Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (Основные определения понятия «корпоративная культура»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Корпоративная культура – это система ценностей и убеждений, разделяемых всеми работниками фирмы, предопределяющая их поведение, характер жизнедеятельности организации.

Корпоративная культура является частью любой компании. Отсутствие корпоративной культуры в компании в принципе не возможно. Если корпоративная культура не формируется руководством компании, то она возникает сама собой, представляя некий набор правил и ценностей, которые формируют модель поведения сотрудников в компании.

Актуальность темы заключается в том, что в последнее время значимость корпоративной культуры в компаниях выходит на более высокий уровень. Это обусловлено тем, что за счет глобализации происходит рост конкуренции. Вчерашние рынки производителя становятся рынками потребителя, и в такой ситуации как раз корпоративная культура помогает компании быть более конкурентно-способной за счет привлечения лучших кадров в отрасли и высокой вовлеченности персонала.

Сегодня все успешные компании уделяют большое внимание культивированию сильной корпоративной культуры, создавая наиболее подходящую ее целям модель, отличающую ее от других организаций.

Объект исследования - корпоративная культура в организации.

Предмет исследования - роль корпоративной культуры в организации и её влияние на основные направления деятельности современной компании.

Целью работы является изучение корпоративной культуры, ее роль в деятельности организации. Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть общие понятия корпоративной культуры;

2. Изучить основные модели корпоративных культур;

3. Определить роль корпоративной культуры в деятельности организации;

4. Исследовать роль корпоративной культуры в ПАО «Северсталь».

Структура работы соответствует целям и задачам. Работа состоит из введения, двух разделов, заключения и списка использованных источников. Первая глава посвящена теоретической части, в которой рассматриваются основные определения, виды, структура и роль корпоративной культуры в организации. Вторая глава представляет собой исследование деятельности организации ПАО «Северсталь» и роль влияния корпоративной культуры на различные направления её деятельности. Исследование роли корпоративной культуры проведено лично в процессе работы в компании в течение 11 лет.

ГЛАВА 1. ОБЩИЕ ПОНЯТИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Основные определения понятия «корпоративная культура»

Термин «корпоративная культура» появился в XIX веке. Он был сформулирован и применён немецким фельдмаршалом Мольтке, который применял его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде.

В современном мире существует множество определений, что такое корпоративная культура и нет единого, четкого определения. Различные эксперты, изучающие корпоративную культуру, дают свои определения, вот основные из них:

«Вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали „своими“». (Э. Джекс) (Jaques E. The changing culture of a factory. - New York: Dryden Press, 1952. - P. 251).
«Комплекс убеждений и ожиданий, разделяемый членами организации, эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в организации отдельных личностей и групп». (Х. Шварц и С. Дэвис) (Schwartz H., Davis S. Matching corporate culture and business strategy // Organizational dynamics. - 1981. - Summer. - P.211)
«Уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, то, что отличает её от всех других в отрасли». (К. Голд). (Gold K. Managing for Success: A comparison of the private and public sectors // Public Administration Review. - 1982. - Nov.-Dec. - P.37)
«Комплекс базовых предположений, изобретённый, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научится справляться с проблемами внешней адаптации внутренней интеграции, функционирующий достаточно долго, чтобы подтвердить свою состоятельность, и передаваемый новым членам организации как единственно правильный». (Эдгар Шейн). (Shein E.H. Organizational Culture and Leadership: A dynamic view. - San Fransisco. CA.: Jossey-Bass Inc., 1985. - P.110)
Один из способов осуществления организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельность предприятия в нужное русло». (Г. Морган). (Morgan G. Images of Organization. - Beverly Hills, CA.: Sage, 1986. - P.17)
Совокупность идей, ценностей, общепризнанных моделей и норм поведения, присущих конкретной организации; совместный опыт членов организации, формирующийся, в ходе коллективной деятельности и выраженный как материальными, так и духовными формами. (А. Н. Крылов). (Крылов А. Н. Коммуникационный менеджмент. Теория и практика взаимодействия бизнеса и общества.. — 2-е изд.. — М., 2015. — С. 104.)

Проведя анализ большого количества различных определений корпоративной культуры, можно отметить, что корпоративная культура – это некая модель поведения внутри компании, которой придерживаются все сотрудники и которая состоит из следующих элементов :

Видение – направление развития компании, её стратегия
Ценности – что является наиболее важным для организации
Традиции – привычки, сложившиеся со временем
Люди – сотрудники компании
Нормы поведения – этический устав компании, в котором определены основные правила поведения в различных ситуациях
Корпоративный стиль – символика, цвета, внешний вид и интерьеры помещений, форма одежды сотрудников и т.д.
Правила взаимоотношений – способы коммуникаций между сотрудниками компании
Единство команды в работе для достижения общих целей
Правила ведения диалога с внешними лицами (клиентами, партнерами, конкурентами)

1.2 Структура корпоративной культуры

Анализируя структуру корпоративной культуры, американский психолог швейцарского происхождения Эдгар Шейн в 1981 г. решил выделить три её уровня: поверхностный (артефакты и поведение), внутренний (нормы и ценности) и глубинный (основополагающие убеждения). (Шейн Э.Г. Организационная культура и лидерство. Санкт-Петербург: Питер, 2001. – 325 с. (cерия «Теория и практика менеджмента»)). Эта модель, усовершенствованная им в 1983 г., до сих пор является одной из самых популярных и применяемых. Рассмотрим её более подробно:

Артефакты и поведение. Это то, что можно наблюдать на поверхностном уровне, — предметы, физическая планировка рабочего места, поведение людей в различных ситуациях, письменные документы. Можно сказать это лишь верхушка айсберга.
Нормы и ценности. Нормы — это всеми принятые правила поведения. Ценности — это принципы, в соответствии с которыми действуют люди. Так, например, одной из основных ценностей Toyota является возможность постоянно выявлять проблемы и улучшать систему.
Основополагающие убеждения. Что на самом деле мы думаем о природе организации и нашей роли в ней? Верим ли мы в то, что ролью сотрудника является максимальное содействие своей организации в достижении успеха? Думаем ли мы, что у руководства есть личные интересы, которые противоречат нашим, и поэтому мы должны ежедневно бороться за свои права? Считаем ли мы, что работа — лишь способ зарабатывания денег на жизнь или же это способ внести свой вклад в благосостояние общества? Очень часто наши убеждения находятся в подсознании и их трудно сформулировать. О некоторых мы даже не подозреваем и говорим «Такова природа человека».

Выделение описанных уровней можно считать тем более важным этапом в исследовании организационной культуры, так как Э. Шейну удалось не только разделить по группам качественно разные элементы, но и установить существующие между выделенными группами отношения, определив их как иерархические. Бесспорным преимуществом данной модели можно считать наличие группы элементов, отнесенных Э. Шейном к «глубинному» уровню организационной культуры. (Лайкер Дж. Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний / Джеффри Лайкер, Майкл Хосеус ; Сокр. пер. с англ. — Альпина Паблишерз, 2018. – с.19)

1.3 Основные виды и характеристики корпоративных культур

В организации возникают процессы, по которым четко можно определить типы корпоративной культуры, зарождение которых происходит в коллективе. Это случается независимо от того, проводится усиленная работа по созданию эффективного корпоративного духа или нет. Многие социологи стремились выделить в стратегиях развития крупных компаний и типах корпоративных культур определенные закономерности.

Европейские специалисты по кросс-культурному менеджменту Фонс Тромпенаарс и Чарльз Хэмпден-Тернер разработали набор из 7 критериев для определения типа. (Фонс Тромпенаарс, Чарльз Хэмпден-Тернер «4 типа корпоративной культуры» Издательство «Попурри» - 2015.- С.528).
Нидерландский социолог Герт Хофстед выделил 5 параметров, определяющих типы корпоративной культуры организаций из разных стран мира. При этом были учтены национальные культурные традиции и специфики сферы деятельности. (Hofstede G. Cultures and Organizations. Software of the Mind. U. K. : Harper Collins Publishers. 1994. P. 5-6).
Тереке Дил и Аллан Кеннеди остановились на 4 типах, которые детально описывают деятельность организации и сформированные в коллективе связи. (Deal T. Kennedy A. A. Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life. Harmondsworth : Penguin Books, 1982. P. 37-40).
Чарльз Хэнди разработал свою классификацию, разделяющую типы корпоративной культуры коммерческих предприятий на 4 группы. ( Хэнди Ч. По ту сторону уверенности. СПб, Питер, 2002. С. 56.)
Психологи Дон Бек и Крис Кован предложили теорию деления на 6 видов (Дон Бек, Крис Кован, «Спиральная динамика. Управляя ценностями, лидерством и изменениями в XXI веке», 2010).

Каждая из разработанных теорий может быть применена для создания стратегии развития корпоративной культуры в частности и компании в целом на внутреннем или внешнем рынке.

В зависимости от того, какие виды и типы корпоративной культуры формируются на этапе становления, развития и функционирования компании, можно говорить о том, каковаценность организации для каждого сотрудника.

Согласно теории Дона Бека и Криса Кована существуют следующие виды организационной культуры:

Принадлежности. Коллектив — единая семья, где на первое место ставят комфорт психологического климата.
Доминирования. В приоритете сила и власть, данная лидерам.
Регламента. Базисы — нормы и правила. Для принятия решения требуется целая цепочка согласований, что создает бюрократические проблемы.
Успеха. Неважно кто ты и откуда пришел. Основная ценность — результат! В почете те, кому удается добиться успеха, демонстрируя высокие показатели и эффективную работу.
Согласия. Основа — идея синергии, а главная ценность — способность сотрудников достигать консенсус при решении важных вопросов.
Синтеза. Сотрудника оценивают с позиции профессионализма и креативности подхода к решению поставленной задачи. Командный дух поддерживается на высоком уровне.

Сформированная корпоративная этика и корпоративная культура являются ярким отображением процессов, протекающих внутри коллектива, и стратегий развития, утвержденных руководством. Поэтому можно спрогнозировать успешность компании или возможные трудности.

Герт Хофстед провел исследования в подразделениях одной из крупнейших межнациональных корпораций — IBM. Офисы компании располагаются в разных странах, что позволило выделить универсальные параметры, по которым можно осуществлять анализ типа корпоративной культуры организаций. (Culture's Consequences: International differences in work related values, Geert Hofstede, Sage Publications, London and Beverly Hils, 1980. P. 475)

Согласно разработанной типологии Хофстед выделяет 5 параметров, путем оценки которых происходит определение типов корпоративных культур с учетом национальных особенностей ведения бизнеса:

Индивидуализм — Коллективизм. На шкале индивидуализации и коллективизма крайние значения — «абсолютное подчинение существующим интересам коллектива» и «превосходство личных интересов над коллективными». Параметр указывает на тесноту связей между сотрудниками, их готовность к совместной работе для достижения единой цели.
Дистанция власти. Указывает на степень неравенства и влияния при принятии важных решений.
Отношение к неопределенности будущего. Чем нейтральнее отношение к неопределенности будущего в социуме, тем проще сотрудники компании переносят ситуации, связанные с определенными рисками.
Мужественность — Женственность. Демонстрирует устоявшиеся в определенной культуре социальные роли для представителей разных полов. Это оказывает существенное влияние на восприятие сотрудника как представителя определенной профессии и эффективность его работы.
Временной горизонт ориентации на будущее. Для стабильных и перспективных проектов характерны далеко идущие планы с четким расчетом рисков и возможных успехов. Тогда как нестабильные компании больше ориентированы на сиюминутную прибыль.

В свете проблем, существующих на российском рынке труда, типология Хофстеда актуальна для руководителей компаний разных масштабов. Благодаря собранной аналитике руководитель получает возможность оценить разновидность сформированных в коллективе отношений, перспективы международного сотрудничества с партнерами из разных стран и грамотно спланировать стратегию развития.

Тереке Дил и Аллан Кеннеди разработали теорию, согласно которой основными типами корпоративных культур организации выступают 4 пункта:

Культура жестких парней. Чаще всего таким типом обладают фирмы, работающие на стремительно меняющихся рынках, что связано с высокими рисками и необходимостью быстрого принятия решений.
Ставь на свою компанию. Тип культуры формируется под воздействием наличия рисков и условий, при которых деятельность организации дает ощутимые результаты через длительный период времени.
Работа в удовольствие. Развитие компании основывается на личной заинтересованности каждого сотрудника. Чаще всего такая разновидность культуры формируется в крупных торговых компаниях, где работа сотрудников не связана с какими-либо рисками.
Процессная культура. Больше тяготеют к данному типу корпоративной культуры крупные государственные организации.

Такая классификация типов корпоративных культур не применяется для исследования общественных организаций.

Джеффри Зонненфельд предложил классифицировать возникающие в больших компаниях процессы, разделив их на 4 типа корпоративных культур:

Baseballteam (бейсбольная команда). Встречается в организациях, которые работают на быстрорастущих рынках. В таких компаниях успеха добиваются люди инициативные, обладающие креативным мышлением и готовые брать на себя ответственность.
Club (клубная культура). Формируется в стабильных компаниях, в которых преобладает командная работа сотрудников и ценится умение объединять усилия для достижения поставленных целей.
Academy (академическая культура). Один из наиболее эффективных типов консервативной корпоративной культуры, преобладающий в организациях, давно занимающих ведущие позиции в своей нише. Например, Coca-Cola, Ford и GeneralMotors.
Fortress (крепость или оборонительная культура). Тип корпоративной культуры формируется между участниками рынка или внутри коллектива, где постоянно идет борьба за выживание. От сотрудников требуется постоянно доказывать их соответствие должности. Карьерный рост возможен только для тех, кто демонстрирует выдающиеся показатели или продуцирует неординарные идеи.

Процесс определения структуры корпоративной культуры позволяет с высокой степенью вероятности прогнозировать перспективы личностного и карьерного роста для сотрудников, а также грамотно строить стратегию дальнейшего развития компании. (Статья в журнале коммерческий директор от 21 февраля 2018 https://www.kom-dir.ru/article/2178-tipy-korporativnoy-kultury)

Одна из наиболее широко используемых типологий - Ханди выделил следующие виды корпоративной культуры организации:

Культура власти. Центральный субъект — лидер, в руках которого сосредоточены основные управленческие ресурсы. Организация с такой культурой всегда ищет сотрудников, ориентированных на достижение высоких результатов, готовых рисковать, добиваться поставленных целей и выживать в условиях жесткой конкуренции.
Культура роли. Организационная культура компаний базируется на распределении ролей, а также строгом комплексе правил. Каждый член организации занимает определенное место в иерархической лестнице и имеет четкие инструкции. Благодаря этому корпоративная культура способствует эффективному развитию организации при условии правильного распределения ролей и подбора кадров.
Культура задачи. Ориентирована на успешную реализацию идей. Секрет эффективности — в групповом кооперативном эффекте и профессионализме каждого участника процесса.
Культура личности. Инновационная организационная корпоративная культура ставит во главу индивидуальные качества каждого сотрудника, его креативность, стремление к открытиям и готовность внедрять новые идеи для достижения желаемых результатов компании. ( Хэнди Ч. По ту сторону уверенности. СПб, Питер, 2002. С. 56.)

Каждый из перечисленных примеров корпоративной культуры может сделать деятельность организации эффективнее или затормозить ее развитие. Все зависит от конкретных целей и ценностей, формирование которых пропагандирует руководство. Задача руководителя — создать условия, в которых формирование корпоративной культуры будет происходить в необходимом русле с учетом национальных особенностей, выбранной стратегии развития и политики компании.

1.4 Роль корпоративной культуры в жизни организации

Наряду с изучением различных аспектов внутренней среды организации очень большое значение имеет также анализ организационной культуры. Нет ни одной организации, которая бы не имела организационной культуры. Она пронизывает любую организацию насквозь, проявляясь в том, как осуществляют свою работу сотрудники организации, как они относятся друг к другу и к организации в целом. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она определяет не только отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

В современном, быстроменяющемся мире роль корпоративной культуры выходит на первые места в процессе управления организацией. Это связано с тем, что топ-руководители современных организаций понимают, что успех компании на 90% зависит от людей, которые в ней работают. В данной ситуации как раз сильная корпоративная культура выстроенная в компании помогает привлечь на работу лучших специалистов, таким образом получив мощное конкурентное преимущество.

Корпоративная культура современной организации является не просто имиджевой оболочкой, но и напрямую влияет на эффективность всех бизнес процессов компании, т.к. в компании с сильной корпоративной культурой вовлеченность персонала как правило значительно выше, а вовлеченный персонал всегда готов прикладывать дополнительные силы для достижения целей, как оперативных, так и стратегических.

Корпоративная культура также оказывает мощное влияние на эффективность работы предприятия, повышая сплоченность сотрудников, увеличивая производительность, способствуя развитию трудовой дисциплины, мотивации и взаимодействию сотрудников. В компании с сильной корпоративной культурой, между работниками возникает полезная Университет, которая приводит к повышению эффективности труда, а также снижается риск конфликтов. Что касается безопасности труда, особенно на предприятиях тяжелой промышленности, то и здесь корпоративная культура зачастую имеет огромное значение, т.к. люди уже на подсознательном уровне понимают какие простые действия необходимо совершать, чтобы не допустить травмы (держаться за поручни, двигаться только по пешеходным маршрутам и т.д.). Что касается качества и клиеноориентированности, то и здесь корпоративная культура имеет очень значительное влияние. В компаниях с сильной корпоративной культурой сотрудники знают, что допускать некачественную продукцию на следующие переделы строго запрещено, не говоря уже о том, чтобы отправлять некачественную продукцию клиенту.

Таким образом, мы понимаем, что корпоративная культура на подсознательном уровне проникает во все структуры организации и формирует принципы работы компании на всех уровнях, оказывая влияние на формирование мышления сотрудников, процессы и технологии, а также продажи.

ГЛАВА 2. ОПИСАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПАО «СЕВЕРСТАЛЬ»

2.1 Краткая характеристика ПАО «Северсталь»

ПАО «Северсталь» - одна из крупнейших в мире вертикально интегрированных сталелитейных и горнодобывающих компаний c активами в России, Белоруссии, Украине, Казахстане, Латвии, Польше, Италии и Либерии. Стратегия «Северстали» заключается в повышении стоимости компании за счет создания устойчивого высококачественного бизнеса, стабильно приносящего больше прибыли, чем в среднем по отрасли. Компания состоит из двух основных дивизионов: «Северсталь Ресурс» и «Северсталь Российская сталь». «Северсталь Ресурс» - Один из крупнейших в России производителей коксующегося угля и железной руды. «Северсталь Российская сталь» - Ведущий производитель высококачественного плоского и сортового проката и стальных труб для различных отраслей.

Хотя на «Северсталь» приходится менее 1% металлургического производства в мировых масштабах, компания сохраняет убедительное мировое лидерство по рентабельности производства.

В настоящее время в ПАО «Северсталь» работает около 50 000 человек. По итогам 2017 года выручка компании составила $7,848 млрд., объем производства стали – 11,65 млн. тонн, социальные и благотворительные инвестиции – 2,3 млрд. рублей, а инвестиции в природоохранную деятельность – 2,65 млрд. рублей.

Председателем Совета директоров ПАО «Северсталь» является А.А. Мордашов. Совет директоров отвечает за общее руководство деятельностью компании, а также обеспечивает эффективный контроль за финансовой и хозяйственной деятельностью.

2.2 Роль корпоративной культуры в ПАО «Северсталь»

Начиная с 2012 года «Северсталь» активно инвестирует средства в развитие корпоративной культуры. На первом этапе развития была произведена диагностика текущего состояния. Одним из инструментов диагностики стал запуск ежегодного исследования вовлеченности сотрудников «Пульс Северстали». Вовлеченность – это эмоциональное и интеллектуальное состояние сотрудников, которое позволяет им выполнять работу как можно лучше. По результатам первого исследования вовлеченности, «Северсталь» находилась в зоне развития, и для перехода компании в зону результативности необходимо было разработать и реализовать ряд мероприятий в различных направлениях. Изначально были пересмотрены миссия и ценности компании, а также разработан ряд политик во всех основных областях деятельности (безопасности, качества, экологии и т.д.). Миссия и ценности ПАО «Северсталь» были доведены до каждого работника компании.

Значительную роль в развитии корпоративной культуры сыграли изменения в области охраны труда и промышленной безопасности. Была переработана нормативно-техническая документация, ужесточена ответственность за нарушение правил ОТ и ПБ, разработаны ключевые правила безопасности ПАО «Северсталь» которые к настоящему времени стали прописными истинами, укоренившимися у каждого сотрудника компании на подсознательном уровне. Что касается вопросов обеспечения сотрудников средствами индивидуальной защиты, то и здесь была проведена большая работа. Для каждой специальности был разработан перечень необходимых средств индивидуальной защиты (далее СИЗ). Своими поставщиками СИЗ ПАО «Северсталь» выбрала лидеров данной отрасли, одним из которых стала компания «3М». Каждому сотруднику выдавалось столько СИЗ, сколько было необходимо для безопасного выполнения работ. Также была разработана система обратной связи по качеству и обеспечению СИЗ. Еще, что касается безопасности труда, была проведена аналитика производственного травматизма за последние годы и по результатам определен перечень условий создающих высокие риски травмирования. В этих направлениях также была проведена большая работа. Одним из мероприятий стала установка систем алкотестирования на всех проходных ПАО «Северсталь». Это связано с тем, что человек, работающий на опасном производстве в состоянии алкогольного опьянения, имеет высокий риск травмирования, а также высокую вероятность совершения опасных действий, из-за отсутствия оценки рисков, которые могут привести к травме или аварии. Таким образом, каждый сотрудник, приходя на работу, вынужден пройти алкотестирование. За счет всех этих и других мероприятий в области ОТ и ПБ количество производственных травм и аварий снизилось в разы и сегодня ПАО «Северсталь» можно смело считать одним из самых безопасных мест работы в отрасли.

Следующим большим направлением для повышения корпоративной культуры стало развитие персонала. Компания стала вкладывать значительные средства в развитие своих сотрудников. Была разработана целая система обучения персонала, которая включала в себя проведение тренингов, семинаров, деловых игр, обучающих программ, курсов в специализированных центрах подготовки и аттестации специалистов, а также разработку системы электронного обучения при помощи личного кабинета. Была переработана система наставничества на производстве, разработаны специальные курсы и документы для адаптации молодых сотрудников, далее были введены в работу программы по выявлению HiPO-сотрудников (High Potential – высокий потенциал), которые были основаны на многоуровневой системе отбора (тесты, интервью, асессмент). Еще одним важным аспектом стало создание личного кабинета для каждого сотрудника, в котором есть вся необходимая информация, а также различные электронные курсы, электронная библиотека и страничка планирования карьеры. Таким образом, у сотрудников компании появилась возможность развития и карьерного роста и этот факт тоже, в значительной степени, повлиял на повышение вовлеченности сотрудников.

Важным аспектом повышения вовлеченности персонала и как следствие формирования правильной корпоративной культуры явилось повсеместное внедрение системы ключевых показателей эффективности (далее КПЭ) для всех сотрудников основного производства. Правильная система КПЭ дает возможность каждому сотруднику влиять на уровень своей заработной платы в зависимости от результативности. Таким образом, каждый работник заинтересован в достижении индивидуальных результатов, которые обязательно связаны с общими результатами компании. Система КПЭ позволяет исключить субъективизм в оценке вклада каждого сотрудника в общее дело за счет использования автоматизированных систем учета и контроля за показателями качества, производительности и снижения потерь, а это означает исключение зависимости результативности каждого работника от зачастую субъективной оценки непосредственного руководителя. Также, в зависимости от результатов работы компании по итогам года, каждый сотрудник компании получает годовое вознаграждение в зависимости от своего вклада в общий результат.

Немаловажным условием для создания сильной корпоративной культуры послужило развитие системы коммуникаций в компании, особенно между руководителями и подчиненными. Для этого в компании была разработана система обратной связи (в том числе и с генеральным директором). Когда у работника появляется какая-либо проблема, которую он не в состоянии решить самостоятельно, он всегда может обратиться за помощью к своему руководителю как лично, так и с помощью таких инструментов как «Доска решения проблем» или «Фабрика идей». Если на доске решения проблем работник может отразить любую проблему, требующую немедленного решения, то «Фабрика идей» это такой инструмент, с помощью которого работник может предложить какое-либо улучшение (в области технологии, охраны труда, условий труда, качества продукции, снижения потерь и т.д.). На специальном техническом совете, который проводится с определенной периодичностью, ответственные эксперты по направлениям рассматривают идеи поданные сотрудниками и принимают решение о целесообразности и возможности их внедрения. За идеи, которые были приняты к реализации, авторы получают дополнительную премию (в зависимости от суммы экономического эффекта полученного от реализации идеи). Такая система работает в двух направлениях: сотрудник имеет возможность быть услышанным и получает дополнительную мотивацию и признание (лучших авторов идей, обязательно награждают дипломами на рабочих собраниях), а компания в свою очередь получает дополнительные выгоды за счет реализации идей.

Следующим драйвером повышения корпоративной культуры в ПАО «Северсталь» является социальная поддержка сотрудников и развитая инфраструктура. В производственных помещениях цехов промышленной площадки в последние годы активно проводятся качественные ремонты с применением современных материалов, устанавливаются миникухни, холодильники, кондиционеры, в горячих и шумных цехах жаропрочные стекла на постах управления и звукоизоляция. Отремонтированы раздевалки и душевые, столовые. Что касается рабочих кабинетов в административно-бытовых комплексах и заводоуправлении, то и там проведены качественные ремонты. Всё это делается для того, чтобы люди, работающие в компании, чувствовали себя комфортно и ощущали, что руководителям компании не все равно, в каких условиях выполняют свои трудовые обязанности их подчиненные. Данный подход порождает атмосферу доверия в компании между руководителями и подчиненными, а также лояльность и приверженность организации её сотрудниками.

Отдельно можно выделить наличие у компании собственной медицинской части, поликлиники, санатория, базы отдыха и детского оздоровительного лагеря (в г. Сочи), причем стоимость услуг, для работников ПАО «Северсталь» составляет всего 10% (от общей). В поликлинике и медсанчасти имеется самое современное оборудование, работают системы электронной очереди и высокий уровень клиентоориентированности персонала, в отличие от муниципальных. В санатории можно как просто посещать процедуры, так и проживать с лечением и питанием. Отдельно хотелось бы отметить возможность отдыха детей сотрудников в детском оздоровительном лагере в г. Сочи. Все эти и другие программы социальной поддержки работников, так или иначе, оказывают влияние на формирование корпоративной культуры в компании.

Подводя итог вышесказанному, можно отметить, что все трансформации, проведенные в компании с 2012 года дали значительные результаты в части повышения корпоративной культуры и по итогам «Пульса Северстали-2018» компания уже занимает прочное место в зоне результативности. Также, согласно анкетированию сотрудников ПАО «Северсталь», всё больше людей считают компанию лучшим местом работы в регионе и рекомендовали бы своим знакомым работать именно в ПАО «Северсталь». Отдельно, хотелось бы отметить, что повышение корпоративной культуры положительно повлияло на все направления деятельности компании: выросли финансовые показатели, компания стала самой рентабельной металлургической компанией в мире по показателю EBITDA. В области охраны труда и промышленной безопасности также произошли значительные изменения в лучшую сторону, показатели травматизма заметно снизились. Также, благодаря повышению вовлеченности персонала, удалось достичь высоких показателей в области качества и клиентоориентированности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании изучения различных источников и анализа деятельности ПАО «Северсталь» можно сделать вывод, что корпоративная культура на сегодняшний день является наиважнейшим фактором, влияющим на все направления деятельности организации. Она формирует мышление людей, их взаимоотношения и вовлеченность, а люди – это главная ценность любой компании, ведь именно люди формируют деятельность компании и успех компаний на 90% зависит от людей, которые в ней работают.

В руках умелого руководителя, корпоративная культура является одним из важнейших инструментов для обеспечения повышения результативности компании и наоборот, неумелое обращение с корпоративной культурой, может привести к краху организации.

Также, корпоративная культура в современной организации является приоритетным направлением для развития, т.к. конкуренция корпоративных культур в сегодняшнем мире выходит на первые места по степени важности для компаний всего мира и это, безусловно, один из самых важных стратегических приоритетов любой организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Лайкер Дж. Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний / Джеффри Лайкер, Майкл Хосеус ; Сокр. пер. с англ. — Альпина Паблишерз, 2018. — 354 с.
2. Фонс Тромпенаарс, Чарльз Хэмпден-Тернер «4 типа корпоративной культуры» Издательство «Попурри» - 2015.- С.528
3. Крылов А. Н. Корпоративная идентичность для менеджеров и маркетологов. М.: Издательство Икар, 2-е изд. 2004
4. Шейн Э.Г. Организационная культура и лидерство. Санкт-Петербург: Питер, 2001. – 325 с. (cерия «Теория и практика менеджмента»)
5. Хэнди Ч. По ту сторону уверенности. СПб, Питер, 2002.
6. Дон Бек, Крис Кован, «Спиральная динамика. Управляя ценностями, лидерством и изменениями в XXI веке», 2010
7. Крылов А. Н. Коммуникационный менеджмент. Теория и практика взаимодействия бизнеса и общества.. — 2-е изд.. — М., 2015. — С. 104. — 352 с.
8. Аширов Д.А., Резниченко Л.А. Организационная культура / Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов им права. - М., 2004, 193 с
9. Колесников, А. В. Корпоративная культура : учебник и практикум для академического бакалавриата / А. В. Колесников. — М. : Издательство Юрайт, 2018. — 167 с.
10. Jaques E. The changing culture of a factory. - New York: Dryden Press, 1952.
11. Schwartz H., Davis S. Matching corporate culture and business strategy // Organizational dynamics. - 1981.
12. Gold K. Managing for Success: A comparison of the private and public sectors // Public Administration Review. - 1982.
13. Shein E.H. Organizational Culture and Leadership: A dynamic view. - San Fransisco. CA.: Jossey-Bass Inc., 1985.
14. Morgan G. Images of Organization. - Beverly Hills, CA.: Sage, 1986.
15. Hofstede G. Cultures and Organizations. Software of the Mind. U. K. : Harper Collins Publishers. 1994.
16. Deal T. Kennedy A. A. Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life. Harmondsworth : Penguin Books, 1982.
17. Culture's Consequences: International differences in work related values, Geert Hofstede, Sage Publications, London and Beverly Hils, 1980.
18. Электронный журнал «Коммерческий директор» https://www.kom-dir.ru
19. Официальный сайт ПАО «Северсталь» https://www.severstal.com