Корпоративная культура в организации (ООО Компасс Групп Рус)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Сущность системы управления любого предприятия (производственного, посреднического, торгового, финансово-кредитного) заключается в определении политики предприятия на среднесрочную и долгосрочную перспективу, координацию сфер деятельности предприятия, стратегическую политику персонала, решение основных задач ведения бизнес деятельности.

Специфическим элементом управления предприятием является корпоративная культура. В условиях развития цивилизованного рынка, наращивание глобализованных процессов, борьбы за мировое техническое лидерство, происходит существенная переоценка роли и значение человеческого фактора в системе управления предпринимательской структурой. Большинство ученых согласны с тем, что управление современным предприятием приводит к пониманию, что линейные (административные) модели управления предприятием себя исчерпали, а эффективность может быть достигнута только путем отказа от линейной логики в пользу более сложных и гибких моделей. Этот переход предполагает использование совокупности различных способов воздействия на работников, совмещающих в себе как материальные, так и нематериальные факторы. К последним и относится такой феномен как корпоративная культура мощный инструмент управления.

Сегодня вопросы формирования, применения и дальнейшего развития корпоративной культуры приобретают большой научный и практический интерес. Меняются ценности, которые утверждались раньше (жестокая дисциплина, власть, централизация, результат любой ценой). На смену им приходят другие ценности, а именно: самоопределение, участие, коллектив, доверие, ориентация на потребности клиентов, развитие личности, творчество, децентрализация, интеллектуальный капитал, компетентность.

Развитие научных подходов к исследованию роли корпоративной культуры в процессе формирования трудовой мотивации нашло отражение в трудах ученых как дальнего, так и ближнего зарубежья: С. Адамса, Ю. Анисимова, В. Баутино, И. Богомоловой, И. Васильева, В. Врума, Б. Генкина, А. Егоршина, А. Кибанов, Е. Лоулера, А. Маслоу, Т. Овчинниковой, Л. Портера, Т. Соломанидиной, В. Спивака, С. Шекшня и др.

Объект исследования – корпоративная культура и пути ее формирования.

Предмет исследования – пути повышения корпоративной культуры на примере предприятия корпоративного питания.

Цель работы: изучение корпоративной культуры в организации на примере предприятия корпоративного питания кафе Компасс Групп Рус

Поставленная цель требует решения следующих задач:

1. Определить понятие корпоративной культуры
2. Проанализировать функции и типы корпоративной культуры
3. Исследовать процесс формирования корпоративной культуры
4. Дать общую характеристику компании Компасс Групп Рус
5. Качественный и количественный анализ персонала
6. Анализ недостатков существующей корпоративной культуры
7. Пути повышения корпоративной культуры в кафе Компасс Групп Рус

Методы исследования. Для выполнения поставленных задач использовались общие и прикладные методы научного исследования: синтеза, систематизации и обобщения - для раскрытия сущности и содержания управления поведением персонала, определение ее места в системе инновационного развития предприятия, а также в общей системе менеджмента; статистического и сравнительного анализа - для исследования внутренних и внешних условий управления корпоративной культурой.

Структура работы: работа состоит из введения, трех глав основной части, заключения, списка литературы и приложения.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

1.1. Корпоративная культура: понятие, сущность, элементы и методы оценки

Корпоративная культура стала объектом исследования со стороны ученых в 50-х гг. ХХ в., причем поначалу это понятие трактовалось как традиционный стиль мышления, который должны были разделять все работники фирмы. Так, например, Ж. Елюль и Е. Джакус в своих трудах, обосновывая целесообразность формирования у членов организации корпоративной культуры, говорили, что она является образом и поведения, которые стали привычными для этой организации и эффективность проверены временем. [15]

В конце 70-х начале 80-х годов прошлого века начался новый этап в развитии теории менеджмента, связанный с доведением необходимости учета в управленческой деятельности различных культурных аспектов. В свою очередь, это стимулировало не только усиление внимания к феномену корпоративной культуры со стороны специалистов из разных научных областей, но и обусловило переосмысление ими сути понятия корпоративной культуры, определения различных позиций по ее трактовке.

Охарактеризуем наиболее известные из них. Например, согласно взглядам сторонников первой позиции (Дж. Гибсон, Д. Иванцевичи, Д. Доннелли) [3, с.175] главными признаками сформированности корпоративной культуры в организации является наличие определенных ценностей, убеждений, норм, форм поведения, которые признаются всеми ее членами.

Сторонники другой позиции рассматривали этот феномен как способ существования организации и адаптации ее к внешней среде. Так, в контексте этого подхода Э. Шейн [29] утверждал, что корпоративная культура является интегральной целостностью определенных компонентов, которые находятся между собой в иерархической зависимости. Первый из этих компонентов содержит базовые представления об окружающей среде организации, общие свойства каждой личности, природу человеческих взаимоотношений и поступков. [6]

Второй компонент отражает мировоззрение организации, то есть общие для всех ее сотрудников ценности, стандарты поведения, писаные и неписаные запреты и тому подобное.

Третий компонент связан с постоянными символами, знаками и другими обозначениями, с помощью которых провозглашены ценности приобретают более явный характер и становятся доступными для членов организации. Следующий компонент корпоративной культуры определяет требования к одежде и стилю речи работников, традиционные поздравления, ритуалы, традиционные праздники, которые проводятся внутри организации. [29, c.274]

Согласно третьей позиции к трактовке корпоративной культуры, определенной Ф. Харрисом и Р. Мораном, этот феномен характеризуется сходством членов организации по таким свойствам и проявлениями: [4]

1) четким осознанием себя и своего места в организации;

2) использованием общей коммуникативной системы и языка общения;

3) соблюдением существующих требований к внешнему виду;

4) поддержанием традиций в организации питания работников во время перерыва;

5) одинаковым отношением к точности во времени в процессе выполнения распоряжений;

6) учетом определенной степени формализации отношений между работниками, которые отличаются по возрасту, полу, должности и др .;

7) управлением в профессиональной деятельности общими ценностями и нормами поведения;

8) выражением подобных ожиданий, стремлений, отношений к субъектам и объектов профессиональной деятельности;

9) интенсивностью и характером профессионально-личностного развития членов организации, и повышением уровня профессиональной компетентности;

10) выполнением определенных норм трудовой этики и поддержанием существующей системы мотивации. [31]

Сейчас среди ученых получила распространение позиция, согласно которой сформированность корпоративной культуры предполагает наличие у членов организации таких общих качеств и умений:

1) выполнение своих обязанностей на высоком уровне;

2) проявление инициативности и способности к риску;

3) способность приспосабливаться к изменениям в организации;

4) способность принимать самостоятельные решения;

5) умение работать в команде;

6) открытость для информации об актуальных и возможных в будущем проблемы;

7) доверие к коллегам;

8) проявление уважения к другим людям и к себе;

9) умение отвечать за свои поступки и брать на себя ответственность.

На основании вышесказанного можно сделать вывод о том, что корпоративная культура представляет собой комплекс определенных идей, ценностей, эталонов поведения, настроений и способов ведения профессиональной деятельности, которые имеют делиться всеми членами организации. Эту культуру можно рассматривать как инструмент стратегического развития организации на основе стимулирования инноваций и руководства желанными изменениями внутри нее. На основе анализа научной литературы также определено, что учеными высказываются различные мнения относительно структуры корпоративной культуры. [12]

Так, Т. Лапиной по различным признакам приводятся следующие виды структуры этой культуры: [9]

1) ценностно-нормативная (смысло-жизненные ценности: представления о добре и зле, счастье и т.д.; универсальные ценности: общественного признания, межличностного общения, демократические; партикулярные: любовь к Родине, к семье; фетишизм: вера в Бога, стремление к абсолюту);

2) игровая (язык как система знаков и символов, лозунг как краткое выражение общих ценностей, легенды, игры и маневры, ролевые модели, символический менеджмент,

3) имиджевая структура (фирменный стиль, логотип, флаг, корпоративные цвета, фирменная одежда). [13]

По мнению Г. Лохоновой, корпоративная культура содержит два элемента-уровня: верхний (наружный), который отражает внешний вид сооружений и офисов организации, внешний вид работников, наличие символов и логотипов, документы организации и тому подобное. Нижний (внутренний) уровень корпоративной культуры связан с ценностями и нормами, регламентирующими поведение членов организации [17]. Отметим, что по определению структуры корпоративной культуры мы согласны с мнением М. Ионцевой, согласно которой эта культура содержит:

1) идеологию как системообразующий элемент (определяет определенную миссию организации, ее базовые цели, принципы и заповеди функционирования, кодекс поведения сотрудников, позволяет повышать уровень сплоченности сотрудников и качество социального контроля);

2) нормативно-процедурную составляющую как механизм, обеспечивающий приближения работников к поставленной цели и повышение их лояльности к организации (включая процедуры и правила, регулирующие способы решения поставленных в организации задач) [23];

3) содержательную составляющую (отражает межгрупповые и межличностные отношения, общие этические принципы, традиции, легенды, мифы, общую атмосферу внутри организации);

4) имидж организации (основывается на представлениях о ней со стороны сотрудников, партнеров, клиентов организации, представителей СМИ и других людей, причем на формирование этого имиджа существенно влияют: стиль работы людей, символика, атрибутика организации, престижная корпоративная информация, проведения различных имиджевых мероприятий, имидж руководства организации и ее персонала, товара и т.п.) [9].

Кроме этого, нами учитывалось, что можно говорить о корпоративной культуре не только организации, но и отдельного ее работника.

Корпоративная культура как системное качество человека дает ему возможность удовлетворить одну из важнейших потребностей потребность в аффилиации, то есть принадлежности к определенной группе, которая помогает почувствовать лице чувства социальной защищенности. Основными компонентами корпоративной культуры личности являются знания, отношения и действия, которые позволяют ей занять достойное место в организации. [12]

1.2. Виды корпоративной культуры и ее роль в конкурентоспособности современных организаций

Сущность корпоративной культуры отражается в ее основных функциях, благодаря которым культура реализуется как социальный механизм управления поведением персонала. Для дальнейшего внедрения, формирование или диагностики механизмов культуры конкретного предприятия необходимо определить их перечень, поэтому важно обобщить и охарактеризовать основные классификации его функций.

Обзор работ отечественных и зарубежных ученых показал, что общей классификации функций корпоративной культуры не существует - большинство авторов выделяет различные по содержанию функции, общее количество которых разное.

На основании проведенного анализа исследований по данной тематике выделено шесть основных функций корпоративной культуры в организации, касающихся поведения персонала, они названы целями, следует из контекста гармонизации отношений персонала.

Таблица 1 - Функции корпоративной культуры в деятельности организации

созидательная	Формирование и создание базовых имиджевых атрибутов (стереотипов) предприятия. Формирование уникального целостного восприятия во внешней конкурентной среде.
объединяющая	Формирование у персонала чувство ответственности за общие цели и цели. Создание атмосферы единства духа.
аккумуляционная	Аккумуляция совместных усилий персонала предприятия путем привлечения его к решению проблем. Предоставление полномочий в принятии решений каждому работнику.
балансировочная	Формирование социально-стабильной среды путем обеспечения социально-культурных и материальных потребностей персонала.
контролирующая	Контроль за соблюдением норм поведения персонала предприятия в условиях изменений.
стратегическая	Создание и адаптация новых рычагов влияния на поведение персонала и гармонизации их взаимоотношений путем анализа предыдущего опыта.

Обобщение и определение основных целей культуры в организации дает основания для вывода, что в первую очередь культура формирует организационное поведение, критически влияя на поведение персонала организации, на гармонизацию их взаимоотношений, внешняя среда и эффективность организационного менеджмента. Итак, основной предпосылкой формирования корпоративной культуры предприятия является определение начальных приоритетов, которые стимулируют эффективное поведение персонала [14].

Опираясь на основные принципы и функции культуры в деятельности организации, менеджмент может выстроить четкий план формирования уникальной и целесообразной в ее случае корпоративной культуры с целью гармонизации отношений персонала и усилению конкурентоспособности на рынке. Это обусловлено тем, что формирование собственной корпоративной культуры является достижение ее основной цели в согласованном наборе ценностей и норм, которые тесно сплачивают членов организации и способствуют их привлечению к процессу достижения организационных целей. [30, c.310]

При формировании корпоративной культуры важным фактором дальнейшего ее развития и моделирования является выбор ее типа. Существует немало типологий культуры организации, наиболее оптимальной из них выдается типология, предложенная Дж. Зонненфельдом - она наиболее просто и доступно описывает типы культуры в организации с помощью определений - ярлыков.

Итак, по типологии Дж. Зонненфельда, существует четыре типа культуры организации: бейсбольная команда, клуб, академия, крепость. Характеристика каждой из них с позиции сферы применения, материального поощрения, мотивационных рычагов и возможностей карьерного роста (см. Табл. 2) дает основания для обобщения только тех из них рис, которые являются важными в контексте общей гармонизации взаимоотношений персонала на промышленном предприятии в условиях динамических изменений. [8]

В представленной краткой характеристике типов корпоративной культуры (см. Табл. 2) основное внимание сосредоточено на области применения каждого типа культуры, мотивационных рычагах и предпосылках карьерного роста, ведь с такой позиции лучше их рассматривать при формировании или адаптации корпоративной культуры с учетом гармонизации отношений персонала. [14]

На практике каждое предприятие выбирает для себя самый удачный симбиоз из приведенных типов культур. Возможна имплиментации одного конкретного типа культуры с последующим переходом к другой в процессе становления и развития предприятия.

В контексте исследования поведения персонала машиностроительных предприятий цель исследования заключается в выборе наиболее адекватного типа корпоративной культуры в условиях постоянных динамических изменений на рынке труда.

Таблица 2 - Характерные признаки типов корпоративных культур

Тип корпоративных культур, их комплексные характеристики
Бейсбольная команда	Клубная культура	Академическая культура			Культура крепости
Сфера применения
IT сфера, маркетинг и реклама, юридические фирмы, инвестиции,- банковская сфера	Коммерческие банки, авиакомпании, гос организации,		ТНК, фармацевтические, и промышленные компании			Сфера услуг, легкая промышленность, ритейл
Политика оплаты труда
Политика материальных вознаграждений за конкретно выполненную работу с привлечением внештатных работников	Традиционная политика оплаты труда	Традиционная политика оплаты труда с высокой долей нематериальных вознаграждений		Традиционная политика оплаты труда, без нематериальных поощрений и бонусов
Мотивационные рычаги
Высокая мотивация работников в краткосрочной перспективе. В условиях постоянной текучести персонала значительную роль играет меркантильный фактор	Высокая мотивация к карьерному продвижению. В культурах такого типа ценится преданность общим ценностям организации, верность.	Основными мотивационными рычагами такого типа культуры является возможность обучения на протяжении всей карьеры		Отсутствие каких-либо мотивационных рычагов. Основная мотивация - стабильная оплата труда при краткосрочном трудоустройстве
Предпосылки карьерного роста
Практически отсутствуют предпосылки для устойчивого карьерного роста, ведь в таком типе корпоративной культуры практически отсутствуют нематериальные вознаграждения, а вся ставка делается на быстрое и эффективное выполнение обязанностей	В культурах такого типа быстрый карьерный рост нетипичен. Предоставляется преимущество молодым работникам, которым создаются все предпосылки для постепенного продвижения по клубной иерархии	В культуре такого типа предоставляется преимущество привлеченному молодому персоналу с последующим его узко квалификационным развитием. Существуют предпосылки для быстрого карьерного роста		Предпосылки к карьерному росту практически отсутствуют, ведь организации с культурой такого типа обычно прибегают к политике постоянной ротации персонала, а также реорганизацией

Важной предпосылкой в этом процессе является то, что большинство отечественных машиностроительных предприятий прошла этап трансформации из постсоветской системы к рыночной, не имея четко определенного типа корпоративной культуры.

Поэтому при анализе дальнейшей стратегии формирования корпоративной культуры на полностью сформированном предприятии, акцентируется внимание на гармонизации отношений персонала, поскольку именно корпоративная культура служит инструментом воздействия на межличностные отношения на уровне внутренней среды предприятия. [19]

На основе работ Дж. Зонненфельда, Р. Гелригела, а также на классификации типов корпоративной культуры Т. Дела и А. Кеннеди, которые различают типы культур по координатам двух ключевых рыночных признаков организации, а именно степени риска и скорости обратной связи персонала, выделено академической эластичный и адаптационно-ориентированный типы культуры как наиболее эффективные в условиях не просто формирование или адаптации корпоративной культуры предприятия, а с учетом общей стратегии его развития. [9]

Учитывая это, ускоряется процесс выхода отечественных предприятий на внешние рынки с одновременным проникновением крупных международных корпораций на отечественный рынок, создается большая многонациональная армия персонала со своими особенностями, потребностями и мотивационными установками, возникает потребность в исследованиях кросс-культурного менеджмента персонала. [22]

Формирование межнациональной корпоративной культуры предполагает близкое ознакомление с локальными контекстами и практиками, что обусловлено мощным влиянием культур и институтов на различные вопросы управления человеческими ресурсами [32].

Традиционно, в рамках универсальной корпоративной культуры, кросс-культурная коммуникация в организациях рассматривается сквозь призму отношений и связей на уровне топ-менеджмента [25], но с ростом среднестатистического работника организации особое внимание уделяется кросс-культурном менеджмента. Учитывая это, большое значение приобретает концепция кросс-культурного капитала компании, то есть инвестиции в будущее их персонала в сфере кросс-культурных коммуникаций. Инструментом такой политики становится эффективный кросс-культурный менеджмент.

В условиях современной бизнес-среды, высокой конкуренции, организации и предприятия в большей или меньшей степени сталкиваются с проблемами коммуникации как внутри организации, так и далеко за ее пределами, ведь каждая организация является субъектом мирового рынка и международной торговли, поэтому сейчас для международного топ -менеджмента важной становится проблема эффективного кросс-культурного менеджмента, исторически формируется неотъемлемо от мирового рынка в условиях международного разделения труда. [12]

Исследователи выделяют три уровня корпоративной культуры: поверхностный (внешние проявления), содержательный (ценности) и глубинный (базовые концепции и отношения). К поверхностному уровню относятся наглядные и ощутимые элементы культуры: манера поведения, речь, правила, фирменные и товарные знаки, фирменная одежда, интерьер помещений, архитектура зданий. Содержательный уровень культуры формирует ценности в организации, разъясняет цель ее существования.

На глубинном уровне ценности воспринимаются автоматически на подсознании и считаются истинными, незаменимыми, такими, которые не нуждаются в нормализации.

Механизм влияния корпоративной культуры на деятельность организации заключается в том, что работники прогнозируют развитие ситуации и, соответственно этому, оценивают и выстраивают модели собственного поведения. В свою очередь, реализация этих моделей усиливает имеющиеся тенденции и создает адекватные им ситуации. [6]

Рост значения корпоративной культуры как элемента системы управления в России связан, прежде всего, с развитием рыночной экономики и гражданского общества, сопровождающегося реформированием отношений собственности, возникновением большого количества новых субъектов и институтов вне сферы государственного управления. При этом специфическими чертами, присущими национальной практике формирования корпоративной культуры, является доминирование в обществе институтов, присущих редистрибутивной экономической модели, наличие традиций патернализма, отсутствие ориентации на конфронтацию в трудовых отношениях, а в историческом контексте существование практики договорного регулирования коллективных трудовых отношений на производственном уровне во времена централизованной, плановой экономики. [29]

Вывод к главе 1: На основе анализа научной литературы можно сделать вывод о том, что формирование корпоративной культуры является важной задачей каждой организации, которая стремится стать конкурентоспособной в современных условиях рыночной среды.

Важность формирования этой культуры объясняется, прежде всего, тем, что она обеспечивает сотрудникам организационную идентичность, ценностно-ориентировочное единство, что, в свою очередь, способствует формированию у них чувства социальной защищенности и убеждения о стабильности функционирования организации.

Овладение основами корпоративной культуры предполагает также овладение членами организации определенными ролевым моделям как образцами для подражания, стимулирует развитие их профессионального самосознания и ответственности за последствия своей работы.

2. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРИМЕРЕ ООО «КОМПАСС ГРУПП РУС»

2.1 Общая характеристика ООО Компасс Групп Рус

Первый ресторан корпоративного питания ООО Компасс Групп Рус был открыт в России в 2001 году. За это время клиентами стали как частные, так и государственные международные и российские компании. Успешное сотрудничество стало возможным благодаря тому, что компания налаживает прочные отношения с клиентом, предлагая ему новейшие решения, осуществляя заботу и уделяя внимание его индивидуальным особенностям.

Компасс Групп Рус - это предприятие корпоративного питания, предоставляющее потребителям широкий ассортимент блюд, а также кондитерские изделия.

Посетителями предприятия являются строго работники предприятия Huhtamaki. К заведению имеются удобные подъездные пути для транспорта, а также охраняемая автостоянка.

Основополагающие принципы работы компании можно сформулировать следующим образом:

1. Применение международного опыта в российских условиях.
2. Основное внимание на соблюдении стандартов качества и санитарных норм.
3. Индивидуальный подход к каждому клиенту.
4. Своим клиентам компания готова предложить удобные формы организации питания:
5. Организацию корпоративного ресторана полного цикла (при условии наличия достаточных площадей);
6. Доготовочное производство.

ООО Компасс Групп Рус специализируется на оказании полного комплекса услуг, связанных с организацией питания для сотрудников на территории предприятия.^[1]

Режим работы круглосуточный. Зал рассчитан на 80 посадочных мест.

В состав здания входят:

• производственные помещения;
• административные помещения;
• бытовые помещения для персонала;
• торговый зал.

В большом зале располагается касса для расчета с клиентами.

Организация столовой - сложный и многоэтапный процесс, который включает в себя:

• разработку проекта кухни-столовой;
• подбор и закупку оборудования;
• набор персонала и т.д.

ООО Компасс Групп Рус обеспечивает:

• Разнообразное меню, которое не повторяется в течение месяца.
• Круглогодичное диетическое меню, а также постные блюда во время поста.
• Проведение дней национальных кухонь (1-2 раза в месяц).
• Завтраки и ужины по желанию клиента.
• Работу буфета в оговоренные с клиентом часы работы.

Корпоративный ресторан Компасс Групп Рус располагается в городе Ивантеевка, ул. Железнодорожная.

Интерьер зала выдержан в синем, красном и белом цвете.

Организационная схема представлена на рисунке 1.

Генеральный д̣и̣р̣е̣к̣т̣о̣р

Г̣л̣а̣в̣н̣ы̣й б̣у̣х̣г̣а̣л̣т̣е̣р

Администраторы зала

Официанты

Б̣а̣р̣м̣е̣н̣ы

К̣а̣с̣с̣и̣р̣ы

Шеф-повар

У̣б̣о̣р̣щ̣и̣ц̣ы

П̣о̣в̣а̣р̣а

Охранники

Рисунок 1 - О̣р̣г̣а̣н̣и̣з̣а̣ц̣и̣о̣н̣н̣а̣я схема управления кафе ООО Компасс Групп Рус

Все сотрудники, р̣а̣б̣о̣т̣а̣ю̣щ̣и̣е н̣е̣п̣о̣с̣р̣е̣д̣с̣т̣в̣е̣н̣н̣о с к̣л̣и̣е̣н̣т̣а̣м̣и, должны иметь опрятный вид. Руководящий персонал и бухгалтер приходят на р̣а̣б̣о̣т̣у е̣ж̣е̣д̣н̣е̣в̣н̣о. В̣ы̣с̣о̣к̣и̣е т̣р̣е̣б̣о̣в̣а̣н̣и̣я по к̣в̣а̣л̣и̣ф̣и̣к̣а̣ц̣и̣и предъявляются к директору, бухгалтеру, охране. При приеме на р̣а̣б̣о̣т̣у с̣о̣т̣р̣у̣д̣н̣и̣к п̣р̣о̣х̣о̣д̣и̣т и̣с̣п̣ы̣т̣а̣т̣е̣л̣ь̣н̣ы̣й с̣р̣о̣к 2 н̣е̣д̣е̣л̣и.

Режим работы кафе с 8.00 до 22.00, т.е. составляет 14 ч̣а̣с̣о̣в в с̣у̣т̣к̣и. Г̣р̣а̣ф̣и̣к работы обслуживающего персонала сменный. Первая смена с 8.00 до 15.00. Вторая с̣м̣е̣н̣а – с 15.00 до 22.00. Р̣е̣ж̣и̣м р̣а̣б̣о̣т̣ы а̣д̣м̣и̣н̣и̣с̣т̣р̣а̣т̣и̣в̣н̣о-у̣п̣р̣а̣в̣л̣е̣н̣ч̣е̣с̣к̣о̣г̣о п̣е̣р̣с̣о̣н̣а̣л̣а с 10.00 до 18.00 с п̣е̣р̣е̣р̣ы̣в̣о̣м на о̣б̣е̣д п̣я̣т̣ь дней в н̣е̣д̣е̣л̣ю.

В̣ы̣п̣л̣а̣т̣ы на з̣а̣р̣п̣л̣а̣т̣у а̣д̣м̣и̣н̣и̣с̣т̣р̣а̣т̣и̣в̣н̣о-х̣о̣з̣я̣й̣с̣т̣в̣е̣н̣н̣о̣г̣о п̣е̣р̣с̣о̣н̣а̣л̣а в год составит 3 344 591,00 руб.

Выплаты на зарплату производственного п̣е̣р̣с̣о̣н̣а̣л̣а в год с̣о̣с̣т̣а̣в̣и̣т 2 710 646,00 руб.

В̣ы̣п̣л̣а̣т̣ы на з̣а̣р̣п̣л̣а̣т̣у в̣с̣е̣х р̣а̣б̣о̣т̣н̣и̣к̣о̣в, в̣к̣л̣ю̣ч̣а̣я: п̣о̣д̣о̣х̣о̣д̣н̣ы̣й налог, дополнительную з̣а̣р̣а̣б̣о̣т̣н̣у̣ю п̣л̣а̣т̣у за отпускные, в год составит 6 055 237,00 руб.

2.2. Анализ корпоративной культуры ООО Компасс Групп Рус

Кадровый состав ООО Компасс Групп Рус состоит их 29 штатных сотрудников

Проведем анализ качественного состава трудовых ресурсов кафе Компасс Групп Рус, т.е., состав сотрудников согласно возраста и стажа работы.

Рисунок 2 – Структура распределения сотрудников по возрасту в 2018

Как видно из таблицы 3 и рисунка 2 в 2018 году произошло снижение персонала в возрасте от 20 до 30 лет на 2,3% и от 30 до 40 лет на 3,2%, а также увеличился удельный вес персонала в возрасте 40-50 лет на 5,74%.

Люди в этом возрасте обладают солидным опытом работы, и выполняют свою работу очень качественно, что сказывается на результатах работы кафе положительно.

Далее рассмотрим распределение персонала согласно пола

Рисунок 3 – Динамика количества сотрудников согласно гендерной характеристике

Как видно на предприятии женщин гораздо меньше, однако в связи с увеличением количества сотрудников пропорции остались на том же уровне.

Для качественного анализа персонала следует провести анализ относительно стажа работы сотрудников.

Распределение персонала согласно стажа показано на рисунке 4.

Рисунок 4 - Распределение персонала по стажу работы кафе Компасс Групп Рус

Из рисунка 4 следует, что в 2018 году наблюдается рост персонала со стажем до 1 года; 1до 3 лет; 3-5 лет. Это является положительной тенденцией и свидетельствует о высокой опытности квалификации кадров.

Одним из важных показателей качества персонала является уровень квалификации работников, чтобы оценить его приведем информацию об уровне полученного образования.

Рисунок 5 – Структура персонала согласно уровню квалификации.

Как видно из рисунка 5 в организации более 70% сотрудников имеют высокий уровень образования, а значит уровень квалификации персонала можно считать довольно высоким.

Так как изменения в качественном составе являются результатом движения кадров кафе Компасс Групп Рус, то этому вопросу при анализе следует уделить большее внимание.

Для характеристики движения рабочей силы кафе Компасс Групп Рус рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:

Среднесписочная численность персонала рассчитывается по формуле:

Таблица 3 - Данные о движении кадров кафе Компасс Групп Рус

Показатели движения	2017 г.	2018 г.	Отклонения
			Абсолютн.	Относит.
Численность персонала на начало года, чел.	27	29	2	106,41
Принято на работу, чел.	4	3	-1	74,00
Выбыло,человек	2	1	-1	49,00
По собственному желанию	2	1	-1	49,00
Численность персонала на конец года, человек	27	29	2	106,41
Среднесписочная численность персонала, чел.	28	28,5	4,5	118,57
Коэфф-ент оборота по приему сотрудников	0,21	0,17	-0,04	79,95
Коэфф-нт оборота по выбытию сотрудников	0,14	0,05	-0,09	34,71
Коэф-нт текучести кадров	0,14	0,05	-0,09	34,71
Коэф-нт постоянства кадров	0,92	0,89	-0,03	95,74

Ч = (Ч_н + Ч_к)/2, где Ч_н – численность персонала на начало года; Ч_к – численность персонала на конец года. Таким образом, среднесписочная численность персонала в 2017 г. = (27 + 29) / 2 = 28; среднесписочная численность персонала в 2018 г. = 28,5.

Рассчитаем основные коэффициенты движения кадров на предприятии в 2017-2018 гг..

Коэффициент оборота по приему персонала (К_пр) равняется отношению количества принятых на работу к среднесписочной численности всего персонала:

К_пр2017 = 5/27 = 0,21;

К_пр2018 = 4/28,5 = 0,17.

Коэффициент оборота по выбытию (К_в) может быть рассчитано как отношение количества уволившихся сотрудников и среднесписочная численность персонала:

К_в2017= 4/27 = 0,14;

К_в2018 = 1/28,5 = 0,05

Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (К_п) рассчитывается как отношение сотрудников, которые проработали весь год, к среднесписочной численность всего персонала предприятия:

К_п2017 = 26/27 = 0,92,

К_п2018 = 28,5/29 = 0,89.

Коэффициент текучести кадров (К_тк) это отношение количества уволенных сотрудников по собственному желанию к среднесписочному числу персонала:

К_тк2017 = 2/27= 0,14;

К_тк2018 = 1/28,5 = 0,05

Рассчитанные показатели говорят о благоприятной кадровой обстановке в компании. Коэффициент оборота по приему превышает коэффициент оборота по выбытию. Наблюдается постоянство кадрового состава. Стоит отметить, в 2018 году коэффициент постоянства начинает снижаться.

Таблица 4 - Данные о заработной плате кафе Компасс Групп Рус 2016-2018 гг.

Д̣о̣л̣ж̣н̣о̣с̣т̣ь	О̣к̣л̣а̣д, руб.			Отклонения
	2016	2017	2018	2017/2016	2018/2017
Г̣е̣н̣е̣р̣а̣л̣ь̣н̣ы̣й д̣и̣р̣е̣к̣т̣о̣р	33187,00	35196,00	38392,00	2009	3196
Главный бухгалтер	28422,00	30452,00	32753,00	2030	2301
Кассир	14266,00	16273,00	18196,00	2007	1923
Администратор з̣а̣л̣а	14213,00	16179,00	18196,00	1966	2017
У̣б̣о̣р̣щ̣и̣ц̣а	8455,00	9618,00	10918,00	1163	1300
О̣х̣р̣а̣н̣н̣и̣к	1116600	12332,00	14557,00	672	2225
Шеф-повар	21173,00	22165,00	25475,00	992	3310
Повар	18002,00	19635,00	21835,00	1633	2200
Официант	9200,00	10152,00	13101,00	952	2949
Бармен	13174,00	14206,00	18196,00	1032	3990

Как видно из таблицы 4 динамика заработной платы положительная и заработная плата увеличивается ежегодно. Наибольшее увеличение оклада в 2018 году было у барменов, что связано с повышением квалификации и победой в международном конкурсе. Наибольшее отклонение в заработной плате за три года зафиксировано у охранников, что связано с изменением законодательства и увеличением нагрузки на охрану. В сравнении с 2016 году понизилась динамика заработной платы у кассиров, что связанно с уменьшением нагрузки после приобретения нового программного обеспечения. Также в 2016 году значительно (на 2225 р.) увеличился оклад шеф-повара.

Проанализируем уровень организационной культуры о методике ОСАИ. Оценка организационной культуры по методике ОСАИ предусматривает проведение опроса работников предприятия с помощью специально разработанного опросника (приложение 1), на основе которого определяются шесть ключевых элементов организационной культуры, а именно:

- важнейшие характеристики организации

- общий стиль лидерства в организации;

- стиль менеджмента в организации (управление человеческими ресурсами) объединяя сущность организации; - стратегические цели;

- критерии успеха.

Каждая из названных характеристик предусматривает четыре варианта ответа. Респонденту необходимо распределить 100 баллов между четырьмя вариантами ответов в том соотношении, которое наиболее соответствует условиям предприятия. В пределах каждого блока вопросов сумма ответов должна составлять 100 баллов.

В исследовании приняли участие 27 сотрудников (все кроме директора и бухгалтера)

Результаты обработаны, (высчитан средний результат) и помещены в таблицу 5

Таблица 5 – Статистическая обработка данных по методике ОСАИ

Ответы по столбцу «Реальное положение»			Ответы по столбцу «Желательное положение»
Тип культуры	Сумма балов	Средний бал	Тип культуры	Сумма балов	Средний бал
Клановый	130	22	Клановый	130	22
Адхократичный	45	8	Адхократичный	95	15
Рыночный	125	21	Рыночный	245	41
Иерархичный	300	50	Иерархичный	130	22
ВСЕГО:	600	100	ВСЕГО:	600	100

Рисунок 6 – Профиль организационной культуры кафе Компасс Групп Рус

По полученным результатам было установлено, что организационная культура кафе характеризуется ярко выраженным доминированием иерархического типа культуры. При этом различия в силе проявления отдельных характеристик организационной культуры между отдельными группами работников минимальны, что свидетельствует о высокой степени согласия между работниками и руководством предприятий.

Преобладание культуры иерархического типа свидетельствует о пребывании предприятия на стадии зрелости жизненного цикла. Но кроме иерархического типа, организационная культура характеризуется средним уровнем выраженности кланового и рыночного типа культуры, слабо выражен адхократичний тип организационной культуры

Вывод к главе 2: Основным видом деятельности компании является Деятельность ресторанов и кафе. Основные коэффициенты находятся в пределах нормы, что говорит о достаточно стабильном финансовом положении компании.

Кадровый состав кафе Компасс Групп Рус состоит их 29 штатных сотрудников

Для анализа кадровой политики в компании был проведен количественный и качественный анализ персонала.

Рассчитанные показатели говорят о благоприятной кадровой обстановке в компании. платы положительная и заработная плата увеличивается ежегодно.

У руководства компании кафе Компасс Групп Рус нет четкой программы действий в отношении сотрудников, т.е. компания не имеет сформулированной и задокументированной стратегии управления трудовыми ресурсами. Вся работа с кадрами сводится к устранению негативных ситуаций, которые возникают на предприятии.

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ООО КОМПАСС ГРУПП РУС

3.1. Анализ недостатков существующей корпоративной культуры

Можно выделить несколько уровней корпоративной культуры: декларируемый, внешний и внутренний.

Декларируемый уровень – ценности компании и нормы поведения, выраженные в таких документах, как миссия, кодекс фирмы, правила внутреннего распорядка, регламенты и т.д. На этом уровне закладывается идеальная модель, к которой стремится компания. К сожалению, эти документы чаще всего играют незначительную роль в жизнедеятельности организации – они вывешиваются на корпоративном сайте и забываются.

Внешний уровень – присущие компании символики, стиль, униформа и т.д. Это те нормы поведения, обычаи и традиции, которые может оценить «внешняя среда». К сожалению, внешний уровень культуры зачастую воспринимается руководителями компаний как «обложка», красивая картинка, не отражающая сущности организации, а приукрашивающая ее фасад.

Внутренний уровень – неписаные правила взаимоотношений сотрудников компании между собой и с внешним миром – является базовым. Без реального повышения уровня культуры внутри самой организации любые действия руководителей компаний, направленные на создание более высокого имиджа фирмы, можно считать пустой тратой средств. [14]

Проанализируем компанию по всем трем уровням:

Декларируемый уровень.

Кафе входит в Compass Group PLC которое создано в 1991 году. У компании есть свои ценности и миссия. Все филиалы компании ориентируются на уже сформировавшуюся корпоративную культуру.

Внешний уровень.

Как уже было сказано выше исследуемая организация является частью большой сети и поэтому имеет и общую униформу, и логотип. Также вполне узнаваемый стиль работы. В компании активно работают обучающие программы: наставничество, стажировки, тренинги, мастер-классы, конкурсы профессионального мастерства, выездные конференции.

Все новички проходят через тренинг «Добро пожаловать в компанию!», далее в процессе работы более опытные сотрудники (наставники) обучают и координируют их деятельность.

Регулярно организуются мастер-классы поваров, барменов, которые проводятся профессионалами компании или приглашенными специалистами.

Для официантов и персонала, работающего на линии раздачи с гостями, проводятся тренинги по сервису.

Управляющие корпоративных ресторанов проходят обучение по управлению сервисом, а также практические занятия по основным направлениям работы.

Наши сотрудники регулярно посещают обучающий центр Компасс Групп в Праге (Чехия), где для них организуются дополнительные программы по обмену опытом и стажировке на объектах "EUREST"-Чехия.

Внутренний уровень. [9]

Оценить внутренний уровень невозможно без проведенного исследования.

Изучение удовлетворенности работой, внутренний микроклимат, уровень лояльности к компании, система мотивации персонала в кафе производилось с помощью анкетного опроса сотрудников.

Были использованы анкета «Удовлетворенность работника».

В исследовании приняли участие 29 человек основная часть из которых – специалисты (менеджеры, бухгалтера, экономисты) – 6 человек.

Анализ анкетных данных позволил выявить несколько различные показатели мотивационной структуры и степени удовлетворенности у каждой категории работников.

Анализируя ответы были получены следующие результаты:

Уровень удовлетворенности:

В среднем по данной категории сотрудников:

- мотивационная структура: средний уровень удовлетворенности

- условия работы: высокий уровень удовлетворенности;

- психологический климат в коллективе: высокий уровень;

- управление карьерой и реализацией: низкий уровень удовлетворенности

- оплата труда: средний уровень удовлетворенности;

- социальные льготы: низкий уровень удовлетворенности;

- нематериальная мотивация: низкий уровень удовлетворенности;

- общая удовлетворенность работой: средний уровень.

Работники выделяли следующие факторы, повлиявшие на их выбор работы в Кафе Компасс Групп Рус (рисунок 7).

Рисунок 7 - Факторы, повлиявшие на выбор работы

Таким образом, наиболее значимыми факторами, повлиявшими на выбор работы в данной организации для специалистов и рабочих являются: получение достойной заработной платы и получение социальных благ. Немалозначимыми факторами также являются престижность организации и возможность долговременных отношений с работодателем (стабильность).

Отношение к внеурочной работе в среднем у специалистов положительное, т.к. они получают дополнительные выплаты за сверхурочные часы.

Исследуя факторы удовлетворенности работой, были получены следующие результаты (рисунок 8).

Рисунок 8- Факторы удовлетворенности работой

Данные показывают, что наибольшую удовлетворенность специалисты и рабочие испытывают распределения прав и обязанностей и содержания работы. В меньшей степени работники удовлетворены уровнем заработной платы, уровнем социальной защищенности и перспективой карьеры.

Сотрудники видят следующие препятствия в реализации своих должностных обязанностей (рисунок 9).

Рисунок 9 - Препятствия в реализации должностных обязанностей

Таким образом, основным препятствием в реализации должностных обязанностей для технических исполнителей и рабочих являются поручения от руководства, которые не соответствуют их прямым должностным обязанностям и несправедливо отношение между начальником и подчиненным.

Анализируя результаты исследования удовлетворенности различными сторонами жизни сотрудников, были получены следующие данные (рисунок 10).

Рисунок 10 - Удовлетворенность различными сторонами жизни

Итак, сотрудники удовлетворены семьей и жизнью в целом. В меньшей степени, но все же их удовлетворяет питание, одежда, жилищные условия и возможность профессионального совершенствования, никто из сотрудников испытывает удовлетворение перспективой карьерного роста.

Оценивая перспективу карьерного роста в организации большинство с технических исполнителей и рабочих указали на отсутствие данного фактора в данном подразделении.

Отношение к нематериальной мотивации у технических исполнителей и рабочих безразличное. Тем не менее, все работники отмечают отсутствие данного средства мотивации в кафе Компасс Групп Рус.

Среди социальных благ предоставляемых компанией технические исполнители и рабочие указывают – подарки детям на Новый год.

При анализе ответов на вопрос «Нужны ли Вам следующие социальные блага?», были получены результаты (рисунок 11);

Рисунок 11 - Социальные блага

Итак, среди наиболее нужных социальных благ сотрудники кафе Компасс Групп Рус выделили наличие спортивных учреждений, медицинское обслуживание, летний детский отдых. Менее значимы для специалистов такие блага, как детский сад, служба быта и бесплатные обеды.

Исследование удовлетворенности системой мотивации сотрудников показало, что наиболее удовлетворяют их следующие стороны работы (рисунок 12);

Рисунок 12 - Удовлетворенность различными сторонами работы

Таким образом, сотрудники кафе Компасс Групп Рус наиболее удовлетворены режимом работы, а также отношениями с руководителем и с коллегами и возможностью самостоятельности в работе. В меньшей степени работники удовлетворены заработной платой. Не удовлетворены возможностью должностного продвижения, решения жилищно-бытовых проблем, санитарно-гигиеническими условиями.

Тем не менее, средний показатель удовлетворенности работой среди специалистов 80 % и соответственно неудовлетворенности – 20 %

Таким образом, с точки зрения сотрудников кафе Компасс Групп Рус, ведущими факторами, воздействующими на трудовую активность, являются: экономические нововведения и материальное стимулирование. Менее важными факторами являются - настрой коллектива, моральное стимулирование, состязательность.

Рисунок 13 - Факторы, воздействующие на трудовую активность

Незначимыми факторами, по мнению специалистов являются: боязнь потерять работу.

Среди фактора, негативно влияющего на трудовую активность, был выделен – меры административного воздействия.

Наиболее значимыми характеристиками работы работников и рабочих являются (рисунок 14)

Рисунок 14 - Значимые характеристики работы

Наиболее значимыми характеристиками работы сотрудников кафе Компасс Групп Рус являются: высокий уровень заработной платы, санитарно-гигиенические условия труда, возможность общаться в процессе работы.

Менее значимые характеристики работы – низкая напряженность труда, обеспечение оргтехникой, участие в управлении компании.

Средний показатель уровня трудовой активности технических исполнителей и рабочих 80%.

Таким образом, анализ полученных в ходе исследования данных позволил сделать следующие выводы:

1. Большинство работников кафе Компасс Групп Рус удовлетворены работой и собираются продолжать работать в данной компании.
2. Наиболее значимым мотивирующим фактором является заработная плата, удовлетворенность которой испытывают только руководители, однако специалисты и технические исполнители заработной платой удовлетворены не в полной мере.
3. Практически все работники компании не удовлетворены отсутствием карьерного роста.
4. Все работники указывают на отсутствие нематериальных средств мотивации, или их недостаточность. Однако технические исполнители и рабочие в большинстве указали, что к нематериальной мотивации они равнодушны.
5. Все работники выделяют благоприятный психологический климат в коллективе и хорошие отношения с руководителем и коллегами.
6. Большинство работников не удовлетворены условиями труда: специалисты и руководители – недостаточностью оргтехники, технические исполнители и рабочие – санитарно-гигиеническими условиями.
7. Все категории работников желают получать социальные блага от организации. Наиболее значимыми из них все работники выделяют – наличие медицинского обслуживания, спортивных учреждений и детского летнего отдыха. Также для специалистов и руководителей значимым социальным благом являются бесплатные обеды.

Таким образом, результаты исследования показали, что несмотря на удовлетворенность персонала работой и высокий уровень трудовой активности, многие аспекты корпоративной культуры кафе Компасс Групп Рус - несовершенны и не удовлетворяют работников в полной мере.

В кафе Компасс Групп Рус есть прописанные ценности компании, существует корпоративный стиль в одежде, социальная программа и возможность обучения, также широко используются материальные способы мотивации персонала. Однако из-за специфики промышленности, сложно объективно оценить работу каждого исполнителя. Поэтому ориентация только на материальное стимулирование оказывает непредсказуемое воздействие на согласованную работу всех сотрудников, обладающих различными знаниями и умениями, особенно если в коллективе присутствуют люди, выбравшие профессию без учета своих склонностей и способностей. Они быстро теряют мотивацию, не стараются работать на единый результат в корпоративном духе и начинают создавать дополнительные проблемы членам коллектива.

3.2. Пути повышения корпоративной культуры в кафе ООО Компасс Групп Рус

Для улучшения уровня корпоративной культуры и увеличения производительности труда необходимо, чтобы каждый работник совершенно точно представлял себе, круг своих обязанностей, по каким критериям его оценивает начальство, какой вклад он вносит в общее дело и в каких случаях он имеет право на получение премии и в каком размере. На основании общих показателей, перечисленных выше, разрабатываются показатели премирования для конкретных подразделений и каждого работника.

В современных условиях предприятия вынуждены внедрять инновационные средства и методы повышения производительности персонала, при этом необходимо чтобы благодаря корпоративной культуры сотрудники были ориентированы на постановку целей и определение персональной ответственности. Технология, основанная на системе ключевых показателей результативности, получила достаточное распространение в ведущих транснациональных компаниях Западной Европы и США и является относительно новой для российского пространства. Данная система позволяет классифицировать и оценивать сотрудников по их месту и важности на предприятии. С помощью системы KPI можно не только контролировать и оценивать эффективность выполняемых действий, но и построить эффективную систему оплаты труда.

Система ключевых показателей эффективности, которые являются допустимыми для любой организации, должна отвечать следующим требованиям:

• Ограниченное количество показателей;
• Единство для всей организации в целом;
• Измеримость, возможность количественного выражения показателей;
• Прямая взаимосвязь с важнейшими факторами успеха;
• Возможность влиять на многочисленные факторы; стимул для работника.

В процессе разработки системы повышения корпоративной культуры с использованием КРИ на предприятии, предлагаем придерживаться следующих этапов.

Этап 1. Разработка проекта внедрения KPI:

Создание специальной рабочей группы;

Разработка календарного плана мероприятий;

Определение промежуточных и конечных результатов и соответствующего вознаграждения участников.

Этап 2. Формирование стратегии, миссии, целей компании (имеется ввиду разработка собственных стратегических целей, не в рамках сети) и их перенос на более низкие уровни организации. Это основополагающий элемент для развития системы по KPI.

От того, насколько правильно и точно определена стратегия компании, зависит дальнейший процесс разработки KPI и их успешное внедрение. Стратегия компании должна быть разделена на конкретные стратегические направления, в рамках которых выделены задачи для отдельных структурных подразделений. Одним из эффективных методов определения стратегии и целей компании является построение дерева целей. С помощью разработки системы мотивации персонала на основе КРИ можно не просто эффективно мотивировать персонал, но и на 100% сфокусировать его деятельность на достижении стратегических целей компании.

Этап 3. Определение перечня подразделений в структуре предприятия, для которых будет формироваться мотивационная схема, и определение конкретных целей для данных подразделений. Пример определения целей для некоторых подразделений предприятия приведены в таблице 13.

Таблица 6 - Цели отделов кафе Компасс Групп Рус при использовании системы по KPI

Департамент/отдел	Цели
Дирекция	Основной целью применения КРИ являются: увеличение доли продаж новых продуктов и прироста продаж, выполнение финансового плана и представленность продукции компании на рынке и др.
Отдел бухгалтерии	Своевременная сдача необходимой отчетности в контролирующие органы, начисление заработной платы, контроль за новшествами в законодательстве.
Работники зала	Основная цель применения KPI повышение качества обслуживания клиентов, а также повышение лояльности и удовлетворенности клиентов.
Повара	Повышение уровня качества, создание положительного имиджа у кафе

Этап 4. Разработка и определение порядка расчета ключевых показателей эффективности для основных подразделений, которые были определены на этапе 3. Необходимо сконцентрироваться только на наиболее важных показателях, отсекая все второстепенные, сокращая их количество до так называемых "ключевых". А также, избранные КРИ должны стимулировать сотрудников на выполнение соответствующих действий. Примеры возможных КРИ для различных подразделений приведены в таблице 14

Этап 5. Определение формулы, по которой будет осуществляться расчет заработной платы, а также соотношение «фиксированной части» и «переменной части» в заработной плате.

Таблица 7 - Примеры KPI для различных сотрудников предприятия

Сотрудник	KPI
Повар	Изучение нового блюда Количество брака Комплимент от клиента Соблюдения требований должностных инструкций
Официант	Уровень чаевых Наличие положительных отзывов от клиентов Количество собственных постоянных клиентов Внешний вид Точность и скорость обслуживания
Бухгалтер	Скорость выполнения основных обязанностей Отсутствие штрафных санкций со стороны контролирующих органов Анализ финансового состояния компании Предложения по снижению затрат

Переменная часть денежного вознаграждения должна составлять не менее 30% от оклада работника. Существуют различные варианты расчета заработной платы за КРИ. По нашему мнению, наиболее эффективным является вариант, предлагается ниже:

1. Для всех показателей задаются три «уровня эффективности»:

База хуже допустимое значение («нулевая точка»), с которого начинается отсчет результата;

Норма уровень, который должен обязательно достигаться с учетом обстоятельств (например, ситуации на рынке), особенностей и сложности работы, возможностей сотрудника. Это удовлетворительное значение показателя;

Цель сверхнормативный уровень, к которому надо стремиться.

2. Расчет общей премии по результатам деятельности осуществляется на основе фонда премирования работника как сумма «отдельных» премий, заработанных по каждому KPI отдельно. Если известен размер фонда премирования, то сначала определяются максимальные премии по всем KPI в зависимости от их весов:

3. Расчет фактической премии по каждому KPI как некоторая доля от максимальной премии в зависимости от того, насколько фактическое значение данного показателя превышает норму

*

.......................

Эта формула применяется только для тех показателей, по которым «факт» больше, чем «норма». В противном случае премия по данному показателю не начисляется.

4. Как итог, отдельные премии по всем KPI складываются, и выводится общая премия работника.

...............

Этап 6. Определение премии с помощью выбранной формы расчета на этапе 5.

Во-первых, для осуществления расчета по выбранной методике необходимо установить, в какой мере каждый из выбранных KPI будет влиять на переменную часть. Вес наиболее важного KPI НЕ повиннни превышать 50%, а наименее значимого составлять менее 5%. Общая сумма показателей 100%. При определении веса важно пользоваться принципом необходимости, то есть конкретно понимать, какие показатели необходимо выполнить, чтобы достичь поставленной цели.

Во-вторых, необходимо оценить фактические значения KPI в конце месяца (квартала). При этом количественные показатели измеряются по метрической шкале, а качественные по порядковой 100-балльной шкале. С ее помощью можно гибко подходить к оценке качественных KPI, устанавливая «опорные точки», например, база от 0 до 39, норма от 40 до 79, цель от 80 до 100 баллов. При этом оценки должны быть «расшифрованы», чтобы сотрудники понимали, каких именно результатов от них ожидают.

Таким образом, по данному методу расчета премии за KPI премия по каждому KPI исчисляется как частное от максимальной премии в зависимости от того, насколько фактическое значение данного показателя превышает нормативное. Данный способ начисления премии является «демократическим», поскольку не предусматривает «штрафа». Премия по показателям, по которым не достигнуто норма, просто не начисляется.

Этап 7. Корректировка, дополнения КРИ и их нормативных значений. Необходимо регулярно проводить просмотр ключевых показателей эффективности, их веса, а также количественные показатели для каждого работника, так как они могут терять свою актуальность. Основное на этом этапе своевременное сообщение работников о совершенных изменения. Изменения желательно проводить не чаще одного раза в год.

КРИ, безусловно, является одним из важнейших средств контроля и диагностики деятельности компаний.

Положительный эффект внедрения системы КРИ обусловлен повышением общей эффективности деятельности компании, поскольку при действенности системы каждый сотрудник фирмы осознает связь между своими конкретными обязанностями и стратегическими целями компании.

Итак, анализируя вышеизложенное, следует отметить, что система с применением КРИ будет эффективной, если:

Правильно определена стратегия компании и разработан дерево целей компании;

Показатели четко сформированными и работники понимают свои цели и задачи, которые взаимосвязаны с целями и задачами предприятия в целом;

Удалось среди различных показателей найти именно те, которые будут ключевыми для различных подразделений или работников;

Правильно проранжированы показатели эффективности и определены вес каждого из них;

Система постоянно пересматривается и изменяется с учетом изменений, происходящих в компании.

В качестве примера рассчитаем премию администратора зала. Пусть матрица KPI для этого сотрудника имеет вид (таблица 8).

Таблица 8- Матрица KPI для сотрудника «Администратор зала»

Ключевые показатели	Веса	База	Норма	Цель	Факт
Доля заказов, выполненных в срок и качественно	0,35	30 %	60 %	100 %	80 %
Отношение к делу	0,25	0	70	100	60
Доля конфликтных ситуаций в зале	0,20	30 %	5 %	0 %	8 %
Уровень чаевых	0,10	5000 р	8000 р	15000р	9500 р
Соблюдение трудовой дисциплины сотрудниками	0,10	0	80	100	80
Коэффициент результативности:		86 %

Пусть фонд PRP для этой должности составляет 20 тыс. руб.

Фонд оплаты труда по KPI

Доля заказов, выполненных в срок = 20 000 х 0,35 = 7000 руб.

Отношение к делу = 20 000 х 0.25 = 5000 руб.

Доля конфликтных ситуаций в зале = 20 000 х 0.2 = 4 000 руб

Уровень чаевых = 20 000 х 0.1 = 2 000 руб

Соблюдение трудовой дисциплины = 20 000 х 0.1 = 2 000 руб.

Фактическая оплата по KPI

Доля заказов, выполненных в срок = 7000 руб. х (80 % 60 %)/(100 % 60 %) = 3500 руб.

Отношение к делу = 0 руб. (так как значения факт меньше нормы)

Доля конфликтных ситуаций в зале = 4 000 руб. х (8 % 10 %)/(0% 10 %) = 800 руб.

Уровень чаевых = 2000 руб. х (9500-8000)/(15000-8000)= 430 р.

Соблюдение трудовой дисциплины = 2 000 руб. х (80 70)/(100 70) = 666 руб.

Оплата по результатам работы (премия) = 3500 + 0 + 800 + 430 + 666 = 5396 руб.

В качестве наглядности можно составить диаграмму, которая позволит сотруднику увидеть за что он получает премию.

Вывод к главе 3: В целом у компании достаточно высоко развита корпоративная культура, однако ценности компании, стратегические задачи и система мотивации навязана сверху и не учитывает особенностей кафе. Проведенный анализ показал, что для многих сотрудников важна материальная стимуляция, а также социальные блага.

Было принято решение о внедрении системы КPI. Внедрение KPI несомненно, отразится на корпоративной культуре. Их грамотное внедрение и первые результаты могут значительно преобразить образ компании, как в глазах ее сотрудников, так и инвесторов или акционеров.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В качестве примера был проведен анализ копоративной культуры в в ООО "Компасс Групп Рус". "Компасс Групп Рус" - российское подразделение компании Compass Group PLC которое создано в 1991 году. У компании есть свои ценности и миссия. Все филиалы компании ориентируются на уже сформировавшуюся корпоративную культуру. Все новички проходят через тренинг «Добро пожаловать в компанию!», далее в процессе работы более опытные сотрудники (наставники) обучают и координируют их деятельность.

Регулярно организуются мастер-классы поваров, барменов, которые проводятся профессионалами компании или приглашенными специалистами

Основным видом деятельности компании является Деятельность ресторанов и кафе. Основные коэффициенты находятся в пределах нормы, что говорит о достаточно стабильном финансовом положении компании.

Кадровый состав кафе Компасс Групп Рус состоит их 29 штатных сотрудников

Выплаты на зарплату административно-хозяйственного персонала в год составит 3 344 591,00 руб. Выплаты на зарплату производственного персонала в год составит 2 710 646,00 руб.

Для анализа кадровой политики в компании был проведен количественный и качественный анализ персонала.

Также были рассчитаны коэффициент оборота по приему сотрудников, коэффициент оборота по выбытию сотрудников, текучести кадров, постоянства кадров. Рассчитанные показатели говорят о благоприятной кадровой обстановке в компании. Коэффициент оборота по приему превышает коэффициент оборота по выбытию. Наблюдается постоянство кадрового состава. Динамика заработной платы положительная и заработная плата увеличивается ежегодно.

У руководства компании кафе Компасс Групп Рус нет четкой программы действий в отношении сотрудников, т.е. компания не имеет сформулированной и задокументированной стратегии управления трудовыми ресурсами и развития копоративной культуры. Вся работа с кадрами сводится к устранению негативных ситуаций, которые возникают на предприятии.

Также в компании отсутствует, отдел кадров и не предусмотрен менеджер по кадрам. Всю работу, связанную с персоналом совмещает с основными обязанностями генеральный директор, который не проводит оценку труда и кадров, не проводит диагностирование всей кадровой ситуации. Компания не обладает осознанными правилами и нормами, лежащими в основе кадровых мероприятий.

Анализ обеспеченности компании кадрами, несмотря на положительные показатели маленький коэффициент текучести, высокий процент сотрудников с образованием и приемлемый опыт работы показал, что в организации присутствуют кадровые проблемы. Главная из них: неоправданно большие потери рабочих часов, что можно объяснить низким уровнем дисциплины и отсутствием четкой организации сотрудников.

По полученным результатам было установлено, что организационная культура кафе характеризуется ярко выраженным доминированием иерархического типа культуры.

Несмотря на удовлетворенность персонала работой и высокий уровень трудовой активности, многие аспекты корпоративной культуры кафе Компасс Групп Рус - несовершенны и не удовлетворяют работников в полной мере.

Для повышения производительности предложено внедрить систему KPI. Данная система позволяет классифицировать и оценивать сотрудников по их месту и важности предприятия. С помощью системы KPI можно не только контролировать и оценивать эффективность выполняемых действий, но и построить эффективную систему оплаты труда

Вместе с тем, внедрение системы показателей обнажит и многие проблемы компании, в том числе касающиеся и корпоративной культуры. Например, управление на основе результатов может начать стимулировать дух конкуренции и предпринимательства, превратит рабочие будни в нескончаемые соревнования.

Особенности культуры корпорации выражаются, прежде всего, в ее ценностной направленности: удовлетворение потребностей личности в интеллектуальном, культурном и нравственном развитии; обеспечении условий для творческой деятельности работников; формирование у молодежи гражданской позиции, способности к эффективному труду и конкурентоспособности в условиях современности; сохранение и увеличение нравственных, культурных и научных ценностей общества; распространения знаний и повышение культурного уровня населения.

Предложенная система KPI позволит обозначит ценности документально и будет способствовать повышению корпоративной культуры, что позволит работать компании более эффективно.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Александр, Н. Крылов Корпоративная идентичность для менеджеров и маркетологов. Учебное пособие / Александр Н. Крылов. - М.: Икар, 2016. - 222 c.
2. Ангелова А.Ю. Совершенствование организационной культуры современных предприятий как фактора повышения эффективности менеджмента // Актуальные вопросы права, экономики и управления: сб. ст. XI Междунар. науч.-практ. конф.: в 3 ч. – Пенза, 2017. – С. 267-271. Доступ после регистрации (открыть ссылку).
3. Аюпова Э.И. Совершенствование организационной культуры компании // Наука и образование в XXI веке: сб. науч. тр. по материалам Междунар. науч.-практ. конф.: в 5 ч. – Люберцы, 2015. – С. 54-55.
4. Барашкова А. Совершенствование организационной культуры компании // Кадровик. – 2015. - № 2. – С. 113-120.
5. Бардаков Н.С.Корпоративная культура как инструмент роста эффективности деятельности компаний и их деловой репутации / Н.С. Бердаков, Д.И. Галкин, И.Г. Иванова // Регулирование экономической деятельности и деловая среда: проблемы, перспективы и решения: сб. науч. тр. по материалам II Междунар. науч.-практ. конф. - Казань, 2017. – С. 290-300;
6. Веденев А.В. Корпоративная культура и ее влияние на эффективность деятельности организации: мотивационный аспект // Инновационные технологии в управлении, экономике и культуре: материалы Междунар. науч.-практ. конф. – Магнитогорск, 2017. – С. 40-45.
7. Гвоздецкая И.В.Корпоративная культура как фактор повышения эффективности деятельности организации / И.В. Гвоздецкая, Е.В. Кнаус // Актуальные вопросы экон. наук. – 2014. – № 38. – С. 44-57.
8. Гибсон Дж. Л. Организации: поведение, структура, процессы / Дж. Л.Гибсон, Д.М. Иванцевич, Д.Х. Доннелли; пер. с англ. – 8-е изд. – М.:ИНФРА-М, 2015. – 662 с
9. Гурков, И. Б. Стратегия и структура корпорации / И.Б. Гурков. - М.: Дело, 2017. - 320 c
10. Ионцева М.В. Социально-психологические основы формирования корпоративной культуры вуза: дис… докт. псих. наук: 19.00.05 / М.В. Ионцева. – М., 2016. – 428 с.
11. Коваленко С.В. Роль корпоративной культуры как фактора человеческого капитала в повышении эффективности деятельности организации / С.В. Коваленко, А.В. Коваленко, Э.Р. Мубаракшина // Науковедение. – 2016. – Т. 8, № 6 (37). – С.75;
12. Коллис, Д.Дж. Корпоративная стратегия. Ресурсный подход / Д.Дж. Коллис. - М.: Олимп-Бизнес, 2015. - 197 c.
13. Коновалова, В. Г. Управление организационной культурой / В.Г. Коновалова. - М.: Проспект, 2014. - 302 c.
14. Кошкина В.К. Методы диагностики уровня корпоративной культуры компании, как фактора влияющего на эффективность управленческой деятельности // Вестн. Ин-та мировых цивилизаций. – 2014. – № 8. – С. 130-139.
15. Красовский Ю.Д. Социокультурные основы управления бизнес-организацией: Учебн. пособие для ВУЗов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. – 391 с.
16. Лемке, М. К. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации / М.К. Лемке. - Москва: Мир, 2016. - 653 c.
17. Лохонова Г.М. Понятие корпоративной культуры и ее роль в формирование профессионально-личностных качеств специалиста // Молодой ученый. – 2010. – №9 (20). – С. 261 – 263
18. Макеев, В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации / В.А. Макеев. - Москва: Машиностроение, 2016. - 792 c.
19. Михайлева Е. Проблемы измерения влияния корпоративной культуры организации на эффективность ее деятельности // International Scientific and Practical Conference World science. – 2017. – Т. 3, № 7. – С. 18-26.
20. Полищук Е. В. Влияние корпоративной культуры на повышение эффективности деятельности предприятия // Молодой ученый. - 2012. - №3. - С. 183-185
21. Полушина И.С. Оценка организационной культуры предприятия и ее совершенствование // Знания молодых: наука, практика, и инновации: сб. науч. тр. Междунар. науч.-практ. конф. аспирантов и молодых ученых. – Киров, 2014. – С. 256-258.
22. Резникова О.С. Совершенствование организационной культуры в организации / О.С. Резникова, К.В. Ярмолюк // Дни науки КФУ им. В.И Вернадского: сб тез. участников II науч. конф. профессорско-преподавательского состава, аспирантов, студентов и молодых ученых. – Симферополь, 2016. - С. 778-779.
23. Соколова М.А. Влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности организации // Учитель и время. – 2015. - № 10. – С. 197-205.
24. Спасенников В.В. Экономико-психологические особенности формирования корпоративной культуры и оценки ее влияния на эффективность деятельности организации / В.В. Спасенников, А.В. Квернадзе, В.В. Середнева // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2015. – № 1. – С. 114-123;
25. Тромпенаарс, Фонс 4 типа корпоративной культуры / Фонс Тромпенаарс, Чарльз Хэмпден-Тернер. - М.: Попурри, 2014. - 528 c.
26. Трубникова В.В. Диагностика и пути совершенствования организационной культуры // Кадровый форум Черноземья: сб. ст. седьмого кадрового форума Черноземья (Третье междунар. заседание) / Воронежский гос. ун-т. – Воронеж, 2014. – С. 108-110.
27. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство / Э.Х. Шейн; пер. с англ.; под ред. В.А. Спивака. – СПб.: Питер, 2012. – 336 с

Приложение 1 - Средство оценки организационной культуры —
текущее и предпочтительное состояние (методика OCAI)

КОД	Компонент организационной культуры	Текущее состояние	Предпочти­тельное состояние
1. ВАЖНЕЙШИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ
A	Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего.
B	Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск.
С	Организация ориентирована на результат. Главная забота — добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели.
D	Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами.
	Сумма проставленных Вами баллов должна быть равна 100	100	100
2. ОБЩИЙ СТИЛЬ ЛИДЕРСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ
A	Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить.
B	Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску
С	Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты
D	Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности
	Сумма проставленных Вами баллов должна быть равна 100	100	100
3. УПРАВЛЕНИЕ НАЕМНЫМИ РАБОТНИКАМИ
A	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений
B	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности
С	Стиль менеджмента в организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений
D	Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях
	Сумма проставленных Вами баллов должна быть равна 100	100	100
4. СВЯЗУЮЩАЯ СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ
A	Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находится на высоком уровне
B	Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах.
С	Организацию связывает воедино акцент на достижение цели и выполнении задачи. Общепринятые темы — агрессивность и победа
D	Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации
	Сумма проставленных Вами баллов должна быть равна 100	100	100
5. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ
A	Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие
B	Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей.
С	Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке
D	Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций
	Сумма проставленных Вами баллов должна быть равна 100	100	100
6. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ
A	Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях
B	Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор
С	Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха — конкурентное лидерство на рынке
D	Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют надежная поставка, гладкие планы-графики и низкие производственные затраты
	Сумма проставленных Вами баллов должна быть равна 100	100	100

1. Электронный ресурс. Режим доступаURL: http://compass-group.ru (дата обращения 25.07.2019) ↑