Корпоративная культура в организации (ООО «Группа компаний «Союз Регион»)

Содержание:

Введение

Актуальность темы курсовой работы обоснована, тем, что современные вызовы глобальной конкуренции XXI века связанные с переходом ряда стран к постиндустриальному обществу, отличительными чертами которого является информационно-технологическая революция, сопровождаемая изменениями в различных сферах, в том числе культуре, диктуют условия стремительного роста инноваций, стратегического потенциала организации, а также новейших технологий в области качества продукции сервиса, предоставляемого предприятиями.

Реальные же факты свидетельствуют о том, что многие предприятия в современных условиях не в состоянии быстро адаптироваться к новым условиям рынка, а, в следственно, не способны эффективно управлять качеством продукции и сервиса, работой персонала, взаимоотношениями с клиентами. В большинстве случаев это обусловлено тем, что предприятия по-прежнему используют советскую систему построения производства и управления персоналом, которая, к сожалению, полностью устарела и не может обеспечивать высокой эффективности как раньше.

Все это обусловило значимость корпоративной культуры современной организации, которая позволяет построить работу организации и ее звеньев в едином направлении, достигая конечной стратегической цели предприятия, а также значительно повысить конкурентоспособность организации.

Потребность в изучении корпоративной культуры объясняется реальной ситуацией на современных российских предприятиях, многие из которых, достигнув экономической стабильности, нуждаются в укреплении и сплочении коллектива, нахождении дополнительных (помимо материальных) способов мотивации работников, в создании благоприятного социально-психологического климата.

Проблематика корпоративной культуры перспективна, поскольку она способна внести позитивный вклад в достижение экономической и социальной эффективности предприятий. Данное направление динамично развивается (с точки зрения теории и практики управления), но пока оно представлено в многообразии подходов и изучаемых характеристик и сталкивается с определенными трудностями - как методологического, так и методического характера. Тема курсовой работы актуальна потому, что по мере возрастания роли интеллектуального капитала в конкурентной борьбе во все новых отраслях, лояльность приобретает все большее значение.

Теоретическая и методологическая база исследования. Для написания курсовой работы были использованы научные труды следующих авторов: Диал T.E., Кеннеди A.A., Элдридж и А. Кромби, Э. Шайн, К. Шольц, Н. Лемэтр.

Среди отечественных разработчиков данной темы, обеспечивших значительный вклад в методологию и теорию формирования корпоративной культуры, следует отметить В.А. Спивака, А.А. Радугина, О.A. Родина., Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. Кроме этого использованы материалы периодической печати, интернет-ресурсы и текущий архив организации.

Целью курсового исследования является разработка мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Группа компаний «Союз Регион».

Исходя из поставленной цели, можно определить следующие задачи:

1) Изучить теоретические аспекты корпоративной культуры в организации.

2) Проанализировать современное состояние корпоративной культуры ООО «Группа компаний «Союз Регион».

3) Разработать мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Группа компаний «Союз Регион».

Объект исследования – ООО «Группа компаний «Союз Регион».

Предмет исследования – формирование корпоративной культуры ООО «Группа компаний «Союз Регион».

Методы исследования – изучение документов, анкетирование, опрос, наблюдение.

Практическая значимость курсовой работы заключается в том, что в разработанные мероприятия позволяют улучшить корпоративную культуру в ООО «Группа компаний «Союз Регион» и повысить динамику продаж.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, приложений.

В первом разделе курсовой работы рассматриваются теоретические аспекты формирования корпоративной культуры в организации.

Во втором разделе представлено современное состояние корпоративной культуры ООО «Группа компаний «Союз Регион».

В третьем разделе разработаны мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Группа компаний «Союз Регион».

Практическая значимость по внедрению мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Группа компаний «Союз Регион» обосновано, тем, что это позволит повысить уровень сплоченности коллектива, снизить конфликтность и соответственно увеличить эффективность функционирования компании. Проблема вступления России в мировую экономику носит многоаспектный характер.

1. Теоретические аспекты формирования корпоративной культуры в организации

1.1. Понятие и сущность корпоративной культуры

Культура является многогранным явлением, она пронизывает все сферы жизнедеятельности человека. Предтечей идеи корпоративной культуры являются школы управления: классическая, системного анализа, эмпирическая.

Изучая организации, представители этих направлений обращались к поиску социальных резервов, кроющихся в межличностных и групповых отношениях. В результате, к 1980-м годам ХХ века, была подготовлена научная база, которая, наложившись на практические изыскания американских и японских управленцев-практиков, вылилась во многом в эклектичную концепцию корпоративной культуры [10, с. 45].

Владимирова И.Г., считает, что значительную роль в реализации потребности в культуре организаций сыграл опыт советских предприятий, которые осуществляли плодотворный поиск путей сплочения коллектива: гордость за работу на конкретном производстве, внедрение новых традиций во взаимоотношения работников в процессе трудовой деятельности [8, с. 11].

На этой основе, практически одновременно, появились два основных подхода к изучению корпоративной культуры: рационально-прагматический и феноменологический

Рационально-прагматический (или «прагматический») подход воплощен в исследованиях Дж. Барни, У. Бенниса, Р. Киллмана, Э. Шейна, в России - А. Агеева, М. Грачева, В. Рудницкого. Сутью концепции является изучение корпоративной культуры как явления, поддающегося измерению и изменениям и влияющего на эффективность организации, а также рассмотрение корпоративной культуры с точки зрения функций [48, с. 13].

Согласно феноменологическому подходу (Питерс Т., Уотермен Р.В., Дж. Мерсье, А. Петтигрю, С. Роббинс), корпоративная культура понимается и анализируется посредством интерпретации ее проявлений. Этот подход трактует корпоративную культуру как обозначение сути организации, заключающейся в человеке – участнике организации, его внутреннем (личном) и внешнем (социальном) мире [28, с. 23].

Сравнивая эти два подхода, можно сказать, что рационально-прагматический подход предлагает более стандартизованное видение корпоративной культуры – как феномена, на который можно воздействовать. Феноменологический подход рассматривает корпоративную культуру как сложное комплексное явление, результаты влияния на которое вряд ли можно с точностью предсказать. При изучении корпоративной культуры предлагается, придерживается рационально-прагматического подхода, вследствие большей степени его методологической и методической определенности.

Выделяют две ключевые характеристики, определяющие корпоративную культуру.

Формирование неповторимого облика организации (как внутри нее, так и вовне), ее индивидуальности. Каждая организация уникальна. Она имеет свою историю зарождения и проходит свой путь развития. На ее особенности влияет множество переменных, таких как сфера деятельности, размер, структура, внешние экономические и социальные условия, действия и стиль жизни руководства и работников.

Нацеленность на достижение уверенности в «общей судьбе» у всех сотрудников организации.

Корпоративная культура как «объединяющая», «связующая» переменная призвана способствовать сплочению работников, повышать моральную удовлетворенность от труда, усиливать целостность социальной организации [11, с. 19].

На основе этих характеристик предложено уточненное определение корпоративной культуры.

«Корпоративная культура - это совокупность разделяемых работниками ценностных ориентаций, норм и традиций, определяющая «индивидуальность» организации и формирующая сопричастность к решению ее стратегических и тактических целей и задач» [11, с. 20].

Корпоративная культура является системообразующим элементом организации и оказывает влияние практически на все стороны ее деятельности, и на формирование имиджа.

Корпоративная культура выражает отношения между участниками организации, а также участниками и контрагентами организации, в которых отражаются ценности и базовые предположения, разделяемые участниками организации, задающие ориентиры поведения и передаваемые через «символические» средства духовного и материального внутреннего окружения организации.

Культура организации сегодня считается главным фактором конкурентоспособности.

Культура обычно вырабатывается как в процессе взаимодействия членов организации, так и под влиянием социального и делового окружения. Считается, что сегодня люди чаще сами формируют культуру, нормы и правила, чем пассивно их воспринимают.

Как отмечает Стадник А., «корпоративная культура - это междисциплинарное направление исследований, которое находится на стыке нескольких областей знания, таких как менеджмент, корпоративное поведение, социология, психология, культурология» [36, с. 45].

Именно многодисциплинарность данной концепции, её уникальная интегративная сущность, с одной стороны, создают при её рассмотрении определённые сложности познавательного плана, а с другой - дают возможность грамотно и эффективно управлять предприятием, организацией, компанией.

По мнению Базарова Т.Ю., Маслова В.И., «корпоративная культура - это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих её индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды» [5, с. 112].

Таблица 1.1.1.

Понятия корпоративной культуры различных авторов [33, 46, 28, 27, 45]

Софронюк Г.И.	«Корпоративная культура - это набор наиболее важных положений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий»
Хаммер М., Харрисон В., Чампи Дж	«Корпоративная культура - это уникальная общая психология организации»
Питерс Т., Уотермен Р.	«Корпоративная культура - это набор допущений, убеждений, ценностей и норм, которые разделяются всеми членами организации»
Мокрицкий А.С.	«Корпоративная культура - это сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его поведение в критических ситуациях»
Филюшин Н.А.	«Корпоративная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получаемых выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутрикорпоративного окружения»

В итоге проанализировав точки зрения различных авторов, автору курсовой работы наиболее полной и аргументированной представляется точка зрения Филюшина Н.А. [45].

Однако, на взгляд автора, такое определение не отражает в полной мере всех основных принципов функционирования корпоративной культуры компании. Поэтому постараемся более подробно осветить те стороны понятия корпоративной культуры, которые не отражены в приведенных выше определениях.

Корпоративная культура - это система (не обязательно формализованная) общепринятых в организации и оберегаемых ее членами культурно-этических, моральных и других постулатов в отношении целей, дела, внутрифирменных взаимоотношений и взаимодействия с окружением (клиентами, партнерами, конкурентами, госструктурами, обществом в целом).

Система данных постулатов находит свое выражение в сложившихся спонтанно или осознанно культивируемых и заявляемых (декларируемых) организацией и ее членами ценностях и убеждениях, нормах, принципах, правилах, процедурах, стандартах, а также в обычаях, традициях, манерах, ритуалах [10, с. 11].

Корпоративная культура присуща любой, неважно, большой или малой, производственной или образовательной организации. При этом членам организации их культура кажется, абсолютно естественной и часто единственно возможной. Понятие культуры организации включает в себя осознанные и неосознанные представления, разделяемые сотрудниками организации на сознательном или (что особенно важно) подсознательном уровнях о способах деятельности, набор привычек, писанных и неписаных норм поведения, запретов, ценностей, ожиданий, представлений о будущем и настоящем [25, с. 112].

По мнению Софронюка Г.И., Ямщикова Е.В., менеджеры современных организаций должны строить новую систему управления, ориентированную на использование новых технологий менеджмента в повышении конкурентоспособности продукции и обеспечении устойчивого развития предприятий. Одной из них является корпоративная, или корпоративная, культура [33, с. 114].

В современном бизнесе корпоративная культура выступает важным условием успешной работы фирмы, фундаментом её динамичного роста, своего рода гарантом стремления к повышению эффективности.

Существует множество подходов к оценке культурной составляющей организаций, затрагивающих различные аспекты в этой области менеджмента. Все они преимущественно ориентированы на корпоративную культуру предприятий.

Так, в понятии корпоративной культуры и ее природы существует три подхода: первый подход определяет её как продукт «естественного развития» организации, т.е. корпоративная культура, в этом понимании, складывается спонтанно в процессе общения и взаимодействия людей;

- второй подход, наоборот, считает, что это - «искусственное» изобретение, созданное людьми и являющееся результатом их рационального выбора;

- третий подход исходит из того, что корпоративная культура - это «смешанная», естественно-искусственная система, соединяющая в себе формально-рациональные и спонтанные жизненные процессы [44, с. 14].

По мнению ряда российских практиков и теоретиков менеджмента (например, Т.Ю. Базарова, В.И. Маслова), управление персоналом в ХХI веке заключается в стратегическом управлении человеческими ресурсами в условиях эффективной корпоративной культуры [5, с. 28].

В.И.Маслов рассматривает единую триаду «стратегическое управление организацией - стратегия управления персоналом - эффективная корпоративная культура» [5, с. 15]. Все три компоненты взаимно влияют друг на друга, без их взаимодействия невозможна эффективная работа предприятия.

Социолог Л.В. Ивановская определяет стратегическое управление персоналом как «управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе» [12, с. 21].

До сих пор нет эталонного определения корпоративной культуры, так как в представлении и понимании сути в том, что такое и какой должна быть корпоративная культура, много субъективного. Однако следует отметить, что очень многие авторы не делают различий между понятиями «корпоративная культура», «культура организации» и «корпоративная культура». Поэтому мы также будем считать эти понятия тождественными.

Таким образом, корпоративная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации.

1.2. Типы, функции и этапы формирования корпоративной культуры

Корпоративная культура как одна из форм проявления культуры общества создается и действует по тем же законам, что и любая другая социальная культура, но функционирует в рамках организации [14, с. 34].

Корпоративная культура во многом подразумевает идеологию компании: ее миссия, стратегия, цели. «Корпоративная культура должна идеологически помогать руководству компании проводить решения» [14, с. 35].

Корпоративная культура формируется через:

- восприятие требований рынка;

- представления о ценностях персонала и основателя;

- осознание своего предназначения в обществе.

На основании выше перечисленных моментах строятся основные составные элементы корпоративной культуры:

- миссия, философия;

- цели;

- ценности;

- нормы поведения;

- организационный климат;

- имидж.

Сформированные таким образом элементы корпоративной культуры оказывают влияние на:

- качество жизни персонала;

- удовлетворенность трудом;

- результативность труда;

- осмысление своего места в жизни.

Выделяют такие типы корпоративной культуры [9, с. 23].

- сильная корпоративная культура, ей свойственно наличие небольшого количества обязательных исполняемых ценностей и норм, которые сознательно корректируются в случае необходимости. Она является закрытой культурой (стремление сохранить показное единство, выносить сор из избы, нежелание видеть недостатки);

- слабая корпоративная культура, которая практически не содержит общих ценностей и норм; каждый элемент организации имеет свои, редко противоречащие другим ценности и нормы, которые легко поддаются внешнему и внутреннему влиянию и изменяются под его воздействием.

Такая корпоративная культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в результате приводит к ослаблению организации. Культуры могут быть положительными или отрицательными.

Культура организации положительна, если она способствует эффективному решению проблем и производительности. Отрицательная культура - источник сопротивления и суматохи, и может препятствовать эффективному процессу принятия решений.

В отрицательных культурах преобладают равнодушие, обезличивание проблем, слепое подчинение, консерватизм, изоляционизм и антипатия [5, с. 34]. По отношению к организации корпоративная культура выполняет ряд следующих важных функций:

- познавательная, которая позволяет работнику реализовывать в рамках корпоративной культуры свои личностные мотивы;

- ценностиобразующая – формирование у людей взглядов и отношений к смыслу жизни и правильного понимания ценностей;

- коммуникационная – установление и использование через познанные ценности, нормы делового поведения и этики общения эффективных коммуникационных потоков; нормативно-регулирующая, которая ведет к идентификации работниками себя с организацией, задает регулирующие нормы поведения работников, делая это поведение предсказуемым и управляемым;

- мотивирующая;

- инновационная, которая помогает организации выжить в условиях конкурентной борьбы, занять передовые позиции в экономике;

- стабилизационная – развитие социальной стабильности в организации, достижение общего согласия на основе объединяющего действия важнейших элементов культуры, роста сплоченности коллектива [13, с. 34].

Формирование корпоративной культуры - длительный и сложный процесс. Основные (первые) шаги этого процесса должны быть: определение миссии организации; определение основных базовых ценностей [20, с. 45].

И уже исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации, традиции и символика. Поэтапное формирование корпоративной культуры, на взгляд автора, наиболее точно отобразил автор Ушаков, К., он разделил формирование корпоративной культуры на следующие четыре этапа.

Для иллюстрации этапов, автор работы приводит примеры элементов корпоративной культуры современных крупных компаний и организаций:

- определение миссии организации, базовых ценностей;

- формулирование стандартов поведения членов организации;

- формирование традиций организации;

- разработка символики [43, с. 13].

Основным шагом остается определение миссии и базовых ценностей компании. Все эти шаги и их результаты очень удобно и целесообразно описать в таком документе, как корпоративное руководство. Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и дает возможность практически сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации. Выделяют два основных направления методики формирования корпоративной культуры [20, с. 46]:

1) поиск ценностей успешной корпоративной культуры, максимально соответствующей следующим факторам: организационной технологии, возможностями и ограничениями внешней среды организации, уровню профессионализма персонала и особенностями национального менталитета;

2) закрепление выявленных ценностей корпоративной культуры на уровне персонала организации. Многие авторы, в том числе Кочеткова А.И., отмечают, что корпоративная культура формируется из трех организационных уровней элементов культуры. Верхний уровень представляет элементы культуры, имеющие внешнее видимое представление, то есть такие факторы, как одежда, символы, организационные церемонии, рабочая обстановка [17, с. 28]. На следующем уровне элементов культуры расположены способы организации командной работы над достижением общих целей, методы принятия индивидуальных решений, отношение сотрудников к возникающим проблемам. Этот уровень показывает готовность к типичному поведению в той или иной ситуации, готовность к действию.

На самом глубоком уровне элементов культуры располагаются ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников в компании. Корпоративная культура компании должна соответствовать внешней обстановке и стратегии этой компании [10, с. 123].

Таким образом, на основании теоретического исследования автор курсовой работы установил, что:

1) Корпоративная культура является сложным и динамичным образованием, неизбежно возникающим в ходе жизни любой организации. Корпоративная культура – это система ценностей и убеждений, разделяемых всеми работниками фирмы, предопределяющая их организационное поведение, характер жизнедеятельности организации.

2) Корпоративная культура многоэлементна и всегда структурирована, она состоит из многих элементов, например: критерии принятия на работу, продвижение и увольнение работников; критерии определения вознаграждений и статусов; реакция руководства на критические ситуации в корпорации.

2. Современное состояние корпоративной культуры ООО «Группа компаний «Союз Регион»

2.1. Технико-экономические показатели деятельности ООО «Группа компаний «Союз Регион»

Общество с ограниченной ответственностью «Группа компаний «Союз Регион», в дальнейшем именуемое «Общество», создано в соответствии с законодательством Российской Федерации (РФ).

Фирменное наименование и место нахождения Общества.

Наименование Общества. Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью «Группа компаний «Союз Регион».

Сокращенное фирменное наименование Общества на русском языке:

- ООО «Группа компаний «Союз Регион».

Место нахождения Общества: город Москва, РФ.

Целью деятельности Общества является извлечение прибыли в интересах Общества и его Участника и персонала общества.

Основными видами деятельности Общества являются:

Продажа грузовых автомобилей, продажа автозапчастей для грузовых автомобилей, продажа спецтехники, продажа запчастей для спецтехники;

- сервисное обслуживание автомобилей;

- оптовая и розничная торговля автомобильной техникой и запасными частя­ми к автомобильной технике;

- транспортные услуги.

Общество вправе осуществлять и любые другие виды деятельности, не запрещенные законодательством РФ.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется законодательством РФ, Общество может заниматься только при получении специального разрешения (лицензии). Если условиями предоставления специального разрешения (лицензии) на занятие определенным видом деятельности предусмотрено требование о занятии такой деятельностью как исключительной, то Общество в течение срока действия специального разрешения (лицензии) не вправе осуществлять иные виды деятельности, за исключением видов деятельности, предусмотренных специальным разрешением (лицензией) и им сопутствующих.

Направления деятельности ООО «Группа компаний «Союз Регион»:

- оптовая и розничная торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями, автотранспортными средствами оригинального производства; техническое обслуживание и ремонт автотранспортных средств;

- транспортные услуги; сервисное обслуживание.

В процессе своей деятельности ООО «Группа компаний «Союз Регион»: ставит экономические, производственные, политические, маркетинговые и социальные цели.

Данные цели определены в плане предприятия на 2017 год и представлены в таблице 2.1.1.

Таблица 2.1.1.

Цели ООО «Группа компаний «Союз Регион» на 2017 год

Виды целей	Планируемые показатели по каждому виду цели
Экономические цели	- увеличение объема продаж на 9,3% - увеличение размера прибыли на 7,4% - повышение уровня рентабельности на 6,3% - повышение скорости оборота капитала в 1,5 раза
Маркетинговые: цели	- захват 1,5% рынка оптовой торговли автозапчастями; - ежемесячные маркетинговые исследования рынка - повышение роли рекламы при продвижении товаров
Производственные цели	- повышение производительности труда на основе мотивации персонала - повышение информированности персонала о деятельности компании
Социальные цели	-повышение уровня благосостояния сотрудников за счет дополнительного премирования за трудовой вклад в реализацию продукции

Источник: годовые отчеты о деятельности ООО «Группа компаний «Союз Регион» за 2016-2019 гг.

В итоге целью деятельности ООО «Группа компаний «Союз Регион» является насыщение рынка качественной продукцией компании и извлечение прибыли в интересах участников общества и персонала.

В рамках поставленной цели ООО «Группа компаний «Союз Регион» выполняет следующие задачи:

- осуществляет управление финансовыми, материальными, кадровыми ресурсами; организует финансово-хозяйственную деятельность;

- организует закупку, хранение и реализацию товаров;

- производит собственную продукцию;

- предоставляет посреднические услуги.

Автор представил основные финансово-экономические показатели деятельности ООО «Группа компаний «Союз Регион» (см.табл. 2.1.2).

Достаточно важное значение для внешней оценки результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия имеет анализ рентабельности, поскольку в конечном итоге он показывает эффективность деятельности предприятия и динамика именно этих показателей оказывает влияние на формирование всех остальных коэффициентов.

Основные показатели рентабельности ООО «Группа компаний «Союз Регион» приведены в таблице 2.1.2.

Таблица 2.1.2.

Показатели рентабельности ООО «Группа компаний»

«Союз-Регион» за период 2014-2016 гг. (в %)

Наименование показателя	Способ расчета	2014	2015	2016	Примечания
1. Общая рентабельность	R2 = ПБ/В*100	4,4	5,4	7,3	ПБ - прибыль отчетного периода; В- выручка от продаж
2. Рентабельность собственного капитала	R3=ПБ/стр.490*100	11	10,1	4,6	Показывает эффективность использования собственного капитала
3. Экономическая рентабельность	R4 = Пб/ (стр. 399 стр.390)*100	9,4	9,5	4,9	Показывает эффективность использования всего имущества организации
4. Фондорентабе -льность	R5= ПБ / стр.190*100	9,2	8,7	3,6	Показывает эффективность использования основных средств и прочих внеоборотных активов
5. Рентабельность основной деятельности	R6 = ПР / (ф.№2 стр. 020 +стр.030+стр.040)*100	2,7	2,0	1,7	Показывает, сколько прибыли от реализации приходится на 1 руб.затрат

Источник: годовые отчеты о деятельности ООО «Группа компаний «Союз Регион» за 2014-2016 гг.

Как видно из данных таблицы 2.1.2, рентабельность продаж падает, она отражает удельный вес прибыли от реализации в каждом рубле выручки от реализации, увеличение удельного веса себестоимости в выручке снижает рентабельность продаж предприятия, так значениям 0,94, 0,98 и 0,96 соответствует рентабельность 2,6%, 2,0% и 1,7% соответственно.

Увеличение фондоотдачи связано с увеличением товарооборота, а снижение фондоемкости говорит об уменьшении стоимости основных фондов компании. Коэффициент эффективности или уровень рентабельности основных производственных фондов снизился на 5,6 п.п., срок окупаемости с каждым исследуемым годом уменьшается.

Снижение стоимости основных производственных фондов на 8% за период исследования вызвали снижение роста фондообеспеченности на 6% и фондовооруженности на 12%. Показатели товарооборота являются одними из важнейших в деятельности компании, так как от них, в конечном счете, зависит величина валового дохода и прибыли.

Анализ затрат предприятия приводится в таблице 2.1.3.

Таблица 2.1.3.

Укрупненный анализ затрат ООО «Группа компаний «Союз Регион» в период 2014-2016 гг. (руб).

Наименование показателя	Код стр.	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Материальные затраты	710	17987781	21488898	20285403
Затраты на оплату труда	720	21141160	21418889	2802017
Отчисления на материальные нужды	730	298370	321714	140241
Прочие затраты	750	527609	612467	269882

Источник: годовые отчеты о деятельности ООО «Группа компаний «Союз Регион» за 2014-2016 гг.

В итоге основное место в структуре затрат ООО «Группа компаний «Союз Регион» занимают материальные затраты (94% в 2015 году).

Затраты на оплату труда вместе с отчислениями в фонды социального страхования ООО «Группа компаний «Союз Регион» составляют в течение анализируемого периода около 10%.

Менее 1% составляют амортизационные отчисления и 1% величина прочих затрат.

Состав и структура балансовой прибыли ООО «Группа компаний «Союз Регион» представлена в таблице 2.1.4.

Таблица 2.1.4.

Состав и структура балансовой прибыли ООО «Группа компаний «Союз Регион» (руб).

Наименование показателя	Сумма руб.
	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Прибыль от продаж	17851266	14464880	17704962
Балансовая прибыль	1168540	3623600	2205000
Выручка от продаж	26555754	29555704	30176974
Чистая прибыль	1 142 381	1 615 023	2 115 023

Источник: годовые отчеты о деятельности ООО «Группа компаний «Союз Регион» за 2014-2016 гг.

Как видно из данных таблицы 2.1.4., в 2016 году наблюдается повышение рентабельности продаж и рентабельности производственной деятельности компании ООО «Группа компаний «Союз Регион».

Чистая прибыль составляет на период конца 2016 года 2115023 руб., увеличение прибыли связано с высоким уровнем отгрузки продукции, однако недостатком является увеличение материальных расходов ООО «Группа компаний «Союз Регион» и незначительное увеличение себестоимости продукции.

На рисунке 2.1.1., представлена динамика выполнения плана получения выручки ООО «Группа компаний «Союз Регион» за 2014-2016 гг.

Рис. 2.1.1. Динамика выполнения плана получения выручки

ООО «Группа компаний «Союз Регион» за 2014-2016 гг. (%)

На рисунке 2.1.1. видно, что предприятие в 2014 году выполнило план по реализации автозапчастей на 97,3%, в 2015 году показатель снизился до 99,8%, в 2016 году показатель выполнения плана увеличился незначительно и составил 98,9%. Данный факт свидетельствует о том, что на предприятии выручку планируют, а, следовательно, производственное планирование находится на высоком уровне.

Таким образом, технико-экономические показатели ООО «Группа компаний «Союз Регион» в период 2014-2016 гг., имеют стабильную динамику развития. В целом оценивая экономический потенциал ООО «Группа компаний «Союз Регион» можно сделать вывод о положительной динамике развития компании в 2015-2016 годах.

Система управления ООО «Группа компаний «Союз Регион» представлена двумя подсистемами: управляющей и управляемой. Управляющая подсистема занимается планированием, организацией, координацией и контролем деятельности предприятия на разных уровнях. Управляющая подсистема ООО «Группа компаний «Союз Регион» представлена руководителями трех уровней: высшего, среднего и первичного звена управления (см.рис. 2.1.2).

Главной задачей высшего руководства является процесс управления в целом: координация разных функций, их увязка и согласование; подбор руководителей соответствующих служб и подразделений; организация иерархии управляющей системы в целом.

Руководители среднего и низового уровня выступают как организаторы определенных видов работ.

В их обязанности входит: составление общего плана работы; объединение людей для работы; руководство работой; согласование работы отдельных частей организации и отдельных работников; контроль за работой.

Заместитель генерального директора по реализации запасных частей обеспечивает, планирует, контролирует, планы по отгрузке, реализации запасных частей.

Составляет и утверждает у руководства план график по отгрузке, реализации запасных частей.

Заместитель генерального директора по экономике и финансам планирует, контролирует, составляет планы по экономике и финансам.

Заместитель генерального директора по сервису и продажам планирует, контролирует, составляет планы по сервису и продажам компании.

Отдел технического контроля контролирует, составляет планы по отгрузке продукции, ведет учет брака, выявляет дефекты на производстве.

Заместитель генерального директора по экспорту контролирует, составляет планы по отгрузке продукции на экспорт.

В ООО «Группа компаний «Союз Регион» организационная структура построена по линейно-функциональному принципу, что соответствует деятельности предприятия (см. рис. 2.1.2).

Генеральный директор

Зам. ген.директора по экономике и финансам

Начальник отдела по работе с персоналом

Зам.ген.директора по реализации запасных частей и а/к

Зам.ген.директора по сервису и продажам и обслуживанию

Отдел технического контроля

Планово-экономический отдел

Отдел кадров Специалисты отдела

Отдел технического контроля

Бухгалтерия

Служба безопасности

Зам.ген.директора по экспорту

Техническая дирекция

Начальник БКК, ЗЧ и СКД

Главный диспетчер

Отдел организации и безопасности труда

Отдел главного технолога

Отдел главного механика

Главный специалист группы ОТ, ПБ, БД

Цех транспорта и перевозок

Отдел МТО

Рис. 2.1.2. Организационная структура управления ООО «Группа компаний «Союз Регион»

Источник: годовые отчеты о деятельности ООО «Группа компаний «Союз Регион» за 2014-2016 г.

Как видно из данных рисунка 2.1.2., во главе предприятия стоит генеральный директор, непосредственно которому подчиняются зам. ген.директора по экономике и финансам, зам.ген.директора по реализации запасных частей и а/к, зам.ген.директора по сервису, продажам и обслуживанию, зам.ген.директора по экспорту, отдел главного технолога, начальник отдела по работе с персоналом и другие должностные лица. Цех транспорта и перевозок – обеспечивает своевременную поставку потребителям,

дилерам необходимого количества комплектующих нужного ассортимента. Планово-экономический отдел составляет планы по развитию производства, согласовывает с другими подразделениями планы о выполнении планов производства.

Управление персоналом предприятия опирается на анализ содержания труда, в ООО «Группа компаний «Союз Регион» он способствует оценкам производственных и деловых качеств работников, их выработки, организации труда, его оплаты, а также планированию структуры и качества рабочей силы, необходимой предприятию.

В процессе кадрового планирования в компании даётся оценка потребности в персонале, как в количественных, так и в качественных характеристиках (см.табл. 2.1.4).

Таблица 2.1.4.

Планирование потребности в персонале ООО «Группа компаний «Союз Регион» в период 2014-2016 гг.

Наименование	2014		2015		2016
	План	Факт	План	Факт	План	Факт
Количество потребности в персонале (%)	100	99	100	99	100	99

Источник: годовые отчеты о деятельности ООО «Группа компаний «Союз Регион» за 2014-2016 г.

Как видно исходя из данных по планированию потребности в персонале ООО «Группа компаний «Союз Регион» за период 2014-2016 гг., план по планированию выполняется в достаточной мере, от 99% до 100% от планируемого уровня необходимого персонала.

В основе количественной оценки потребности в персонале рассматривается и анализируется такие факторы как:

- требование технологии производства, маркетинговый план (объёмы, масштаб, деятельности и продаж услуг) и т.д., прогноз изменения количественных характеристик персонала, состояние экономики РФ; изменение и совершенствование организационной структуры, которая включает такие элементы как уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности. Функция мотивации включает: материальная мотивация выражена в виде заработной платы, премий, надбавок; социальные выплаты, нематериальные формы поощрения, подарки, грамоты, отсутствие «13 зарплаты», ответственное лицо: руководство и отдел кадров.

Представим фонд оплаты труда сотрудников ООО «Группа компаний «Союз Регион» за 2014-2016 гг.(см.табл. 2.1.5).

Таблица 2.1.5.

Фонд оплаты труда сотрудников ООО «Группа компаний «Союз Регион» за 2014-2016 гг. (млн.руб).

2014 г.	2015 г.	2016 г.
89,5	90,0	89,2

Источник: годовые отчеты о деятельности ООО «Группа компаний «Союз Регион» за 2014-2016 гг.

Как видно из данных таблицы 2.1.5., фонд оплаты труда сотрудников ООО «Группа компаний «Союз Регион» в 2014-2016 гг., сокращается, в 2014 году он составлял 89,5 млн.руб, в 2016 году фонд оплаты труда составил 89,2 млн.руб, главная причина снижения, последствия мирового финансового кризиса, рост издержек, рост конкуренции.

В ООО «Группа компаний «Союз Регион» на 1.11.2016 год работают 532 человека. Их них численность рабочих специальностей составляет 353 человека, а руководство, служащие и специалисты составляют 179 человек (см.табл. 2.1.6).

Таблица 2.1.6.

Квалификационная характеристика и текучесть персонала ООО «Группа компаний «Союз Регион» за период 2014-2016 гг.

Характерис- тика	Числен- ность 2014 год	К предыдуще- му периоду % (+,-)	Числен-ность 2015 год	К предыдущему периоду % (+,-)	Числен-ность 2016 год	К предыдущему периоду % (+,_)
Рабочие специально- сти	347 чел.	21,41	343 чел.	-0,1	353 чел.	0,4
Руководство и ИТР	197 чел.	18,59	202 чел.	-0,2	179 чел.	-10,5
% текучести	12	1	13	1	15	2

Источник: годовые отчеты о деятельности ООО «Группа компаний «Союз Регион» за 2014-2016 г.

Как видно из данных таблицы 2.1.6., количественный состав стабилен, однако в 2016 году произошло некоторое сокращение руководства и ИТР персонала в связи с оптимизацией производства и на конец 2016 года общая численность персонала составляла 532 человека, текучесть персонала в 2016 году увеличилась на 2% и составила 15% негативный фактор.

Состоит персонал преимущественно из мужчин. Подобное соотношение говорит о том, что на предприятии используется в основном тяжелый физический труд (погрузочно-разгрузочные работы, доставка груза на грузовом автотранспорте, сварочные работы, производство и т.д.).

Образовательный уровень сотрудников представлен на рисунке 2.1.3. Рис. 2.1.3. Образовательный уровень персонала ООО «Группа компаний «Союз Регион» (чел.)

Источник: годовые отчеты о деятельности ООО «Группа компаний «Союз Регион» за 2014-2016 гг.

Из данных рисунка 2.1.3., видно, что в исследуемый период происходит увеличение сотрудников, имеющих высшее образование с 28 в 2014 году до 34 в 2016 году. Также происходит увеличение сотрудников, имеющих начальное профессиональное образование с 300 до 334 человек и уменьшается количество сотрудников с 216 до 164, имеющих среднее образование. Тенденция говорит об увеличении образовательного уровня персонала цеха.

Таким образом, анализ системы управления ООО «Группа компаний «Союз Регион» показал, что на данном предприятии в целом существует система управления, которая имеет определенные преимущества и недостатки.

Анализ документов предприятия позволяет сделать вывод, что на данный момент система управления построена недостаточно эффективно, так как работники выделили целых ряд недостатков в системе управления ООО «Группа компаний «Союз Регион», наиболее существенными из которых можно назвать слабое применение социально-психологических методов управления.

2.2. Исследование корпоративной культуры  ООО «Группа компаний «Союз Регион»

Основные составные элементы формирования корпоративной культуры ООО «Группа компаний «Союз Регион»:

- нормы поведения;

- миссия, цели ООО «Группа компаний «Союз Регион»;

- ценности коллектива;

- организационный климат, имидж.

В ООО «Группа компаний «Союз Регион» имеется ряд документов, которые в той или иной степени регламентируют поведение персонала.

К таким документам и инструкциям относятся:

Устав ООО «Группа компаний «Союз Регион».

Цели ООО «Группа компаний «Союз Регион».

Правила внутреннего трудового распорядка ООО «Группа компаний «Союз Регион».

Положение о присвоении должностного коэффициента.

Трудовые договоры с персоналом.

Должностные инструкции ООО «Группа компаний «Союз Регион».

Положение о «Премировании персонала в 2016 году» ООО «Группа компаний «Союз Регион».

Миссия ООО «Группа компаний «Союз Регион» - качественно и своевременно удовлетворять потребность населения в автозапчастях и грузовых автомобилях.

Одним из основных документов, регулирующих деятельность ООО «Группа компаний «Союз Регион», является устав, в котором закреплены следующие цели:

- диверсификация деятельности компании;

- расширение рынка товаров и услуг;

- извлечение прибыли, создание новых рабочих мест.

Далее автор проведет исследование корпоративной культуры ООО «Группа компаний «Союз Регион» включая изучение следующих структурных составляющих: нормы поведения и отношения внутри коллектива, организационный климат, имидж.

На первом этапе исследования необходимо провести исследование типа корпоративной культуры. Сила корпоративной культуры зависит от организационного уклада компании. Следовательно, являясь строго иерархичной компанией с сильным вертикальным распределением, ООО «Группа компаний «Союз Регион» не может не иметь корпоративную культуру ниже сильной. Такие структуры, как правило, закрыты от прямого внешнего давления, и носят строго сбалансированные уровневое распределение. Являясь одним из лидеров на рынке, ООО «Группа компаний «Союз Регион» постоянно направляет свою политику в русло необходимости эффективной деятельности, следованию миссии и целям.

Установка долгосрочных целей, церемониальная поддержка имиджа, поддержание общего видения компании являются основными характеристиками корпоративной культуры ООО «Группа компаний «Союз Регион». На основе полученных результатов построим профиль корпоративной культуры ООО «Группа компаний «Союз Регион», отображающий выраженность определенных её типов. Степень выраженности типов корпоративной культуры изобразим в виде гистограммы. Данные получены на основании экспертов компании, их мнения (10 человек) о процессах функционирования корпоративной культуры в ООО «Группа компаний «Союз Регион».

Наиболее благоприятной в организации ООО «Группа компаний «Союз Регион» будет ситуация, если профиль изображен в виде ромба, когда преобладающими будут культура иерархии и культура творчества, так как если культура является иерархической, то сотруднику необходимы условия для творчества, хотя бы в рамках своего рабочего места или области функциональной ответственности. Неблагоприятной в организации будет ситуация при недостаточной выраженности какого-либо типа культуры или преобладании одного единственного типа, это должно стать сигналом для вмешательства руководства с целью оздоровления климата внутри коллектива, устранения причин, ведущих к деструктивным конфликтам и нездоровой конкуренции между персоналом. Корпоративная культура сотрудников ООО «Группа компаний «Союз Регион» характеризует организацию, ориентированную на результаты (культура творчества D - культура конкуренции В) (см.рис. 2.2.1).

Главная забота - работа должна быть сделана. Люди ориентированы на конкретные персональные цели. Лидеры жестки и требовательны, ориентированы на конечный результат в ООО «Группа компаний «Союз Регион». Целостность организации поддерживается за счет акцента на выигрыш. Долгосрочная забота - о конкурентных действиях и достижении измеримых целей. Успех определяется в терминах завоевания доли рынка, важными параметрами являются лидерство на рынке и конкурентоспособное ценообразование.

(границы нормы от 1 до 5)

«C» Культура клана «D» Культура творчества

1

2

3

4

5

6

6

5

4

3

2

1

1

2

3

4

5

6

1

2

3

4

5

6

«A» Иерархическая культура «B» Культура конкуренции

Рис. 2.2.1. Профиль корпоративной культуры сотрудников

ООО «Группа компаний «Союз Регион»

В итоге «С» Стиль организации «культура клана» - это жестко довлеющая конкуренция. Организация сосредоточена на внешних факторах с высокой степенью гибкости и индивидуализма (оценка 3,1).

«D» Культура творчества характеризует динамичные, творческие и поощряющие предприимчивость условия дня работ (оценка 1,8). Люди «высовываются» и рискуют. «А» Иерархическая культура». Лидеры считаются новаторами и рисковыми ребятами. Раствором, скрепляющим организацию, является обязательность экспериментирования и новаторства. Необходима готовность к переменам и вызывающим сложным задачам. Организация делает ставку в долгосрочном плане на рост и освоение новых ресурсов, оценка 6.1, отклонение от нормы. «B» Культура конкуренции. Успех определяется в терминах надежности поставок, отслеживания показателей и низкой себестоимости. Поощряется исполнительность и эффективность. Культура конкуренции (В) для российской корпоративной культуры характеризуется такими параметрами, как лидерство на рынке и конкурентоспособное ценообразование, итоговая оценка 4,2.

Далее на втором этапе исследования, был проведен тест «диагностика социально-психологического климата группы» (Михалюк и Хрящева). В нем предложены десять вопросов, касающихся разных сторон работы организации [20]. Были опрошены 60 человек, из них 30 сотрудников среднего и низового звена компании, 30 сотрудников высшего менеджмента ООО «Группа компаний «Союз Регион» (см.табл. 2.2.1).

Таблица 2.2.1.

Результаты исследований по тесту «Диагностика социально - психологического климата группы» (Михалюк и Хрящева)

	Сотрудники			Руководители и менеджмент
	Удовлетворены	Частично удовлетворены	Не удовлетворены	Удовлетворены	Частично удовлетворены	Не удовлетворены
Ответственность	46,2% (14 чел)	33% (10чел)	19,8% (6 чел)	33,3% (10 чел)	52,8% (16 чел)	13,2% (4 чел)
Сплоченность	53,8% (16 чел)	46,2% (14 чел)	-	-	33,3% (10 чел)	63,3% (20 чел)
Коллективизм	19,8% (6 чел)	26,4% (12 чел)	33,3% (10 чел)	19,8% (6 чел)	26,4% (8 чел)	52,8% (16 чел)
Контактность	26.4% (8 чел)	52,8% (16чел)	13,2% (4 чел)	19,8% (6 чел)	19,8% (6 чел)	60,4% (18 чел)
Открытость	39,6% (12 чел)	39,6% (12 чел)	19,8% (6 чел)	19,8% (6 чел)	26,4% (6 чел)	33,3% (10 чел)
Организованность	19,8% (6 чел)	-	79,2 (24 чел)	46,2% (14 чел)	46,2% (8 чел)	7,6% (2 чел)
Информирован- ность	19,8% (6 чел)	13,2% (4 чел)	46,2% (14 чел)	52,8% (16 чел)	13.2% (4 чел)	33% (10 чел)

Обработка результатов, полученных при использовании методики, стандартизирована и имеет следующий алгоритм. Анализируются различные стороны отношения к коллективу для каждого человека в отдельности. Каждый компонент тестируется тремя вопросами, причем ответ на каждый из них принимает, только одну из трех возможных форм: +1; - 1; 0. Следовательно, для целостной характеристики компонента, полученные сочетания ответов каждого испытуемого на вопросы по данному компоненту могут быть обобщены следующим образом: положительная оценка (к этой категории относятся те сочетания, в которых положительные ответы даны на все три вопроса, относящихся к данному компоненту, или два ответа - положительные, а третий имеет любой другой знак);

- отрицательная оценка (сюда относятся сочетания, содержащие три отрицательных ответа, или два ответа - отрицательные, а третий может выступать с любым другим знаком); неопределенная, противоречивая оценка (эта категория включает следующие случаи: на все три вопроса дан неопределенный ответ; ответы на два вопроса не определены, а третий ответ имеет любой другой знак; один ответ неопределенный, а два других имеют разные знаки).

В целом, в результате проведения данной методики можно выделить следующие основные факторы формирования психологического климата коллектива:

1) характер производственных отношений коллектива, составной частью которого является данная группа;

2) содержание, организация и условия трудовой деятельности;

3) особенности работы органов управления и самоуправления организации;

4) характер руководства;

5) степень совпадения официальной и неофициальной структуры группы;

6) социально-демографические и психологические особенности членов группы;

7) численность группы и др.

Диагностика также позволяет определить уровень развития психологического климата группы относительно других групп в рамках одной организации, дать общую оценку психологического климата, а также выявить те факторы его формирования, которые могут быть использованы для коррекции и совершенствования психологического климата данной группы компании. Помимо этого, диагностика социально-психологического климата может помочь определить действенность внедряемых корпоративных изменений или показать, какие из них необходимы на данном этапе организационного развития.

Исходя из анализа данных, большинство сотрудников считают, что их коллектив - вполне хорошие люди, которые обладают в целом положительными качествами. При этом сотрудники, изначально работавшие в ООО «Группа компаний «Союз Регион», высказывают больше реализма по поводу своих коллег, поэтому среди них больше всего выбравших 2 и 3 варианты ответов.

Также 55% от всех опрошенных сотрудников ответили, что их коллектив, в основном, положительного характера; 45% считают, что их коллеги «всякие» по характеру; из них 15% полагают, что их коллеги малоприятные люди.

При этом сотрудники среднего и первичного звена ООО «Группа компаний «Союз Регион», высказывают больше оптимизма. Лица, занимающие более высокое положение, отвечают более реально и, следовательно, их ответы несут более негативную окраску.

На вопрос о содержании, организации и условиях трудовой деятельности:

- 55% ответили, что не знают, что ответить на данный вопрос,

- 40% полагают, что коммуникации выстроены в организации плохо.

- 35% соглашаются, что коммуникации в организации имеют достаточно высокий уровень.

Среди ответов выделяются ответы ООО «Группа компаний «Союз Регион», которые ответили «не знаю» в большинстве случаев. Неуверенность в ответах складывается, по-видимому, из-за небольшого опыта работы в данном коллективе. Кроме этого, негативные ответы прозвучали именно со стороны вновь прибывших сотрудников ООО «Группа компаний «Союз Регион». Данная картина показывает, работники ООО «Группа компаний «Союз Регион» тяжело вливаются в новый коллектив и стараются держаться в стороне, испытывая некоторую неудовлетворенность на первоначальном этапе адаптации.

Данная выборка показывает, как распределились голоса при определении атмосферы в коллективе. Большинство опрошенных считают, что атмосфера в коллективе не достаточно близка к взаимопониманию и расположению ко всем его членам.

Исходя из этих результатов, можно полагать, что либо руководители довольно негативно настроены по отношению к своему коллективу, либо все сотрудники отделов слишком переоценивают взаимоотношения в коллективе.

Это говорит о том, что взаимоотношения в коллективах разных отделов меняется время от времени, и возникают некоторые проблемы, хотя в целом люди довольны атмосферой, царящей на работе и теми людьми, с которыми по долгу службы они общаются.

Таким образом, проведенное исследование подтверждает, что одним из основных источников сопротивления персонала при слиянии организационных культур является сложившаяся корпоративная культура предприятия, а именно негативный опыт персонала, связанный с реализацией организационных изменений, низкая информированность персонала и отсутствие четких материальных стимулов к участию в изменениях.

Выявленные в процессе исследования источники сопротивления могут быть снижены разработкой и внедрением соответствующих организационных мероприятий, перечень которых будет приводиться в третьем разделе курсовой работы. Далее на четвертом этапе исследования, автор провел оценку существующего имиджа ООО «Группа компаний «Союз Регион».

Методы экспертного оценивания в данном случае, как и для широкого круга других неформализуемых проблем в различных сферах человеческой деятельности, представляются эффективным и единственным средством их решения. По результатам экспертного опроса высшего руководства предприятия оценивался «зеркальный» имидж ООО «Группа компаний «Союз Регион» - представление руководства о том, что думают о предприятии различные группы общественности. Как показала практика проведения маркетинговых аудитов, на большинстве российских предприятий «зеркальный» имидж заметно отличается от реального в сторону приближения к позитивному имиджу.

По результатам оценки корпоративного имиджа предприятия разрабатывался план мероприятий, направленный на приближение параметров имиджа к значениям, соответствующим позитивному имиджу. Оценка имиджа проводилась посредством анонимного опроса потребителей продукции ООО «Группа компаний «Союз Регион», деловых партнеров, сотрудников фирмы, а также представителей местной общественности и региональной администрации. Численность экспертных групп, представляющих соответствующие группы восприятия, составляла от 15 до 25 человек, что вполне достаточно для формирования представительной выборки (см.приложение 3 и приложение 1,2). При этом в результате опроса экспертов получены оценка реального корпоративного имиджа ООО «Группа компаний «Союз Регион», а также оценка «зеркального» имиджа, отражающая представления руководителя предприятия (генерального директора) о корпоративном имидже организации.

В итоге корпоративная культура ООО «Группа компаний «Союз Регион» – это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющееся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.

Тип корпоративной культуры – из исследования выявлена достаточно сильная корпоративная культура компании ООО «Группа компаний «Союз Регион». Тип корпоративной культуры ООО «Группа компаний «Союз Регион» - иерархическая культура. Ключевые ценности концентрируются вокруг поддержки рентабельности, надежности, карьерного роста, профессионализма, быстроты обслуживания, плавности производственного процесса.

Иерархическая культура компании свидетельствует о громадном количестве стандартизованных процедур, множестве иерархических уровней применяемых в компании.

Таким образом, исследование сложившейся на предприятии корпоративной культуры ООО «Группа компаний «Союз Регион» показало, что негативный прошлый опыт, полученный персоналом компании в результате происходивших инновационных процессов (спонтанность, плохая организация и низкая результативность инноваций, слабая информированность персонала) способствуют формированию в целом негативного отношения к внедрению новых методов управления в целом и в корпоративной культуре компании в частности. В то же время, наличие в корпоративной культуре необходимых позитивных ценностей (ответственность, мотивация, командный дух коллектива), дает возможность прогнозировать успешное внедрение новых методов управления, если для этого будут созданы необходимые организационные условия.

3. Разработка мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Группа компаний «Союз Регион»

С целью устранения выявленных недостатков и совершенствования корпоративной культуры ООО «Группа компаний «Союз Регион» на период 2017–2019 гг., автор разработал и предлагает внедрить в деятельность компании Проект приказа о разработке и реализации мероприятий направленных на совершенствование корпоративной культуры.

Проект приказа о разработке и реализации мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры компании включает в себя следующий комплекс мероприятий, положений.

1. Программа по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Группа компаний «Союз Регион» на период 2017-2019 гг.

2. Проект Положения о премировании работников ООО «Группа компаний «Союз Регион».

3. Проект Положения о конкурсе «Лучшая инновационная идея».

Проект

ООО «Группа компаний «Союз Регион»

Приказ

От 18 февраля 20 г. №134

г.Москва

«О разработке и реализации мероприятий по совершенствованию

корпоративной культуры ООО «Группа компаний «Союз Регион»

В целях совершенствования корпоративной культуры ООО «Группа компаний «Союз Регион», для решения выявленных проблем и повышения микро климата в компании утверждаю:

Приказываю, ввести в деятельность ООО «Группа компаний «Союз Регион»:

1) Программу по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Группа компаний «Союз Регион» на период 2017-2019 гг.

2) Проект Положения о премировании работников ООО «Группа компаний «Союз Регион».

3) Проект Положения о конкурсе «Лучшая инновационная идея».

Ответственным должностным лицам совместно с руководителем и специалистами отдела кадров ознакомиться с представленными Документами и внедрить их в деятельность ООО «Группа компаний «Союз Регион».

С приказом ознакомить: персонал ООО «Группа компаний «Союз Регион» в течение десяти дней.

Контроль за исполнением приказа оставляю за собой.

Руководитель, генеральный директор.

_____________________

(подпись)

Проект

Паспорт Программы по совершенствованию корпоративной культуры компании ООО «Группа компаний «Союз Регион» на 2017–2019 гг.

Паспорт

Наименование программы	Программа по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Группа компаний «Союз Регион» на 2017–2019 гг.
Основания для разработки Программы	Реализация комплекса мероприятий для совершенствования корпоративной культуры, устранение выявленных недостатков в формировании культуры компании на период 2017 – 2019 гг.
Дата принятия решения о разработке проекта программы	2017 г.
Заказчик Программы	ООО «Группа компаний «Союз Регион»
Основной разработчик Программы	Автор курсовой работы
Цель и задачи программы	Цель программы – совершенствование корпоративной культуры ООО «Группа компаний «Союз Регион», устранение выявленных недостатков в формировании культуры на 2017 – 2019 гг. Основные задачи: – реализовать цели в области формирования положительной корпоративной культуры ООО «Группа компаний «Союз Регион»; - улучшить психологический климат в компании; - достигнуть готовности сотрудников компании к переменам и вызывающим сложным задачам; - улучшить адаптацию персонала компании; - улучшить имидж у потребителей продукции ООО «Группа компаний «Союз Регион»; - повысить уровень информационной открытости руководства, отлаженной системы морального и материального стимулирования персонала, развитой системы социальных гарантий персонала компании, привязки прибыль компании / рост заработной платы; -совершенствовать атрибуты, как «насыщенность ассортимента», его «соответствие запросам потребителей», а также улучшение «средств рекламы и стимулирования сбыта».
Сроки реализации программы	2017-2019 гг.
Ресурсное обеспечение Программы	Источники и объемы финансирования. Общий объем необходимых финансовых средств для реализации Программы в 2017–2019 годах составит 0,8 млн.рублей. Основной источник: текущая прибыль ООО «Группа компаний «Союз Регион»
Ожидаемые результаты Программы	– Реализованные цели в области совершенствования корпоративной культуры ООО «Группа компаний «Союз Регион», а также; – обеспечение выполнения мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры компании ООО «Группа компаний «Союз Регион»; – улучшение психологического климата в компании; – достижение готовности сотрудников компании к переменам и вызывающим сложным задачам; – улучшить адаптацию персонала компании; – улучшение имиджа у потребителей продукции ООО «Группа компаний «Союз Регион»; – повышение уровня информационной открытости руководства, отлаженной системы морального и материального стимулирования персонала, развитой системы социальных гарантий персонала компании, привязки прибыль компании / рост заработной платы; – совершенствование атрибутов, как «насыщенность ассортимента», его «соответствие запросам потребителей», а также улучшение «средств рекламы и стимулирования сбыта»; – разработанное Положение о премировании работников предприятия ООО «Группа компаний «Союз Регион»; – разработанное Положение о конкурсе «Лучшая инновационная идея»
Контроль	Управление и контроль за реализацией программы возложить на ген.директора, заместителей генерального директора по различным направлениям
Мероприятия программы по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Группа компаний «Союз Регион» на 2017–2019 гг.	Мероприятия программы по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Группа компаний «Союз Регион» на 2017–2019 гг. (приложение 4).

Цель и задачи Программы.

Цель программы – совершенствование корпоративной культуры ООО «Группа компаний «Союз Регион», устранение выявленных недостатков в формировании положительного имиджа на 2017 – 2019 гг.

Основные задачи:

– реализовать цели в области совершенствования корпоративной культуры ООО «Группа компаний «Союз Регион»;

– улучшить психологический климат в компании;

– достигнуть готовности сотрудников компании к переменам и вызывающим сложным задачам;

– улучшить адаптацию персонала компании;

– улучшить имидж у потребителей продукции ООО «Группа компаний «Союз Регион»;

– повысить уровень информационной открытости руководства, отлаженной системы морального и материального стимулирования персонала, развитой системы социальных гарантий персонала компании, привязки прибыль компании / рост заработной платы.

– совершенствовать атрибутов, как «насыщенность ассортимента», его «соответствие запросам потребителей», а также улучшение «средств рекламы и стимулирования сбыта».

– повысить уровень имиджа компании ООО «Группа компаний «Союз Регион» у потребителей;

– разработать Положение о премировании работников предприятия ООО «Группа компаний «Союз Регион»;

– разработать Положение о конкурсе «Лучшая инновационная идея».

Мероприятия программы по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Группа компаний «Союз Регион» на 2017-2019 гг. (см.приложение 4).

Таким образом достигаемые результаты:

– реализованные цели в области совершенствования корпоративной культуры ООО «Группа компаний «Союз Регион», а также;

– обеспечение выполнения мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры компании ООО «Группа компаний «Союз Регион»;

– улучшение психологического климата в компании;

– достижение готовности сотрудников компании к переменам и вызывающим сложным задачам;

– улучшить адаптацию персонала компании;

– улучшение имиджа у потребителей продукции ООО «Группа компаний «Союз Регион»; повышение уровня информационной открытости руководства, отлаженной системы морального и материального стимулирования персонала, развитой системы социальных гарантий персонала компании, привязки прибыль компании / рост заработной платы.

– совершенствование атрибутов, как «насыщенность ассортимента», его «соответствие запросам потребителей», а также улучшение «средств рекламы и стимулирования сбыта»;

– разработанное Положение о премировании работников предприятия ООО «Группа компаний «Союз Регион»;

– разработанное Положение о конкурсе «Лучшая инновационная идея».

Таким образом, внедрение предложенных мероприятий позволит совершенствовать корпоративную культуру компании ООО «Группа компаний «Союз Регион» на период 2017-2019 гг., повысить эффективность управления персоналом и будет способствовать налаживанию более эффективных коммуникационных каналов внутри предприятия, и во внешней среде предприятия, создаст атмосферу доверия со стороны бизнес партнеров.

Заключение

Таким образом, на основании теоретического исследования автор курсовой работы установил, следующее:

1) Корпоративная культура компании является сложным и динамичным образованием, неизбежно возникающим в ходе жизни любой хозяйствующего субъекта.

Корпоративная культура – это система ценностей и убеждений, разделяемых всеми работниками фирмы, предопределяющая их организационное поведение, характер жизнедеятельности организации. Наиболее общим является определение корпоративной культуры, как набора гласных и негласных стереотипов поведения, отношения, ценностей организации, видение сотрудниками целей и предназначения организации и его места в этой организации. Неизбежность возникновения организационных культур вытекает из того неоспоримого факта, что главнейшей составляющей организации являются сотрудники.

2) Формирование корпоративной культуры - длительный и сложный процесс. Основные (первые) шаги этого процесса должны быть: определение миссии организации; определение основных базовых ценностей, формулирование стандартов поведения членов организации; формирование традиций организации; разработка символики.

3) В ходе исследования было выявлено, что технико-экономические показатели ООО «Группа компаний «Союз Регион» в период 2015-2016 гг., имеют стабильную динамику развития. В целом оценивая экономический потенциал ООО «Группа компаний «Союз Регион» можно сделать вывод о положительной динамике развития компании в 2015-2016 годах.

4) Основные составные элементы корпоративной культуры ООО «Группа компаний «Союз Регион»:

- ценности коллектива;

- миссия, цели ООО «Группа компаний «Союз Регион»;

- нормы поведения;

- организационный климат;

- имидж.

В ООО «Группа компаний «Союз Регион» имеется ряд документов, которые в той или иной степени регламентируют поведение персонала.

К таким документам и инструкциям относятся:

Устав ООО «Группа компаний «Союз Регион».

Цели ООО «Группа компаний «Союз Регион».

Правила внутреннего трудового распорядка ООО «Группа компаний «Союз Регион». Положение о присвоении должностного коэффициента.

Настоящее исследование корпоративной культуры компании проводилось в три этапа в соответствии с авторской методикой исследования корпоративной культуры предприятия.

5) На первом этапе проводилось исследование типа корпоративной культуры. Сила корпоративной культуры зависит от организационного уклада компании. Следовательно, являясь строго иерархичной компанией с сильным вертикальным распределением, ООО «Группа компаний «Союз Регион» не может не иметь корпоративную культуру ниже мощной. В итоге «С» Стиль организации «культура клана» - это жестко довлеющая конкуренция. Организация сосредоточена на внешних факторах с высокой степенью гибкости и индивидуализма (оценка 3,1). «D» Культура творчества характеризует динамичные, творческие и поощряющие предприимчивость условия дня работ (оценка 1,8). Люди «высовываются» и рискуют.

«А» Иерархическая культура». Лидеры считаются новаторами и рисковыми ребятами. Раствором, скрепляющим организацию, является обязательность экспериментирования и новаторства. Необходима готовность к переменам и вызывающим сложным задачам. Организация делает ставку в долгосрочном плане на рост и освоение новых ресурсов, оценка 6.1, отклонение от нормы. «B» Культура конкуренции.

Далее на втором этапе исследования, был проведен тест «диагностика социально-психологического климата группы» (Михалюк и Хрящева). Исходя из анализа данных, большинство сотрудников считают, что их коллектив - вполне хорошие люди, которые обладают в целом положительными качествами.

Третий этап, по результатам оценки корпоративного имиджа предприятия разрабатывался план мероприятий, направленный на приближение параметров имиджа к значениям, соответствующим позитивному имиджу. Оценка имиджа проводилась посредством анонимного опроса потребителей продукции ООО «Группа компаний «Союз Регион», деловых партнеров, сотрудников фирмы, а также представителей местной общественности и региональной администрации.

6) С целью устранения выявленных недостатков и совершенствования корпоративной культуры ООО «Группа компаний «Союз Регион» на период 2017–2019 гг., автор разработал и предлагает внедрить в деятельность компании Проект приказа о разработке и реализации мероприятий направленных на совершенствование корпоративной культуры.

Проект приказа о разработке и реализации мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры компании включает в себя следующий комплекс мероприятий, положений.

1. Программа по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Группа компаний «Союз Регион» на период 2017-2019 гг.

2. Проект Положения о премировании работников ООО «Группа компаний «Союз Регион».

3. Проект Положения о конкурсе «Лучшая инновационная идея».

Таким образом достигаемые результаты:

– реализованные цели в области совершенствования корпоративной культуры ООО «Группа компаний «Союз Регион», а также;

– обеспечение выполнения мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры компании ООО «Группа компаний «Союз Регион»;

– улучшение психологического климата в компании;

– достижение готовности сотрудников компании к переменам и вызывающим сложным задачам;

– улучшить адаптацию персонала компании;

– улучшение имиджа у потребителей продукции ООО «Группа компаний «Союз Регион»;

– повышение уровня информационной открытости руководства, отлаженной системы морального и материального стимулирования персонала, развитой системы социальных гарантий персонала компании, привязки прибыль компании / рост заработной платы.

– совершенствование атрибутов, как «насыщенность ассортимента», его «соответствие запросам потребителей», а также улучшение «средств рекламы и стимулирования сбыта».

Список использованной литературы

I. Нормативно-правовые акты:

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая, вторая и третья. № 51-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. – 2004. – № 32. – Ст. 3301.

2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2003 г. №197-ФЗ // Российская газета. – 2003. – 31 декабря // Собрание законодательства Российской Федерации.- №45. – Ст. 21.

3. Федеральный закон РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 8 февраля 1998 года №14-ФЗ / В ред.Федеральных законов от 11.07.1998 г. № 96-ФЗ, от 31.12.1998 г. № 193-ФЗ, от 29.12.2016 г. №31-ФЗ). // Собрание законодательства Российской Федерации.- №4. – Ст. 11.

II. Специальная литература:

4. Акулов, В.Б., Рудаков, М.Н. Теория организации: учебное пособие / В.Б. Акулов. - Петрозаводск: ПетрГУ, 2015. - 312 с.

5. Базаров, Т.Ю., Маслов, В.И. Технологии корпоративной культуры / Т.Ю.Базаров. М.: Банки и биржи, 2016. - 309 с.

6. Вергинин, А.П. Теория организации / А.П. Вергинин. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 456 с.

7. Виханский, О., Наумов, А. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс / О. Виханский. - М.: Инфра-М, 2016. - 467 с.

8. Владимирова, И.Г. Организационные структуры управления компаниями / И.Г.Владимирова // Менеджмент в России и за рубежом. - 2016. - №13. - С. 11.

9. Генкин, Б.М. Экономика и социология в теории организации / Б.М. Генкин. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 431 с.

10. Диал, T.E., Кеннеди, A.A. Корпоративная культура / Т.Е. Диал. - М.: КноРус, 2014. - 562 с.

11. Еловиков, Л.А. Управление организацией / Л.А. Еловиков. - Омск: Омский гос. ун-т, 2008. - 184 с.

12. Ивановская, Л.В. Корпоративная культура и организационные изменения / Л.В.Ивановская // Кадровый вестник. - 2016. - №12. -С.21-28.

13. Изотов, В.В. Корпоративная культура. Стратегии и способы её формирования / В.В. Изотов // Работа и зарплата. - 2016. - №4. - С. 34-41.

14. Ильина, О.С. Комплексная диагностика корпоративной культуры современной организации / О.С. Ильина // Менеджмент в России и за рубежом. - 2016. - №3. - С.34-37.

15. Камерон, К., Куинн, Р. Диагностика и изменение корпоративной культуры. Изд. 2-е. / К. Камерон. - СПб.: Питер, 2016. - 452 с.

16. Кочергин, А.В. Структура организации: теория и практика / А.В. Кочергин. - М.: Центр-АК, 2016. - 156 с.

17. Кочеткова, А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: учебное пособие / А.И. Кочеткова. - М.: Дело, 2014. - 340 с.

18. Краснова, В., Матвеева, А., Привалов А., Хорошавина Н. Семь нот менеджмента. - Изд. 2-е / В. Краснова. - М.: ООО «Журнал Эксперт», 2016. - 176 с.

19. Кричевский, Р.Л. Если Вы руководитель….Элементы психологии менеджмента в повседневной работе / Р.Л. Кричевский. - М.: Дело, 2016. - 421 с.

20. Кузнецов, Р.И. Формирование и поддержание корпоративной культуры в организации / Р.И. Кузнецов // Управление персоналом. - 2016. - №13. - С. 45-46.

21. Липатова, Л. Корпоративная культура на российских предприятиях / Л. Липатова // Экономист. - 2016. - №3. - С. 12, 72-77.

22. Лунев, Л.В. Прикладные исследования в деятельности фирмы / Л.В. Лунев. - М.: Финпресс, НГАЭиУ, 2008. - 418 с.

23. Матвеева, И.Н. Курс лекций по теории организаций / И.Н. Матвеева. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 582 с.

24. Материалы Конференции «Значение корпоративной культуры как инструмента стратегического развития компании в XXI веке» / А.К. Козина. - М.: Олдис, 2016. - 112 с.

25. Мочалов, Г.С. Корпоративная культура как инструмент стратегического планирования в организации / Г.С. Мочалов // Корпоративная культура. - 2016. - №2. -С. 21, 113-148.

26. Новиков, В. Прибавка к премии и праздники для сотрудников стали неотъемлемым элементом корпоративной культуры / В. Новиков // Эксперт Северо-Запад. - 2015. - №12. - С.11-14.

27. Корпоративная культура как стратегический инструмент управления компанией: Издание Института корпоративной культуры / Под ред. А.С.Мокрицкого. - М.: Деловая книга, 2016. - 230 с.

28. Питерс, Т., Уотермен, Р.В. поисках эффективного управления: корпоративная культура / Т. Питерс. - СПб.: Питер, 2016. - 187 с.

29. Подлесных, В.И. Основы менеджмента организации. - 2-е изд. / В.И. Подлесных. - СПб.: Изд-во ОЛБИС, 2008. - 192 с.

30. Пригожин, А.И. Методы развития организаций / А.И. Пригожин. - М.: МЦФЭР, 2015. Приложение к журналу «Консультант», 2015. - №9. - 60 с.

31. Радугин, А.А. Радугин, К.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления / А.А. Радугин. - Воронеж: Изд-во ВГУ, 2015. - 340 с.

32. Синявина, В.С. Оценка эффективности организации / В.С. Синявина. - М: Экономика, 2015. - 253 с.

33. Софронюк, Г.И., Ямщикова, Е.В. Реформирование организационной структуры предприятия / Г.И. Софронюк // ЭКО. - 2016. - №2. - С. 114-118.

34. Спивак, В.А. Корпоративная культура / В.А. Спивак. - СПб.: Питер, 2016. - 378 с.

35. Спивак, В.А. Организационное поведение и управление персоналом / В.А. Спивак. - СПб.: Питер, 2016. - 290 с.

36. Стадник, А. Интеграция корпоративных культур / А. Стадник // Управление компанией. - 2016. - №3. - С. 45-61.

37. Сухорукова, М. Ценности как ключевой элемент корпоративной культуры / М. Сухорукова // Маркетинг. - 2008. - №4. - С. 45-48.

38. Теория организации: учебник / Под ред. А.И. Архипова, А.Н. Нестеренко, А. К. Большакова. - М.: «ПРОСПЕКТ», 2016. - 792 с.

39. Теория организации: учебник для вузов / Под ред. П.И. Максимцова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014. - 343 с.

40. Утюжанин, А.П. Социально-психологические аспекты управления коллективом / А.П. Утюжанин. - М.: Спектр-М, 2016. - 462 с.

42. Ушаков, К. Культурные различия и системы управления: взаимозависимость и взаимовлияние / К. Ушаков // Эффективный менеджмент. - 2016. - №3. - С.17-25.

43. Ушаков, К. Корпоративная культура: понятие и типология / К. Ушаков //Эффективный менеджмент. - 2016. - №11. - С. 13-19.

44. Филиппов, А.В. Управление кадрами на предприятии / А.В. Филиппов. - М.: Знание, 2016. - 164 с.

45. Филюшин, Н.А. Теория организации: учебное пособие для вузов / Н.А. Филюшин. - М.: Изд-во Спектр-М, 2016. - 411 с.

46. Хаммер, М., Харрисон, В., Чампи, Дж. Типы организаций и структура управления: пер. с англ. / М. Хаммер. - СПб.: Питер, 2016. - 562 с.

47. Храброва, И.А. Корпоративное управление: вопросы интеграции / И.А. Храброва. - М.: Издательский Дом «Альпина», 2016. - 128 с.

48. Шейн, Э.Х. Корпоративная культура и лидерство / Э.Х. Шейн. - СПб.: Питер, 2014. - 172с.

49. Шиборин, Н.В. Принципы построения корпоративной культуры на предприятии / Н.В. Шиборин // Управлении персоналом. - 2016. - №21. - С. 58-60.

III. Текущий архив компании ООО «Группа компаний «Союз Регион».

50. Годовые отчеты о деятельности ООО «Группа компаний «Союз Регион» за 2015-2016 гг., г.Москва.

Приложение 1.

Результаты расчета интегрального показателя оценки имиджа ООО «Группа компаний «Союз Регион» у потребителей

		Показатели								Сумма
		1	2	3	4	5	6	7	8
1 покупатель	Оценка показателя									-
	Вес показателя	0, 19	0,17	0,14	0,11	0,22	0,03	0,08	0,06	1,00
	Оценка с учетом веса
2 покупатель	Оценка показателя
	Вес показателя	0,17	0, 19	0,14	0,11	0,22	0,03	0,06	0,08	1,00
	Оценка с учетом веса
3 покупатель	Оценка показателя
	Вес показателя	0, 19	0,17	0,11	0,14	0,22	0,06	0,03	0,08	1,00
	Оценка с учетом веса
4 покупатель	Оценка показателя
	Вес показателя	0, 19	0,17	0,14	0,11	0,22	0,03	0,08	0,06	1,00
	Оценка с учетом веса
5 покупатель	Оценка показателя
	Вес показателя	0, 19	0,17	0,14	0,11	0,22	0,03	0,08	0,06	1,00
	Оценка с учетом веса
Среднее значение оценок с учетом весов

Приложение 2.

Результаты расчета интегрированного показателя оценки имиджа ООО «Группа компаний «Союз Регион» у государственных органов

		Показатели				Сумма
		1	2	3	4
1 эксперт	Оценка показателя	0,9	0,6	1	0,6
	Вес показателя	0,2	0,3	0,4	0,1	1
	Оценка с учетом веса
2 эксперт	Оценка показателя
	Вес показателя	0,2	0,3	0,4	0,1	1
	Оценка с учетом веса
3 эксперт	Оценка показателя
	Вес показателя	0,2	0,3	0,4	0,1	1
	Оценка с учетом веса
4 эксперт	Оценка показателя
	Вес показателя	0,3	0,2	0,4	0,1	1
	Оценка с учетом веса
5 эксперт	Оценка показателя
	Вес показателя	0,2	0,3	0,4	0,1	1
	Оценка с учетом веса
Среднее значение оценок с учетом весов

Приложение 3.

Имидж предприятия у потребителей ООО «Группа компаний «Союз Регион»

Потребители	У потребителей продукции ООО «Группа компаний «Союз Регион» складывается имидж, частично соответствующий позитивному (положительному), в силу, прежде всего следующих причин, недостаточно развитой системы послепродажного обслуживания, отсутствия у потребителей комплексных представлений о качестве реализуемой продукции
Бизнес-имидж предприятия	Представления партнеров об ООО «Группа компаний «Союз Регион» не в полной мере соответствуют позитивному имиджу, что определяется недостаточной информационной открытостью компании, отсутствием информации о целях и стратегиях компании на среднесрочную и долгосрочную перспективу, достаточно частую переменчивость цен на реализуемую продукцию
Внутренний имидж предприятия	Имидж ООО «Группа компаний «Союз Регион», складывающийся у сотрудников, недостаточно близок к позитивному в силу слабой информационной открытости руководства, не отлаженной системы морального и материального стимулирования персонала, неразвитой системы социальных гарантий персонала компании, слабой привязки прибыль компании / рост заработной платы
Социальный имидж предприятия	Широкая общественность недостаточно осведомлена о целях и стратегических задачах ООО «Группа компаний «Союз Регион» и проводимых фирмой социальных акциях, а также о проводимых благотворительных акциях, не удовлетворена количеством предоставляемых рабочих мест в регионе
Имидж для госструктур	У представителей исполнительной и законодательной региональной власти сформирован имидж ООО «Группа компаний «Союз Регион», не полностью соответствующий позитивному, региональная администрация недостаточно проинформирована о целях и стратегических задачах предприятия, не особенно активно компания идет на диалог с органами местного самоуправления в области развития бизнеса из-за высокого уровня бюрократизации

Таким образом, имидж ООО «Группа компаний «Союз Регион» частично соответствует позитивному.

У потребителей практически отсутствуют представления о миссии и целях предприятия, четком представлении об уровне качества продаваемой продукции, а так же объем оказываемых послепродажных услуг не способствуют созданию позитивного имиджа предприятия.

У партнеров по бизнесу ООО «Группа компаний «Союз Регион» совершенно отсутствует представление о миссии и стратегических целях предприятия на среднесрочную и долгосрочную перспективу, также выявлен недостаток достаточно частая переменчивость цен на реализуемую продукцию.

Персонал ООО «Группа компаний «Союз Регион» не удовлетворен уровнем информационной открытости руководства, не отлаженной системы морального и материального стимулирования персонала, неразвитой системы социальных гарантий персонала компании, слабой привязки прибыль компании / рост заработной платы. При этом представления генерального директора по этим вопросам во многом расходятся с представлениями персонала, что вполне типично для взаимоотношений «собственник-сотрудник».

Широкая общественность имеет нечеткие представления о миссии и стратегических целях предприятия ООО «Группа компаний «Союз Регион», а также о проводимых благотворительных акциях, не удовлетворена количеством предоставляемых рабочих мест в регионе. Видение генеральным директором образа предприятия в глазах широкой общественности достаточно близко к реальному.

Образ предприятия в глазах представителей региональной, исполнительной и законодательной власти не в полной мере способствует продвижению продукции на рынке.

Если представители региональной администрации считают продукцию предприятия значимой для региона и в некоторой степени удовлетворены участием предприятия в социальных программах региона, соблюдением законности на предприятии, информационной открытостью, то они не имеют четких представлений о миссии и стратегических целях предприятия, не особенно активно компания идет на диалог с органами местного самоуправления в области развития бизнеса из-за высокого уровня бюрократизации представителей госструктур.

Обработка полученных анкет позволила обобщить мнения и оценки респондентов по каждому атрибуту. Профиль ООО «Группа компаний «Союз Регион» показывает, что он имеет устойчивые преимущества по таким атрибутам, как «качество товара» и «качество обслуживания». Можно сделать вывод, что ООО «Группа компаний «Союз Регион» обладает имиджем предприятия с высококачественными и полезными товарами.

Исследование позиций конкурентов показывает, что ООО «Группа компаний «Союз Регион» необходимо поддерживать сложившийся имидж и продолжать его «конструирование». Для этого следует совершенствовать такие атрибуты, как «насыщенность ассортимента», его «соответствие запросам потребителей», а также улучшать «средства рекламы и стимулирования сбыта».

Приложение 4.

Программа

Плана мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Группа компаний «Союз Регион» на период 2017-2019 гг.

№ п/п	Содержание работы		Показатель выполнения	Сроки выпол- нения	Источник финан- сирования	Ответствен- ные за выполне- ние
1. Систематизация работы по совершенствованию корпоративной культуры компании 1.1. Направления: улучшение психологического климата в компании; -улучшение уровня информационной открытости руководства к персоналу и потребителям; - развитие системы послепродажного обслуживания; - достижение готовности сотрудников компании к переменам и инновациям
1.1.		-изучать социально-психологические традиций коллектива и структуры формальных и неформальных групп	Разработка плана мероприятий и сдача отчета в отдел кадров, бухгалтерии, каждого подразделе- ния компании	Май 2017	Текущая прибыль	Ген. директор, Руководите-ли подразделе-ний
1.2.		-улучшение социальной защищенности сотрудников, улучшение информированности сотрудников о деятельности компании. Ознакомление персонала с миссией, целями, стратегией организаций Издание информационного биллютеня	Разработка плана мероприятий и сдача отчета зам.ген.дирек- тора	2017-2019 гг.	Текущая прибыль	Ген. директор, Руководите-ли подразделе-ний
1.3.		Сбор информации о существующей корпоративной культуре и имидже компании: -детальный анализ ценностей, реальных и предпочитаемых, анализ причин несоответствий -анализ нарушений ценностных ориентацией персонала компании	Отчет в отдел кадров	Май 2017	Текущая прибыль	Ген. директор, Руководите-ли подразделе-ний
1.4.		-сформировать у сотрудников: -чувство корпоративного патриотизма, путем проведения корпоративных мероприятий, тренингов, собраний, акций, деловых игр, организация совместного отдыха; - уверенность в завтрашнем дне, путем повышения заработной платы у сотрудников	Разработка плана мероприятий по анкетирова- нию сотрудников	В тече- ние года	Текущая прибыль	Професси-ональный психолог
1.5..		-постоянный анализ, проведение анкетирования, изучение социально-психологического климата в коллективе	Разработка плана мероприятий и сдача отчета в отдел кадров	Янва- рь 2016	Текущая прибыль	Ген. директор, Руководите-ли подразделе-ний
1.6		-проводить беседу со всеми увольняющимися сотрудниками ООО «Группа компаний «Союз Регион»	Отчет по результатам собеседова- ния	Постоянно		Профессиональный психолог
1.7.		-издание информационного биллютеня ООО «Группа компаний «Союз Регион» для ознакомления потребителей с деятельностью компании	Отчет в отдел кадров	По отдель-ному графи- ку 2017-2019 гг.	Фонд заработ- ной платы	Руководите-ли подразделе-ний
1.8.		-ознакомление персонала с высшим руководствам общества ООО «Группа компаний «Союз Регион» Размещение информации о руководителях предприятий на информационном стенде	Отчет руководите- лю компании	По отдельному плану	Текущая прибыль	Начальник отдела продаж
1.9.		- организация прямых средств руководствам общества Пресс-конференция	Отчет руководите- лю компании	2017-2019 гг.	Текущая прибыль	Руководи- тели подразделе-ний
1.10.		- сформировать и поддерживать корпоративную культуру; традиции, порядок, нормы и правила поведения, ценности, обеспечивающие эффективное функционирование компании	Разработка правил корпоратив- ной культуры	2017 года	Текущая прибыль	Руководи- тели подразделе-ний
1.11		- внедрить рубрику в официальном сайте компании	Разработка плана мероприятий и сдача в отдел кадров	В тече- ние 2016 года	Текущая прибыль	Руководи- тели подразделе-ний
1.12		- сформировать у работника ценности формальных, неформальных отношений способствующих достижению целей и задач компании	Разработка плана мероприятий и сдача отчета в отдел кадров	2019 года	Текущая прибыль	Руководители подразделе-ний
1.13.		-проведение мероприятий способствующих осознанию, что судьба компании напрямую определяет личную судьбу работника. Воспитание гордости за организацию	Разработка плана мероприятий и сдача в отдел кадров и развития	2017 года	Текущая прибыль	Руководите-ли подразделе-ний, профессио- нальный психолог
1.14.		-разработать мероприятия по улучшению услуг послепродажного обслуживания, сервисных услуг, системы скидок	Разработка плана мероприятий и сдача в отдел кадров	2017 г.	Текущая прибыль	Руководители подразделе-ний
1.15.		-разработать мероприятия по адаптации персонала к переменам и готовности сотрудников компании к инновациям, проводить конкурсы	Разработка плана мероприятий и сдача в отдел кадров	2017 г.	Текущая прибыль	Руководители подразделе-ний
1.16.		-отладить систему морального и материального стимулирования персонала, развить систему социальных гарантий персонала компании, привязать прибыль компании / рост заработной платы	Разработка плана мероприятий и сдача в отдел кадров и бухгалтерии	2017г.	Текущая прибыль	Руководите-ли подразделе-ний
2. Направление: «насыщение ассортимента компании», его «соответствие запросам потребителей», а также улучшать «средства рекламы и стимулирования сбыта»; -адаптация персонала компании
2.1.		-на основании опроса жителей г.Москва (потенциальных клиентов фирмы) провести анализ возможностей рекламных средств на местном рынке и региональном рынке	Разработка плана мероприятий и сдача отчета ген. директору	Май 2017	Текущая прибыль	Зам.ген.ди- ректора Бухгалте - рия
2.2.		-на основании анкетирования покупателей компании оценить эффективность как рекламной компании в целом, так и отдельных рекламных средств	Разработка плана мероприятий и сдача отчета зам.ген.дирек-тора	2017 год	Текущая прибыль	Зам.ген.ди- ректора Бухгалте - рия
2.3.		-сопоставить результаты теоретического заключения с результатами опроса потенциальных клиентов и результатами анкетирования покупателей сделать вывод о реальной эффективности одних средств рекламы и неэффективности других	Отчет руководителю	2017- 2019 гг.	Текущая прибыль	Зам.ген.ди- ректора
2.4.		На основании результатов анализа отразить предполагаемые изменения в использовании рекламных средств	Разработка плана мероприятий и сдача отчета руководителю	В тече- ние года	Текущая прибыль	Зам.ген.ди- ректора Бухгалте - рия
2.5.		-разработка медиа-плана компании, РR-мероприятий Планирование рекламной компании на период 2017-2019 гг.	Разработка плана мероприятий и сдача отчета руководителю	2017	Текущая прибыль	Зам.ген.ди- ректора Бухгалте - рия
2.6.		-частая реклама по радио, объявления в местные газеты, распространение литовок и иных рекламных средств в г.Москва	Отчет по результатам изучения, отчет в отдел кадров	Посто-янно	Текущая прибыль	Зам.ген.ди- ректора Бухгалте - рия
2.7.		-проводить мероприятия по расширению ассортимента компании	Отчет по результатам изучения ассортимента руководителю	Посто-янно	Текущая прибыль	Зам.ген.ди- ректора Бухгалте - рия
2.8.		- проводить мероприятия по адаптации персонала, активизировать Программу наставничества	Отчет по результатам изучения мероприятий руководителю отдела кадров	Посто-янно	Текущая прибыль	Специалис-ты отдела кадров