Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (Определение и суть корпоративной культуры )

Содержание:

Актуальность

Нынешнее общество содержит большой ряд цивилизационных черт. Они вынуждают изменяться подходы к управлению персоналом. Социокультурное исследование особенностей современного социума приводит к заключению о логическом преобразовании корпаротивной культуры с внезапно складывающейся характеристики организации в механизм направленного управления персоналом. Во взаимосвязи с вышесказанным изучение корпаротивной культуры, бесспорно, делается важным.

Несколько минувших лет прослеживается подъём академического и фактического внимания к парадоксу корпаротивной культуры. Этим определена фактическая важность исследования корпоративной культуры. Однако достижения результата целей не будет без значительного методологического объяснения определения корпоративной культуры.

Во время рассмотрения этого явления встречаются некоторые трудности. В нашей науке отсутствует четке трактование данного определения, кроме того отсутствует четкое представление того, какой потенциал у данного парадокса, есть ли методы на него оказывать воздействие и в случае если да, в таком случае какими приспособлениями.

Цель этой курсовой работы - выявить сущность определения корпоративная культура, исследовать значение корпоративной культуры для компании и проанализировать особенность источников и обычаев корпоративной культуры в фирмах.

Что бы достигнуть миссии были определены следующие задания:

1) Выявить роль определения «корпоративная культура».

2) Проанализировать функции и суть корпоративной культуры.

3) Определить цель корпоративной культуры в управлении предприятием.

Предметом изучения считается часть взаимоотношений, возникающих среди коллег фирмы в ходе коллективной работы.

Объектом изучения считается система ценностей и общепризнанных мерок, существующая в организациях, поддерживаемая работниками и оказывающая воздействия на деятельность целой организационной структуры в целом.

Методологическую часть изучения составляют общенаучный, закономерный, общеисторический, сопоставительный и прочие способы.

В соответствии с целью и задачами работа поделена на 3 главы.

В первой главе рассматриваются абстрактные определения корпоративной культуры, её список источников, элементы, устои и функции.

Во второй главе установлено значение и результативность корпоративной культуры в единой системе функционирования компании и в концепции управления.

В третьей главе исследованы современное положение, технологические процессы развития и международный опыт по развитию корпоративной культуры.

Глава I. Определение и суть корпоративной культуры

Источники, традиции и понятие корпоративной культуры

Во многих источниках, в которых рассматривается данная тема, часто используют только два понятия: организационная и корпоративная культура. Тем более в первых источниках этим терминам придается совершенно разное значение, в остальных - практически такое же. Таким образом, эта тема остается еще мало изученной. В литературе, посвященной проблеме организационной культуры, мы находим попытки построения схемы анализа этого феномена. В нынешней литературе мы видим много определений понятий организационной культуры и корпоративной культуры. Как и другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной или корпоративной культуры не имеет "верного" толкования. На сегодняшний день много публикаций, в которых освещается проблема корпоративной культуры, но до настоящего времени нет работ, в которых бы нарочно создавались надежные методы диагностики корпоративной культуры и обобщались результаты их эмпирической апробации. Связанно это в первую очередь с отсутствием понятийной разработки явления корпоративной культуры.^[1]

Можно сказать, что до настоящего момента в большинстве работ посвященных этой теме четко не разделяются такие понятия как корпоративная культура и организационная культура, хотя само существование данных определений предполагает различение феноменологии стоящей за каждым из них.

Дальнейшая попытка расшифровать понятие корпоративной культуры ведет к смешению этих понятий.

По мнению специалистов, если определяющим будет временной критерий, то организационная культура - это прошлое компании, а корпоративная - ее будущее.^[2]

Корпоративная культура двигается в единой символике, посредством которой передаются ценностные ориентиры, неоговоренные правила поведения, представления о принятом и неприемлемом способах общения между коллегами, лежащие в основе построения взаимодействий внутри и за пределами организации.

Корпоративная культура - есть специфические для данной организации ценности, взаимоотношения, поведенческие стандарты. Корпоративная культура определяет типичный для данной организации подход к решению трудностей, возникающих в процессе жизни организации.

Центр корпоративной и организационной культуры составляют те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости оттого, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Это - ядро, определяющее все остальное.

Каждый человек является носителем своей организационной культуры, ведь свой опыт организационного поведения он начинает получать еще в семье, а затем в детском саду, школе, институте и т.д. И эти знания интериоризуются, начинают воспроизводиться автоматически. Вот почему, так редко удается заставить людей принять другую культуру, действовать по правилам, противоречащим всему их прежнему опыту, даже если эти правила абстрактно, теоретически действительно правильные и полезные.^[3]

Любая компания по-своему структурирует среду, оценивает себя по разным критериям, руководствуется разными критериями. Если для науки первой по значимости необходимостью оказывается новизна и креативность и оригинальность мышления, то для производства, центральным становиться вопрос технологичности и норм, то есть реализуемости. В министерстве дается опыт дозирования ответственности и работы с бумагами, чего существенно меньше на производстве, где ответственность часто общая (первый цех не выполнил план), а документооборот значительно менее развит. Опыт работы в науке вообще уникален, здесь, как правило, значительно больше прав и свободы, привычки к принятию на себя ответственности с возможными последствиями может вообще не возникнуть - ведь открытие не сделаешь на заказ.

Свойства корпоративной культуры базируются на следующих существенных признаках: всеобщность, не формальность, устойчивость.

Всеобщность корпоративной культуры выражается в том, что она охватывает все виды действий, осуществляемых в организации. Понятие всеобщности имеет двойной смысл. С одной стороны, корпоративная культура - это форма, в которую облекаются хозяйственные акты. Например, корпоративная культура может определять тот или иной порядок разработки стратегических проблем или процедуры найма новых работников. С другой - культура является не просто оболочкой жизнедеятельности организации, но и ее смыслом, элементом, определяющим содержание хозяйственных актов. Культура сама по себе превращается в одну из стратегических целей фирмы. Определенный порядок найма может быть подчинен необходимости наилучшим образом адаптировать новых работников к сложившейся в организации культуре.^[4]

Не формальность корпоративной культуры определяется тем, что ее функционирование практически не связано с официальными, установленными в приказном порядке правилами организационной жизни. Корпоративная культура действует как бы параллельно с формальным хозяйственным механизмом организации. Отличительной чертой корпоративной культуры по сравнению с формальным механизмом является преимущественное использование устных, речевых форм коммуникаций, а не письменной документации и инструкций, как это принято в формальной системе.

Значение неформальных контактов определяется тем, что более 90% деловых решений в современных корпорациях принимаются не в формальной обстановке - на совещаниях, собраниях и т.д., а при неофициальных встречах, вне специально установленных мест. Организационную культуру нельзя отождествлять с любыми неформальными контактами в организации. К организационной культуре относятся только те неформальные контакты, которые соответствуют ценностям, принятым в рамках культуры. Не формальность корпоративной культуры является причиной того, что параметры и результаты ее воздействия практически невозможно измерить при помощи количественных показателей. Они могут быть выражены только качественным термином «лучше - хуже».

Устойчивость корпоративной культуры связана с таким общим свойством культуры. Как традиционность ее норм и институтов. Становление любой корпоративной культуры требует длительных усилий со стороны управляющих и предпринимателей. Однако, будучи сформированными, ценности культуры и способы их реализации приобретают характер традиций и сохраняют устойчивость на протяжении нескольких поколений работающих в организации. Многие сильные организационные культуры унаследовали ценности, введенные лидерами и основателями компаний много десятилетий назад. Так, основы современной корпоративной культуры IBM были заложены впервые десятилетия XX века ее основателем Т.Дж. Уотсоном.^[5]

Выводы:

В основе корпоративной культуры лежат идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются сотрудниками компании. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости от того, что находится в их основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Этот центр, определяющее все остальное. Из ценностей вытекает стиль поведения, общения, в общем, все, что касается бихевиористики. И только верхний слой - это то, с чего мы начинали курсовую работу. Он только следствие двух других и без них не имеет никакой собственной ценности. А вот это и является ответом на вопрос: почему мы так отрицательно относимся к внешней символике после пионерской организации, комсомола, пятилеток и подобного. Просто в последнее время за внешним слоем ничего не стояло в глубине.

1.2 Составляющие корпоративной культуры

Культура компании представляет собой как бы два организационных уровня. На верхнем уровне представлены такие видимые положения, как одежда, символы, организационные церемонии, рабочая обстановка. Верхний уровень представляет части культуры, имеющие внешнее видимое представление. На более глубоком уровне располагаются ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение работников в компании. Ценности второго уровня плотно связаны с визуальными образцами (слоганами, церемониями, стилем деловой одежды и др.), они как бы вытекают из них и обозначают их внутреннюю философию. Эти ценности поддерживаются и вырабатываются членами организации, каждый работник компании должен разделять их или хотя бы показывать свою лояльность по отношению к принятым корпоративным ценностям.

Ценности организации являются центром организационной культуры, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в организации. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными сотрудниками организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение целей организации.

Корпоративная культура зарождается в головах людей. Центром являются ценности, разделяемые всеми членами организации. Ценности могут быть положительными, ориентирующими людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение организационных целей, так и негативные, которые отрицательно влияют на организационную эффективность.

Восприятие своей работы - это те наиважнейшие отношения людей к своей работе и труду, которые формируют и определяют поведение в организации.

Поведенческие нормы - это требования (как зафиксированные в документах, так и негласные) и поведение сотрудников, которое воспринимается ими как некий свод правил, определяющих каким должно быть «правильное» поведение членов организации в тех или иных стандартных ситуациях.

Действия и поведение сотрудников, направленное на достижение конкретных результатов или выполнение порученных заданий. По этому пункту можно судить о том, какое в целом состояние корпоративной культуры, способствует ли она эффективной работе организации, поддерживает ли выработанную стратегию развития или нет.^[6] Шейн Э. при определении структуры корпоративной культуры замечает, что «множественность существующих определений культуры отчасти объясняется тем, что различные уровни ее проявления обычно не выделяются. Эти уровни охватывают как вполне осязаемые внешние проявления, доступные органам чувств, так и глубинные подсознательные базовые представления, которые я нарекаю сущностью культуры. Между двумя этими полюсами находятся разного рода коллективные ценности, нормы и правила поведения, используемые носителями данной культуры для представления ее как самим себе, так и другим.

Выделяются несколько уровней, на которых может анализироваться корпоративная культура:

Артефакты. Самым верхним уровнем является уровень артефактов, включающий все те феномены, которые можно увидеть, услышать и почувствовать при вхождении в новую группу с незнакомой культурой. Артефакты включают созерцаемые продукты группы, такие как: архитектура ее материального окружения, ее язык, технология и продукты деятельности, ее художественные произведения и стиль, воплощаемый в одежде, манере общения, эмоциональной атмосфере, мифах и историях, связанных с организацией, описание принятых ценностей, внешние ритуалы и церемонии. Для целей анализа культуры в данный уровень включаются также видимое поведение группы и соответствующие организационные процессы.

Можно сказать о том, что этот уровень корпоративной культуры легко наблюдать, так как входящие в этот уровень элементы доступны нашему восприятию. Но не каждый из этих элементов можно легко интерпретировать. Их можно описать, но достаточно сложно узнать, что в действительности они означают, и какая их роль в жизни организации.

Дил Т. и Кеннеди А. в свою очередь, рассматривают четыре уровня корпоративной культуры:

1. Ценности - это разделяемые всеми сотрудниками организации представления об организации и ее благе;

2. Герои - это те сотрудники организации, которые являются примером, олицетворяющим важнейшие организационные ценности;

3. Обряды и ритуалы - это полные символизма церемонии в компании, которые проводятся для того, чтобы отмечать важные для компании события и приобщать к ним новых членов;

4. Структура общения - это каналы неформального общения, по которым сотрудники компании получают информацию о корпоративных ценностях, героях, обрядах и ритуалах.^[7] Г. Трайс и Дж. Бейер выделяют следующие составляющие корпоративной культуры:

Установившиеся обычаи в компании. Обряды - заранее спланированное и подготовленное, часто театрализованное зрелище, в котором концентрируются различные проявления корпоративной культуры. Церемонии - серия обрядов, объединенных в единое событие. Ритуалы - упорядоченная система действий, объединяющая основные ценности любой компании. Ритуалы направлены на поддержание и укрепление корпоративных ценностей организации.

Зачастую ритуалы представляют собой стандартные процедуры снятия напряжения, сглаживания разногласий и недовольства, регулярно применяемые в организации.

Организационное общение. Сюда включены рассказы, истории, обычно основанные на реальных событиях, но постепенно обрастающие домыслами и дополнениями. Подобные истории существуют почти в каждой комапнии. Они повествуют об основателях организации, о случаях пересмотра установленных правил и предписаний, перемещениях и продвижениях и т.д. Данные истории устанавливают связь между прошлым, настоящим и будущим и служат руководством к действию.

Мифы - рассказы о «добрых старых временах», лишенные фактического материала, в основном передаваемые старыми работниками.

Саги - исторические повествования о выдающихся достижениях какой-то группы сотрудников организации или ее руководителей.

Легенды - пересказ реальных событий, приукрашенных вымышленными подробностями, в центре которых зачастую выступает герой или героиня. Легенды отображают, прежде всего, историю и наследие организации и передают унаследованные ценностные ориентации.

Сказки - полностью выдуманные истории, мораль которых содержит намек на ожидаемое поведение работников организации.

Символы и лозунги - запоминающиеся изображения и логотипы различных организаций.

Материальные проявления культуры. Артефакты - мебель, инструменты, приборы, приспособления. Кроме того корпоративные культурные ценности проявляются в таких артефактах, как одежда и интерьер офиса.

Оформление физического пространства распространяется на здания, открытые пространства, расположение офисов.

К символам могущества организации относится возможность некоторых компаний предоставлять своим сотрудникам корпоративные автомобили, оплачивать транспортные расходы, давать дотации на отдых сотрудникам и членам их семей. Состояние дел в организации, количество и качество корпоративных автомобилей, наличие самолета в распоряжении компании - примеры, символизирующие корпоративное могущество. Другие символы включают размер и расположение офисов, престижную меблировку, стилистику одежды и презентабельность сотрудников. Данные материальные символы, помимо могущества организации, свидетельствуют о положении каждого ее члена и типах поведения, которые ожидаются от сотрудника, а также о том, что и как именно оценивается высшим руководством.^[8]

Язык общения. Почти все компании используют свой собственный язык общения, изобилующий профессиональными или производственными терминами, аббревиатурами, жаргонными словами. Узнав этот язык, вновь пришедшие работники поддерживают, сохраняют и развивают его. Часть корпоративного языка создается организаторами компании для отражения ее корпоративных ценностей. Корпоративный язык в первую очередь рождается в отделах и подразделениях компании, объединяя членов определенной субкультуры. Изучая этот язык и активно его, используя, сотрудники подтверждают свою принадлежность группе, ограждают группу от внешнего вмешательства, сохраняют субкультуру группы. Во время совместной работы сотрудники придумывают уникальные названия для различных видов оборудования, офисов, ключевых должностей в компании, основных поставщиков и заказчиков, типов и разновидностей производимого товара и т.д.

Невозможно переоценить роль языка как средства общения в организации. Общий корпоративный язык объединяет людей в рамках единой корпоративной культуры.

Выводы: Оценивая любую организацию по этим критериям, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.

Глава II. Значение корпоративной культуры

2.1 Корпоративная культура как инструмент управления персоналом

Нынешнее сообщество владеет целым рядом цивилизационных данных, которые делают нужными перемены подходов к управлению персоналом. Социокультурный исследование отличительных черт современного окружения приводит к заключению о логическом преобразовании корпоративной культуры из внезапно складывающейся характеристики компании в механизм направленного управления персоналом. В связи с этим изучение корпоративной культуры делается весьма важным.

Важно иметь в виду, то что корпоративная культура есть в любой компании, вне зависимости от того, проводится ли её направленное развитие или осознается ли её присутствие. Может являться (и нередко) ситуация, когда управление официально объявляет конкретные ценности, внедряет принципы и эталоны, но работники (безусловно и сами главы!) никак не разделяют их, и по этой причине корпоративная культура компании характеризуется в самый-самом деле неофициальными ценностями и «никак не писанными» инструкциями. Вернее, корпоративная культура в данном случае характеризуется «парным эталоном».

Каким способом действует корпоративная культура, и какова её структура? И значения, и принципы, и эталоны, а кроме того прочие элементы корпоративной культуры ориентируют деятельность работников. Но данные различные компоненты корпоративной культуры имеют различные механизмы управляющего влияния на поведение.

Рассмотрим с данной точки зрения значения и общепризнанных мерок. В чем отличие элементов управления данных важнейших элементов корпоративной культуры? Ценности рассматриваются равно как «внутрений, чувственно освоенный субъектом цель его работы, и по этой причине принимается им равно как личная внутренняя содержание, а никак не обезличенный, над личностный, отрешенный от него стабилизатор поведения». Немаловажно то, что значения имеют мотивационным влиянием за счет собственного психологического элемента. Чувства «маркируют» находящуюся вокруг реальность, детерминируя то, что для человека становится заманчивым, и то, что делается отвергающим. По этой причине непосредственно благодаря ценностям какие-то модели поведения человек старается осуществлять, а какие-то - остерегаться.

Что затрагивает общепризнанных мерок, они сами по себе никак не имеют своим побуждающим компонентом. Но нормы никак не берутся ниоткуда и никак не существуют сами по себе, они выступают как формализованные носители ценностей, они рассматривают ценности, способствуют реализации ценностных конструкций. В целом каждой моральный регулятив предполагает присутствие значения, в которую некто ориентирован. Подобным образом, когда нормы никак не опираются в надлежащие им значения, тогда с целью выполнения они имеют необходимость в наружной мотивировки в виде поощрений и наказаний.

Из этого следует, то что каждая мера (образец, принцип), включаемая в компании (в случае если мы желаем, чтобы она качественно осуществлялась), потребует собственной укорененности в соответствующих ценностях в сознании работников. Только лишь в данном случае станет гарантирована настоящая мотивация выполнения общепризнанных мерок, а значит, более высококачественная её реализация.^[9]

Таким образом, если нужно добиться определенного поведения персонала, недостаточно установить соответствующие правила, нормы и стандарты. Необходимо, помимо норм и правил, сформировать «ценностную базу». Говоря о том же самом иначе, ценности задают обобщенное направление активности, а правила, нормы и стандарты конкретизируют эти ценности.

Далее, корпоративная культура, рассматриваемая в целом, имеет в своем составе не только «полный набор» элементов, обеспечивающих управление поведением сотрудников: как нормы, которым необходимо следовать, так и внутренние побуждения следовать этим нормам (ценности). Кроме этого, в составе корпоративной культуры имеются и такие элементы, которые обеспечивают проникновение ценностей в сознание сотрудников (ритуалы, традиции, «мифы и легенды» организации, ее «герои», специфика оформления и заполнения пространства). Эти элементы формируются спонтанно или целенаправленно и отражают те ценности, которые существуют в сознании членов организации (как руководства, так и рядовых членов).

Если рассматривать корпоративную культуру как систему, то ее системообразующим фактором являются ценности, которые пронизывают все остальные ее элементы (нормы, правила, стандарты, мифы, легенды, образцы поведения, модели общения и т. д.).

Из вышеизложенного видно, какое значение имеет корпоративная культура для жизни организации. Она определяет отношение персонала к работе, к клиентам, коллегам, начальству и прочие вещи, которые напрямую сказываются на успешности организации. Поэтому естественно стремление руководства использовать корпоративную культуру как фактор повышения конкурентоспособности организации. Иначе говоря, корпоративная культура может являться инструментом управления персоналом. Естественно, такое возможно лишь в случае, когда корпоративную культуру формируют и/или поддерживают целенаправленно.

В связи с этим будет целесообразно определить отличие корпоративной культуры, используемой в качестве инструмента управления, от других инструментов управления. Прежде всего, необходимо дать определение этому термину: инструмент управления персоналом - это некоторое воздействие на управляемый персонал, обеспечивающее такое поведение этого персонала, которое позволяет достигать цели управления. Далее перечислены наиболее распространенные в современной практике инструменты управления:

- постановка задачи;

- обучение;

- инструкции, в том числе должностные инструкции;

- приказы, распоряжения;

- система мотивации (= система наказаний и поощрений);

- разные формы контроля деятельности персонала;

- разные формы оценки персонала (в том числе аттестация).

По сравнению с перечисленными инструментами управления, которые представляют собой, главным образом, некие внешние регуляторы поведения, корпоративная культура обладает значительно более сильно выраженным элементом внутренней саморегуляции, т. е. сотрудник, искренне принимая и разделяя какие-то ценности, убеждения, нормы, сам регулирует свое поведение. Правила, нормы и стандарты, соответствующие ценностям, выполняются сотрудниками без дополнительно внешнего поощрения и наказания. Это тем более актуально, что в современной инновационной личностно-креативной культуре изменилось соотношение ценностного и нормативного механизмов управления поведением членов общества в сторону преобладания ценностного, где одна из особенностей личности и состоит в саморегуляции поведения.

Таким образом, корпоративная культура как инструмент управления направлена на то, чтобы интерес сотрудника действовать тем или иным образом стал его «кровным интересом». В связи с этим отпадает необходимость постоянного внешнего регулирования поведения сотрудника.

Стоит подчеркнуть, что технология формирования эффективной корпоративной культуры - это трудновоспроизводимое конкурентное преимущество. Мотивация персонала, обусловленная корпоративной культурой, очевидно, является мотивацией более высокого уровня, чем та мотивация, которая может быть создана с помощью других инструментов управления. Использование данных инструментов при отсутствии в сознании сотрудников внутренней ценностно-обусловленной мотивации может быть намного менее эффективным, чем в случае, если сопровождать применение этих инструментов целенаправленной работой по формированию ценностей, приоритетов, принципов.^[10]

В заключение перечислим наиболее часто используемые инструменты целенаправленного формирования необходимой организации корпоративной культуры: формализация миссии, видения и ценностей организации, распространение корпоративных «ходячих историй», «легенд и мифов» с их «героями» и «антигероями», создание и поддержание традиций и ритуалов, совместная разработка и внедрение правил и стандартов поведения и деятельности сотрудников. Корпоративный кодекс, который вручается каждому новому сотруднику, корпоративное радио, Интернет, корпоративная газета, фирменный стиль, одежда - все это и проявления, и факторы формирования корпоративной культуры.

Выводы: Сильными инструментами может стать умелое использование поводов для формирования и поддержания корпоративной культуры, таких как: собеседование при приеме на работу, отбор претендентов с учетом их совместимости с корпоративной культурой, увольнение, корпоративное обучение, корпоративные праздники, трудности и проблемы, конкуренция.

Корпоративная культура как инструмент управления - это отражение общемировой тенденции включения человеческого фактора в систему управления, стремление опереться на развитие творческих способностей работников и их личностную самореализацию.

2.2 Корпоративная культура как инструмент управления персоналом

Современное общество обладает целым рядом цивилизационных характеристик, которые делают необходимыми изменения подходов к управлению персоналом. Социокультурный анализ особенностей современного общества приводит к выводу о закономерном превращении корпоративной культуры из спонтанно складывающейся характеристики организации в инструмент целенаправленного управления персоналом. В связи с этим исследование корпоративной культуры становится очень актуальным.

Сложная природа корпоративной культуры, многоаспектность ее как предмета исследования требует применения комплексного и междисциплинарного подходов. Социальная философия в этих условиях выполняет методологическую функцию. Это предполагает использование категориального аппарата философии при анализе теоретических и прикладных исследований корпоративной культуры, осуществляемых в рамках конкретных наук (социологии, социальной психологии, культурологии, управления персоналом). В частности, опираясь на категории «явление» и «сущность», философия побуждает исследователя выделять в качестве важного этапа изучения корпоративной культуры ее феноменологическое описание.

Корпоративная культура как социокультурный феномен имеет множество разнообразных проявлений (корпоративные ценности, нормы и правила поведения сотрудников, обычаи и традиции организации, «легенды и мифы» о происхождении и этапах развития организации, и др.). Практически каждое из этих проявлений одновременно выступает в качестве факторов и поддержания, и формирования корпоративной культуры. Исследователи отмечают возросший интерес менеджмента к корпоративной культуре как инструменту управления персоналом, чему и посвящена данная статья.

Начнем с того, что представляет собой корпоративная культура, чтобы далее понять, каким образом с ее помощью осуществляется управление персоналом организации.

Исследование трудов, приуроченных к обсуждению корпоративной (координационной) культуры, дает возможность создателю этой статьи сформулировать последующее установление термина корпоративная культура ( в степени феноменологического отображения): это набор ценностей и следующих из них общепризнанных мерок, законов действия, а кроме того иных компонентов, какие имеются в сознании работников и/или реализуются в действии данных работников.^[11]

Важно иметь в виду, что корпоративная культура имеется в любой компании, вне зависимости от того, проводится единица её направленное формирование либо осознается ли её присутствие. Может являться (и зачастую) ситуация, если управление формально объявляет конкретные значения, внедряет принципы и образцы, однако работники (безусловно и самочки главы!) никак не делят их, и по этой причине коллективная уровень культуры компании характеризуется в самый-самом процессе частными ценностями и «неписанными» инструкциями. Конкретнее, корпоративная культура в данном случае характеризуется «парным эталоном».

Каким способом действует корпоративная культура и какова её структура? И значения, и принципы, и стандарты, а кроме того прочие компоненты корпоративной культуры ориентируют работа работников. Но данные различные компоненты коллективной культуры обладают различные аппаратура распоряжающегося влияния в действия.

Рассмотрим с данной точки зрения значения и общепризнанных мерок. В нежели отличие элементов управления данных основных элементов коллективной культуры? Значения смотрятся равно как «внутренний, эмоционально исследованный типом цель его работы, и по этой причине принимается им равно как личная внутренняя содержание, а никак не обезличенный, надличностный, отрешенный с него стабилизатор действия». Немаловажно в таком случае, то что значения имеют мотивационным влиянием из-за результат собственного психологического элемента. Чувства «метят» находящуюся вокруг реальность, детерминируя в таком случае, то что с целью лица делается заманчивым, и в таком случае, то что делается отвергающим. По этой причине непосредственно благодаря ценностям какие-то модели поведения индивид старается осуществлять, а какие-то - избегать.

Что затрагивает общепризнанных мерок, они сами согласно для себя никак не имеют своим побуждающим компонентом. Но общепризнанных мерок никак не принимаются ниоткуда и никак не имеются сами согласно для себя, они выступают равно как формализованные носители ценностей, они рассматривают значения, содействуют осуществлении ценностных конструкций. В целом каждый моральный регулятив предполагает присутствие значения, в какую некто ориентирован. Подобным способом, если общепризнанных мерок никак не полагаются в надлежащие им значения, в таком случае с целью выполнения они имеют необходимость в наружной мотивировки в варианте поощрений и санкций.

Из данного необходимо, то что каждая мера (эталон, принцип), включаемая в компании (в случае если я желаем, для того чтобы возлюбленная высококачественно осуществлялась), потребует собственной укорененности в определенных ценностях в сознании работников. Только лишь в данном случае станет гарантирована настоящая мотивация выполнения общепризнанных мерок, а означает, более высококачественная её осуществление. В случае если в компании включатся определенные общепризнанных мерок, принципы, какие становятся никак не надлежащими этому комплекту ценностей, что присущ сознанию работников в этот период, в таком случае они станут духовно отторгать данные общепризнанных мерок. Безусловно, то что данное отразится в осуществлении вводимых общепризнанных мерок в деятельности, вследствие того что, как было установлено прежде, непосредственно значения, в окончательном счете, обусловливают, то что для человека становится привлекательным либо, напротив, плохим и определяют его действия.

Р.И. Мамина предлагает рассматривать соотношение категорий «ценности», «нормы» и «поведение» следующим образом: ценности - это основополагающие регулирующие инстанции, это внутренние регуляторы поведения, нормы - это внешние регуляторы, они задают параметры поведения в рамках той или иной формы ценностного сознания, а результатом взаимодействия этих двух регуляторов является конкретное поведение. Таким образом, формируется определенная триада: Ценности - Нормы - Поведение. Данное соотношение может быть применено для определения структуры корпоративной культуры. Основой структуры (ядром) выступают ценности. Последние определяют представление о нормах, которые следует соблюдать в организации, а эти представления получают свою реализацию в поведении сотрудников.

Далее, корпоративная культура, рассматриваемая в целом, имеет в своем составе не только «полный набор» элементов, обеспечивающих управление поведением сотрудников: как нормы, которым необходимо следовать, так и внутренние побуждения следовать этим нормам (ценности). Кроме этого , в составе корпоративной культуры имеются и такие элементы, которые обеспечивают проникновение ценностей в сознание сотрудников (ритуалы, традиции, «мифы и легенды» организации, ее «герои», специфика оформления и заполнения пространства). Эти элементы формируются спонтанно или целенаправленно и отражают те ценности, которые существуют в сознании членов организации (как руководства, так и рядовых членов).^[12]

- постановка задачи;

- обучение;

- инструкции, в том числе должностные инструкции;

- приказы, распоряжения;

- система мотивации (= система наказаний и поощрений);

- разные формы контроля деятельности персонала;

- разные формы оценки персонала (в том числе аттестация).

По сравнению с перечисленными инструментами управления, которые представляют собой, главным образом, некие внешние регуляторы поведения ,корпоративная культура обладает значительно более сильно выраженным элементом внутренней саморегуляции , т. е. сотрудник, искренне принимая и разделяя какие-то ценности, убеждения, нормы, сам регулирует свое поведение. Правила, нормы и стандарты, соответствующие ценностям , выполняются сотрудниками без дополнительно внешнего поощрения и наказания . Это тем более актуально, что в современной инновационной личностно-креативной культуре … изменилось соотношение ценностного и нормативного механизмов управления поведением членов общества в сторону преобладания ценностного, где одна из особенностей личности и состоит в саморегуляции поведения.

Глава III. Корпоративная культура: современное состояние

3.1 Технологии формирования корпоративной культуры

Как было замеченно выше, создание корпоративной культуры происходит на основании ценностей и стандартов компании. Под стандартами понимаются управляющие поведением работников обобщенные нормы поведения, которые в свою очередь приводят к достижению целей компании. Позиции определяют ту часть вклада каждого сотрудника в общую деятельность компании, в зависимости от занимаемой им неформальной или формальной роли в компании, ну а также общие ожидания и взаимный контроль работников организации. С точки зрения социологии, сотрудники - это группа работников, каждый из которых принимает и разделяет общие цели организации, а также ценности и нормы компании, имеет определенные личностные ценностные ориентации, обладает необходимым уровнем развитых качеств и навыков, которые в свою очередь, дают ему право занимать определенную позицию в социальной структуре компании и играть соответствующую социальную роль.

В многочисленной литературе представлено достаточно большое количество примеров, которые отражают ценности и принципы деятельности различных организаций и фирм.^[13]

По мнению большинства менеджеров, создание системы корпоративных ценностей - это ответы на вопросы:

1. Что мы хотим сделать?

2. На что мы считаем, что годны?

3. К чему мы готовы?

4. Какой у нас план развития?

5. Какой интерес наш бизнес представляет для потребителей нашего товара, сотрудников компании, наших партнеров?

6. Где лично мое место в общем плане развития?

Все ценности должны отвечать потребностям людей получать подтверждение в том, что то-дело, которым они занимаются, безусловно, имеет значение, выходящее за рамки конкретного бизнеса, конкретной должности, конкретных коллег по работе, и конкретного оклада.

Другими словами, сила организационной культуры в любом случае определяется, двумя очень важными факторами: степенью принятия сотрудниками компании главных ценностей компании и уровнем их соответствию этим ценностям. Очевидно, что даже преуспевающие международные организации с сильной организационной культурой, такие как, например, Procter&Gamble, PepsiCo и Coca-Cola, разумееться тоже нуждаются в постоянной поддержке и развитии своих культурных ценностей.

Трудности поддержания необходимого уровня организационной культуры скрыт в том, что вновь принятые работники приносят с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению тех, или иных, профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды. Индивидуальные и личностные ценности работников могут существенно поколебать сложившиеся культурные ценности внутри организации. Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей организации, необходимо постоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностями самой организации.

Как было отмечено выше, интенсивность включенности человека в группу может быть различной: от чисто формальной принадлежности и формальной ориентации до полного принятия и осознанного следования философии и идеалам организации, принятым в ней ценностям, групповым нормам и ритуалам. Задача должностных лиц, ответственных за поддержание организационной культуры, должна, на наш взгляд, заключаться в том, чтобы четко различать тех сотрудников, которые только внешне декларирует солидарность с культурными ценностями организации и тех, кто внутренне глубоко разделяет и четко следует этим ценностям в своем поведении.

С некоторой долей условности разделить социально-психологический смысл рассматриваемого феномена организационной культуры на ряд согласованных параметров, а именно на интеграцию, дифференциацию и адаптацию.

Интеграция. Организацию в ее внутренних функциях и проявлениях можно уподобить сложно структурированному организму. Подразделения в этом случае можно рассматривать как специфические органы, предназначенные для выполнения определенных функций. Также как и живой организм, любая организация нуждается в согласованной деятельности своих «органов», то есть в их интеграции. В плане рабочего определения под интеграцией можно понимать создание эффективных деловых отношений среди подразделений и сотрудников данной организации. Современное понимание интеграции состоит в увеличении меры участия сотрудников в решении проблем организации и поиске эффективных способов ее работы. Необходимо очень четко понимать, что интеграция людей и структур в подразделении все равно осуществляется и может устанавливаться, в том числе самостоятельно, без специального контроля со стороны руководства. Особенно это касается аспектов деловых отношений, которые не регламентированы документально или устными распоряжениями руководства.

Основой интеграции людей в рамках производственного коллектива могут выступать совершенно разные факторы, как-то недовольство руководством, низкая зарплата, социальные проблемы, а может выступить общая деятельность, единая цель, на достижении которой сотрудники концентрируют все свои силы. Какое направление примет процесс интеграции в компании, во многом зависит от руководителя, его умения управлять людьми, настраивать организационную культуру в соответствии с целями и задачами организации.

Уже после принятия постановления о приеме человека на работу возникает проблема об установлении его «уникального» места в коллективе, то есть формирования такого рода ситуации компании работы этого работника, при которой его качества выявляются с наибольшей выгодой для компании. Высококлассное применение возможности организационной культуры в компании или конторе заметно уже в то время, когда руководитель по кадрам уделяет довольно большое количество времени повествованию о том, что принято в компании, а что нет. Это может значительно упростить жизнедеятельность человеку, предоставить ему ощутить преимущества того, что означает являться «игроком данной команды». В продолжение оказания поддержки новым работникам в определенных «современных» с точки зрения формирования корпоративной культуры фирмах их как правило прикрепляют к кому-либо из квалифицированного персонала, который становится в первые 2 недели как бы «старшим братом» начинающего. Первый день работы в компании наступает с классического знакомства, когда «старший брат» или «сестра» представляют нового работника со абсолютно всеми сотрудниками фирмы, с формальными и неофициальными инструкциями существования в компании. Непосредственно в данном этапе наступает направленное развитие конструкций человека, его углубление в культуру высококлассной работы в этой компании.

Кроме этого, по завершении первой рабочей недели новый работник обязан составить краткое эссе на тему «Мои эмоции от первой рабочей недели в компании». Мы заметили для себя бесспорную значимость аналогичных задач, так как данные эссе дают возможность посмотреть на себя глазами человека со стороны, то что нередко может помочь вносить поправки высококлассную позицию или хотя бы регулярно удерживать коллектив в «спортивной фигуре». Помимо этого, осуществление подобных задач, в свою очередь, дают вспомогательную информацию о новичке, что дает возможность упростить процесс дифференциации его высококлассной роли в общей команде.

Адаптация как отлаженная функция корпоративной культуры гарантирует два основных параметра выживания компании в рынке. Это, во-первых, устойчивость выживания компании в изменяющихся условиях (присутствие «внутреннего резерва плавучести»), а во-вторых, эластичность, умение к своевременному реагированию на перемены. Задатком устойчивости работы компании считается отчетливо отработанная концепция внутри корпоративных процессов, в первую очередь информационных и коммуникационных.

Опыт работы перспективных фирм демонстрирует, то что технологизация информационно-коммуникативных технологий осуществляет свою положительную роль кроме того только в том случае, если становится элементом корпоративной культуры. Таким образом, к примеру, в одной из организаций, известных нам, применение электронных средств взаимосвязи может помочь результативно организовывать данные процессы. Внутренняя электронная почта уже давно стала одним из необходимых частей корпоративной культуры компании. Работники приучились выражать собственные идеи в письменном варианте, что организует мышление и способствует рационализации процессов коммуникации (в письменном виде следует говорить кратко и по сути, следует нести ответственность за сообщаемую информацию, так как её довольно просто перепроверить; происходит внезапная экономия времени, затрачиваемого на деловое общение; существующие информационные потоки довольно просто исследовать, совершая выводы об эффективности их организации). Более того, это дает вспомогательные возможности: любой работник способен установить связь по электронной почте с управлением любого ранга и поделиться своими проблемами. В случае если вы кроме того собираетесь урегулировать коммуникации в вашей компании за счет электронных средств, берите на вооружение один из основ, подмеченных нами. Он касается ограничения, связанного с процессом принятия решений. В случае если у работника имеется вопрос или появилась какая-либо трудность, в данном случае он обязан непременно представить три возможных варианта решения данной трудности. Нормальный специалист практически всегда знает, как можно решить задачу, но он не всегда готов использовать независимый стиль мышления и принимать на себя ответственность.^[14]

В качестве примера концентрации вышеизложенных подходов можно привести конкретные корпоративные принципы, которые изложены в правилах корпоративной жизни одной достаточно известной организации и помогают ей достаточно продолжительное время обеспечивать свою успешность в рынке.

Выводы: Такой подход к развитию ролевых моделей в фирмах, отличающихся сильной организационной культурой, считается одной из наиболее эффективных и постоянно действующих конфигураций продвижения корпоративных ценностей.

3.2 Мировой опыт по формированию корпоративной культуры

Специалисты полагают, то что в замену старому строгому иерархическому «механистическому» аппарату фирм прибывает новейшая культура управления, базирующаяся в концепции коллективных ценностей. Прежде, в этапы «спокойного существования рынка» корпоративная культура создавалась под воздействием 2-ух условий: иерархической структуры, унаследованной корпорациями и сегодняшнего домысла о организационном «механизме.» Давление данных 2-ух условий, акцентирует внимание в собственной книжке «Перестройка управления» Д. Чемпи, превращал корпоративную культуру в разновидность культуры подчинения приказам, распространяющимся по инструктивной цепочке, и условий, осуществление которых необходимо для свершения строго регулируемых руководством целей». В нынешних обстоятельствах формирования рыночной экономики «мы должны владеть такого рода цивилизацией, которая одобряет формирование конкретных добродетелей: возможности к стабильной погоне за покупателем, неограниченной фантазии, мастерства идеально работать в команде наравне с самостоятельностью и самодостаточностью.

Взгляды ученых, профессионалов по реструктуризации компаний в основе новейших административных ценностей выразительно доказывает практика нынешних процветающих фирм.

Отношение к бизнесу равно как к «приспособлению», а к сотрудникам равно как к взаимозаменяемым «винтикам» данное достояние промышленной периода, полагают представители электронной верхушки, они хорошо подразумевают, то что источник к триумфу - людская неповторимость. Главы подобных фирм, равно как Microsoft, Dell, Intel, Apple считаются сторонниками административной концепции «компания - общество» в груз раскладу «компания - машина». Корпоративная культура вызвана формировать подходящую атмосферу с целью творчества и с целью абсолютной осуществлении возможности любого работника. При этом, то что Microsoft - большая фирма, стремительно использующая большие средства, она хранит текстуру маленьких активных компаний, где любой ощущает, то что от него многое зависит. Мысли производятся определенными народами, и Microsoft создает все без исключения, для того чтобы предоставить данным креативным людям возможность привести дело до настоящего результата.^[15]

Майкл Делл, единственный с наиболее процветающих бизнесменов своего поколения, распоряжается фирмой «Dell» поступающей согласно рангу журнала «Fortune» в число наилучших североамериканских фирм, так же требует в значимости с целью преуспевания эмоции общества. Люди видят в компании место, где им не терпится создать собственную карьеру, для них это проблема существования, а никак не место, куда они заглядывают на некоторое время покурить. Мы серьезно стараемся спровоцировать в работниках ощущение принадлежности к чему-то внушительному. Имеется все без исключения возможности достичь данного в фирмы, что увеличивается таким образом стремительно, равно как наша. Существовало б попросту неразумно предоставить «обанкротиться» энтузиазму людишек, верующих в в таком случае, то что они создают великолепную фирму.

Создание непосредственно сообществ, а никак не концепций «механизмов» предоставило вероятность североамериканским фирмам, трудящимся в отрасли электрических высоких технологий, быстро достичь успеха.

Противоположных представлений следуют приверженцы административной концепции «компания - автомобиль». Д. Чемпи в собственной труде подмечает, то что непосредственно данный классический аспект начал одной с факторов утраты конкурентоспособности многочисленными фирмами. Отличительными особенностями «компании - автомобили» считаются: обширная казенная слой управленцев, строгое распределение функций, подчинение указам, концентрация правительству, обесчеловечивание, проверочный и казенный устройство. Теория «компания - автомобиль» вынуждает верховных клерков ощущать себе операторами из-за пультом огромного агрегата: «Я ощущаю себе капитаном авианосца. Я заворачиваю руль и стремлюсь, двинуть корабль в ином течении, однако я никак не могу проконтролировать, осуществляются единица мои а не твои предписания».

Рассмотрим определенные образцы. К 1993 г. фирма «IBM», единственный с великанов североамериканской промышленности и фаворитов собственной сферы, немного никак не попала в пределе экономического провала. Комитет начальников позвал в компанию наружного консультанта с фирмы «Маккинзи.» Заключение, установленный Л. Герстнером: IBM рекомендовано поменять цивилизацию управления, с целью данного следует:

1. Тщательно наблюдать из-за торгом и представлять покупателю в таком случае, то что желает некто, а никак не чиновник;

2. Фирма обязана уверенно соблюдать в собственной работы направления в удовлетворенность спроса в торге;

3. Целый административный устройство обязан функционировать совместно равно как общая коллектив. Герстнер определил 8 основ управления, этим наиболее поменяв коллективную цивилизацию IBM, что существовала жизненна в обстоятельствах, если компании относилось 40% доходы в всемирном компьюторном торге. Массивный канцелярский устройство очутился никак не даровитым осознать, то что находящийся вокруг общество поменялся, приэтом таким образом стремительно и в подобных течениях, то что около опасность существовало установлено экономическое благосостояние фирмы.Таким образом, отметим, что на сегодняшний день при формировании корпоративной культуры строгая иерархия не приветствуется, хотя полностью отрицать ее значение не целесообразно. «Вертикальный менеджмент» необходим там, где в работе нет творчества, где труд стандартизован и требует соблюдения дисциплины», считает Надя Крылов, консультант из США. «Вертикальный менеджмент - это агрессивный способ управления, однако, он незаменим на начальных этапах работы организации, когда успех или провал зависит от слаженности и согласованности действий всех уровней управления», полагает А.Рощин, менеджер проекта USAI/Центра Делового Сотрудничества. Он также считает, что излишнее количество предоставленной менеджеру инициативы ведет к хаосу и выяснению отношений. Задача менеджеров высшего звена найти «золотую середину» между жесткой субординацией и предоставлением самостоятельности нижестоящим менеджерам, чтобы исключить возможные негативные тенденции горизонтального менеджмента: борьбу за сферы влияния и компетенции, конфликты полномочий, сокрытие важной для коллег информации, «перетягивание одеяла на себя». Представители компании «Рибок» в России считают, что проблемы внутренней конкуренции, характерной для горизонтального менеджмента, можно избежать, обучая персонал работе в команде и взаимодействию с коллегами. А менеджер-логистик компании «ПепсиКо» М. Бакшинский видит один из путей преодоления этой проблемы в своевременном и достоверном информировании своих коллег о персональных планах.

К сторонникам вертикального менеджмента нельзя отнести коммерческого директора агентства дизайна и рекламы «Contradesign» А. Ватушина, который высказывает следующее мнение: «Дизайнер - это скорее вольный художник, чем винтик в рабочей бригаде. Втиснуть его в четкие рамки невозможно, да и просто гибельно для работы, так как сама суть работы заключается в творческой свободе и экспериментах; ...а вопрос об ответственности решается так: каждый отвечает за свою работу сам, и если выполняет ее плохо, то теряет деньги». При этом, считает Ватушин, у сотрудников есть стимул к самодисциплине.^[16]

Как видно из вышеизложенного, вопросы стиля управления, структуры компании, иерархии являются достаточно хорошо разработанными компонентами корпоративной культуры. Однако, авторы работ на эти темы мало обращают внимания на то, как к этим вопросам относится простой сотрудник. Ведь, например, структура компании может быть далека от совершенства, а служащие компании будут все равно относиться к компании с любовью, уважением и гордостью, и наоборот, компания, как структура, как иерархия может быть идеальна, но при низком уровне корпоративной культуры эти достижения могут быть сведены на «нет». Поэтому, работая со структурными и управленческим элементами корпоративной культуры, необходимо добиваться не только экономической (процессуальной) целесообразности, но и заботиться об адекватном отношении к этим вопросам со стороны сотрудников.

Важной областью управления корпоративной культурой является кадровая система. Обширной информацией о специфике подходов к отбору кадров, системе требований к профессиональным, личностным качествам персонала обладают сотрудники рекрутинговых агентств. Материалы интервью с ними, а также с руководителями отделов персонала крупных иностранных компаний, работающих на российском рынке, представляются очень полезными для понимания роли корпоративной культуры в современных организациях. Эти специалисты единодушно отмечают, что в настоящее время наряду с профессиональными навыками требования работодателей к психологическим, имиджевым, поведенческим характеристикам претендента продиктованы спецификой корпоративной культуры компании, ее ценностными ориентациями, этическими ограничениями, особенностями национального менталитета.

Соответственно, изменился набор требований и при подборе персонала. Британские, немецкие и американские фирмы предпочитают подбирать персонал через рекрутинговые агентства, объявления о вакансиях в газетах или проводят отбор сами, на основе присылаемых резюме. Устроиться на работу через знакомых или родственников практически невозможно. К самой процедуре собеседования все иностранцы без исключения подходят очень тщательно. Так, в немецкой компании «Крафт» претендент проходит три, а в американской фирме «3М» - шесть собеседований. Требования к кандидатам - стандартны: высшее образование, иностранный язык, как правило, опыт работы. Иностранные компании предъявляют вполне определенные требования к психологическому типу сотрудника. Большинству американских компаний свойственна агрессивная политика в завоевании рынка, поэтому они отбирают очень работоспособных и решительных кандидатов. Кроме того, для них очень важно желание человека работать именно в их компании. Немцы к подобному энтузиазму относятся прохладно, для них предпочтительнее серьезный, педантичный профессионал. Французы и итальянцы отличаются общительностью и мягкостью. Например, в «Лореаль», главное - чтобы человек был динамичный и умел работать в коллективе. Японские и другие восточные компании в дополнение к профессионализму ценят преданность фирме, управляемость, бесконфликтность, коллективизм.

Конкретные требования к психологическому типу будущего сотрудника - не прихоть фирм. От склада личности, соответствия его внутрифирменным стандартам в области коммуникации, сложившимся в фирме, зависит, сможет ли адаптироваться к этой корпоративной культуре новый сотрудник, как будут складываться его взаимоотношения в коллективе и с руководством, насколько эффективно, в конечном счете, он будет работать.

Так, например, в американских компаниях очень развит дух командности. Дистанция между начальником и подчиненным минимальна; они работают, как правило, в одних помещениях, за соседними столами (Кока-Кола, Хьюлит Паккард). Не зная особенностей корпоративной культуры американцев, неосведомленные полагают, что они поощряют любую инициативу. При всей их внешней демократичности здесь не принято решать вопросы через голову непосредственного начальника. Кроме того, не достаточно выступать с предложениями и идеями, необходимо быть готовым реализовывать их. Такая же практика существует и в английских компаниях.

В немецких компаниях на прием к руководству необходимо записываться заранее, а обращаться к шефу-немцу нередко следует не только по имени и фамилии, но и с названием его должности.

Любопытны тенденции в сфере кадровой политики иностранных фирм наблюдаются на российском рынке. В большинстве иностранных компаний идет процесс замены иностранных сотрудников на россиян, которые лучше знают местный рынок и обходятся вдвое дешевле (им не оплачивают некоторые статьи расходов и нет необходимости снимать жилье). Многие иностранные компании вкладывают деньги в обучение российского персонала. Например, в «Джонсон и Джонсон» заработная плата ниже, чем у конкурентов, но сотрудники проходят 4-5 серьезных обучающих тренингов в год, а также имеют возможность за счет фирмы получить образование по системе МВА. Такую же политику проводят в отношении талантливых российских студентов «Проктэр энд Гэмбл» и «Эрнст и Янг»: обучают их и всячески поощряют карьерный рост.

Выводы: Кадровая политика является базисным компонентом для корпоративной культуры государств Европы и Америки. Однако она должен быть «одухотворена», «оживлена» корпоративной культурой, стать частью эмоционального мира всех сотрудников компании. Только когда и служащие, и руководители четко представляют себе неслучайность, полезность того или иного положения кадровой политики, только тогда мы можем сказать, что превратили кадровую политику в часть корпоративной культуры.

Заключение

Подводя итоги данной курсовой работы, мы можем с уверенностью сделать вывод о том, что цель данной работы достигнута - мы рассмотрели корпоративную культуру, достаточно большого списка компаний, как фактор управления персоналом и возможные пути повышения ее роли.

Итак, корпоративная культура представляет собой очень большую, и необходимую, часть формирования успешной, большой компании, без собственных ценностей любая компания, которая стримиться развиваться, и выживать в нынишних условиях, нужно создавать благоприятную внутриорганизационную атмосферу, что бы быть конкурентно способной, а также огромную часть материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников.

Разумеется, что иногда бывают случаи, когда у компании есть все необходимые условия и ресурсы чтобы начать, и постоянно поддерживать, в полном объеме и комплексно работу по повышению приверженности своих работников. Руководителю очень часто представляются намного более срочными и приоритетными такие задачи, как нехватка денежных средств, повышающуеся налоги и неплатежи, трудности с поставками сырья и сбытом готовой продукции ит.д. Но важно решить эти проблемы в одиночку, без помощи коллектива приверженного целям организации, не сможет, ни один руководитель. Корпоративная культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников. Растущий динамизм и изменчивость деловой среды создают для организаций необходимость постоянных коммуникаций с партнерами, потребителями, сотрудниками. Рост образованности, квалификации, информированности работников и общественности в целом требует от менеджмента использования более сложных и тонких методов управления. Чтобы управлять событиями, уже недостаточно управлять поведением людей. Сегодня необходимо управлять тем, что люди думают и чувствуют, формировать общественное мнение и настроение. Такое управление предполагает установление и ведение целенаправленных систематических коммуникаций с различными группами общественности - с партнерами, с широкой общественностью и средствами массовой информации, с местной общественностью и госструктурами, с финансовой общественностью и, конечно же, с работниками. В работе с последними возникает потребность в создании единой системы ценностей, норм и правил, т.е. корпоративной культуры, позволяющей достичь эффективной работы, сосредоточиться на достижении целей компании, и самореализоваться самим сотрудникам. Вот здесь и приходят на помощь "управленцам" специалисты по связям с общественностью. Ведь в их компетенцию входит не только работа с внешней средой, но и с внутренней, для создания благоприятного имиджа компании и среди ее работников.

Список используемой литературы

1. Александр Кочнев Как управлять свободными людьми. URL: https://blog.iteam.ru/kak-upravlyat-svobodnymi-lyudmi/ (дата обращения 11.08.2017).

2. Наконечный Дмитрий Как рациональный цинизм призвать на службу корпоративной идеологии. URL: https://blog.iteam.ru/kak-ratsionalnyj-tsinizm-prizvat-na-sluzhbu-korporativnoj-ideologii/ (дата обращения 08.06.2017).

3. Черных Е. А. Корпоративная (организационная) культура и организационный климат. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/harakteristiki-korporativnoy-kultury-vliyayuschie-na-effektivnost-raboty-predpriyatiya (дата обращения: 01.09.2017).

4. Агзамов Р. З. Корпоративная культура предприятия и её использование в стратегическом управлении // Вестник Башкирского университета. Раздел: Философия, социология, политология и культурология. - 2014. - Т.12, №3. - С. 142-143.
5. Ильина О. С. Корпоративная культура: тенденции развития и инструменты регулирования // Вестник РУДН. Серия: социология. - 2015. - №2. - С. 66-70.
6. В № 9 и № 10 (2011) журнала «Кадры предприятия» статья «Корпоративная культура. Мифы и реальность».

7. Соломандина, Т.О. Корпоративная культура / Т.О. Соломандина. - М.: Инфра-М, 2010. - 400 с.

8. Мирошниченко Е.Б., Никифорова Л.Е. Внедрение контроллинга в практику управления: оценка результативности // Креативная экономика. – 2018. – Том 12. – № 8. – с. 1165-1178.

9. Шелякина А. В. Корпоративная культура организации // Молодой ученый. — 2018. — №14. — С. 206-209. — URL https://moluch.ru/archive/200/49167/ (дата обращения: 15.01.2019).

10.Бурков А.Н. Что лежит в основе корпроративных ценностей. URL: https://blog.iteam.ru/chto-lezhit-v-osnove-korporativnyh-tsennostej/ (дата обращения 15.01.2019).

11. Коркишко М. Кодекс корпоративной этики: каждой компании свой кодекс. URL: https://blog.iteam.ru/kodeks-korporativnoj-etiki-kazhdoj-kompanii-svoj-kodeks/ (дата обращения 26.12.2017).

12. Кочнев А. Дисциплина украшает коллектив. URL: https://blog.iteam.ru/disciplina/ (дата обращения 01.12.2017).

[Агзамов Р. З. Корпоративная культура предприятия и её использование в стратегическом управлении // Вестник Башкирского университета. Раздел: Философия, социология, политология и культурология. - 2014. - Т.12, №3. - С. 142-143] ↑
Коркишко М. Кодекс корпоративной этики: каждой компании свой кодекс. URL: https://blog.iteam.ru/kodeks-korporativnoj-etiki-kazhdoj-kompanii-svoj-kodeks/ (дата обращения 26.12.2017) ↑
Черных Е. А. Корпоративная (организационная) культура и организационный климат. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/harakteristiki-korporativnoy-kultury-vliyayuschie-na-effektivnost-raboty-predpriyatiya (дата обращения: 01.09.2017) ↑
Ильина О. С. Корпоративная культура: тенденции развития и инструменты регулирования // Вестник РУДН. Серия: социология. - 2015. - №2. - С. 66-70. ↑
Мирошниченко Е.Б., Никифорова Л.Е. Внедрение контроллинга в практику управления: оценка результативности // Креативная экономика. – 2018. – Том 12. – № 8. – с. 1165-1178 ↑
Кочнев А. Дисциплина украшает коллектив. URL: https://blog.iteam.ru/disciplina/ (дата обращения 01.12.2017) ↑
Шелякина А. В. Корпоративная культура организации // Молодой ученый. — 2018. — №14. — С. 206-209. — URL https://moluch.ru/archive/200/49167/ (дата обращения: 15.01.2019) ↑
Соломандина, Т.О. Корпоративная культура / Т.О. Соломандина. - М.: Инфра-М, 2010. - 400 с. ↑
Ильина О. С. Корпоративная культура: тенденции развития и инструменты регулирования // Вестник РУДН. Серия: социология. - 2015. - №2. - С. 66-70. ↑
Агзамов Р. З. Корпоративная культура предприятия и её использование в стратегическом управлении // Вестник Башкирского университета. Раздел: Философия, социология, политология и культурология. - 2014. - Т.12, №3. - С. 142-143 ↑
Мирошниченко Е.Б., Никифорова Л.Е. Внедрение контроллинга в практику управления: оценка результативности // Креативная экономика. – 2018. – Том 12. – № 8. – с. 1165-1178. ↑
Соломандина, Т.О. Корпоративная культура / Т.О. Соломандина. - М.: Инфра-М, 2010. - 400 с. ↑
Наконечный Дмитрий Как рациональный цинизм призвать на службу корпоративной идеологии. URL: https://blog.iteam.ru/kak-ratsionalnyj-tsinizm-prizvat-na-sluzhbu-korporativnoj-ideologii/ (дата обращения 08.06.2017) ↑
Шелякина А. В. Корпоративная культура организации // Молодой ученый. — 2018. — №14. — С. 206-209. — URL https://moluch.ru/archive/200/49167/ (дата обращения: 15.01.2019) ↑
Бурков А.Н. Что лежит в основе корпроративных ценностей. URL: https://blog.iteam.ru/chto-lezhit-v-osnove-korporativnyh-tsennostej/ (дата обращения 15.01.2019 ↑
Коркишко М. Кодекс корпоративной этики: каждой компании свой кодекс. URL: https://blog.iteam.ru/kodeks-korporativnoj-etiki-kazhdoj-kompanii-svoj-kodeks/ (дата обращения 26.12.2017) ↑