов;

- создание корпоративной культуры является итогом усилий и деятельности всех работников;

- корпоративная культура передается изначально лидерской базе организации, а потом штатным членам коллектива;

- создание корпоративной культуры связано с переменами видов обучения и найма работников;

- при формировании корпоративной культуры все претензии разрешаются максимально на позитивной ноте, включая интересы каждого участника.

Также в организациях выводятся наружу и закрепляются преобладающие культуры и субкультуры. Причем преобладающая культура является опорной и показывает те ценности, которые принимаются преобладающей долей сотрудников организации. Подобный вариант показывает особенность организации и показывается как макроподход.

Субкультуры расширяются в больших организациях и представляют собой отражение единых проблем и случаев, привычных для данных организаций или отображают варианты урегулирования проблемных случаев. Субкультуры расширяются горизонтально или вертикально, по принципу географии или по отдельным подразделениям. Если одно производственное подразделение крупной организации имеет индивидуальную культуру, не похожую на культуры других подразделений организации, то речь идет о вертикальной субкультуре. Если образуется список понятий и ценностей в специализированных отделах функциональных специалистов, допустим бухгалтерский, маркетинговый, то речь идет о создании горизонтальной субкультуры [8;11].

В организации субкультура может появиться любой группой, но зачастую субкультуры формируются в подразделениях отдела, департамента или по географическому разделению. Подобная субкультура включает базовые ценности более популярной культуры и дополнительные ценности, которые свойственны членам лишь этой группы. Разнообразные субкультуры воздействуют друг на друга и на объединяющую корпоративную культуру в общем, выделяя индивидуальность.

В организациях различают также сильную и слабую культуру. Сильная культура имеет индивидуальную базу ценностей организации, они четко выделяются, особо поддерживаются и объемно распространяются [2;206]. Если большая часть работников организации согласны с базовыми ценностями, воспринимают уровень их приверженности и согласны с ними, то корпоративная культура сильная.

Недавно открывшиеся организации или организации, в которых нет постоянного мнения и понятия в обществе сотрудников, то у них слабая культура. Коллектив в подобных организациях не имеет практически общего опыта для создания общепринятых ценностей. Также не каждая давно созданная организация с неменяющимся кадровым составом имеют сильную культуру, потому что в подобных организациях требуется регулярно поддерживать базовые ценности организации.

На корпоративную культуру организации сильно влияет внешняя среда. Но на практике две организации с одинаковым окружением могут быть с различной культурой. Это объясняется тем, что на базе общего опыта работники организации своими способами решают две очень важные проблемы. Решение первой проблемы имеет отношение к внешней адаптации, иными словами организация решает, какие действия предпринять, чтобы приноровиться к условиям жесткой внешней конкуренции [3;35]. Вторая проблема показывает процессы внутренней интеграции, другими словами как отношения и процессы внутри организации воздействуют на внешнюю адаптацию организации.

Говоря о процессе создания корпоративной культуры организации, следует начать с анализа ее нынешнего состояния. Следует уточнить, в каком уровне и в каких факторах корпоративная культура не похожа на требуемое состояние. Главная работа по анализу корпоративной культуры переносится на службу персонала. Дополнительным плюсом было бы привлечение сторонних консультантов, потому что некоторые проблемы невозможно увидеть изнутри компании [10;56]. Немаловажную роль на уровне анализа играет обратная связь службы персонала с начальством и собственниками компании, которые должны сформировать главную концепцию необходимой картины корпоративной культуры.

На втором этапе формируется миссия организации и ее основные ценности. Критичным моментом является проверка факта ознакомления с миссией и ценностями начальства и менеджеров среднего звена, в том числе рядовых сотрудников, а также оценить, в какой степени организация готова к восприятию желаемых ценностей. Например, собственники компании в виде основной цели представляют расширение инноваций, а в действительности в компании жестко удаляется любая инициатива и не формируют денежную базу для повышения квалификации.

Следующим шагом необходимо перейти к созданию корпоративного кодекса – документа, в котором сформулированы стандарты действий в организации. Форму кодекса организация определяет самостоятельно, это может быть текст либо четкие лозунги.

На другом уровне создаются традиции организации. Для введения традиций для начала следует сформировать график реализации конкретных мероприятий, допустим, если нужно ввести традицию регулярного обучения, то необходимо будет выделить отдельные учебные часы и сформировать выдачу требуемой литературы [6;13].

Потом делается регулирование внутренних коммуникаций. Эта ступень понимает под собой регулировку вариантов обмена данными. На этой ступени к службе персонала должен внедриться отдел связей с общественностью и служба информационных технологий, потому что большинство коммуникационных процессов имеет связь с корпоративной информационной системой организации, системой документооборота, средств интерактивного общения.

На последнем этапе реализуется изменение системы мотивации. В первую очередь подразумевается введение методик нематериальной мотивации/ Можно применить медали, дипломы, доски почета, благодарственные и рекомендательные письма. На этом этапе многое зависит от высшего руководства компании.

Потом следует продвигать бренд организации. Для начала следует произвести изучение и дополнение корпоративного стиля и символики. Имеется ввиду создание фирменной одежды, сувенирной продукции с логотипом фирмы.

Следующим этапом формируется план мероприятий по продаже бренда. Создание и выполнение плана затрачивает энергию напрямую отдела маркетинга. Следует учитывать интересы клиентов организации, сотрудников, поставщиков, владельцев. Отмеченные ступени создания корпоративной культуры могут проходить горизонтально или вертикально. В том числе процесс создания корпоративной культуры имеет разный состав на различных ступенях расширения бизнеса [8;71]. Если организация расположена на этапе формирования ключевой компетенции, вес имеют личные ценности топ - менеджмента и

руководителя, на ступени повышения ценностей первых лиц фокусируются с применением символов и ритуалов. На ступени зрелости на главенствующее место выходит рациональный подбор работников и передача ценностей новым работникам. На ступени нового роста укрепляющим критерием может быть преодоление кризиса и формирование инноваций.

Можно выделить несколько критериев хорошо развитой корпоративной культуры:

- бренд организации популярен на рынке;

- у компании хорошая репутация среди поставщиков и клиентов;

- все сотрудники организации знакомы с миссией, стратегическими целями и ценностями;

- руководители организации имеют авторитет у всех сотрудников, сотрудники добровольно хотят учиться у своих руководителей;

- все сотрудники знают последние события в организации и понимают их причины и следствия;

- сотрудники довольны результатами работы, понимают значимость собственных усилий и вклад, который они вносят в общее дело.

- сотрудники в свободное время помогают коллегам, стремятся избежать неконструктивных конфликтов;

- сотрудники мотивированы на работу именно в своей организации, отсутствует текучесть кадров;

- сотрудники сами отслеживают качество своей работы;

- сотрудники не сопротивляются изменениям, не испытывают страх перед нововведениями.

Можно выделить базовые методы формирования корпоративной культуры организации:

- привлечение рядовых сотрудников к процессу создания корпоративных ценностей;

- обсуждение в коллективе планов и результатов изменений корпоративной культуры;

- создание корпоративного кодекса, руководства для сотрудников;

- демонстрация топ – менеджерами образцов корпоративного поведения;

- стимулирование требуемого поведения;

- ознакомление коллектива с корпоративной культурой других компаний;

- реализация культурных программ.

Хотелось бы отметить, что в настоящее время российскими организациями сформирован существенный и интересный опыт формирования структур и способов

поддержки инновационной корпоративной культуры. Одним из действенных способов является создание корпоративной прессы. Главной задачей корпоративных газет и журналов является информирование сотрудников, обеспечение их общения. Особенно важно наличие корпоративного издания в том случае, если у организации есть филиалы, расположенные далеко друг от друга. В корпоративной прессе должны помещаться аналитические статьи о стратегии развития компании, финансовых результатах, состоянии конкурентов, а также пресс-релизы о всех мероприятиях компании, включая праздники, спортивные соревнования, выставки. Некоторые российские компании имеют корпоративные издания, которые распространяются не только среди сотрудников компании, но выходят на внешний уровень. В качестве примера можно привести журнал «Норильский никель». Главный редактор журнала Эльдар Ахмадиев считает, что главной задачей журнала является продвижение корпоративной идеологии, формирование концепции компании. На страницах корпоративного журнала руководство может подробно объяснить сотрудникам свои идеи и видение бизнеса. В то же время данный журнал продается за пределами компании и приносит определенный доход.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного исследования было выявлено, что особенности корпоративной культуры, закрепленные во внутренних документах компании, действительно оказывают влияние на принцип взаимодействия не только внутри компании, но и вне нее. В частности речь идет о четырех основных группах (государство, другие организации, потенциальные работники и покупатели продукта). Гипотеза нашла свое подтверждение в результате анализа корпоративной среды компании ПАО «Лукойл» и ее взаимодействия с указанными группами.

Структурные подразделения компании демонстрируют следование корпоративным ценностям компании. Особую роль оказывают руководители данных подразделений, поскольку их приверженность данным ценностям формирует стиль их работы и влияет на порядок организации деятельности. В частности рабочие задачи отдела влияют на то, какие из корпоративных ценностей в определенный этап превалируют и определяют характер внешних взаимодействий. Ожидания и ценности государства, других организаций, потенциальных работников и клиентов также оказывают влияние на ценностную ориентацию структурных подразделений компании

Одним из механизмов сплочения коллектива является реализация проектов, в разработке которых принимают участие все структурные подразделения компании. Одним из результатов подобной работы является синтез ценностей руководителей структурных подразделений компании (ценностей лидера) и их проявление в итоговом результате проекта.

Таким образом, корпоративная культура компании является не только ориентиром, на основе которого строятся внутренние взаимодействия компании, но и предметом демонстрации внешним объектам взаимодействия, формирующим мнение о компании именно по ним. Поэтому важно не только закреплять данные принципы и ценности во внутренних документах, но и следовать им в своей работе.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Баранова, И. П. Организационное поведение / И.П. Баранова. - М.: Маркет ДС, 2018. - 168 c.
2. Бехар, Г. Дело не в кофе. Корпоративная культура Starbucks / Г. Бехар. - М.: Альпина Паблишер, 2018. - 186 c.
3. Бушмелева М.А. Развитие корпоративной культуры как мера предупреждения организационных конфликтов // Конфликтология. - 2017. - N 1. - С.143-158.
4. Глазкова И. Как не стать объектом сплетен на работе? // Экология и охрана труда. - 2018. - N 11. - С.17-18.
5. Демин, Д. Корпоративная культура: Десять самых распространенных заблуждений / Д. Демин. - М.: Альпина Паблишер, 2017. - 154 c.
6. Зайцев, Л. Г. Организационное поведение / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2018. - 464 c.
7. Захаров, Н. Л. Организационное поведение государственных служащих / Н.Л. Захаров. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 240 c.
8. Иванова, Е. А. Корпоративное управление / Е.А. Иванова, Л.В. Шишикина. - Москва: Высшая школа, 2018. - 256 c.
9. Койл Д. Культурный код: секреты чрезвычайно успешных групп и организаций: пер. с англ. - М.: КоЛибри: Азбука-Аттикус, 2018. - 268с.
10. Колесников, А. В. Корпоративная культура : учебник и практикум для академического бакалавриата / А. В. Колесников. — Москва : Издательство Юрайт, 2018. — 167 с. 
11. Корпоративное управление. - М.: Форум, Инфра-М, 2018. - 288 c.
12. Лайкер, Д. Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний / Д. Лайкер. - М.: Альпина Паблишер, 2018. - 354 c.
13. Макеев, В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации / В.А. Макеев. - М.: Ленанд, 2017. - 248 c.
14. Мансуров, Р. Е. Настольная книга директора по персоналу : практическое пособие / Р. Е. Мансуров. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — 384 с. 
15. Маслова, В. М. Управление персоналом : учебник и практикум для среднего профессионального образования / В. М. Маслова. — 4-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — 431 с. 
16. Метод формирования корпоративной общности / Г.В.Козлов, С.Е.Ерошин, Д.Ю.Большаков // Инновации. - 2017. - N 7. - С.11-15.
17. Мильнер, Б.З. Теория организации. Учебник / Б.З. Мильнер. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 681 c.
18. Муллахметов Х. Корпоративная культура в системе менеджмента // Общество и экономика. - 2017. - N 11. - С.41-53.
19. Организационная культура : учебник и практикум для академического бакалавриата / В. Г. Смирнова [и др.] ; под редакцией В. Г. Смирновой. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — 306 с. 
20. Певзнер, М. Н. Корпоративная педагогика : учебное пособие / М. Н. Певзнер, П. А. Петряков, О. Грауманн. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — 304 с.
21. Тянь Тао. Huawei: лидерство, корпоративная культура, открытость: пер. с англ. / Тянь Тао, Д.де Кремер, У.Чуньбо. - М.: Сбербанк: Олимп-Бизнес, 2017. - 510с. - (Библиотека Сбербанка; т.71).
22. Управление персоналом / О. А. Лапшова [и др.] ; под общей редакцией О. А. Лапшовой. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — 406 с. 
23. Управление человеческими ресурсами / О. А. Лапшова [и др.] ; под общей редакцией О. А. Лапшовой. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — 406 с. 

1. Трошина И., Матюшина Н. Внедряя корпоративную этику, соблюдайте ее сами! // Управление персоналом. 2014. N 12. С. 44. ↑

2. Баграмова А. Я не допускаю шантажа со стороны увольняемых топов [Интервью с Р.Г. Павловым] // Управление персоналом. 2015. N 48. С. 34-35. ↑

3. «Война» с сотрудниками не вечна [Интервью с М. Михайловым] // Управление персоналом. 2015. N 6. С. 57. ↑

4. Буковская А. Неформальный лидер может преуспеть в настраивании коллектива против вас [Интервью с А. Музычуком] // Управление персоналом. 2015. N 47. С. 28. ↑

5. Болмэн Л., Дил Е.Т. Рефрейминг организаций: Артистизм, выбор и лидерство. / Пер. с англ. И. Трифонова. СПб, 2016. С. 269. ↑

6. Распоряжение Федеральной комиссии по рынку ценных бумаг от 04.04.2002 № 421/р «О рекомендации к применению Кодекса корпоративного поведения» // Вестник ФКЦБ России, N 4, 30.04.2002. (фактически утратило силу). ↑

7. Письмо Банка России от 10.04.2014 N 06-52/2463 «О Кодексе корпоративного управления» // СПС КонсультантПлюс. ↑

8. Агеев А.Б. Создание современной системы корпоративного управления в акционерных обществах: вопросы теории и практики. М.: Издательство: «Волтерс Клувер», 2010. С. 73. ↑

9. Отчет о деятельности в области устойчивого развития на территории Российской Федерации http://www.lukoil.ru/materials/doc/social/2013/lukoil_od_rus.pdf ↑