Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (ООО НК «ЭНКОР»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальностью выбранной темы является необходимость постоянного совершенствования корпоративной культуры компании, для того чтобы достойно выдержать конкуренцию на рынке, в связи с увеличением числа конкурентов в современном бизнесе, сложностей ведения бизнеса.

В современном мире и условиях все коммерческие организации не могут успешно управлять делами без корпоративной культуры. Являясь, все время спутницей человека, она меняется вместе с ним. Культура корпорации является важным эффективным инструментом стратегического развития организации. Её развитие связано с нововведениями, которые направлены на достижения целей и, впоследствии, повышение конкурентоспособности.

Корпоративная культура зарождается с момента появления компании и существует до конца, не зависимо от того, формируется специальный отдел для работы с ней или нет. Если корпоративная культура управляется грамотно, то она оказывает положительное влияние на ведение бизнеса организации. Правильно управление, позволит сократить расходы на подбор персонала, и на внешний PR: люди являются носителями корпоративной культуры, философией компании во внешний мир, снимают часть функций с отдела, который занимается PR-политикой организации.[15]

Но в организациях с устоявшейся корпоративной культурой она отделяется от сотрудников и превращается в фактор организации, её часть оказывает активное воздействие на сотрудников организации, которое модифицирует их поведение в соответствии с теми ценностями и нормами, составляющие её основу.

Компании, которые грамотно сформировали, свою корпоративную культуру пользуются, высоким престижем на рынке и является привлекательной для потенциальных сотрудников и партнеров по бизнесу.

Корпоративная культура – это не только основа жизненного потенциала организации, но и управление ею с целью её усиления или ослабления для поддержания бизнеса. [11]Особенности отношений между сотрудниками организации, устойчивые принципы, нормы жизнедеятельности организации, примеры отрицательного и положительного поведения и другое, относящиеся к нормам и ценностям, имеющее важное значение в эффективном управлении. Корпоративная культура является «душой» организации.

Корпоративная культура играет важную роль в жизнедеятельности организации и со стороны руководства, культура должна быть предметом пристального внимания.

В данный момент за рубежом накоплено большое количество теоретических и практических опытов в формировании, поддержании, преобразовании корпоративной культуры в компаниях. Видимый вклад в исследование по вопросу формирования корпоративной культуре внесли классики менеджмента М. Альберт, М.Х. Мескон, Ф.Хедоури. Также существуют большое количество исследований в России, которые были посвящены формированию корпоративной культуры. Авторы С.Г. Абрамов, О.С. Виханский, А.А. Максименко, А.И. Наумов, В.А. Спивак внесли свой вклад в развитие теории корпоративной культуры, также были исследованы компоненты корпоративной культуры, взаимозависимость культуры корпорации, роль культуры корпорации в развитии организации.

Теоретической и методологической основой исследования являются труды таких авторов как: Э.Шайн, Д.Зонненфельд, Г. Джонсон, М.Кубра, А.Г. Воронин, В.Б. Зотов, Г.В. Атаманчук, В.В. Иванов, В.Л. Романов, Ю.Г. Семенов, С.П.Робинсом, А.А. Погорадзе, Ю.Д. Красовский, М.Бурке, О.В. Ромашов, Л.А. Кривоносова, А.В. Новоселов, А.Н. Демьяненко, Е.В. Охотский, Т.О. Ветошкина, Т.П. Шалкина, Н.В.Шумянкова.

Целью исследования является совершенствование корпоративной культуры в ООО НК «ЭНКОР».

Для реализации цели были поставлены следующие взаимосвязанные задачи:

Проанализировать теоретические основы совершенствования (управления)корпоративной культурой.
Проанализировать особенности управления корпоративной культурой ООО НК «ЭНКОР».
Разработать рекомендации по совершенствованию (управлению) корпоративной культурой ООО НК «ЭНКОР».

Объектом исследования является корпоративная культура компании ООО НК «ЭНКОР».

Предметом исследования является управление корпоративной культурой.

Практическая новизна работы выражается в следующих результатах исследования: выявлены основные подходы к управлению корпоративной культурой в зарубежных компаниях.

Практическая значимость данной работы заключается в том что, результаты разработок, полученные в ходе исследования, могут быть использованы российским гостиничным бизнесом в качестве основы для управления корпоративной культурой компании.

Методы исследования: системный анализ, оценка уровня функционального построения корпоративной культуры, тестирование.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ (УПРАВЛЕНИЯ) КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1. Корпоративная культура современных организаций

Корпоративная культура – самый мощный фактор, который влияет на организационное поведение сотрудников, то есть на их мотивацию и эффективность ее деятельности. [8]

Существует множество определения понятия «корпоративная культура». Такие авторы, как Г.В. Атамачук, Г.А. Погодина, Н.П. Беляцкий, считают, что корпоративная культура – это сложная композиция важных предположений, которые бездоказательно принимаются и разделяются членами коллектива. Другие авторы, как А.В. Новоселов, В.Р. Веснин, Т.П. Шалкина трактуют корпоративную культуру, как идеологию и философию управления, верования, ценностные ориентации, распоряжения и нормы, находящиеся в основе отношений и взаимодействий внутри организации, а так же за её пределами.

Ю.Г. Семенов считает, что корпоративная культура является «упорядоченная совокупность производственных, духовных и моральных достижений людей».[25]

О.В.Ромашов дал наиболее полное определение корпоративной культуры: « Корпоративная культура – это комплекс важных предположений, которые принимаются членами организации и получающих выражение в заявленных организацией ценностях, дающий людям направления их действия и поведения» [24]

По мнению А.Г. Воронина, корпоративная культура представляет собой «систему норм, моральных ценностей и правил, регламентирующие взаимоотношения между членами организации» [4]

Понятие «корпоративная культура» и «гражданская культура» тесно связаны между собой. Обе эти культуры представляют собой различные стадии развития организации (таблица 1). Ниже приведенные определения понятия корпоративной культуры друг другу не противоречат.

Таблица 1

Характеристики типов корпоративной культуры[17]

Индикатор развития культуры	Корпоративный тип	Гражданский тип
Ориентация	В основном регулируется и регламентируется внутренняя жизнь организации	Ориентирована на участие организации в широкое гражданское сообщество
Степень автономности	Групповая и личная зависимость членов организации от руководства	При соблюдении организационно- правовых рамок –личная автономия
Степень открытости	Закрытая система, которая ограничивает доступ посторонних участников в организацию	Открытая система, доступна для участников, которые не принадлежат к организации формально
Стиль руководства	Директивный; взаимоотношения между сотрудниками построена «по вертикали»	Демократичный, взаимоотношения в организации построена «по горизонтали»
Роль личности	Преобладание ценностей организации и групповых идеалов над индивидуальными	Доминирование индивидуально- личностных начал, гармонизация с общественными интересами

Корпоративная культура является набором более важных предположений, которые принимаются членами организации и получают выражение в заявляемых ценностях, направляющих людей в ориентиры их действий и поведения. Выделяют множество подходов корпоративной культуры. Наглядно можно проиллюстрировать с помощью рисунка 1 [2]

Рисунок 1 - Концептуальная иллюстрация множественности аспектов корпоративной культуры[21]

Властные полномочия руководителя оказывают значительное влияние на формирование культуры организации, именно поэтому его деятельность должна основываться на действительном положении дел в компании, что поможет ему развивать корпоративную культуру в правильном направлении.

Неизменность корпоративной культуры в деятельности организации может стать серьезной проблемой для руководителя. Исследования показывают, что руководители воспринимают проблемы и конфликты, происходящие в данных ситуациях, как личностные конфликты и проблемы с некоторыми людьми, чья реакция и поведение не соответствует его ожиданиям [2].Но в действительности руководитель встречается в данной ситуации не с особенностями личностного поведения некоторых членов организации, а с исключительным поведением группы корпоративной культуры.]При попытке резкого изменения корпоративной культуры, члены организации потеряют ощущения структуры и традиционные центры власти исчезнут[28].

Основными характеристиками корпоративной культуры являются: структура; интеграция; направление; индивидуальная автономность; управленческое обеспечение; поддержка; управление конфликтами. Данные факторы включают измерения различного рода, что означает возможность проанализировать на их основе любую организацию.[22]

Корпоративная культура – это система прогрессивных неформальных и формальных норм, правил деятельности, традиций и обычаев, групповых и индивидуальных интересов, особенностей поведения сотрудников, стиля руководства, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

О.Е. Стрелкова выделяет несколько признаков организационных культур. К основным признакам относятся[27]:

отражение в миссии организации ее основных целей;
направленность на решение инструментальных (т.е. производственных в широком смысле) задач организации или личных проблем ее участников;
степень риска;
мера соотношения конформизма и индивидуализма;
предпочтение групповых или индивидуальных форм принятия решений;
степень подчиненности планам и регламентам;
преобладание сотрудничества или соперничества среди участников;
преданность или безразличие людей по отношению к организации;
ориентация на самостоятельность, независимость или подчиненность;
характер отношения руководства к персоналу;
ориентация на групповую или индивидуальную организацию труда и стимулирования;
ориентация на стабильность или изменения;
источник и роль власти;
средства интеграции;
стили управления, отношения между работниками и организацией, способы оценки работников. [22]

О.В. Ромашов выделяет такие особенности культуры как[25]:

многоуровневость. Поверхностный уровень формирует поведение людей, эмблемы, ритуалы, дизайн, лозунги, униформа и прочее. Промежуточный уровень заключается в укреплении ценностей и верований. Глубинный уровень – философия организации.
многогранность, многоаспектность. Корпоративная культура состоит из составляющих отдельных групп и подразделений, которые существуют по «крышей» общей культуры она может рассматривать и развивать совместную, либо быть на равных правах с ней, а может и противоречить. Культура корпорации также содержит направления других аспектов деятельности таких как управление, предпринимательство, внутренние взаимоотношения и деловое общение. [13]

Из мировой практики известен ряд подходов к корпоративной культуре. Существуют различные классификации организационных культур. Например, Майк Бурке (Франция) предложил классификацию, содержащую 8 типов корпоративной культуры (рисунок 2).

Рисунок 2 - Типы корпоративной культуры по М. Бурке [6]

Корпоративная культура, соответствующая типу «оранжерея», характерна для статических организаций, которые стараются не реагировать на изменения, происходящие во внешней среде. Все усилия в этих организациях сосредоточены на сохранении достигнутого ранее.

К «собирателям отдельных колосков» относятся мелкие и средние организации, деятельность которых целиком подчинена случаю и удаче. Их структуры носят неопределенный характер. [14] Поведение таких организаций полностью зависит от воли руководителя. Мотивация персонала выражена слабо. Наблюдается постоянная текучесть кадров. Перспективы таких организаций малоутешительны.

Организации, придерживающиеся культуры «огорода», как правило, имеют пирамидальную структуру, характерную для многих французских предприятий. [23] Эти организации стремятся к сохранению своих позиций на традиционном рынке, использованию проверенных временем моделей поведения с внесением в них минимального количества изменений. Мотивация персонала находится на низком уровне.

Корпоративная культура, получившая название «французского сада» - это несколько измененный на американский манер вариант культуры «огорода» с ярко выраженной иерархической структурой. Отношения в такой организации бюрократизированы и люди в ней не более чем винтики, необходимые для функционирования системы.

Корпоративная культура типа «крупных плантаций» характерна для предприятий с развитой дивизиональной структурой управления, имеющих несколько иерархических уровней и сочетающих в себе централизованную координацию с децентрализованным управлением. [5] Отличительной особенностью является приспособление к изменениям окружающей среды, которое достигается благодаря наличию горизонтальных связей и гибкости персонала, поощряемой системой мотивации.

Корпоративная культура, созданная по типу «лианы» отличается сокращенным до минимума управленческим персоналом, использованием современных информационных технологий, ориентацией всех членов коллектива на достижение общей цели, высокоразвитым чувством ответственности сотрудников и высокой степенью мотивации персонала.

Корпоративная культура, построенная по типу «косяка рыб», свойственна предприятиям, отличающимся высокой маневренностью и гибкостью, постоянно корректирующим свою структуру и меняющим поведение в зависимости от изменений рыночной конъюнктуры. В такой организации особое внимание уделяется подбору высококвалифицированного персонала. [11]

Корпоративная культура «кочующей орхидеи» присуща неформальным организациям, которые, исчерпав возможности одного рынка, оперативно переходят к другому. Структура таких организаций постоянно меняется, количество сотрудников невелико. Главная цель - найти единственный в своем роде товар и предложить его максимальному числу клиентов. Мотивации персонала практически отсутствуют [6].

Выбор типа корпоративной культуры - задача руководителя организации. В данном случае возможен лишь субъективный подход. Тем не менее, можно предложить некоторые общие рекомендации, которые позволяют улучшить микроклимат в организации и повысить ее организационную культуру. В этом плане целесообразны такие меры:

осуществление ненавязчивого руководства, то есть создание образа руководителя, наделенного харизмой;
сосредоточение усилий на создании организационных ценностей и норм поведения;
вовлечение членов коллектива в процесс создания имиджа организации;
влияние на поведение сотрудников путем разработки системы мотиваций;
создание благоприятного микроклимата в коллективе;
организация информационного обмена как внутри организации, так и вне организации. [18]

Таким образом, в литературе не существует единого подхода к определению корпоративной культуры. В рамках данной работы за основу примем определение Ю.Г. Семенова: «корпоративная культура - это система норм, правил и моральных ценностей, регламентирующая отношения между членами организации» [26]. Также в литературе не существует единой классификации типов организационных культур, свойств и признаков, присущих корпоративной культуре. Однако все авторы сошлись во мнении, что корпоративная культура является самым мощным фактором, влияющим на организационное поведение сотрудников с точки зрения их мотивации, регуляции и, в целом, эффективности их деятельности.

Разберем структуру и модели корпоративной культуры. В российской и зарубежной литературе рассматриваются несколько структурных моделей корпоративной культуры. [10]

Более известной является структура американского психолога Эдгара Шайна трехуровневая модель (рисунок 3), основанная на концепции культурологов Ф.Л. Штротбека и Ф.р. Клукхона. Анализ корпоративной культуры начинается с «символического», либо «поверхностного» уровня, который включает в себя, внешние проявления, как использование времени и пространства, применяемая архитектура, лозунги, способы коммуникации вербальная и невербальная, планировка и оформление помещения. [20] Это является «видимой» частью корпоративной культуры.

Рисунок 3 - Уровни корпоративной культуры[23]

Суть внешних проявлений остаются непонятными, так как неизвестны основные базовые представления, стоящие за внешними проявлениями. [13] На данном уровне легко обнаружить вещи и явления, но сложно интерпретировать в терминах корпоративной культуры, не зная других её уровней.

На втором уровне представляются верования и ценности, разделяемые членами организации. Ценности формируются руководителем компании и как правило, доносят до сведений всем членам компании. [7] От желания людей зависит характер восприятие ценностей и верований. Это было названо Шайном «корпоративная идеология», непосредственно формулирующая в программных документах компании, представляя основное направление в ее деятельности. Ценности, которые были заданы, могут быть скрытыми или явными, также определяет социальные нормы, которые регулируют поведения сотрудников организации. Истинные ценности не всегда соответствуют с написанными ценностями.

С точки зрения Э.Шейна корпоративная культура основывается на базовых представлениях о характере окружающего мира, реальности человеческой природы, времени, пространства, взаимоотношений между людьми и её активностью.[29] .Принимаемые предположения на веру направляют поведение сотрудников, для восприятия ими атрибутов, характеризующие корпоративную культуру.

По мнению Д. Зонненфельда существуют четыре типа культур: «клубная культура», «оборотная культура», «бейсбольная культура»,«академическая культура».[14] Вышеперечисленные культуры имеют различный потенциал для поддержания состояния и успеха организации, всячески влияет на карьеру сотрудника.

«Клубная культура» определяется преданностью, лояльностью сотрудников командной работой. В этой культуре карьерный рост происходит постепенно. Организация ожидает, что сотруднику необходимо пройти все этапы данной должности, чтобы овладеть мастерством.

«Бейсбольная команда» характеризуется успешными сотрудниками, которые считают себя «свободными игроками», между работодателями происходит активная конкуренция на рынке труда. [1] Работник со средними показателями профессионального и личностного характера, его быстро увольняют по предложению работодателя.

«Академическая культура» молодые сотрудники, проявляющие заинтересованность в долгосрочном сотрудничестве и принимают условия о неторопливом продвижении по карьерной службе. [1] Сотрудники иногда переходят из одного направления или отдела в другое. Профессиональное мастерство и хорошая работа является основанием для поощрения.

В «оборонной культуре» не существует уверенности в постоянной работе, шансов для профессионального роста, в связи с тем, что компании часто проводят реструктуризацию и сокращают свой персонал, для адаптации к новым внешним условиям. [2]

К.Камерон предложил более простую модель корпорационной культуры, представляющая собой два организационных уровня.

На первом уровне располагаются видимые факторы, как символы, одежда, рабочая обстановка, организационные церемонии. На данном уровне представлены элементы культуры, которые имеют внешнее видимое представление. На глубоком уровне представлены нормы и ценности организации, регламентирующие и определяющие поведение служащий в компании. На втором уровне ценности связаны с церемониями, слоганами, то есть с визуальными образцами. Ценности организации вырабатываются и поддерживаются сотрудниками, каждый сотрудник организации обязан принять их либо показывать свою лояльность в отношении принятых ценностей корпорации.

Существуют деления на объективные и субъективные организационные культуры, это зависит от того, какие из указанных уровней изучаются. В первый уровень входит элементы символики: история о компании и её лидеров, герои компании, восприятие языка общения, мифы, лозунги. Это служит основанием для принятия решений и формирования управленческой культуры[18].

Рисунок 4 - Уровни корпоративной культуры[19]

М.Кубра и С.П.Робинсом разработали «уровневую» модель корпоративной культуры. [4] Отталкиваясь от условий функционирования модели, корпоративная культура является целостной и носит абсолютный характер, в связи с этим можно находить во всех процессах и проекциях. Слои культуры должна быть согласованы между собой (рисунок 5). Если этого не будет, то сотрудники в организации будут чувствовать дискомфорт, и культура начнет разрушать организацию, влечь за собой сбои в технологии и взаимоотношение с бизнес-окружением[19].

Маркетинговая культура (отношения с внешней средой)

Технологическая культура

Культура человеческих отношений

Ценности персонала

Ценности лидеров организации

Рисунок 5 - Модель корпоративной культуры С.П. Робинса и М. Кубра[4]

Г. Джонсон известный специалист в области стратегического менеджмента, предложил модель « культурная сеть» организации (рисунок 6). Недостатком этой модели можно считать, что элементы «сети» не систематизированы иерархически[19].Так, символы и ритуалы расположены на одном уровне, как и системы контроля и структуры власти.

Системы контроля

Организацио нные структуры

Структур а власти

Мифы и истории

Символы

Парадигма

Рисунок 6 - «Культурная сеть» организации по Г. Джонсону [4]

Также имеются различные подходы к выделению иных атрибутов, которые характеризуют и идентифицируют организационную культуру.

Ю. Д. Красовский предлагает интересный подход к изучению функций корпоративной культуры. По его мнению, применение в отечественной практике широко применяющего в данное время подхода к корпоративной культуре, основывающая на различных моделях стран с развитой экономикой, не является реальной нашей действительности, в связи с тем, что различные изучаемые объекты как система. [22] Ю.Д.Красовский рекомендует применить российскую практику в данной области, на примере А.А. Погорадзе «Культура производства» 1990 года. [25] Культура производства, по мнению Погорадзе содержит пять элементов:

Культура средств труда и трудового процесса: уровень механизации и автоматизации, внедрение техники в производство, качество инструментов и оборудований, уровень материально-технического обеспечения, планомерность и ритмичность работы предприятия, качество выпускаемой продукции.
Культура условий труда: показатели санитарно-гигиенических норм, психофизиологических, эстетических и социально-психологических условий труда.
Культура управления: профессионализм управляющих, методы и стиль руководства, отношение к персоналу, индивидуальный подход, методы мотивации персонала, повышение уровня удовлетворенности трудом.
Культура межличностных отношений: взаимопомощь, социально- психологический климат в коллективе, принятие сотрудниками ценности компании, особенности взаимоотношений с окружающей средой.
Культура работника: этические нормы и культура труда. Этические нормы подразумевают под собой, поведение, нравственность, ценностные ориентации, знание этикета, хороших манер, культура чувств. Культура труда – отношение к труду, уровень образования, квалификации; творчество на рабочем месте, а также дисциплинированность и исполнительность[11].

Из анализа литературных источников можем сделать вывод, что существуют различные модели корпоративной культуры. В рамках данной предложил Г.Джонсон. В рамках данной работе за основу примем модель корпоративной культуры, предложенную Г. Джонсоном. [20] Далее с целью исследования взаимосвязей между различными элементами корпоративной культуры, рассмотрим методологию формирования и управления корпоративной культурой в организации.

1.2. Основные подходы к управлению корпоративной культурой организации

Корпоративная культура является фактором внутренней среды, однако на ее развитие внешняя среда оказывает большое влияние. Макроокружением является обществом, и рынок – непосредственное окружение, данная схема представлена на рисунке 7.

Рисунок 7 - Модель формирования корпоративной культуры[27]

Процесс формирования корпоративной культуры является длительным и сложным процессом, традиционно включающее в себя четыре этапа:

определение миссии организации основных ценностей;
определение стандартов поведения сотрудников организации;
формирование традиций организации;
создание символики. [30]

Разберем основные этапы по формированию и развитию корпоративной культуры.

Анализ существующей культуры, которая проводится по следующим основным направлениям: традиции, ценности и символика; «герои» организации; стандарты поведения; развитие и методы формирования корпоративной культуры. [23]

В создание корпоративного кодекса, входит описание миссии, приоритетных направлений развития, стратегические перспективы, определение корпоративного поведения, символики и традиции.
Определить формы и методы работы с сотрудниками. Главным результатом корпоративной культуры является приверженность сотрудников, которая заключается в отождествлении человека со своей организацией, выражающемся в стремлении работать в ней и способствовать ее успеху. Основные признаки приверженности сотрудников: интеграция (сплочение сотрудников вокруг целей компании), лояльность (эмоциональное предрасположение к своей компании, желание всегда находиться в этой компании) и вовлеченность ( готовность сотрудника вносить свой вклад в компанию и достигать целей компании). [23]

По развитию и формированию корпоративной культуры проводятся мероприятия в следующих направлениях:

Донести информацию до работников о целях деятельности компании, ее миссии, а также поставленных задач.
Сформировать среду неформального общения, где сотрудники могли бы обмениваться мнениями по проходящим процессам, которые протекают внутри компании.
Приверженность к корпоративной атрибутике, символике, разработка определённого стиля в одежде.
Информировать сотрудников о событиях, которые происходят внутри организации.
Информировать о истории создания и развития компании. Данное мероприятие позволит работникам глубже понять цели и поставленные задачи перед компанией, определить роль её в обществе.
Информировать сотрудников о структуре компании – корпоративной структуре, руководителях разных направлений деятельности. Работник, который больше знает о компании, будет легче выполнять свои функциональные обязанности[9].

Управление осуществляется посредством подобных мер, как обучение сотрудников соответствующим навыкам, контроль корпоративной культуры менеджерами, подбор кадров, которые соответствуют данной культуре; широкое использование обрядов, символики и ритуалов.

Литература описывает несколько методов поддержания корпоративной культуры, наиболее важными являются следующие:

Объекты и предметы внимания, контроля и оценки со стороны управляющих. Данный метод является наиболее сильным для поддержания культуры в компании, потому что управляющий своими повторяющимися действиями направляет сотрудников на важные аспекты и на то, что от них требуется.
Реакция руководителей на организационные кризисы и критические обстоятельства. В таких ситуациях управляющие и их подчиненные открывают корпоративную культуру в совершенно другом виде. Серьезность кризиса может потребовать от компании усиление уже существующей культуры, либо внесения новых ценностей и норм, которые будут меняться по определенной мере.
Критерии, определяющие вознаграждения и статусы. Корпоративная культура может изучаться с помощью систем привилегий и наград.
Определяющие критерии для принятия на работу, развития и увольнения. Этот метод является одним из базовых для поддержания корпоративной культуры в компании. То, из чего исходит компания, управляя своим кадровым процессом, становится известно персоналу по продвижению сотрудников внутри компании.
Символы и обряды компании. Большинство верований и ценностей, которые лежат в основе корпоративной культуры, проявляются с помощью различных ритуалов, обрядов, традиций и церемоний. К обрядам относятся мероприятия коллектива, которые проводит компания в заданное время и по особому случаю для воздействия на поведение и понимание сотрудниками организационного окружения. Ритуалы – это система обрядов. Соблюдение обрядов, ритуалов усиливает самоопределение работников. [28]

Развитие культуры корпорации является попыткой конструктивно влиять на поведение сотрудников, социально – психологическую атмосферу. [29] Если формировать у персонала организации, определенные правила корпоративной культуры, систему ценностей, то со временем можно планировать и стимулировать желаемое поведение. Необходимо также учитывать сложившуюся корпоративную культуру в данной организации.

1.3. Методы оценки эффективности корпоративной культуры

Методика OCAI (Organization Culture Appreciation Instrument) является способом изменения и диагностики корпоративной культуры. Методика, разработана Р.Куинном и К.Камероном, позволяет определить при помощи специальных анкет количество вкладов основных культур корпорации в изучаемую культуру.[30] С помощью прошкалированных вопросов производится измерение конкурирующих ценностей в модели. Оценивается шесть параметров культур организации на их текущем и желаемом уровнях: самые важные характеристики организации; управление наемными сотрудниками; стиль руководства; стратегическая направленность и сущность организации. Параметр «А» - клановая культура, «В» - адхократическая культура, «С» - рыночная, «D» - иерархическая. Находится среднее значение количества вкладов a, b, c, d по методике OCAI и откладываются на биссектрисах в соответствующих квадратах, схема представлена на рисунке 8. Сумма a + b + c + d = e необходимо, чтобы она была неизменчивой, что является важным фактором при сравнении различных профилей четырехугольника ABCD, и конечного же нужно полагать что е = 100, потому что a, b, c, d выражают процентные вклады текущих типов корпоративной культур в желаемую культуру.

Рисунок 8 – Схема построения профиля корпоративной культуры по методике OCAI[12]

Преимущества методики OCAI.

Модель описывает ценности корпоративной культуры касательно каждого похода к выявлению эффективности и сравнивает перспективу одного подхода со всеми остальными.
Модель позволяет систематизировать организации по свойству принадлежности либо по иному типу культуры и определение силы этой культуры.
Эффективным инструментом корпоративного исследования является использование графических профилей. [14]

Проанализировав площади профилей текущей и желаемой культуры можно определить пути её изменения и улучшения. [18]

Сравнивая диаграмму с различными параметрами для общей культуры, либо профиля для различных подразделений можно сделать вывод о согласованности или не согласованности культуры компании. Равновесное состояние различных аспектов культуры в различных подразделениях ведет к росту сплоченности компании и созданию благоприятного социального климата для принятия управленческих решений. [28].

Также с целью диагностики существующего уровня корпоративной культуры целесообразно провести оценку уровня функционального построения системы управления формированием и развитием корпоративной культуры. Если процесс формирования и развития корпоративной культуры является заново проектируемым, уровень функционального построения корпоративной культуры должен быть оценен в первую очередь, так как на основании полученного результата можно судить о достаточности уровня элементного обеспечения и правильности организационного построения механизма формирования и развития культуры фирмы [24].

Оценить уровень функционального построения культуры корпорации, можно на основе сравнений тех функций и задач, решающиеся в данной компании, и образцовых, которые решаются с помощью корпоративной культуры. В приложении приведены показателя для оценки уровня функциональной разработки корпоративной культуры. при оценки каждой функции производится отметка о её осуществлении У ( «да;» или «+»), а при отсутствии Н («нет», «-») в организации. Для того, чтобы получить оценку необходимо рассчитать коэффициент уровня функционального построения.

Экономический эффект - это, по сути, рост производительности труда и снижение трудоёмкости, снижение материалоёмкости и себестоимости продукции, рост прибыли и рентабельности. [27]

Проанализировав литературные источники можно сделать вывод, что оценить эффективность культуру корпорации в количественном соотношении достаточно сложно.

Таким образом, в данной главе были рассмотрены основные понятия связанные с корпоративной культурой организации, так как признаки, типы корпоративной культуры, модели структуры корпоративной культуры, а также методология управления и формирования корпоративной культуры в организации. Формирование корпоративной культуры является попыткой конструктивного воздействия на поведение персонала и на социально – психологический климат в коллективе. В рамках корпоративной культуры у сотрудников компании формируются определенные правила, системы ценностей, «модель мира», которые можно планировать, прогнозировать и стимулировать желаемое поведение.

В ходе анализа основных подходов к управлению корпоративной культуры было выявлено, что не существует единого понятия корпоративной культуры. [22] В рамках работы за базис было принято определение Семенова Ю.Г.: «корпоративная культура – это система правил, норм и моральных ценностей, которая описывает взаимоотношение между членами организации».[26]Так же не существует общей классификации типов корпоративных культур, признаков и свойств, которые присущи организационной культуре. Однако все авторы сошлись во взгляде, что корпоративная культура – это самый большой фактор, который влияет на поведение организации с точки зрения их мотивации, эффективность их деятельности.

Так же нет единой согласованной модели корпоративной культуры. В рамках данной работы мы взяли за основу модель предлагаемую Г.Джонсоном.

2. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ (УПРАВЛЕНИЕ) КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРОЙ В ООО НК «ЭНКОР»

2.1. Характеристика деятельности организации

Основой исследования в работе является общество с ограниченной ответственностью НК «ЭНКОР» г.Москва.

ООО НК «Энкор» зарегистрирована 18 июня 2007 г. регистратором Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы № 46 по г. Москве. Руководитель организации: генеральный директор Чирикова Елена Ивановна. Юридический адрес ООО НК «ЭНКОР» - 119899, город Москва, Университетский проспект, 13. Основным видом деятельности является «Деятельность в области права и бухгалтерского учета». Организации ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ НК «ЭНКОР» присвоены ИНН 7729577374, ОГРН 5077746946712, ОКПО 81424093. [31]

Основные законы, регулирующее деятельность Общества с ограниченной ответственностью это - Гражданский кодекс РФ, Федеральный закон № 14-ФЗ от 08.02.1998 г. «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Форма собственности – частная. Общество является коммерческой организацией. Общество учреждено на неограниченный срок деятельности.

Целями деятельности Общества являются:

деятельность в области права, бухгалтерского учета и аудита;
извлечение прибыли, реализация на основе полученной прибыли социально- экономических интересов Учредителя Общества.
создание новых рабочих мест.

В соответствие со своими целями Общества занимается следующими видами деятельности:

оказание консалтинговых услуг в области бухгалтерского учета;
оказание консалтинговых услуг в области налогового учета;
экономическое и финансовое консультирование;
разработка бизнес-планов;
юридические услуги.

Результат основан в соответствии с законом и направлен на правильное использование возможностей, предоставляемых законодательством (оптимизация налогообложения).

Компания оказывает услуги по бухгалтерскому сопровождению и обслуживанию организаций, а также ведению бухгалтерского учета в тех объемах и по тем направлениям, которые будут обусловлены соглашением. Услуги финансового консультирования, предлагаемые ООО НК «ЭНКОР», направлены на удовлетворение потребностей компаний, быстро расширяющихся с помощью естественного роста и с помощью слияний и поглощений.

Компания работает только с юридическими лицами.

Юридическая организация заключает с компанией соответствующее соглашение. Данный документ четко регламентирует: предмет соглашения, права сторон, их обязанности и самое важное – уровень ответственности исполнителя. После подписания соглашения, данной организации предоставляется вся необходимая исходная информация. Если говорить другими словами, происходит изложение исполнителю задач, а он в ответ выдает несколько вариантов избавления от проблем.

ООО НК «ЭНКОР» для юридических лиц предлагает широкий спектр услуг в области бухгалтерии:

бухгалтерское сопровождение;
ведение налогового и бухгалтерского учѐта;
налоговая оптимизация;
бухгалтерское обслуживание по всем статьям;
формирование и последующая сдача отчетной документации в Пенсионный Фонд, Фонд соцстрахования, органы статистики и т.д.;
формирование и сдача налоговой отчетности. [31]

Помимо вышеперечисленных услуг, ООО НК «ЭНКОР», оказывает помощь по восстановлению бухгалтерского учета.

Обычно юридические организации обслуживаются на постоянной основе. Некоторые организации находятся на обслуживании ООО НК «ЭНКОР» еще с момента начала деятельности компании т.е. с 2006 года. С каждым годом количество организаций обслуживающихся на постоянной основе увеличивается.

Можно провести анализ того, какие организации заключили соглашение на постоянное обслуживание в 2015 – 2017 г.:

Таблица 2

Список организаций, заключивших соглашения на постоянное обслуживание на период с 2015-2017 гг. [31]

Дата заключения соглашения	Наименование организации
20.02.2015	ООО «Контенент - Плюс»
01.04.2015	ООО «СтройТехИнновация»
08.04.2015	ООО «АРТ-СТРОЙ»
27.04.2015	ООО «Торг»
16.06.2015	ИП Комов Роман Юрьевич
15.09.2015	ООО «Иволга»
20.10.2015	ИП Морозов Сергей Викторович
16.11.2015	ИП Валеев Матвей Линурович

Руководитель организации обращается в консалтинговую компанию, при этом ставит конкретную задачу, либо описывает сложившуюся ситуацию. Здесь уже идет конкретный разговор, отношения «предприятие – консалтинговая фирма» носят гражданско-правовой характер, а что касается предмета этих отношений – предоставление конкретных услуг бизнесу. То есть, оплата будет произведена по факту наличия результата, достижение которого произойдет в результате такой деятельности.

Консультирование происходит как в офисе у исполнителя, так и с выездом к заказчику в офис, по телефону, электронной почте, ICQ. Т. о. ООО НК «ЭНКОР» берет на себя функции главного бухгалтера. Компания проявляет стремление к более широкому и продолжительному отношению между клиентами и консультантами. Обе стороны все чаще работают скорее как партнеры, чем как традиционный продавец и клиент.

Руководителем ООО НК «ЭНКОР» является директор, он же является главным бухгалтером данной фирмы. В его подчинении находятся 6 человек. Штат формируется из пяти бухгалтеров, одного менеджера и директора, техничка и водитель. Отделов в ООО НК «ЭНКОР» не выделено. В планах компании в ближайшем будущем произвести увеличение штата. В ООО НК «ЭНКОР» линейная структура управления, все работники бухгалтерии подчиняются непосредственно директору (главному бухгалтеру) – это очень актуально для небольших бухгалтерий. Линейная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа обеспечивает единство управления.

В настоящее время в ООО НК «ЭНКОР» применяется повременно- премиальная оплата труда. [31] Все работники компании имеют многолетний стаж работы, сотрудники регулярно проходят курсы повышения квалификации, что позволяет им на самом высоком уровне проводить консультирование клиентов по самым разным вопросам.

Предприятие осуществляет оперативный и бухгалтерский учет результатов хозяйственной и иной деятельности, ведет статистическую отчетность, отчитывается о результатах деятельности в порядке и сроки, установленные действующим законодательством.

Хозяйственный год Общества устанавливается с 1 января по 31 декабря календарного года.

Бухгалтерский баланс представляет собой информативную форму для анализа и оценки финансового состояния организации.

Актив баланса - это имущественная масса организации, т.е. состав и состояние материальных ценностей, находящихся в непосредственном владении хозяйства. Пассив баланса представляет собой состав и состояние прав на предоставленные ценности, возникающие в процессе хозяйственной деятельности компании у разных участников коммерческого дела.

С помощью горизонтального, вертикального и трендового анализа показателей аналитического баланса можно определить их абсолютные приращения и темпы роста, а также структуру актива и пассива (таблица 3).

Таблица 3

Анализ аналитического баланса ООО НК «ЭНКОР» за период 2015 – 2017 года (тыс. руб.) [31]

Наименование статей баланса	2015 год	Удел. вес, %	2016 год	Удел. вес, %	2017 год	Удел. вес, %	Отклонение (+, –)
Наименование статей баланса	2015 год	Удел. вес, %	2016 год	Удел. вес, %	2017 год	Удел. вес, %	2016/15 гг.	2017/2 016 гг.
Долгосрочные активы	2414	70,17	1946	55,97	1505	46,64	-468	-441
Товарно-материальные запасы	24	0,7	17	0,49	14	0,43	-7	-3
Дебиторская задолженность	930	27,03	1250	35,95	1571	48,68	320	321
Финансовые вложения	25	0,73	203	5,84	65	2,01	178	-138
Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения	30	0,87	14	0,4	18	0,56	-16	4
Прочие активы	17	0,5	47	1,35	54	1,68	30	7
Итого актив	3440	100	3477	100	3227	100	37	-250
Собственный капитал	2175	63,23	2401	69,05	2511	77,81	226	110
Долгосрочные обязательства	1006	29,24	839	24,13	505	15,65	-167	-334
Текущие обязательства	259	7,53	237	6,82	211	6,54	-22	-26
Итого пассив	3440	100	3477	100	3227	100	37	-250

По данным таблицы 3 видно, что имущество предприятия уменьшилось в 2017 году по сравнению с 2016 годом на 250 тыс. руб. или на 7,19 %. Это произошло преимущественно за счет уменьшения долгосрочных активов на 441 тыс. руб. или на 22,66 % . На это в большей степени повлияло снижение стоимости основных средств предприятия за счет амортизации. Данная ситуация носит отрицательное явление, которое свидетельствует о сокращении организацией хозяйственного оборота, что может повлечь его неплатежеспособность (падает спрос на оказания услуг).

В структуре совокупных активов предприятия наибольший вес в 2015 году занимают внеоборотные активы 70,17 %, в 2016 году внеоборотные активы (55,97 %) находятся почти на одном уровне с оборотными активами (44,03 %). Но в 2017 году в структуре совокупных активов предприятия наибольшей вес занимают оборотные активы – 53,36 %. Превышение удельного веса оборотных активов над внеоборотными активами свидетельствует об организации наиболее мобильной структуры активов, оказывающее воздействия на ускорение оборачиваемости всего капитала, но и в то же время и о замедлении их оборачиваемости.

В течение анализируемого периода происходит снижение иммобилизованных активов с 2414 тыс. руб. до 1505 тыс. руб. Видимо, организация в течение анализируемого периода реализовала часть основных средств, стремясь к высвобождению свободных денежных средств, для повышения ликвидности фирмы и развитии новых направлений деятельности. [31]

В 2017 году по сравнению с 2015 годом наблюдается значительное увеличение мобильных активов. Они возросли на 696 тыс. руб. или на 12,73% и в 2017 году составили 1722 тыс. руб. Доля мобильных активов в 2017 году по сравнению с 2016 годом увеличилась на 9,33% в составе которых увеличилась доля дебиторской задолженности на 12,73%, денежных средств на 0,16% и прочих внеоборотных активов на 0,33%. Это может свидетельствовать о следующих факторах: наращивании производственного потенциала организации, стремление защитить денежные активы от инфляции или об неэффективной хозяйственной стратегии.

Состояние расчетов с клиентами ухудшилось, так как общая сумма неоплаченных счетов клиентами возросла. С одной стороны, это говорит о уменьшении ликвидности баланса, ухудшении финансового состояния организации, а с другой – как расширение доли рынка и поиск новых потребителей.

Удельный вес финансовых вложений в структуре совокупных активов в 2017 году составил 2,01%, что в два раза меньше чем в предыдущем периоде. Видимо организация в 2017 году не располагала столь значительной суммой свободных денежных средств как в 2016 году для вложения их в ценные бумаги с целью получения доходов.

Хотелось бы отметить, что денежные средства в структуре оборотных средств фактически ничего не значат, их удельный вес настолько мал (0,56%). ООО НК «ЭНКОР» необходимо иметь больше ликвидных денежных средств в данной статье баланса, чтобы быть более финансово устойчивой на рынке.

Говоря о структуре пассива баланса, необходимо отметить, что на протяжение анализируемого периода главным источником формирования имущества ООО НК «ЭНКОР» является собственный капитал. На конец 2017 года в структуре пассивов доля собственного капитала увеличилась и составила 77,81 %. Это свидетельствует о повышении независимости ООО НК «ЭНКОР». Все же необходимо иметь виду, что финансирование деятельности компании только с помощью собственных средств не все время выгодно для него, особенно в случае, когда производство несет сезонный характер. В случае, когда цены на финансовые ресурсы невысокие и организация может обеспечить наиболее большой уровень отдачи на вкладываемый капитал, чем оплачивает кредитные ресурсы, то, притягивая заемные средства, оно сможет увеличить рентабельность собственного капитала.

Долгосрочные кредиты и займы в течение анализируемого периода уменьшаются, в 2016 году с 1006 тыс. руб. до 839 тыс. руб. по сравнению с 2015 годом, с 839 тыс. руб. до 505 тыс. руб. в 2017 году. Их удельный вес в общем объеме заемных средств составил к концу отчетного периода 15,65%.

В 2015 году краткосрочные кредиты был погашены. Предприятие предпочло в 2016 году воспользоваться долгосрочными заемными средствами.

Наблюдается сокращение кредиторской задолженности. Она уменьшилась в 2017 году на 26 тыс. руб. по сравнению с 2016 годом или на 10,97% и составила 211 тыс. руб. Кредиторская задолженность занимает наименьший удельный вес среди прочих заемных источников финансирования – 6,54 % на конец 2017 года. [31] Снижение доли кредиторской задолженности свидетельствует о повышении уровня платежеспособности предприятия.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что фирма не прибегала в 2016-2017 году к краткосрочным заимствованиям в виде кредитов и займов, что отражает позитивную тенденцию в деятельности организации. Кредиторская задолженность в отчетном периоде значительно уменьшилась, что свидетельствует о повышении уровня платежеспособности организации.

2.2. Анализ управления корпоративной культуры организации

Корпоративная культура ООО НК «ЭНКОР», может быть охарактеризована по нескольким показателям.

Характеризуя корпоративную культуру ООО НК «ЭНКОР» по классификации, которую предлагают И.А. Костенчуков и С.Г. Абрамов, то её нельзя четко отнести к типу позитивному или к негативному. Отелю присущ оба типа: интегративная – внутригрупповая сплоченность сотрудников ООО НК «ЭНКОР», дружная команда с хорошо устроенными внутри коммуникационными отношениями. Функционально – ориентированная основная деятельность ООО НК «ЭНКОР» содержится в реализации функциональных заданных порядков осуществления профессионально-трудовой деятельности и статусно-определенных моделей поведения. Например, сотрудники работают в соответствии с заданными нормами поведения, которые приняты во всем , а также выполнение должностных обязанностей. Корпоративная культура ООО НК «ЭНКОР» является позитивной: она делает эффективную коммуникацию, мотивирует сотрудников, способствует стабильности ООО НК «ЭНКОР». [31]

Если характеризовать с точки зрения, предложенной Камероном и Куинном, корпоративную культуру ООО НК «ЭНКОР» можно назвать клановой (семейной), характерная для ООО НК «ЭНКОР», которая фокусирует внимание на заботе о сотрудниках и внутреннем уважении к уникальности и индивидуальности каждого члена коллектива.

Предложенные классификации Д. Зонненфельдом, корпоративную культуру ООО НК «ЭНКОР» ООО НК «ЭНКОР» можно отнести к типу «Клубной культуры». Эта культура соответствует основным требованиям: поощрению опыта персонала; командной работе; сработанностью сотрудников. Карьерный рост сотрудников ООО НК «ЭНКОР» происходит постепенно, потому что сотрудник должен на каждом уровне постигнуть все тонкости данной специальности и в полной мере овладеть мастерством.

Новый сотрудник ООО НК «ЭНКОР» проходит вводную часть, где знакомится с историей и философией бренда, а также с историей компании ООО НК «ЭНКОР». [31]Ознакамливается со стандартами бренда, отличительными чертами, правилами внутрифирменного распорядка, стандартами внешнего вида, работой по улучшению сервиса и жалобами.

В компании также существуют информационные доски, которые служат для оповещения обо всех актуальных новостях и мероприятиях, проходящие в ООО НК «ЭНКОР». На данных стендах размещается вся информация, которую необходимо донести до сведения сотрудников.

Данная информация разбита на несколько рубрик, таких как: именинники месяца, новости ООО НК «ЭНКОР», календари тренингов и занятий и многое другое.

Все объекты, принадлежащие обществу, имеют фирменную маркировку, символику. Ежемесячно выпускается корпоративная газета.

На основе сложившейся корпоративной культуры в ООО НК «ЭНКОР» проведем анализ. На начальной стадии провели интервью с сотрудниками ООО НК «ЭНКОР», в процессе которого были заданы вопросы:

могли бы описать культуру, которая сформировалась в вашей компании?
какое сформировалось мнение в основе сложившейся в компании практики управления?
какого типа людей имеют больше шансов для построения быстрой карьеры в вашей компании?
каких правил и традиций придерживаются сотрудники компании при проведении свободного времени? Какие мероприятия проводятся в вашей компании?
какие изменения приветствуются в компании, касательно того, что работники хотели бы видеть? [11]

Рассмотрим результаты проведенного интервью с сотрудниками и представим в систематизированном виде. Под корпоративной культурой применительно к ООО НК «ЭНКОР» понимается организационная структура, отношения между сотрудниками, исторические особенности, традиции, а также имидж ООО НК «ЭНКОР», который сложился среди клиентов.

Основными корпоративными особенностями культуры корпорации ООО НК «ЭНКОР» являются:

высокая степень централизации принятия решений;
высокая степень формализации и регламентированности деятельности, подчинение ее планам, правилам и процедурам;
соотношение коллективизма и индивидуализма в сторону первого;
демократический стиль руководства;
персонал заинтересован в развитии и обучении. [12]

В ООО НК «ЭНКОР» существуют свои правила поведения, определяющие нормы взаимоотношений между сотрудниками внутри коллектива и ООО НК «ЭНКОР». Главный управляющий ООО НК «ЭНКОР» является основной фигурой в формировании корпоративной культуры, то есть формирование проходит через имидж руководителя.

Корпоративная культура ООО НК «ЭНКОР» формируется с помощь этических норм – поведения сотрудников, как внутри коллектива, так и во взаимодействии с клиентами. Наряду с этим, качество исполнения этих норм зависит от имиджа генерального управляющего, его авторитета в коллективе, поведения. Разберем имидж и стиль генерального руководителя ООО НК «ЭНКОР», при помощи тестирования.

По итогам проведенного тестирования, все сотрудники ответили, что генеральный управляющий руководствуется демократическим стилем. Данный вид управления определяет сочетание требовательности и контроля с творческим и инициативным подходом к осуществляющей работе и соблюдением дисциплин. Главный менеджер делегирует полномочия и распределяет ответственность, показывая доступность в принятии решений. По мнению опрошенных респондентов, одобряют такой стиль руководства, так как сотрудники настроены, работать творчески.

Далее определим тип корпоративной культуры, присущей ООО НК «ЭНКОР». Рассмотрев теоретические материалы можно сделать вывод, что каждый автор предлагает свою типологию корпоративной культуры. В данной работе рассмотрим типологию авторов С.Хонди и У.Оучи.

С.Хонди представил четыре типа корпоративной культуры. Каждому типу он присвоил имена олимпийских богов: культура личности – Диониса; культура – Афина; культура личности власти – Зевс; ролевая культура – Аполлон.

Методом наблюдения было определено, что для ООО НК «ЭНКОР» свойственна ролевая культура – Апполон, которая основывается на системе инструкций и правил. Она представляет точную специализацию работников ООО НК «ЭНКОР» и распределений их ролей, обязанностей, прав, ответственности.

У.Оучи предлагает три типа корпоративной культуры:

иерархическая (бюрократическая);
рыночная;
клановая. [15]

C помощью методики OCAI, предложенная У.Оучи была проведена диагностика типологии корпоративной культуры ООО НК «ЭНКОР».В соответствии с данной методикой менеджеру ООО НК «ЭНКОР» было предложено ряд вопросов. Среднее значение вкладов a, b, cтипов в корпоративную культуру ООО НК «ЭНКОР» представлены в таблице 8.

Таблица 8

Диагностика типа корпоративной культуры ООО НК «ЭНКОР» [31]

Фактор	Оценка
Клановая культура (А)	22,5
Адхократическая культура (В)	15.5
Рыночная культура (С)	32,5
Иерархическая культура (D)	27,5

Следовательно, можно сделать вывод, что корпоративная культура ООО НК «ЭНКОР» является рыночной. Персонал и руководство ООО НК «ЭНКОР» этого типа ориентирован на рентабельность. В рыночном профиле преобладает гибкость, стабильность, контроль. ООО НК «ЭНКОР» одинаково заинтересован в долгосрочных благоприятных отношениях с клиентами и в достижении поставленных задач. ООО НК «ЭНКОР» уделяет большое внимание к формированию позитивному имиджу и качественному обслуживанию. Устанавливает высокие требования к сотрудникам.

Эффективная корпоративная культура влияет на показатели активности и долгосрочную перспективу ООО НК «ЭНКОР». Такой тип культуры является одним из ключевых факторов для успешной деятельности ООО НК «ЭНКОР». Также культура воздействует на моральные качества каждого сотрудника, производительности труда, преданность делу, эмоциональное состояние сотрудников.

Таким образом можно допустить, что подчиненные и генеральный менеджер ООО НК «ЭНКОР» ООО НК «ЭНКОР» имеют общее представление о уровне корпоративной культуры. Методом анкетирования руководства и подчиненных проведем анализ уровня корпоративной культуры для подтверждения предположения. В результате проведенного анкетирования были даны средние оценки по каждому из пунктов представленные в таблице 9. Анкетирование предоставило возможность определить индекс корпоративной культуры по сумме баллов, показать слабые места по разделам: коммуникация, работа, мотивация, управление. Если пункт набирает ниже 4 баллов, то это свидетельствует о неблагополучном расположении дел в этом направлении трудовой деятельности. Результаты тестирования предоставлены в таблице 10.

Таблица 9

Оценка уровня корпоративной культуры руководством и подчиненными в ООО НК «ЭНКОР» [31]

№	Суждение	Средняя оценка по 10 балльной шкале
		Подчиненные	Руководство
1.	В компанию вновь нанятым сотрудникам предоставляется возможность овладеть специальностью	8	7
2.	В компании имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников	9	8
3.	Деятельность компании четко и детально организована	6	7
4.	Система заработной платы не вызывает нареканий у сотрудников	5	6
5.	Все, кто желает, могут приобрести новые специальности	2	2
6.	Налажена система коммуникации	7	8
7.	Принимаются своевременные и эффективные решения	5	7
8.	Поощряются инициативность	3	4
9.	В подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности	5	5
10.	Культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (деловые контакты, собрания, информационные распечатки и др.)	7	8
11.	Сотрудники участвуют в принятии решений	3	3
12.	Поддерживаются хорошие взаимоотношения сотрудников с сотрудниками	5	6
13.	Обустроены рабочие места	7	4
14.	Отсутствие в получение внутрифирменной информации	7	8
15.	Существует продуманная система оценки деятельности сотрудников	6	8
16.	Все необходимое находится «под рукой»	8	9
17.	Поощряется двусторонняя коммуникация	6	7
18.	Дисциплинарные меры применяются как исключения	7	7
19.	Проявляется внимание к индивидуальным различиям работников	8	7
20.	Работа для меня интересна	6	7
21.	Поощряется непосредственное обращение к руководству	4	2
22.	Конфликтные ситуации допускаются с учетом всех реальностей обстановки	3	3
23.	Рвение к труду всячески поощряется	3	4
24.	Трудовая нагрузка оптимальная	2	5
25.	Практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления	6	8
26.	В наших подразделениях господствует кооперация и взаимоуважение между работниками	7	8
27.	Компания постоянно нацелено на нововведения	2	4
28.	Сотрудники испытывают гордость за свою организацию	8	7

Проведенное анкетирование подтвердил предположение об уровне оценки корпоративной культуры между руководством и подчиненными. Так оценка подчиненных составило 163 баллов, а руководителя 169 баллов эти оценки характеризуют средний уровень корпоративной культуры.

Таблица 10

Уровень корпоративной культуры[31]

Секция	Средняя величина
Секция	Подчиненные	Руководство
Работа	5,28	5,57
Коммуникация	6,66	6,83
Управление	5,75	5,85
Мотивация	5,42	6
Общее количество баллов	163	169

Показатели в баллах по секциям свидетельствуют о следующем уровне корпоративной культуры:

секция «работа» оценена как подчиненными, так и руководством на хорошем уровне;
секция «коммуникации» также оценена руководством и подчиненными на хорошем уровне;
секция «управление» оценена подчиненными и руководством на хорошем уровне;
секция «мотивация» находится на хорошем уровне как у подчиненных, так и у руководство.

В целом из четырех перечисленных секций наибольшее расхождение в оценке подчиненных и руководства получила секция «мотивация и мораль».

На основании таблицы 5 можно сказать, что слабых сторон трудовой деятельности коллектива ООО НК «ЭНКОР» не было обнаружено.

Для оценки уровня функционального построения культуры ООО НК «ЭНКОР» руководителю необходимо ответить на вопросы. По результат проведенного тестирования где количество фактически решаемых задач составило 37 положительных ответов; а количество запланированных, подлежащих выполнению функций-задач – 50. [31] Таким образом в ООО НК «ЭНКОР» решаются 74 % задач по корпоративной культуре.

В ООО НК «ЭНКОР» применяются разные подходы мотивирования сотрудников: материальные и нематериальные, которые направлены на сплочение команды.

Необходимо всегда напоминать работникам о его причастности к общей цели. Необходимо постоянно помнить, корпоративная культура формирует чувство преданности к своей компании.

3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ (УПРАВЛЕНИЮ) КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ОРГАНИЗАЦИИ

Для совершенствования корпоративной культуры в ООО НК «ЭНКОР» можем предложить следующие мероприятия:

Распишем организацию конкурсов профессионального мастерства среди работников ООО НК «ЭНКОР», установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, определение «Лучший сотрудник ООО НК «ЭНКОР»». Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи. Такие ритуалы поощряют интерес сотрудника к своему рабочему месту, подчеркивает доступность высшего руководства, обеспечивает обратную связь, позволяющую руководству получать информацию о своих подчиненных.

Критериями оценки конкурса будут являться постоянное исполнение стандартов; личная ответственность за выполнение задач, командная работа; усердие и превосхождение ожиданий и запросов клиентов, про-активность; положительный отзывы внешних и внутренних клиентов, а также руководителей других департаментов; превосходное исполнение должностных обязанностей.

Разработать корпоративные мероприятия для ООО НК «ЭНКОР» в целом, так и для подразделений отдельно. Организовать мероприятия по командообразованию например, командные и квест – игры, такие как: соревнования по футболу, боулингу, настольному теннису; чемпионаты по водному поло; дартс. Игры в командах принуждает сотрудников работать вместе, сообща, способствуя к сближению коллектива и принимать решения уже непосредственно в процессе работы в ООО НК «ЭНКОР».

Также можно разработать мероприятия для детей сотрудников ООО НК «ЭНКОР». Мероприятия могут быть приурочены ко «дню защиты детей», «Новый год». [28]

Проводить диагностику удовлетворенности сотрудников уже существующей корпоративной культурой. В качестве методики воспользоваться анкетированием, позволяющая рассмотреть социально-психологический климат внутри коллектива, определяющая эмоциональное состояние сотрудников. Это программа нацелена для оценки удовлетворенности персонала, командной работой, обучением и развитием, ресурсами, комфортными и безопасными условиями для работы. В результате анкетирования ООО НК «ЭНКОР» лучше поймет потребности персонала, а также узнает о их рекомендациях и полезных идеях. Анкетирование будет проходить один раз в год анонимно и требует участия абсолютно всех сотрудников, чтобы выявить общие успехи, а также те аспекты работы, которые необходимо дополнительно проанализировать.

По корпоративной культуре необходимо выделить отдельную штатную единицу – специалиста для осуществления вышеуказанных мероприятий. Этот специалист будет отвечать за разработку систем внутрикорпоративных ценностей и реализацию в будничную деятельность персонала. В должностные обязанности будет входить установление понятий персонала и руководства о задачах и цели ООО НК «ЭНКОР», место в общественной и деловой жизни, следовательно, этого будут разрабатываться варианты координирование сотрудников для достижения общих целей. Таким образом, можем предположить, что действительно повысится эффективность деятельность ООО НК «ЭНКОР». [12] Чтобы достигнуть этого результата, необходимо разработать стратегию мероприятий, включающая в себя семинары, тренинги, конференции. Специалисту по корпоративной культуре необходимо контролировать внедрения и исполнения сотрудниками корпоративной культуры, если необходимо корректировать эту культуру и вести наблюдение за эффективностью реализации проекта, подготовки статистических и аналитических отчетов по достижению целей. Зачастую эта должность входит в штатные расписания крупных организаций с крупным количеством высококвалифицированного персонала и горизонтальной системой управления. Требования к специалистам корпоративного управления следующие: высшее психологическое либо социологическое образование; способность работать в команде и индивидуально; умение работать с аналитической частью; внимание к деталям; развитые организаторские способности.

В результате осуществления данных мероприятий улучшится качество корпоративной культуры в ООО НК «ЭНКОР», возрастет приверженность и удовлетворенность сотрудников, а также снизится текучесть кадров и повысится эффективность деятельности ООО НК «ЭНКОР». [31]

Кроме того, мы считаем, что для совершенствования (управления) корпоративной культурой компании следует пользоваться следующим алгоритмом:

Понять и определить, что мы хотим получить в результате изменения корпоративной культуры.
Определить какая корпоративная культура нужна для реализации корпоративной стратегии компании.
Согласовать «новую» корпоративную культуру со стейкхол дерами.
Определить и согласовать с высшим руководством систему правил, норм и моральных ценностей соответствующих «новой» корпоративной культуре.
Обсудить новую систему правил, норм и моральных ценностей со всеми работниками компании
Привести все системы компании (финансовую, систему контроля, систему мотивации и т.д.) в соответствие с «новой» корпоративной культурой.
Следовать во всех своих действиях «новой» корпоративной культуре.
Всеми возможными способами (материально, морально) поощрять следование «новой» корпоративной» культуре.
Постоянно говорить и действовать в рамках «новой» корпоративной культуры.

Таким образом, в данной главе были рассмотрены общая деятельность компании и особенности управления корпоративной культуры, проведен анализ существующей корпоративной культуры в ООО НК «ЭНКОР», который показал, что корпоративная культура не требует изменения. Управление корпоративной культурой осуществляется своевременно и эффективно, поэтому нами были предложены дополнительные мероприятия, которые еще в большей степени смогут усилить корпоративную культуру, а также нами был разработан алгоритм управления корпоративной культурой.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Корпоративная культура играет важную роль в системе управления, и недооценка её приведет к снижению эффективности деятельности ООО НК «ЭНКОР» в целом. Регламентация и оптимизация основных элементов системы управления является важным, но отнюдь не последним звеном в цепочке создания конкурентных преимуществ. Логичным и закономерным следствием выступает «развитость» культуры, которая поддерживает изменения. Корпоративная культура – это некий незримый компонент, который связывает воедино составляющие системы управления, позволяющие эффективно спроецировать все проекты на имеющую систему управления. Четко прописанные регламенты по взаимодействию и коммуникации персонала, культура исполнения и принятия управленческих решений позволят организации достигнуть большего эффекта. В следствии, можно сделать вывод, что культура ООО НК «ЭНКОР» подразделяется на относительные самостоятельные части отдельных сфер, социальных групп. Поведение каждого сотрудника определяет корпоративную культуру. Нет необходимости контролировать и стимулировать. Поэтому важно в каждой бизнес структуре сформировать и поддержать ту культуру, которая благоприятно влияет на работу.

В ходе проведенного исследования было изучено большое количество теоретических источников, на основе которых был проведен комплексный анализ специфики корпоративной культуры ООО НК «ЭНКОР» с последующими рекомендациями по усовершенствованию корпоративной культуры данного ООО НК «ЭНКОР».

Были выявлены такие основные функции корпоративной культуры, как:

формирование ценностей и ценностных ориентаций сотрудников;
формирование и поддержание положительного имиджа компании;
обеспечение благоприятного психологического климата в организации;
формирование чувства идентичности у сотрудников, общей принадлежности;
зарождение неписаных и даже самих собой разумеющихся представлений и наставлений внутри организации;
повышение успешности деятельности организации;
увеличение индивидуального успеха сотрудников.

Наиболее распространенная классификация элементов корпоративной культуры включает:

систему ценностей и стандарты поведения организации;
имиджевую структуру организации;
героев, истории, мифологию;
мероприятия, традиции, ритуалы организации и корпоративные коммуникации.

Корпоративная культура классифицируется по: степени взаимоадекватности ценностям, степени соответствия ценностей сотрудников и компании; содержанию доминирующих ценностей; влиянию на эффективность компании; степени разделяемости и интенсивности; общим характеристикам компании.

Проведенное исследование текущего состояния корпоративной культуры и корпоративных коммуникаций ООО НК «ЭНКОР» показало, что предприятие имеет ярко выраженную и сильную корпоративную культуру. Ей присущи такие элементы, как фирменная символика, коллективный договор, система ценностей, стандарты поведения, деловой стиль, герои, традиции, мероприятия. Все элементы корпоративной культуры данной организации имеют документальную регламентацию и находят отражение в деятельности сотрудников предприятия.

По результатам исследования были также предложены дополнительные мероприятия, которые еще в большей степени смогут усилить корпоративную культуру, а также нами был разработан следующий алгоритм управления корпоративной культурой:

Понять и определить, что мы хотим получить в результате изменения корпоративной культуры.
Определить какая корпоративная культура нужна для реализации корпоративной стратегии компании.
Согласовать «новую» корпоративную культуру со стейкхолдерами.
Определить и согласовать с высшим руководством систему правил, норм и моральных ценностей соответствующих «новой» корпоративной культуре.
Обсудить новую систему правил, норм и моральных ценностей со всеми работниками компании
Привести все системы компании (финансовую, систему контроля, систему мотивации и т.д.) в соответствие с «новой» корпоративной культурой.
Следовать во всех своих действиях «новой» корпоративной культуре.
Всеми возможными способами (материально, морально) поощрять следование «новой» корпоративной» культуре.
Постоянно говорить и действовать в рамках «новой» корпоративной культуры.

Для достижения поставленной цели исследования были решены следующие задачи:

Проанализированы теоретические основы совершенствования (управления) корпоративной культурой.
Проанализированы особенности управления корпоративной культурой ООО НК «ЭНКОР».
Разработаны рекомендации по совершенствованию (управлению) корпоративной культурой ООО НК «ЭНКОР».

Таким образом, все задачи исследования выполнены и цель достигнута.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Аброськина В.Д. Комплексная оценка корпоративной культуры предприятия// Экономика труда и управление персоналом. - 2014. - №3. - С. 136 - 140.
Бахарев В.В. Коммуникативная компетентность руководителя учреждения социальной сферы: структурно – аналитическая модель// международная научно-практическа конференция. - 2014. - №6. -С.31- 35
Воронин, А.Г. Организационная культура: проблемы теории и практики / А.Г. Воронин. - М.: Финансы и статистика, 2015. - 376 с.
Воронин И.Н. Корпоративная культура и корпоративная культура организации//Омский научный вестник. - №6 - 62/2014
Гвоздецка И.В. Корпоративная культура как фактор повышения эффективности деятельности организации// Актуальные вопросы экономических наук. - 2014. - №38. - С.45 - 57
Гладкова И. О. Корпоративная среда и корпоративная культура института: сущность, взаимосвязь, оценка // Научно-методический электронный журнал «Концепт». - 2015. - № 13. - С. 3461-3465.
Горина Т.С.Применение типологий для изучения корпоративной культуры// Вестник Волгоградского государственного университета. Серия 7: Философия. Социология и социальные технологии. - 2013. - №2. - С.43 - 47.
Горохова Ю. В. Совершенствование имиджа организации в сфере гостиничного бизнеса// Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. -2013. -№13 -С.140-143.

10. Гриднеевв Е.А. Корпоративная культура как практика коммуникативного менеджмента// Вестник НГТУ им. Р.Е. Алексеева. Серия «Управление в социальных системах. Коммуникативные технологии». - 2014. - №3. - С.71-77.

11. Демченко С.Г. Организационная культура в системе управления предприятиями гостиничного бизнеса//Актуальные проблемы экономики и права. - 2017. - №4. - С. 143-151.

12. Дулецкая А.В., Самохвалова С.М. Система обучения персонала гостиничного бизнеса: формы и направления развития// Актуальные проблемы авиации и космонавтики. -2012. -№8 - С.272-274

13. Жилина Л.Н. Влияние корпоративной культуры на экономическую эффективность компании// Вестник Владивостокского государственного университета экономики и сервиса. - 2014. - №3. - С.149- 156

14. Зубков М.Э. Модель формирования корпоративной культуры// Ученые записки Российского государственного социального университета. - 2017. - №11. - С. 96 - 100.

15. Зверева Т.В. Функции корпоративной культуры//Инженерный вестник Дона. - 2014. - №3. -С. 13-18

16. Калашников А.И. Этнические особенности корпоративной культуры в контексте организационной лояльности сотрудников// Педагогическое образование в России. - 2014. - №5. - С.202 - 207.

17. Камерон К. С., Куинн Р. Э. Диагностика и изменение организационной культуры. - СПб. : Питер, 2011. - 100-121с.

18. Макеев В. Структура корпоративной культуры организации// Власть. - 2012. - №7. - С. 65-68.

19. Макеев В.А. Корпоративная культура как фактор эффективного управления организацией// Армия и общество. - 2012. - №2

20. Мешков А.Ю. Структура корпоративной культуры//Южно-Уральского государственного университета. Серия: Социально-гуманитарные науки. - 2012. - №10. -С.148-150.

21. Морозова Е.А. пути совершенствования корпоративной культуры организации// Теория и практика общественного развития. -2012. - №3. - С.268 - 271.

22. ООО НК «ЭНКОР» FourPointsbySheraton: О компании [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.fourpointskaluga.ru/ (дата обращения: 20.07.2018)

23. Пак В.Д. Нужина Н.И. Основные типологии организационной культуры// Международный научно-исследовательский журнал. - 2014 - №8 - С.50 - 52

24. Поникарова А. С., Шипова А. В., Формирование стратегии развития модели управления гостинично-ресторанным комплексом в гостинично-ресторанном бизнесе// Вестник Казанского технологического университета. - 2016. - №24. - С.180-184.

25. Ромашов, О.В., Социология и психология управления: учеб.пособ. для вузов / О.В. Ромашов. - М.: Изд-во «Экзамен», 2016. - 473 с.

26. Семенов, Ю.Г. Организационная культура: управление и диагностика: Учеб.пособие / Ю.Г. Семенов. - Екатеринбург: Институт экономики УрОРАН, 2015. - 180 с.

27. Стеклова, О.Е. Организационная культура: учебное пособие / О.Е. Стеклова. - Ульяновск: УлГТУ, 2017. - 127 с

28. Хачатурова Т.В. Корпоративная культура в современной организации как социологический аспект. - 2013. - №3. - С. 45- 50.

29. Шишкова Г.А. Корпоративная культура как инструмент управления организацией// Вестник Российского государственного гуманитарного университета. - 2011 - №4. - С.105 - 113.

30. Щербинина Д.А. Корпоративная культура как способ повышения эффективности работы сотрудников // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2017. - № 2 - С.22-30

31. Сайт ООО НК «Энкор» - Режим доступа: http://www.list-org.com/company/4838447