Корпоративная культура в организации (ООО «Строй-Холдинг»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Преобразования, происходящие в современной экономике России в связи с переходом к рыночной модели хозяйствования, направлены, прежде всего, на реализацию важнейших задач: повышение конкурентоспособности предприятий на национальном и мировом рынках, обеспечение высокой степени эффективности, интеграция в мировую экономическую систему. Данное обстоятельство требует изменения механизмов функционирования всех субъектов национального хозяйства – в частности это касается каждого отдельного предприятия.

Менеджмент сталкивается с множеством проблем еще с древнейших времен появления как таковых предпринимательских отношений. Одним из таких аспектов выступает конфликт формирования эффективного взаимодействия между человеком и организаций, так как именно от этого взаимодействия зависит глубина и качество достижения конкретных целей.

Управляющее звено компаний пересматривало свои убеждения согласно своей эпохе – сначала доминировал обычный бартер, потом появились товарно-денежные отношения, со временем свое участие проявило и государство. Именно так, после появления крупных предприятий, зародилась новая парадигма менеджмента. Вопросы, которые она ставит прежде всего – это ориентация на человека и его возможности, активизация человеческого фактора. При этом стоит учитывать, что менеджмент как особое направление мысли насчитывает историю не более 35 – 40 лет, поэтому эти вопросы находятся в постоянном изучении.

Общество возможно представить в виде сложной, многоуровневой, целостной и, прежде всего, динамичной категории, которую возможно охарактеризовать в качестве системы. Наиболее универсальным критерием каждой системы выступает критерий управления, сопровождающий ее на всех стадиях ее жизнедеятельности: развитие, стабильность контроль и т.п.

Развитие производства и научных исследований в психологической и социологической науке способствовало формированию различных подходов к оценке управления как специфической человеческой деятельности управления.

Управленческая практика в национальной экономике претерпела множество фундаментальных изменений в структуре и функциях управления, в процессах принятия управленческих решений. Помимо описанных преобразований в мире возможно наблюдать трансформацию всех областей жизнедеятельности общества (социальной, политической, экономическое и др.). Современное общество также претерпело множество изменений от глубоких масштабов до личностного уровня, что обусловлено сменой универсальных ценностных установок и ориентаций к свободному выбору жизненной позиции, идеалов, стандартов поведения. Описанные выше факторы способствуют трансформации всей системы управления, происходит смена управленческих кадров.

Однако недостаточно развитая управленческая компетенция руководящего состава компании не позволяет обеспечивать ожидаемого эффективного результата как такового. Следовательно, исследование указанной тематики с учетом эволюции происходящих преобразований в национальном обществе актуализирует выбранную тематику работы. Актуальность выбранной темы обусловлена ее повседневной необходимостью в применении и организации бизнес-процессов. Изучение данной проблемы способствует разрешению множества проблем социального и экономического характера, так как позволяет эффективно выбрать организационную структуру в компании, методов управления персоналом (мотивация, адаптация и т.п.), осознанию проблематики в сфере межличностных отношений на всех уровнях менеджмента.

В качестве цели курсовой работы необходимо отметить выявление ключевого конфликта взаимодействия человека и организации, выраженное в формировании корпоративной культуры. В процессе исследования в рамках данной курсовой работы были сформулированы и решены следующие задачи:

• Изучение теоретических основ роли и формирования корпоративной культуры в компании;
• Анализ процессов и особенностей формирования корпоративной культуры в компании ООО «Строй-Холдинг»;
• Предложены пути повышения эффективности формирования и применения корпоративной культуры в компании.

В качестве объекта исследования в рамках данной курсовой работы выбрана кадровая политика компании ООО «Строй-Холдинг», а предметом – организационные и социальные отношения, возникающие в процессе формирования корпоративной культуры.

Теоретическая база исследования была представлена различными научными трудами отечественных и зарубежных экономистов, а также анализом профессиональных периодических изданий в области управления персоналом. Среди основных методов исследования, которые были применены в рамках данной работы следует отметить такие, как анализ научной и периодической литературы, предметом изучения которой выступает поиск оптимального сочетания инструментов управленческой практики, наблюдение, тестирование, анкетирование и опрос, анализ и синтез эмпирического материала.

Работа содержит обширную библиографию по выбранной теме. Исследование сопровождаются графиками, таблицами, схемами и диаграммами. Структура курсовой работы построена в соответствии с последовательным решением поставленных задач, и состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы.

Теоретическая и практическая значимость работы состоит в том, что выполненное исследование развивает недостаточно разработанное в теории актуальное направление, связанное с определением роли взаимодействия человека и организации как инструмента, который обеспечивает эффективное управление и взаимодействие всех звеньев менеджмента.

1. Теоретические аспекты формирования корпоративной культуры в компании

1.1 Сущность корпоративной культуры

Понятие «культура» в современных гуманитарных науках относится к числу фундаментальных. Данное понятие имеет множество смысловых оттенков и используется в различных контекстах, что свидетельствует, безусловно, не о бессилии науки, а об известной непостижимости культуры, как отмечал О. Шпенглер, ее «души». Душа каждой культуры уникальна и не может быть выражена рациональными средствами. Поэтому большое количество исследователей посвятили свои работы различным направлениям развития организационной и корпоративной культуры в соответствии с собственными точками зрения, собственного мировоззрения, знаний, умений и навыков.[16, c.8]

Современная наука насчитывает несколько сот определений понятия «культура», десятки подходов к изучению данного понятия, теоретических концепций и моделей. Многозначность, междисциплинарность и особая наполненность понятия предполагает исключительно широкую трактовку собственного содержания.

Именно поэтому исследованием, а, следовательно, и объяснением феномена культуры, занимаются ученые различных научных направлений: философы, историки, археологи, этнографы, искусствоведы, антропологи, экономисты, социологи и психологи.

Анализ зарубежной и отечественной литературы указывает на то, что термин «культура» (от латинского «Cultura», иногда упоминается также якобы первоначальное «Colere») имеет древнеримский происхождения и переводится как воспитание, образование, развитие, чествования, включая, таким образом, почти всю социальную и творческую деятельность человека. [16, c.10]

С учетом существующих подходов констатируем, что под культурой понимают исторически определенный уровень развития общества, творческих сил и способностей человека, выраженный в типах и формах организации жизни и деятельности людей, а также в создаваемых ими материальных и духовных ценностях.

Обобщая анализ научно-методической литературы, можно добавить, что культура может включать в себя предметные результаты деятельности общества, а также человеческие силы и способности, реализуемые в деятельности (знания, умения, навыки, уровень интеллекта, методы общения и т.п.). Культура также может предметно фиксировать способ жизнедеятельности отдельного индивида (это понятие личной культуры или культуры личности), социальной группы, организации, нации, всего общества в целом, определенной исторической эпохи, специфической сферы деятельности.

Н. Фомина с коллегами отмечают, что культуру можно представить в единстве трех ее непрерывно связанных аспектов: способов социокультурной деятельности человека; результатов этой деятельности; степени развития личности. [15, c.13]

Итак, в результате нашего теоретического анализа и для дальнейшего удобства трактовки понятия «корпоративная культура» возьмем за основу определение культуры как системы сознательно усвоенных значимых символов, традиций и норм поведения, которые передаются будущим поколениям.

Большинство ученых не отделяли понятие организационной и корпоративной культуры, объединяя два понятия в синонимический феномен, который является мощным инструментарием в процессе управления предприятиями.

Несмотря на достаточно большое число западных и отечественных теоретических публикаций, единого взгляда на понятие, терминологию и методологию анализа этой тематики еще не сформировано.

Сегодня подавляющее большинство работ, посвященных этой теме, не разделяют такие понятия, как «организационная культура» и «корпоративная культура», хотя само существование этих определений предполагает различие феноменологии, что имеет каждое из этих понятий.

Корпоративная культура всегда присутствует в любой компании, она зарождается вместе с организацией, развивается вместе с организацией и исчезает вместе с ней. Достаточно часто корпоративную культуру сравнивают с «душой» компании. [14, c.8] Однако многие авторы, которые занимаются вопросами корпоративной культуры, не видят существенной разницы, описывая организационную и корпоративную культуру, чаще всего отождествляя два эти термина. Так что же получается: в организации две «души» или одна, но по-разному называемая? Наличие большого количества разнообразных и часто противоречивых определений терминов «организационная культура» и «корпоративная культура» создает дополнительные трудности для познания и практики. Для логической последовательности и целостности данного исследования необходимо рассмотреть и определить понятия «организация» и «корпорация».

Бесспорно, оба этих понятия в какой-то степени являются родственными, но установить степень и качество их родства - задача довольно сложная и, опираясь исключительно на определение (только корпоративной культуры насчитывается более 170 определений), практично не решаемая. [18, c.10]

Поэтому первым, наиболее логичным, на наш взгляд, шагом является разграничение и определение понятий «организация» и «культура». Организация - это институциолизировання группа лиц (физических и юридических), которые взаимодействуют с помощью материальных, экономических, правовых и иных условий для достижения поставленных целей. [14, с. 169] Итак, организационные процессы включают в себя социальную сущность, а взаимодействие членов групп должна быть сбалансированной и предполагает необходимость в координации. Организации как социальные образования имеют собственную культуру, которой присущи определенные параметры, обусловленные спецификой их деятельности и процессов производства и управления.

Рассмотрим определение термина, где культура (от латинского culture - «воспитание, образование») является «специфическим способом организации и развития человеческой жизнедеятельности, который отражен в продуктах материального и духовного труда, в системе социальных норм и принципов, духовных ценностей, в совокупности отношений людей к природе, между собой и к самим себе ».[14, c. 170]

Для описания культуры организации исследователи пользуются различными тождественными терминами: «организационная культура», «корпоративная культура», «управленческая культура», «производственная культура», «деловая культура», «предпринимательская культура», «внутренняя культура компании», «культура трудовых отношений», «организационный климат», «культура фабрики».

Стоит отметить, что истоки корпоративной культуры лежат очень глубоко и восходят ко времени формирования первых профессиональных организаций. Сюда можно отнести определенные символы, знаки, эмблемы, нашивки, крой одежды и его цвет. То есть с помощью таких символов можно отличать «своих» от «чужих». Впервые о существовании в организациях особого феномена, который определялся как «корпоративная культура», в ученых кругах заговорили зарубежные исследователи в 70-х годах XX в., а в 80-90-х годах эта концепции стала чрезвычайно популярным направлением мирового менеджмента. Хотя необходимо отметить такой исторический факт, что еще в XIX в. термин «корпоративная культура» применял всемирно известный теоретик и практик в области стратегического управления, прославленный немецкий фельдмаршал Г. фон Мольтке, называя так взаимоотношения, которые сложились в офицерской среде. [19, с. 365]

Уже в конце XIX в. изучением влияния человеческих взаимоотношений внутри корпорации начали заниматься представители Школы человеческих отношений менеджмента. И в 1927 Э. Мэйо получил предложение от компании «Вестерн Электрик» наладить трудовую и производственную дисциплину на предприятии. Так начался знаменитый Хоторнский эксперимент, который растянулся во времени на пять лет.[17, c. 373]

По одной из версий понятие «корпоративная культура» был введен в научный оборот в 20-х годах XX в. выдающимся советским ученым, руководителем Центрального института труда при ВЦСПС СССР А.К. Гастевым, который высказывался, что «культура производительности человека является предпосылкой его трудовой культуры». [20]

В начале XX в. начали изучать отдельные элементы того, что составляет культуру организации в рамках новых научных школ управления, а именно гуманистической школы (Школы человеческих отношений). Так в 1918 году. М. Фоллетг опубликовала свою книгу «Новое государство» со своим видением государственного управления. В ее исследовании важное место уделялось «духовному единению» работников, «групповом мышлению» и «коллективной воли» при организации научного управления. В отличие от концепции «власти над ...», что, по ее мнению, является редукционистским подходом и приводит к растрате ресурсов, М. Фоллетг предлагает концепцию «власти по ...», которая подразумевает совместную деятельность и увеличение общих возможностей группы. [20]

Для достижения цели данного исследования четкое разграничение понятий «организация» и «корпорация» представляется нам весьма важным поскольку отличие между производными от них понятиями «организационная культура» и «корпоративная культура» является принципиальным. Соотношение данных понятий в настоящее время считается вопросом дискуссионного характера. Существует несколько подходов к данной проблематике.

Часто названные понятия четко не разграничиваются, а используются как синонимы, хотя само существование таких определений означает различие феноменологии, которая стоит за каждым из них, поэтому нами предложена таблица, где наглядно можно увидеть разницу между корпоративной и организационной культурой (рис. 1.1) .

Итак, можно сделать вывод, что довольно часто данные понятия четко не разграничиваются, а используются как синонимы, хотя само существование таких определений означает различие феноменологии.

Рис. 1.1 Сравнительная характеристика организационной и корпоративной культуры^[1]

Некоторые из авторов, особенно в деловой литературе, считают эти понятия синонимичны понятию «корпоративная идентичность». Применение того или иного термина для характеристики исследуемого феномена чаще всего обусловлено субъективной авторской позицией. Однако случаются и подходы, в которых употребление этих терминов четко разграничены. Среди западных ученых бытует мнение, что корпоративная культура рассматривает идеалы, ценности и значение, которые предлагают и/ или пропагандируют топ менеджеры, и, возможно, другие группы, ответственные за их распоряжение. Исследователь управления на началах культуры П. Энтони рассматривает корпоративную культуру, как нечто уже общепринятое и каким это «что-то» должно быть в представлении у менеджеров. Он считает, что корпоративная культура имеет дело с «реальным», более избирательным интересом к культуральному паттерну организации.[4, c.135]

По нашему мнению, организационная культура и корпоративная культура - это диалектически близкие понятия, но не тождественные явления. Опираясь на вышеуказанное, мы будем употреблять термин «корпоративная культура», имеющий наиболее общее категориальное значение. Не может быть организации без культуры. Она спонтанно формируется (возникает) в любой организации через некоторое время после ее создания, поскольку люди неизбежно привносят в нее свой индивидуальный опыт, приобретенный в других культурах / субкультурах. Если умело определить роль личности в организации, мотивы трудовой деятельности, функции и структуру деятельности руководителя, исследовать перцептивный аспект в системе «руководитель - подчиненный», можно развить корпоративную культуру до уровня организационной, когда интересы и действия работников максимально сосредоточатся на цель организации в целом.

Таким образом, корпоративная культура объединяет интересы членов организации всех уровней, всех ее территориальных и отраслевых подразделений за счет формирования ощущения принадлежности, идентичности, привлечение к делу организации и приверженности ей; подтверждает их причастность к организации за счет соблюдения определенных, общих для всей организации традиций, обрядов, ритуалов, прохождение принятым нормам и образцам поведения, принятия атрибутов, а именно элементов, символики или фирменного стиля.

Таким образом, несмотря на наличие общих моментов в понимании данных феноменов, можно сделать вывод об их принципиальном отличии.

Корпоративная культура - это набор убеждений, верований, ценностей и нормативов, которые разделяет большинство работников в организации. Она формируется стихийно в процессе взаимодействия ценностей и прошлого опыта работников и, таким образом, формируется уникальность организации. Спонтанная корпоративная структура не всегда благоприятна для бизнеса. Культура формируется в соответствии целям и стратегии организации.

В свою очередь, корпоративная культура - это культура поведения членов организации, которая максимально и непосредственно объединяет интересы персонала вокруг общих целей фирмы. Корпоративная культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения, является оригинальной смесью из приведенных выше исторических типов организационных культур.

Развитие общества требует постоянных инновационных импульсов. Корпоративная культура является мощным движущим фактором эффективного внедрения нововведений, поскольку способствует качественному изменению в сознании и поведении людей и способствует изменению характера взаимодействия руководителей и персонала предприятий, изменении уклада организационных ценностей и норм.

Корпоративная культура по своей природе также является социальной инновацией, поскольку способствует осуществлению социальных изменений в соответствии с требованиями инновационного развития предприятия, а также формирует у работников определенную мотивацию к эффективной реализации намеченных изменений.

При условии, что предприятие имеет четко сформулированную инновационную стратегию и неуклонно придерживается ее, менеджеры могут скорректировать ситуацию, причем так, чтобы она стала выигрышной для большинства работников. Основным вспомогательным рычагом воздействия на отдельных сотрудников и их неформальные группы является корпоративная культура. Корпоративная культура инновационной организации ориентирует персонал на более быстрое внедрение изменений, а инженерно-технических работников - на генерацию идей.

Одним из инновационных процессов корпоративной культуры российских предприятий, безусловно выступает развитие этики бизнеса.

Этика бизнеса развивается на двух иерархических уровнях [20]:

1. Общественный уровень. Эти нормы основаны на общечеловеческих ценностях. В сжатом виде они сводятся к социальной ответственности бизнеса: создание общественных благ, рабочих мест, повышение уровня жизни клиентов, служащих и акционеров, а также населения в целом; модернизации технологий, методов производства, маркетинга и коммуникаций; повышение доверия к бизнесу; уважении правовых норм и обеспечения равных возможностей в конкуренции; морали; содействие свободе многосторонней торговли; уважительного отношения к окружающей среде; отказа от противозаконных действий (взяточничества, отмывания денег, продажи оружия террористам, наркоторговли).

Особенно выделяются моральные обязательства компаний и предпринимателей по отношению к таким категориям лиц [20]:

• покупателей (высокое качество товаров и услуг, честность в рекламе, уважение человеческого достоинства)
• работников (достойная оплата и условия труда, охрана здоровья и работоспособности, равные права и возможности трудоустройства)
• владельцев и инвесторов (гарантирование справедливой прибыли на вложенный капитал, свободный доступ к информации, ограниченный лишь рамками закона и условиями конкуренции)
• поставщиков (справедливые и честные отношения с ними, включая ценообразование, лицензирование, отсутствие принуждения и лишних судебных разбирательств, обмен информацией и привлечения к участию в процессе планирования, своевременная оплата поставок и др.)
• конкурентов (взаимное уважение, развитие открытых рынков товаров и капиталов, отказ от использования сомнительных средств достижения конкурентных преимуществ, уважение прав собственности);
• местного населения (соблюдение прав человека, уважение культурной целостности, спонсорские акции, участие компаний в гражданской жизни).

2. Микроуровень в масштабе отдельной фирмы и ее клиентов. Это развитие принципов доверия и отсутствие дискриминации в отношениях между поставщиками и покупателями, персоналом и администрацией, менеджерами и акционерами и т.д. Их нарушение влечет различные потери - рост накладных расходов, конфликтные ситуации и др. На данном уровне решаются и постоянно возникающие, особенно в сфере управления людьми - частные этические проблемы [20].

Деловая этика, или этика бизнеса, сравнительно недавно получила место в системе российских бизнес-образований. Но отечественных разработок и учебников по данной дисциплине пока еще недостаточно, и они часто не соответствуют требованиям практического характера. Преобладает декларативность и назидательность, деловая этика и культура поведения внутри организации и за ее пределами рассматривается в форме поучений и нравственных норм, необходимых в бизнесе (доверие, честность, взаимоуважение), но составляет только часть данного явления, то есть нормативную этику. Много внимания уделяется этикету (как говорить по телефону, вести себя на переговорах, писать деловые письма, правильно одеваться и т.д.).

Поэтому можно сделать вывод, что внедрение новых этических норм и кодексов будет способствовать формированию положительного социально-психологического климата на предприятии, которые принесут удовлетворение содержанием и результатами своего труда для работников, способствовать духовному и личностному развитию, творческого участия в процессе труда, приобретении новых знаний, умений.

1.2. Технологии формирования корпоративной культуры компании

В данный момент существует множество подходов к классификации инструментов, которые корпоративная культура влияет на повседневную операционную деятельность компании.

Американские ученые, Фредерик Харрис и Роберт Моран, которые специализируются на организационном поведении и социальной психологии, предлагают такие направления воздействия на компанию корпоративной культуры как: [3]

• использование привычек и традиций; внешнего вида, одежды и представления себя на работе;
• систему общения;
• понимание своего места в организации;
• взаимоотношение между людьми;
• эффективное использование рабочего времени;
• постоянное развитие персонала;
• соблюдение трудовой этики и мотивация персонала. [1, c.95]

Осознание себя и своего места в организации наибольше проявляется на поведенческих моделях персонала, поскольку корпоративная культура не только их формирует в широком диапазоне этого понятия, но по мере изменения целей может их расширять или видоизменять. Во многих компаниях к сотрудникам относятся, как к без эмоциональным исполнителям отдельных видов работ либо функций. В то же время, некоторые компании поддерживают глубоко эмоциональные проявления сотрудников, относящиеся к результатам работы. Есть организации, персонал которых, относительно корпоративной культуры, является сообществом экспертов и профессионалов, где глубоко ценят уникальность подходов и знаний.

Корпоративную культуры, в пределах офиса могут реализовать разными способами, одним из которых является зонирование офиса на рабочую часть и места отдыха, что будет восприниматься сотрудниками как домашняя обстановка, и облегчает процесс расслабления после сильного стресса.

Основными примерами корпоративных культур, которые формируют чувство сопричастности у персонала с компанией является атмосфера, таких гигантов как компании Google, Mail.ru. В то же время, даже небольшие компании, с помощью совместных и семейных фотографий, детских рисунков, цветов и мягких игрушек способны настроить людей на позитивный лад, снизить эмоциональную нагрузку, и тем самым повысить эффективность работы сотрудников. [20]

Для решения поставленных в исследовании задач требуется четкое разграничение понятийного аппарата инновационной корпоративной культуры.

Корпоративная культура формируется в рамках предприятия и представляет собой систему ценностей и убеждений, которые принимаются работниками кампании. Эти ценности и убеждения обуславливают поведение работников и характер организации их жизнедеятельности.

Корпоративная культура позволяет организовать жизненный потенциал сложной системы, которой является коммерческая организация. В этом состоит одно из отличий одной организации от другой.

Работа в организации рассматривается, в первую очередь, на групповом уровне. И только после – на индивидуальном. Суть корпоративной культуры в том, чтобы создать у работника чувство сопричастности к ценностям предприятия, уверенности и гордости за компанию, создать четкую градацию установок, норм, критериев самооценки. Понимание установок, которыми руководствуется предприятие, позволяет человеку понять, как он должен действовать в конкретной ситуации. А принятие корпоративных ценностей – облегчить процесс «вливания» в компанию. [2]

Помочь продемонстрировать открытость политики руководства и обеспечить обратную связь внутри компании может создание и развитие системы Интернет. Внешнее окружение так же можно формировать через интернет-портал, которое, будет является продолжением самой компании.

Для поддержания инновационной организации компания должна не только повышать профессиональную квалификацию сотрудников, но и стремится к их всесторонней развитости, получении новых знаний и навыков, выходящих за рамки их профессии, например, знаний по праву, менеджменту, экономике, иностранные языки. Ведь чем выше осознание сотрудников изменений в мировой экономике, тем быстрее информация будет доступно циркулировать внутри организации среди всех сотрудников и тем больше они будут заинтересованы в корпоративных нововведениях.

Одним из лучших способов усовершенствовать корпоративное поведение является разработка и внедрения корпоративных стандартов, которые бы не только упростили поведенческую модель работников, но и, в то же время, защищали и поддерживали их на всех уровнях. Защита интересов отдельных личностей и всех групп является одной из основных целей применения стандартов корпоративного поведения. Этим организации может непосредственно повлиять на функционирование компании в целом. [5]

Для разрешения конфликта собственников и топ-менеджеров самыми простыми вариантами является включение в состав собственников топ-менеджеров, либо же более активное участие собственников в процессе управлением компанией. Более сложным вариантом является введение должности директора по развитию бизнеса либо по стратегическому развитию. [3]

Для разрешения инновационного конфликта между персоналом и топ-менеджерами используют стимулирование персонала материальными и не материальными поощрениями с возможным последующим вовлечением в процесс управления. В последнем случае многое зависит как от ранга работников, так и от сложившейся корпоративной культуры. [4, c.91]

Ядро корпоративной культуры - это ценности. На их основе менеджером по персоналу разрабатываются нормы и правила поведения в компании. Зачастую сплоченность коллектива зависит именно от ключевых обозначенных и разделяемых ценностей. Таким образом, обеспечивается достижение организационных целей, создается единство действий и взглядов. [7]

Ценности возникают в тот момент, когда сотрудник обнаруживает потребность в удовлетворении какой-либо проблемы. Относительно корпоративной культуры, ценности являются желательным, целевым событием, так как человек всегда оценивает все события по отношению ко всем аспектам внешней среды. В этом случае, ценности являются определенным стимулом, который необходим для взаимодействия. [6, c.173]

Под ценностью понимается свойство того или иного общественного предмета, явления удовлетворять потребности, желания, интересы.

Как правило, основные ценности и принципы работы организации закреплены в философии компании. Философия компании является одним из фундаментальных элементов корпоративной культуры, так как она формирует основу мировоззрения организации и служит правому делу компании. Менеджеры по персоналу должны реализовывать философию компании, так как философия, прописанная на бумаге, но не осуществленная, будет бесполезной.

Таким образом, к элементам корпоративной культуры относятся система ценностей, философия, герои, мифы, легенды, символы, ритуалы, язык, лозунги, ролевые модели.

Существует несколько этапов формирования корпоративной идентичности и культуры. Каждый из которых направлен на достижение 3 основных задач: [7, c. 52]

1. Повышение уровня эффективности работы с покупателем.

2. Поддержка положительного имиджа организации;

3. Налаживание публичных связей с обществом.

Корпоративная культура является основой формированием имиджа, который начинается с девиза и философии компании. К этому же этапу относят разработку внутреннего имидж компании, его корпоративные стандарты поведения персонала и отношения к работе в целом. Результатом выполнения данного этапа должно стать повышение морального настроя сотрудников.

Особое место при реализации данного этапа занимает формирование ценностей организации.

Порядок создания корпоративных ценностей представлен на рис. 1.2.

Рис. 1.2 Порядок создания корпоративных ценностей [7, c.24]

Первоначальный этап, необходим для анализа на предмет соответствия сложившейся в компании ситуации, уже существующих корпоративных ценностей. Данное мероприятие проводят среди руководителей высшего и среднего звена управления, в форме фасилитационной сессии, в целях выяснения актуальности зафиксированных ценностей современному этапу развития организации.

Вторым этапом является сопоставление стратегического видения и миссии компании с корпоративными ценностями. Для этого менеджеры высшего звена управления, которые ежедневно сталкиваются с категориями миссии и видения, с помощью разнообразных инструментов, таких как фокус-группа, GAP-анализа и мозговой штурм, выявляют разрывы между существующими корпоративными ценностями и декларируемыми стратегическим видением, и миссией компании. [7, c.25]

На третьем этапе рекомендуется расширенным составом, включая функциональных руководителей и менеджеров бизнес-единиц, с помощью разнообразных специализированных опросников и структурированных интервью, провести оценку соответствия ценностей стратегическим целям и корпоративной культуре компании. При этом, основной задачей этого этапа является расходящиеся со сложившимся типом корпоративной культуры и декларируемыми долгосрочными целями компании ценности. [7, c.25]

Рассмотренная выше типизация корпоративных культур может выступить в качестве эффективного инструментария. Так же рекомендуется провести аудит документации, которая имеет отношение к корпоративной культуре, документов, которые формулируют описание цели и ценности бизнеса, локальных нормативных актов и т.д.

На четвертом этапе создается описание и проводится анализ ключевых компетенций, подразумевающий оригинальный набор взаимосвязанных между собой навыков и технологий, уникальное сочетание эффективных для данной корпорации способностей и ресурсов, которые позволят эффективно реагировать фирме на изменение бизнес-среды. По итогу данного этапа группа специалистов должна получить перечень зафиксированных и артикулированных ключевых компетенций компании, работа с которыми, в дальнейшем, приведет к синхронизации с ценностями и стратегическими целями. [7, c.25]

Основным этапом, завершающим, считается пятый, в результате которого должен создаться список новых корпоративных ценностей. Ход синхронизации с ценностями и стратегическими целями ключевых компетенций компании рекомендуется разделять на ряд последовательных действий, сочетающихся между собой. [7, c.27]

В современных условиях для разработки корпоративных ценностей также необходимо учитывать некоторые особенности психологии нового поколения сотрудников, что значительно упростит постановку целей и стратегий компании.

В процессе формирования корпоративной идентичности и корпоративной культуры происходит несколько этапов, а именно [10]

1. разработка философии компании;
2. разработка корпоративного кодекса организации;
3. формирование внешних элементов имиджа;
4. формирование внутреннего имиджа организации.

Цель корпоративной культуры – обеспечение достижения результатов менеджмента путем обеспечения лояльности сотрудников к руководству, компании, принимаемым решениям.

Корпоративная культура создаёт специфический набор ценностей, который влияет на коммуникации между сотрудниками всех уровней, в независимости от иерархической принадлежности, необходимый для высокоэффективного достижения поставленных целей в кратчайшие сроки.

Стратегия компании и бизнес-задачи с помощью корпоративных стандартов, а не численность или структура персонала должны определять необходимость регламентации внутренней и внешней жизни компании. В то же время, в современных условиях для разработки корпоративных ценностей также необходимо учитывать некоторые особенности психологии нового поколения сотрудников, что значительно упростит постановку целей и стратегий компании. [9]

Правильно подобранный набор стандартов корпоративной культуры упрощают работу персонала, расставляя приоритеты в действиях, задают необходимый вектор моделей поведения персонала, его обращение к внутренним и внешним клиентам, увеличиваю уровень коммуникативности персонала, что, в конечном итоге, увеличивает эффективность работы, а значит и прибыль корпорации.

2. Анализ корпоративной культуры компании ООО «Строй-Холдинг»

2.1. Организационно-правовая характеристика компании

Организация ООО «Строй-Холдинг» была зарегистрирована 30.11.2005 г. в г. Москве. Основным видом деятельности предприятия является управление недвижимым имуществом за вознаграждение или на договорной основе, а также предприятие осуществляет еще 31 вид дополнительных работ^[2].

Ремонт квартир и офисов, а также оформление дизайн-проектов, с последующим согласованием всех ремонтных работ, в том числе и перепланировки, с доведением до капитальных и отделочных работ является основным видом деятельности предприятия.

Таким образом, ООО «Строй-Холдинг» является строительным предприятием, основными видом деятельности которого является составление дизайн-проектов, их сопровождение, а также предоставление ремонтных и строительные услуг разного уровня сложности для населения.

Организационная структура предприятия изображена на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Организационная структура ООО «Строй-Холдинг»

Основным заданием кадровой политики ООО «Строй-Холдинг» является обеспечение баланса между экономической и социальной эффективностью использования человеческих ресурсов, которое выполняется через уделение должного внимания таким вопросам, как грамотный подбор квалифицированных работников, и их кадровый резерв на случай увольнения; высококачественная подготовка сотрудников, проведение навыковых тренингов и обучения, для повышения эффективности их работы; удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников с целью мотивации сотрудников.

Для оптимального использования кадрового потенциала организация прилагает наивысшие усилия для максимальной расположенности сотрудников к компании, их лояльности к корпоративной культуре и настроенности на достижение наивысшего уровня эффективности и получении прибыли.

Рассмотрим распределение персонала по трудовому стажу на рисунке 2.2.

Рис. 2.2. Динамика структуры персонала по стажу работы

Данные рисунка свидетельствуют о том, что наибольшую долю занимает персонал со стажем работы от 5 до 10 лет (52-56%) и до 1 года (13-18%). При этом наблюдается рост доли персонала в группе от 5 до 10 лет. Таким образом, в 2016 году наблюдается увеличение численности новых работников.

На следующем этапе рассмотрим структуру персонала по полу в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Распределение персонала ООО «Строй-Холдинг» по полу в 2014-2016 гг.

Категория персонала	Численность, чел.			Удельный вес, %:			Динамика
	2014	2015	2016	2014	2015	2016	2014	2016
мужчины	54	55	57	69	68,9	69	+3	104
женщины	24	24	25	31	31,1	31	+1	104
Итого	78	79	82	100	100	100

Данные таблицы свидетельствуют о том, что наибольшую долю в структуре персонала занимают мужчины (69%).

Поскольку изменения в качественном составе происходят в результате движения рабочей силы ООО «Строй-Холдинг», то проведем расчеты движения персонала. В 2016 году у компании значительно увеличилось число оптовых клиентов, и, как следствие, увеличилась и численность персонала.

Данные о движении персонала приведены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 – Данные о движении персонала ООО «Строй-Холдинг» в 2014-2016 гг.

№	Показатели	2014	2015	2016	Динамика, чел.	Темп, %
1	Численность на начало года, чел.	77	78	82	+5	108
2	Принято, чел.	10	13	15	+5	115
3	Выбыло, чел.	9	12	11	-2	111
4	Численность на конец года, чел.	78	79	86	8	109
5	Среднесписочная численность, чел.	78	78	84	6	108
6	Количество, проработавших год, чел.	68	63	71	3	104
7	Коэффициент оборота по приёму, % (стр.2:стр.5)	12,8	16,6	18	+5,2
8	Коэффициент оборота по выбытию, % (стр.3:стр.5)	11,5	13	13	+ 1,5
9	Коэффициент общего оборота, % [(стр.2+стр.3):стр.5]	24,3	30	31	+6,8
10	Коэффициент постоянства кадров, % стр.6:стр.5)	87,1	81	85	-2,1

Необходимо отметить, что при анализе вышеуказанных данных были выявлены существенные проблемы в кадровой политике компании. Так, численность принятого и выбывшего персонала в компании практически одинакова ежегодно, что свидетельствует о высоком уровне текучести кадров и недостаточной мотивации или лояльности персонала. Другими словами, для разрешения выявленной проблемы необходимо произвести анализ корпоративной культуры в компании.

2.2 Анализ корпоративной культуры компании

Главная ценность компании – люди. В сотрудниках организации наиболее ценными являются следующие качества:

• Инициативность и новые идеи – для возможности поиска новых путей совершенствования и повышения конкурентоспособности компании;
• Честность и доверие – как основа работы в организации;
• Профессиональные знания и навыки – для достижения высоких целей и выполнения поставленных задач;
• Умение работать в команде – с целью достижения наилучших результатов, выработки лучших бизнес-решений, развития и профессиональной преемственности сотрудников.

Особое место в культуре компании занимают ее традиции. В первую очередь к ним относятся традиции входа и выхода сотрудников в/из компании. Так, традиционно прием сотрудника на работу происходит следующим образом: сотрудник HR-отдела вручает «набор новичка», говоря при этом «Теперь ты в команде!» и готовит организационное объявление для сотрудников, распространяя его посредством электронной почты. «Набор новичка» для офисных работников включает в себя ручку и блокнот с фирменной символикой, брошюру для новичка. Для сотрудников склада в «набор новичка» входят кружка с логотипом компании и брошюра для новичка.

При увольнении работника сотрудник HR-отдела готовит организационное объявление для сотрудников, непосредственный руководитель публично благодарит работника за хорошую работу, за вклад в развитие бизнеса компании посредством сбора сотрудников отдела или смены к началу последнего для покидающего работника рабочего дня; работника, проработавшего в компании свыше 5 лет, персонально благодарит за работу лидер функции либо личной встречей на этом собрании, либо посредством электронной почты; работнику, проработавшему в компании от 6 месяцев, вручается памятный ценный подарок. Покидающий предприятие сотрудник вносит запись в памятную «Книгу отзывов».

Другой интересной традицией компании является поздравление сотрудников с памятными датами - 1 год, 5 лет, 10 лет и 15 лет работы в компании. Каждой из перечисленных дат соответствуют памятные значки (золотой, серебренный и так далее), которые торжественно вручаются сотрудникам на мероприятии, посвященном Дню рождения компании.

Корпоративные праздники – еще одна интересная традиция, существующая в компании. Ежегодно проводятся торжества, посвященные Дню рождения компании (август), Новому году, Дню защитника отечества и Международному женскому дню. Новый год, 23 февраля и 8 марта празднуются в каждом филиале, но в единой для всей компании концепции на каждый праздник (например, празднование 8 марта было проведено во французском стиле и получило название «Окно в Париж»).

Для оценки социальных взаимоотношений в трудовом коллективе ООО "Строй-Холдинг" нами было использовано проведение анкетирования.

С целью выявления характеристик взаимодействия персонала предприятия ООО «Строй-Холдинг», сформированных на основе анализа внутри личностных отношений работников в коллективе мы провели тестирование и анкетирование сотрудников организации и получили следующие результаты.

На вопрос о присутствии командного духа в ООО «Строй-Холдинг» были получены следующие ответы, результаты которых представлены на рис. 2.3.

Рис.2.3. Результаты ответов сотрудников о наличии командного духа в ООО «Строй-Холдинг», %

По результатам ответов сотрудников было выявлено, что большинство членов коллектива ощущают себя командой, а значит в коллективе ООО «Строй-Холдинг» довольно благоприятная атмосфера. Отношение персонала к своей работе и коллективу отражено в результатах, представленных на рисунке 2.4.

Рис. 2.4. Отношение персонала компании к работе

Таким образом, можно сказать, что корпоративная культура в ООО «Строй-Холдинг» сформировалась, не смотря на молодость предприятия – это культура экспертов, где каждая личность – профессионал, со своими взглядами, многолетним опытом работы, умением организовать свою работу и с формированной иерархией ценностей. Следовательно, организационная культура ООО «Строй-Холдинг» в дальнейшем должна быть направлена на дальнейшее поддержание единства, значимости каждой личности в коллективе, как части общего.

Отталкиваясь от данных полученных в ходе характеристики организационной культуры ООО «Строй-Холдинг» обратимся к анализу удовлетворённости персонала.

Если абстрагироваться от материального аспекта удовлетворенности трудом, то возможно выделить также ряд других потребностей, активация которых будет стимулировать рост производительности труда и, как следствие, удовлетворённости им. В совокупности указанные факторы будут способствовать росту лояльности персонала.

Так, работнику необходимо обозначать его собственную значимость, отраженную в оценке его вклада в совокупный результат. Обеспечение реализации указанных потребностей возможно посредством:

• Предоставления работнику более качественных условий труда (помещение, техника и т.п.);
• Расширение сферы ответственности (доверие в самостоятельном решении более сложных задач);
• Способствовать развитию интереса к повышению квалификации (оплата дополнительного обучения и т.п.);
• Замена названия должности на более «статусное».

Перечисленный перечень инструментов позволяет удовлетворять потребность в саморазвитии человека, что будет способствовать удовлетворению его интересов, то есть росту лояльности и удовлетворенности персонала. Именно данные инструменты старается применять руководство компании в

Однако рыночные отношения развиваются довольно стремительно, что акцентирует внимание на факторах стабильности и прозрачности кадровой политики организации. Соответственно, реализация указанных факторов выражена в следующих принципах управления в компании:

1. Полноценное соблюдение трудового законодательства;
2. Отсутствие дискриминации;
3. Стабильные выплаты заработной платы;
4. Объективность в формировании уровня вознаграждения работника;
5. Обратная связь и доступность руководства.

По мнению экспертов журнала «Директор по персоналу» наиболее эффективными методами нематериальной мотивации выступают:

• Организация и проведения планерок мотивирующего характера, посредством которых работник сможет ощутить свою причастность к достижению совокупного результата;
• Предоставление системы скидок для своего персонала;
• Информационная прозрачность;
• Организация корпоративных мероприятий по чествованию именинников, а также по государственным праздникам;
• Проведение мероприятий по обсуждению путей повышения эффективности рабочих моментов с персоналом;
• Проведения неформальных мероприятий с целью сплочения коллектива.

Приведем наиболее обширную классификацию описанных выше мероприятий в разрезе уровней менеджмента, применяемой в компании (таблица 2.3). [58]

Таблица 2.3 – Распределение инструментов воздействия на персонал в зависимости от уровня менеджмента

Категория персонала	Мероприятия нематериального стимулирования	Полученный эффект
Высшее звено менеджмента	Распространение социального пакета работника на членов его семьи; корпоративный транспорт; аренда жилья; расширенные полномочия; привлечение к проектам; символика (табличка и т.п.)	Вызывает быстрое привыкание
Среднее звено менеджмента	Оплата амортизации автомобиля; пенсионные программы; корпоративный транспорт; корпоративы с подарками; представительство компании; «культурные» призы (билеты в театр и т.п.)	Высокий уровень мотивации в случае возможности выбора
Промышленно-производственный персонал	Расширенная ОМС, оплата питания, оплата проезда	Высокий уровень мотивации

Однако применение данных методов не обеспечивает гарантированный эффект, так как по-прежнему остается риск привыкания персонала компании к инструментам кадровой политики. Таким образом, обращаясь к психологии, следует отметить, что достижения максимальной отдачи от применяемых методов нематериальной мотивации возможно посредством критерия неожиданности.

Существует ряд методик по оценке удовлетворенности и лояльности персонала в компании. Один из методов, который был осуществлен на практике – анкетирование по составленному опроснику Л.Г. Почебута и О.Е. Королевой. В основу упомянутого опросника ложится шкала Терстоуна, которая нашла применение в различных науках (социологии, психологии, политологии и т.п.). Ключевой задачей опросника выступает анализ отношения человека к власти, расизму, национализму, общественным организациям и процессам.

Для обеспечения аналитической базы предлагаемых мероприятий было проведено исследование в рамках компании – анкетирование, целью которого выступала оценка уровня лояльности и удовлетворенности персонала (приложение 1).

В исследовании приняло участие 50 человек из различных отделов компании в рамках одного департамента. Долевое распределение респондентов представлено на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5 Долевое распределение респондентов

Таким образом, проведенное исследование показало, что большинство работников компании (77,5% в относительном эквиваленте) имеют высокий уровень лояльности к компании. Остальные 24% респондентов обладают средним уровнем лояльности к компании, что также выступает в качестве хорошего показателя. Однако данное исследование не позволяет выявить инструментарий повышения лояльности персонала, что требует дополнительных исследований.

Таким образом, корпоративная культура исследуемой организации находится на высоком уровне. Она развита и распространена во всех подразделениях и филиалах, принимается всеми сотрудниками. Основы культуры данной организации закреплены в корпоративном кодексе компании.

3. Пути оптимизации корпоративной культуры в компании

3.1. Меры по оптимизации корпоративной культуры компании

На основании проведенного анализа деятельности и особенностей структуры управления персоналом ООО «Строй-Холдинг» следуют такие выводы: в компании необходимо разработать систему адаптации персонала, также принять меры по совершенствованию системы его мотивации, учитывая выявленные факты недовольства. Данные мероприятия приведут к большей сбалансированности корпоративной культуры, что позволит не только значительно уменьшить текучесть кадров, но и повысить коммуникативные функции персонала, а также эффективность его работы.

Исходя из этого, предлагается в первую очередь в ООО «Строй-Холдинг» сфокусироваться на мероприятиях по проведению отбора, адаптации, обучения и мотивации персонала.

Приведённый анализ процесса поиска, отбора и найма работников выявил ряд существующих проблем, а именно отсутствие заложенных в базу данных: согласованных с запросами подразделений параметров отбора кандидатов; отсутствие четких и полных требований к кандидатам на вакантную должность; невыполнение плана по подбору персонала; высокий уровень затрат на подбор персонала, вызванный их текучестью.

Предлагаемый комплекс мероприятий совершенствования корпоративной культуры в ООО «Строй-Холдинг» состоит из трех частей:

• определение четких и полных требований к кандидатам на вакантную должность;
• совершенствование адаптации нанятых сотрудников;
• создание кадрового резерва на замещение вакантных должностей.

Помимо них планируется реализовать ряд мероприятий по совершенствованию стимулирования эффективности труда и проведения корпоративных мероприятий.

Основанием для разработки такого проекта станет распоряжение генерального директора ООО «Строй-Холдинг» и проведенный анализ существующей в компании методики подбора персонала на позиции менеджеров.

Совершенствование системы мотивации на предприятии предусматривает реализацию следующих мероприятий: обучение (курсы повышения квалификации); проведение мотивирующих совещаний (для информирования и участия); поощрительные корпоративные мероприятия (для персонала).

Рассмотрим теперь все перечисленные мероприятия подробней.

Для совершенствования процесса адаптации в ООО «Строй-Холдинг», будут разработаны следующие документы:

• создание стандарта адаптации персонала с учетом особенностей ООО «Строй-Холдинг»;
• разработка Положения об адаптации в ООО «Строй-Холдинг»;
• оперограмма функций управления адаптацией работников.

Положение о процедуре адаптации регламентирует деятельность наставника и содержит предъявляемые к нему требования.

Для создания эффективной системы адаптации:

1. необходимо определить факторы, которые оказывают влияние на успешную адаптацию новых сотрудников, а также определить критерии, которые позволят оценить эффективность адаптации.

2. определить мероприятия, которые необходимо реализовать, чтобы адаптация прошла успешно и новый сотрудник усвоил принятые На предприятии нормы и правила.

Рис. 3.1. Процесса адаптации нового сотрудника в ООО «Строй-Холдинг»

Обязательным условием успешной адаптации будет контроль процедуры адаптации, однако виды инструментов, которые применяются в данном случае – различные. Результатами успешного прохождения новым сотрудником процесса адаптации являются: приобретение нужного для работы объема знаний и навыков; новый сотрудник достиг заданного уровня показателей эффективности деятельности; поведение нового работника соответствует установленным требованиям; новый сотрудник ощущает желание расти в профессии, и связывает свое будущее с работой в ООО «Строй-Холдинг»; установлены дружеские контакты с коллегами по работе.

Качество процедуры адаптации оценивается руководителем структурного подразделения, в котором трудится новичок. Он контролирует работу наставника и ученика, по окончании времени адаптации принимает экзамен у последнего, оце­нивая его трудовые показатели. Менеджер службы персонала контролирует процесс адаптации, опрашивая и проверяя документацию наставника по адаптации конкретного сотрудника.

По окончании срока адаптации, наставник заполняет оценочный лист нового сотрудника и дает рекомендацию по дальнейшей деятельности (Приложение 6).

По окончании стажировки (3 месяца) сотрудник заполняет «адаптационную анкету», которая является формой представления руководителю подразделения обратной связи о прохождении испытательного периода. (Оценочный лист стажера в Приложении 7). План – график подготовки наставников к работе с новыми сотрудниками приведен в Приложении 8.

Наставник, начиная работу с новым сотрудником должен подготовить план своей наставнической работы, с которым следует ознакомить сотрудника и действовать в период адаптации в соответствии с планом, делая в нем отметки об исполнении^[3].

Предлагаемая форма адаптационного плана нового сотрудника ООО «Строй-Холдинг» приведена в таблице 3.1.

Таблица 3.1 – Форма адаптационного плана нового сотрудника ООО «Строй-Холдинг»

№	Мероприятия	Сроки исполнения	Ответственный	Набранные баллы
1	Помощь в составлении индивидуального плана стажировки, представлении его в службу управления персоналом, утверждении у курирующего вопросы наставничества заместителя руководителя подразделения	(не позднее второй недели)	Наставник,
2	Содействие в освоении основополагающих документов ООО «Строй-Холдинг», его миссии, целей деятельности, задач, направлений текущей деятельности		Настав ник

Для практической реализации мероприятий по совершенствованию адаптации персонала в ООО «Строй-Холдинг» с помощью метода геймификации предлагается провести конкурент «Лучший работник», победители которого будут, определятся по четким параметрам. Для вовлечения новых кадров и их более эффективной адаптации предлагается разработать соответствующую программ, чек-листы, где будет фиксироваться успешность адаптации, и за это работникам будут, начисляется балы, которые будут, учитывается в подведении итогов конкурса «Лучший работник» и позволит комментировать временное отсутствие опыта баллами по прохождению разработанной программы адаптации и дальнейшему участию в предлагаемом конкуренте.

3.2. Экономическое обоснование предлагаемых мероприятий

Для оценки экономической эффективности предлагаемых мероприятий сначала необходимо определить размер затрат на их реализацию. В любом случае, затраты на совершенствование системы управления персоналом – можно прировнять к инвестированию в человеческий потенциал, что не может не влиять положительно на эффективность деятельности компании. Затраты на реализацию программы конкретизации требований к кандидатам приведены в табл. 3.2.

Таблица 3.2 – Затраты на реализацию новой системы ранжирования должностей

Мероприятия	Затраты
Разработка критериев отбора персонала по каждой должности	Оплата сотруднику за разработку 10 000 р.
Разработка соответствующих инструкций	24600 р.
Проведение работы по ранжированию требований	4500 р.
ОБЩИЕ ЗАТРАТЫ на год	39 100 р.

Затраты на внедрение программы адаптации приведены в табл. 3.3.

Таблица 3.3 – Затраты на внедрение программы адаптации

№ п/п	Мероприятия	Затраты
1	Разработка общей программы геймофикации	Оплата сотруднику отдела кадров 85000 р.
2	Разработка Положения о наставничестве в ООО «Строй-Холдинг»	Оплата сотруднику отдела кадров 3000 руб.
3	Разработка и оформление Программы адаптации	Оплата сотруднику отдела кадров 10000 р.
4	Обучение наставников – проведение тренинга	Обучение группы из 10 чел 80 000 руб.
5	Оплата работы наставников:	10 новых работ.х 3 мес. = 30 мес. 30 мес. х 5000 р. (доплата за работу наставника в месяц) = 150 000 р.
6		Разработка документов для Программы (анкеты, Памятки, опросные листы, оценочные листы)	Оплата сотруднику отдела кадров 3000 р.
7		Оформление программы в виде памятки для наставников и новых сотрудников, и их размножение	Общие затраты 4500 р.
8		Затраты на конкурс «Лучший работник»	453600 р.
9		ОБЩИЕ ЗАТРАТЫ на год	789100 р.

Далее оценим затраты на создание кадрового резерва (табл. 3.4).

Таблица 3.4 – Затраты на разработку и реализацию программы обучения

Мероприятия	Затраты
Разработка программы	Оплата сотруднику за разработку 10 000 р.
Оплата работы менеджера по формированию резерва	30000 р.
ОБЩИЕ ЗАТРАТЫ на год	40 000 р.

Реализация предлагаемых проектных решений связана с затратами, отдача которых ожидается в течении будущих периодов времени. Общая стоимость реализации предлагаемых мероприятий приведена в табл. 3.5.

Таблица 3.5 – Затраты на реализацию проектных мероприятий

№	Мероприятий	Затраты, руб.
1	Внедрение программы геймофикации в процесс адаптации персонала	789100
2	Внедрение системы ранжирования должностей	39100
3	Разработка программы обучения кадров	40000
4	Обучение персонала	116600
5	Проведение мотивирующих совещаний	10000
6	Поощрительные корпоративные мероприятия	6613800
ИТОГО		7608600

Сумма затрат на разработку, утверждение и внедрение проекта геймификации составляет 7608600 руб. Увеличение затрат организации, связанных с совершенствование системы отбора и найма персонала оправдывается предполагаемым ростом социальной и экономической эффективности, что в конечном итоге влияет на эффективность всей организации.

Исходя из исследования одного из американских ученых Эдвина Локка, возможно повысить производительность труда в среднем на 30% при создание эффективной системы мотивации на предприятии. Но большинство участвующих в исследование предприятий повысили производительность на 10%. Поэтому примем за основу для дальнейших расчетов минимальное увеличение производительности в 10%.

Общие результаты, полученные в результате расчетов представлены в таблице 3.6

Таблица 3.6 – Оценка экономической эффективности мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом ООО «Строй-Холдинг»

Показатель	2017 г.	2018 г.	Изменение 2018 г. (проект) в % к 2017 г. (прогноз)
	(прогноз)	(проект)	+/-	%
Выручка, тыс. руб.	57515186	60254005	2738819	104,76
Себестоимость, тыс. руб.	46902758	46910366,1	7608,6	100,02
Прибыль, тыс. руб.	10612429	13343638,9	2731210	125,74
Рентабельность, %	18,45	22,15	3,7	120,05

Как видно из таблицы, совершенствование корпоративной культуры с помощью внедрения проекта геймификации в ООО «Строй-Холдинг» позволит предприятию увеличит выручку на 2738819 тыс. руб. или на 4,76%, а рентабельность на 3,7 или 20% от текущего значения, что свидетельствует о экономической эффективности и целесообразности внедрения таких стандартов.

Подводя итог всему выше сказанному, можно сделать такие выводы. На основании проведенного анализа деятельности и особенностей структуры и управления персоналом ООО «Строй-Холдинг» можно сделать вывод о необходимости разработки положения о адаптации на предприятии, разработке программа адаптации и наставничества с целью сокращения текучести кадров и увеличения производительности труда.

Комплекс мероприятий по совершенствованию системы адаптации персонала в ООО «Строй-Холдинг» состоит из нескольких частей: совершенствование адаптации молодых специалистов; разработка системы адаптации новых сотрудников; внедрение системы наставничества. Для более эффективной реализации предлагаемых мероприятий необходимо использовать методы геймификации. Преимущества использования данного метода были рассмотрены нами выше. Для практической реализации мероприятий по совершенствованию адаптации персонала в ООО «Строй-Холдинг» с помощью метода геймификации предлагается провести конкурент «Лучший работник», победители которого будут, определятся по четким параметрам. Для более эффективного знакомства возможных сотрудников с компанией, её организационной структурой, структурой работы, партнерах и клиентах, должностными инструкциями предлагается проведение вводной беседы и презентация на компьютере. После презентации рекомендуется знакомство с предприятием «в живую», его отделами, персоналом и конкретным рабочим местом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Формирование и поддержание лояльности и сплоченности персонала на стабильном уровне посредством формирования корпоративной культуры – это одна из ключевых задач службы управления персоналом на предприятии, а также и руководства на всех уровнях менеджмента. Необходимость исследований обусловлена возможностью прогнозирования и дальнейшего управления персоналом, прежде всего, обеспечения минимального уровня текучести кадров.

В России сложились все основные условия для создания качественного предложения форм и механизмов корпоративной ответственности, создаются все условия для понимания необходимости проведения социальной политики, в частности, социального инвестирования, которое оказывает прямое влияние на уровень лояльности персонала. Следует отметить, что в России оценка таких понятий бизнеса делается на основе социально – экономической ситуации страны, что не всегда отвечает установленным мировым стандартам, а точнее мировой практике.

Приведенный материал свидетельствует о нерешенности ряда проблем в разрезе исследования корпоративной культуры как инновационного инструмента управления персоналом компании. В то же время информационная открытость сопровождается рядом рисков и угроз, требующих дифференцированного подхода при раскрытии и подаче информации. Но международный опыт других компаний открывает новые возможности для российского бизнеса, формирует новый рынок труда, на котором требуются специалисты в области управления социальными программами.

В результате исследования была охарактеризована деятельность компании ООО «Строй-Холдинг», произведен анализ кадрового потенциала компании, а также кадровой политики в отношении процессов формирования и развития корпоративной культуры. В результате проведенного анализа посредством таких методов, как опрос и анкетирование был сделан вывод о том, что корпоративная культура исследуемой организации находится на высоком уровне. Она развита и распространена во всех подразделениях и филиалах, принимается всеми сотрудниками. Основы культуры данной организации закреплены в корпоративном кодексе компании.

Таким образом, анализ корпоративной культуры и мотивационного климата компании показал, что уровень базовых представлений корпоративной культуры оказывает наибольшее мотивирующее воздействие на сотрудников организации. Основными факторами мотивации базовых представлений культуры организации являются высокий статус сотрудника или его профессии на предприятии, возможность карьерного роста, должностного продвижения, а также возможность самореализации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аккоф Р.Л. Планирование будущего корпорации/ Р.Л. Аккоф – М. – 2013. – 327 с.
2. Александрова Н.А., Бучельникова Г.Ф. Управление процессом адаптации сотрудников торговой компании: инструментальный аспект. – Сборник статей – 2011. – с. 160-169
3. Алгоритм успеха // Денежный интерес. Влияет ли социальная деятельность бизнеса на его финансовые показатели? - 2012. - № 3(8).- 4-5 с.
4. Бычков В.П. Управление персоналом: учебное пособие – М.: ИНФРА-М. – 2014. – 237 с.
5. Благов Ю.Е. Генезис концепции корпоративной социальной ответственности// Вестник Санкт-Петербургского университета.-2015.- Сер.8.- Вып. 2. - 3-24 с.
6. Журавлев П.В. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера / П.В. Журавлев, С.А. Карташев, Н.К. Маусов, Ю.Г. Одегов / Российская экономическая академия им. Г.В. Плеханова. - М. : Экзамен, 2015. - 576 с.
7. Замараева З.П. Адаптационные ресурсы самообеспечения: социологический анализ // социальная политика и социология - №3 – том 1 – 2013. – с. 20
8. Корпоративная социальная ответственность. Аналитический вестник.- 2015. - №26 (278). – 76 с.
9. Космина Ю.М.. Анализ факторов, которые влияют на поведение персонала предприятия в современных рыночных реалиях / Ю.М. Космина // Актуальные проблемы экономики - 2014. - №778. - С. 64-67.
10. Космина Ю.М. Роль корпоративной культуры на различных этапах жизненного цикла предприятия / Ю.М. Космина // Актуальные проблемы экономики - 2015. - Том 19, вып. 1. - С. 175-177.
11. Космина Ю.М. Оценка эффективности программ обучения персонала в контексте организационного поведения / Г.А. Винничук, Ю.М. Космина // Актуальные проблемы экономики. - 2015. - Часть 1, вып. 9-1. - С. 98-102.
12. Космина Ю.М. Институциональные аспекты управления поведением персонала предприятия / Ч.М. Института Региональных Исследований, Ю.М. Космина // Актуальные проблемы экономики. - 2015. - №4. - С. 142-146.
13. Космина Ю.М. Трансформация функций управления поведением персонала предприятия в современных условиях / Ч.М. Института Региональных Исследований, Ю.М. Космина // Актуальные проблемы экономики - 2015. - Том 20, вып. 6. - С. 177-180.
14. Петрова Н.Г., Додонова И.В., Полюкова М. В. Основы экономической теории. Экономика и управление здравоохранением – СПб.:СпецЛит. – 2015. – 270 с.
15. РэйгородскийД.Я.Организационное поведение. Хрестоматия : учеб.пособие дляфакультетов: психологических, экономических и менеджмента / [ред.-сост. Д. Я. Рэйгородский]. - Самара : Изд. дом «Бахрах-М», 2016 - 752 с.
16. Рычкова А.А. Корпоративная культура современной компании: генезис и тенденции развития. Монография / А.А. Рычкова - Казань: Бук – 2015.– 180 с.
17. Семенов Ю. Г. Организационная культура: управление и диагностика / Ю.Г. Семенов. - Екатеринбург : Ин-т экономики УрО РАН. 2014. - 255 с.
18. Соломанидина Т.О. Организационная культура в таблицах, тестах, кейсах и схемах : уч.-метод. материалы / Т.О. Соломанидина. - М. : ИНФРА. 2014. - 395 с.
19. Шишкина М.А., Кривоносов А.Д., Филатова О.Г. Основы теории связей с общественностью. Учебник для ВУЗов/ Шишкина М.А., Кривоносов А.Д., Филатова О.Г. – СПб.: Питер. – 2012. – 384 с.
20. HR-сообщество и публикации [Электронный ресурс]: http://www.hr-portal.ru

Приложения

Приложение 1

Правила проведения анкетирования

Объекту исследования предлагается перечень утверждений, описывающих отношение человека к организации (процессам в ней) и ответный лист. Предлагается оценить каждое из утверждений по 11-бальной шкале, где 11 баллов – максимально позитивное отношение, 1 – максимально негативное отношение, 6 – нейтральное отношение. После оценки всех утверждений предлагается произвести классификацию утверждений по набранным баллам.

Список утверждений

1. Интересы руководства компании и ее сотрудников в большинстве случаев не совпадают
2. Как правило, дополнительные усилия сотрудника не оцениваются руководством в должной степени
3. Руководитель не должен обсуждать с подчиненными свои проблемы, так как это не способствует поддержанию авторитета
4. Если руководитель держит подчиненных на некоторой дистанции, то к выполнению его распоряжений они относятся более ответственно
5. Чтобы успешно руководить людьми, нужно быть в курсе их проблем
6. Руководитель должен постоянно контролировать работу своих подчиненных
7. Руководитель может простить сотрудникам отступление от тех правил, которые они считают неразумными
8. Конфликты между сотрудниками, если они не касаются деловой сферы, не отражаются на работе организации
9. На работе гораздо важнее пользоваться расположением влиятельных людей, чем добиваться успеха отличным выполнением работы
10. Люди, которые живут только работой, часто вредят делу своим излишним рвением
11. Обязательства перед работниками компания должна выполнять, несмотря на финансовые затруднения
12. Руководство компании не должно принимать решения, с которыми не согласно большинство сотрудников
13. Заработная плата сотрудника компании должна зависеть от экономической ситуации в его семье
14. Один сотрудник фирмы не может получать зарплату, в 10 раз превышающую зарплату других сотрудников
15. Скорость продвижения по службе в первую очередь зависит от отношений с руководством, а затем уже от квалификации
16. Качественное выполнение должностных обязанностей является необходимым и достаточным условием карьерного роста
17. Руководитель может пойти навстречу просьбе хорошего работника в нарушение общих правил
18. В дружном коллективе приятно работать, но им труднее управлять
19. Если, по мнению сотрудника, распоряжение руководителя может повредить делу, сотрудник должен предупредить его об этом
20. Работа должна приносить не удовлетворение, а деньги
21. Повышение в должности не способствует сохранению дружеских отношений с коллегами.
22. Если работа очень интересная, не так уж и важно, сколько за нее платят
23. Если большинство сотрудников принимают участие в управлении компанией, она будет работать более успешно
24. Сотрудник может настаивать на смене своего руководителя, если тот не соответствует занимаемой должности.
25. Люди, которые стремятся угодить начальству, вызывают недоверие
26. Если сотрудник является специалистом высокого класса, руководство будет снисходительно относиться к его недостаткам
27. Если до рабочего места нужно добираться более полутора часов, то любая работа покажется утомительной и неинтересной
28. Я тщательно продумываю свой внешний вид, когда собираюсь на работу
29. Опаздывать на работу не такой уж большой грех
30. Сверхурочная работа должна оплачиваться дополнительно
31. Если кто-то из сотрудников не слишком хорошо выполняет свои обязанности, остальные не должны вмешиваться
32. Сотрудники имеют право знать, какую зарплату получают их коллеги
33. Если на совместной вечеринке руководитель пообещал завтра не наказывать за опоздание, то нет смысла спешить на работу
34. Если руководитель доволен своим подчиненным, проявление дополнительной инициативы со стороны сотрудника может ему только повредить
35. Получая зарплату, сотрудник вправе рассчитывать на «спасибо» от директора, а не наоборот
36. В компании и для сотрудников, и для руководителей правила должны быть одинаковыми

Обработка результатов

При обработке ответов оцениваются суждения под следующим перечнем номеров: 1,3,4,5,11,13,14,15,1,17,18,19,20,21,22,27,32,34. В зависимости от градации каждому утверждению присваивается конкретный балл (таблица 1).

Таблица 1

Оценка	11	10	9	8	7	6	5	4	3	2	1
Балл	+5	+4	+3	+2	+1	0	-1	-2	-3	-4	-5

Если итоговая сумма попала в промежуток от 54 до 90, то лояльность данного работника следует считать высокой, если в промежуток 18-54 – как средняя, -18 до +18 лояльность считается низкой.

1. Данный рисунок составлен автором ↑

2. Официальный сайт ООО «СТРОЙ-ХОЛДИНГ» [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.holding-stroy.ru (дата обращения: 10.05.2017). ↑

3. Патуха, М.О. Оценка эффективности адаптации персонала / М.О. Патуха // Справочник кадровика. - 2012. - № 1. - С. 33-38. ↑