Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации( ОБЩИЕ ПОНЯТИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ОРГАНИЗАЦИИ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Корпоративная культура – это система ценностей и убеждений, разделяемых всеми работниками фирмы, предопределяющая их поведение, характер жизнедеятельности организации.

Корпоративная культура является частью любой компании. Отсутствие корпоративной культуры в компании в принципе не возможно. Если корпоративная культура не формируется руководством компании, то она возникает сама собой, представляя некий набор правил и ценностей, которые формируют модель поведения сотрудников в компании.

Актуальность темы заключается в том, что в последнее время значимость корпоративной культуры в компаниях выходит на более высокий уровень. Это обусловлено тем, что за счет глобализации происходит рост конкуренции. Вчерашние рынки производителя становятся рынками потребителя, и в такой ситуации как раз корпоративная культура помогает компании быть более конкурентно-способной за счет привлечения лучших кадров в отрасли и высокой вовлеченности персонала.

Сегодня все успешные компании уделяют большое внимание культивированию сильной корпоративной культуры, создавая наиболее подходящую ее целям модель, отличающую ее от других организаций.

Объект исследования - корпоративная культура в организации.

Предмет исследования - роль корпоративной культуры в организации и её влияние на основные направления деятельности современной компании.

Целью работы является изучение корпоративной культуры, ее роль в деятельности организации. Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть общие понятия корпоративной культуры;

2. Изучить основные модели корпоративных культур;

3. Определить роль корпоративной культуры в деятельности организации;

4. Исследовать роль корпоративной культуры в ПАО «Северсталь».

Структура работы соответствует целям и задачам. Работа состоит из введения, двух разделов, заключения и списка использованных источников. Первая глава посвящена теоретической части, в которой рассматриваются основные определения, виды, структура и роль корпоративной культуры в организации. Вторая глава представляет собой исследование деятельности организации ПАО «Северсталь» и роль влияния корпоративной культуры на различные направления её деятельности. Исследование роли корпоративной культуры проведено лично в процессе работы в компании в течение 11 лет.

ГЛАВА 1. ОБЩИЕ ПОНЯТИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ОРГАНИЗАЦИИ

Основные определения понятия «корпоративная культура»

Термин «корпоративная культура» появился в XIX веке. Он был сформулирован и применён немецким фельдмаршалом Мольтке, который применял его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде.

В современном мире существует множество определений, что такое корпоративная культура и нет единого, четкого определения. Различные эксперты, изучающие корпоративную культуру, дают свои определения, вот основные из них:

«Вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали „своими“». [6, с. 10]
«Комплекс убеждений и ожиданий, разделяемый членами организации, эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в организации отдельных личностей и групп». [6, с.10]
«Уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, то, что отличает её от всех других в отрасли». [6, с.10]
Паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем. [9, с. 31]
Совокупность идей, ценностей, общепризнанных моделей и норм поведения, присущих конкретной организации; совместный опыт членов организации, формирующийся, в ходе коллективной деятельности и выраженный как материальными, так и духовными формам. [1, с.104]
Культура — это то, как выполняется работа, когда люди об этом особо не задумываются. [5, с.281]
По словам известного отельера и предпринимателя Чипа Конли, «культура – это то, что происходит в отсутствии босса». [4, с.132]

Проведя анализ большого количества различных определений корпоративной культуры, можно отметить, что корпоративная культура – это некая модель поведения внутри компании, которой придерживаются все сотрудники и которая состоит из следующих элементов:

Видение – направление развития компании, её стратегия
Ценности – что является наиболее важным для организации
Традиции – привычки, сложившиеся со временем
Люди – сотрудники компании
Нормы поведения – этический устав компании, в котором определены основные правила поведения в различных ситуациях
Корпоративный стиль – символика, цвета, внешний вид и интерьеры помещений, форма одежды сотрудников и т.д.
Правила взаимоотношений – способы коммуникаций между сотрудниками компании
Единство команды в работе для достижения общих целей
Правила ведения диалога с внешними лицами (клиентами, партнерами, конкурентами)

Структура корпоративной культуры

Анализируя структуру корпоративной культуры, американский психолог швейцарского происхождения Эдгар Шейн в 1981 г. решил выделить три её уровня: поверхностный (артефакты и поведение), внутренний (нормы и ценности) и глубинный (основополагающие убеждения). [9, с.35] Эта модель, усовершенствованная им в 1983 г., до сих пор является одной из самых популярных и применяемых. Рассмотрим её более подробно:

Артефакты и поведение. Это то, что можно наблюдать на поверхностном уровне — предметы, физическая планировка рабочего места, поведение людей в различных ситуациях, письменные документы. Можно сказать это лишь верхушка айсберга.
Нормы и ценности. Нормы — это всеми принятые правила поведения. Ценности — это принципы, в соответствии с которыми действуют люди. Так, например, одной из главных ценностей Toyota является возможность постоянно выявлять проблемы и улучшать систему.
Основополагающие убеждения. Что на самом деле мы думаем о природе организации и нашей роли в ней? Верим ли мы, что ролью сотрудника является максимальное содействие своей организации в достижении успеха? Думаем ли мы, что у руководства есть личные интересы, которые противоречат нашим, и поэтому мы должны ежедневно бороться за свои права? Считаем ли мы, что работа — лишь способ зарабатывания денег на жизнь или же это способ внести свой вклад в благосостояние общества? Очень часто наши убеждения находятся в подсознании и их трудно сформулировать. О некоторых мы даже не подозреваем и говорим «Такова природа человека».

Выделение описанных уровней можно считать тем более важным этапом в исследовании организационной культуры, т.к. Шейну удалось не только разделить по группам разные элементы, но и установить существующие между этими группами отношения, определив их как иерархические. Бесспорным преимуществом модели можно считать наличие группы элементов, отнесенных Шейном к «глубинному» уровню организационной культуры. [2, с.16]

1.3 Основные виды и характеристики корпоративных культур

В организации возникают процессы, по которым четко можно определить типы корпоративной культуры, зарождение которых происходит в коллективе. Это случается независимо от того, проводится усиленная работа по созданию эффективного корпоративного духа или нет. Многие социологи стремились выделить в стратегиях развития крупных компаний и типах корпоративных культур определенные закономерности.

Голландский специалист по кросс-культурному менеджменту Фонс Тромпенаарс сформулировал 4 типа корпоративной культуры.
Нидерландский социолог Герт Хофстед выделил 5 параметров, определяющих типы корпоративной культуры организаций из разных стран мира. При этом были учтены национальные культурные традиции и специфики сферы деятельности.
Тереке Дил и Аллан Кеннеди остановились на 4 типах, которые детально описывают деятельность организации и сформированные в коллективе связи.
Психологи Дон Бек и Крис Кован предложили деление на 6 видов.
Специалисты по корпоративной культуре Дэйв Логан, Джон Кинг и Хэли Фишер-Райт в своей книге «Лидер и племя» выделили 5 уровней корпоративной культуры.
Чарльз Хэнди разработал свою классификацию, разделяющую типы корпоративной культуры коммерческих предприятий на 4 группы.

Каждая из разработанных теорий может быть применена для создания стратегии развития корпоративной культуры в частности и компании в целом на внутреннем или внешнем рынке.

В зависимости от того, какие виды и типы корпоративной культуры формируются на этапе становления, развития и функционирования компании, можно говорить о том, какова ценность организации для каждого сотрудника.

В 1998 г. Фонс Тромпенаарс выделил четыре типа корпоративной управленческой культуры:

«Семья» — жестко иерархический и ориентирующийся на исполнение указаний свыше. Система в целом базируется на патерналистской установке: инициатива и усилия подчиненных должны соответствовать установкам лидера, но функции сотрудников нельзя назвать четко формализованными. Решения, способности и даже настроение лидера определяют все. Причем зачастую руководитель ведет «политику приближения к себе» — внимательно наблюдая за сотрудниками и наделяя их более широкими полномочиями после того, как те доказывают ему свою личную лояльность.
«Эйфелева башня» имеет ярко выраженную ролевую ориентацию с предельно (а порой и запредельно) детализированным прописыванием функциональных обязанностей для каждого сотрудника. При этом ведется тщательный контроль за тем, чтобы не происходило спонтанного перераспределения функций и зон ответственности. Не допускается никаких не согласованных в установленном порядке инициатив и прочих отклонений от заданного лидером курса.
«Управляемая ракета» ориентируется на «командное» решение конкретной задачи или достижение конкретного результата к определенному сроку. Этот тип культуры после определения задачи подразумевает совместную проработку ее постановки и после этого максимальную степень делегирования управленческих функций вниз. Но сам по себе коллектив склонен собираться вокруг конкретного проекта и на время его реализации. Язык «Управляемой ракеты» — это язык стратегии и ориентации на цель.
«Инкубатор» - в наибольшей степени направлена на развитие самореализации творческой личности в условиях неиерархических связей и минимальной степени формализации отношений. Язык «Инкубатора» — это язык творческих ассоциаций. [7, с.320–363]

Герт Хофстед провел исследования в подразделениях одной из крупнейших межнациональных корпораций — IBM. Офисы компании располагаются в разных странах, что позволило выделить универсальные параметры, по которым можно осуществлять анализ типа корпоративной культуры организаций.

Согласно разработанной типологии Хофстед выделяет 5 параметров, путем оценки которых происходит определение типов корпоративных культур с учетом национальных особенностей ведения бизнеса [11, с.5-6]

Индивидуализм — Коллективизм. На шкале индивидуализации и коллективизма крайние значения — «абсолютное подчинение существующим интересам коллектива» и «превосходство личных интересов над коллективными». Параметр указывает на тесноту связей между сотрудниками, их готовность к совместной работе для достижения единой цели.
Дистанция власти. Указывает на степень неравенства и влияния при принятии важных решений.
Отношение к неопределенности будущего. Чем нейтральнее отношение к неопределенности будущего в социуме, тем проще сотрудники компании переносят ситуации, связанные с определенными рисками.
Мужественность — Женственность. Демонстрирует устоявшиеся в определенной культуре социальные роли для представителей разных полов. Это оказывает существенное влияние на восприятие сотрудника как представителя определенной профессии и эффективность его работы.
Временной горизонт ориентации на будущее. Для стабильных и перспективных проектов характерны далеко идущие планы с четким

расчетом рисков и возможных успехов. Тогда как нестабильные компании больше ориентированы на сиюминутную прибыль.

В свете проблем, существующих на российском рынке труда, типология Хофстеда актуальна для руководителей компаний разных масштабов. Благодаря собранной аналитике руководитель получает возможность оценить разновидность сформированных в коллективе отношений, перспективы международного сотрудничества с партнерами из разных стран и грамотно спланировать стратегию развития.

Тереке Дил и Аллан Кеннеди разработали теорию, согласно которой основными типами корпоративных культур организации выступают 4 пункта:

Культура жестких парней. Чаще всего таким типом обладают фирмы, работающие на стремительно меняющихся рынках, что связано с высокими рисками и необходимостью быстрого принятия решений.
Ставь на свою компанию. Тип культуры формируется под воздействием наличия рисков и условий, при которых деятельность организации дает ощутимые результаты через длительный период времени.
Работа в удовольствие. Развитие компании основывается на личной заинтересованности каждого сотрудника. Чаще всего такая разновидность культуры формируется в крупных торговых компаниях, где работа сотрудников не связана с какими-либо рисками.
Процессная культура. Больше тяготеют к данному типу корпоративной культуры крупные государственные организации. [10, с.17]

Согласно теории Дона Бека и Криса Кована существуют следующие виды организационной культуры:

Культура принадлежности — коллектив воспринимается как одна семья, а на первом месте стоит комфорт психологического климата.
Культура доминирования — приоритетными считаются сила и данная лидерам власть.
Культура регламента — базируется на своде норм и правил. Ее недостаток заключается в необходимости большого количества согласований для принятия решений, что чревато порождением бюрократических трудностей.
Культура успеха — ключевой ценностью становится результат. В такой компании уважают сотрудников, у которых получилось достичь успеха и высоких показателей и продемонстрировать эффективную работу.
Культура согласия — в основу заложена идея синергии, а ключевой ценностью в такой компании является способность сотрудников достигать консенсуса при решении важных вопросов.
Культура синтеза — работника оценивают с точки зрения его профессионализма и креативности подхода к решению задач. На высоком уровне поддерживается командный дух.

Сформированная корпоративная этика и корпоративная культура являются ярким отображением процессов, протекающих внутри коллектива, и стратегий развития, утвержденных руководством. Поэтому можно спрогнозировать успешность компании или возможные трудности. [13]

Дэйв Логан, Джон Кинг и Хэли Фишер-Райт выделяют 5 уровней корпоративной культуры:

1-й уровень. «Жизнь – отстой». Люди, находящиеся на этом уровне, отчаянно враждебны и объединяются для того, чтобы вместе пробивать себе дорогу в жестоком и несправедливом мире.
2-й уровень. «Моя жизнь – отстой». Люди пассивно враждебны и могут с осуждением скрестить руки, хотя почти никогда не бывают настолько заинтересованы в происходящем, чтобы в них вспыхнула искорка страсти. Человек на втором уровне часто пытается защищать «своих» людей от «вторжения» руководства.
3-й уровень. «Я крутой!». В культурной среде третьего уровня знание — сила, а потому люди запасаются им, будь оно

в виде контактной информации клиентов или слухов о компании. Людям на данной стадии развития культуры племени необходимо побеждать: победа для них — нечто очень личное. Работать и думать лучше и быстрее конкурентов — дело первостепенной важности, потому что конкуренция для них происходит на личностной основе. Результат такого настроя — совокупность «одиноких воинов», нуждающихся в помощи и поддержке и постоянно переживающих разочарование из-за того, что другие лишены их амбиций и умений.

4-й уровень. «Мы крутые!». В культурной среде четвертого уровня лидеры чувствуют, как племя притягивает их. На данном уровне осуществление лидерства в племени временами не требует никаких усилий. Между «Я крутой» (третий уровень) и «Мы крутые» (четвертый уровень) лежит глубокая пропасть, целая бездна.
5-й уровень. «Жизнь – прекрасна!». Разговоры людей из племен пятого уровня вертятся вокруг бесконечных возможностей, раскрывающихся перед ними. Их волнует то, как они будут творить историю — не ради победы над конкурентами, а чтобы сделать мир лучше. Их общее настроение можно охарактеризовать как «простодушное удивление». Они соревнуются не с другим племенем, а с представлением о возможном. Племена, которые находятся на пятом уровне, способны на потрясающие инновации. [3, с.36-44]

Одна из наиболее широко используемых типологий – типология С. Ханди. Он выделил следующие виды корпоративной культуры организации:

Культура власти. Центральный субъект — лидер, в руках которого сосредоточены основные управленческие ресурсы. Организация с такой культурой всегда ищет сотрудников, ориентированных на достижение высоких результатов, готовых рисковать, добиваться поставленных целей и выживать в условиях жесткой конкуренции.
Культура роли. Организационная культура компаний базируется на распределении ролей, а также строгом комплексе правил. Каждый член организации занимает определенное место в иерархической лестнице и имеет четкие инструкции. Благодаря этому корпоративная культура способствует эффективному развитию организации при условии правильного распределения ролей и подбора кадров.
Культура задачи. Ориентирована на успешную реализацию идей. Секрет эффективности — в групповом кооперативном эффекте и профессионализме каждого участника процесса.
Культура личности. Инновационная организационная корпоративная культура ставит во главу индивидуальные качества каждого сотрудника, его креативность, стремление к открытиям и готовность внедрять новые идеи для достижения желаемых результатов компании. [8, с.56]

Каждый из перечисленных примеров корпоративной культуры может сделать деятельность организации эффективнее или затормозить ее развитие. Все зависит от конкретных целей и ценностей, формирование которых пропагандирует руководство. Задача руководителя — создать условия, в которых формирование корпоративной культуры будет происходить в необходимом русле с учетом национальных особенностей, выбранной стратегии развития и политики компании.

1.4 Роль корпоративной культуры в жизни организации

Наряду с изучением различных аспектов внутренней среды организации очень большое значение имеет также анализ организационной культуры. Нет ни одной организации, которая бы не имела организационной культуры. Она пронизывает любую организацию насквозь, проявляясь в том, как осуществляют свою работу сотрудники организации, как они относятся друг к другу и к организации в целом. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она определяет не только отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

В современном, быстроменяющемся мире роль корпоративной культуры выходит на первые места в процессе управления организацией. Это связано с тем, что топ-руководители современных организаций понимают, что успех компании на 90% зависит от людей, которые в ней работают. В данной ситуации как раз сильная корпоративная культура выстроенная в компании помогает привлечь на работу лучших специалистов, таким образом получив мощное конкурентное преимущество.

Корпоративная культура современной организации является не просто имиджевой оболочкой, но и напрямую влияет на эффективность всех бизнес процессов компании, т.к. в компании с сильной корпоративной культурой вовлеченность персонала как правило значительно выше, а вовлеченный персонал всегда готов прикладывать дополнительные силы для достижения целей, как оперативных, так и стратегических.

Корпоративная культура также оказывает мощное влияние на эффективность работы предприятия, повышая сплоченность сотрудников, увеличивая производительность, способствуя развитию трудовой дисциплины, мотивации и взаимодействию сотрудников. В компании с сильной корпоративной культурой, между работниками возникает полезная Университет, которая приводит к повышению эффективности труда, а также снижается риск конфликтов. Что касается безопасности труда, особенно на предприятиях тяжелой промышленности, то и здесь корпоративная культура зачастую имеет огромное значение, т.к. люди уже на подсознательном уровне понимают какие простые действия необходимо совершать, чтобы не допустить травмы (держаться за поручни, двигаться только по пешеходным маршрутам и т.д.). Что касается качества и клиеноориентированности, то и здесь корпоративная культура имеет очень значительное влияние. В компаниях с сильной корпоративной культурой сотрудники знают, что допускать некачественную продукцию на следующие переделы строго запрещено, не говоря уже о том, чтобы отправлять некачественную продукцию клиенту.

Таким образом, мы понимаем, что корпоративная культура на подсознательном уровне проникает во все структуры организации и формирует принципы работы компании на всех уровнях, оказывая влияние на формирование мышления сотрудников, процессы и технологии, а также продажи.

ГЛАВА 2. ОПИСАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПАО «СЕВЕРСТАЛЬ»

2.1 Краткая характеристика ПАО «Северсталь»

ПАО «Северсталь» - одна из крупнейших в мире вертикально интегрированных сталелитейных и горнодобывающих компаний c активами в России, Белоруссии, Украине, Казахстане, Латвии, Польше, Италии и Либерии. Стратегия «Северстали» заключается в повышении стоимости компании за счет создания устойчивого высококачественного бизнеса, стабильно приносящего больше прибыли, чем в среднем по отрасли. Компания состоит из двух основных дивизионов: «Северсталь Ресурс» и «Северсталь Российская сталь». «Северсталь Ресурс» - Один из крупнейших в России производителей коксующегося угля и железной руды. «Северсталь Российская сталь» - Ведущий производитель высококачественного плоского и сортового проката и стальных труб для различных отраслей.

Хотя на «Северсталь» приходится менее 1% металлургического производства в мировых масштабах, компания сохраняет убедительное мировое лидерство по рентабельности производства.

В настоящее время в ПАО «Северсталь» работает около 50 000 человек. По итогам 2017 года выручка компании составила $7,848 млрд., объем производства стали – 11,65 млн. тонн, социальные и благотворительные инвестиции – 2,3 млрд. рублей, а инвестиции в природоохранную деятельность – 2,65 млрд. рублей.

Председателем Совета директоров ПАО «Северсталь» является А.А. Мордашов. Совет директоров отвечает за общее руководство деятельностью компании, а также обеспечивает эффективный контроль за финансовой и хозяйственной деятельностью. [12]

2.2 Роль корпоративной культуры в ПАО «Северсталь»

Начиная с 2012 года «Северсталь» активно инвестирует средства в развитие корпоративной культуры. На первом этапе развития была произведена диагностика текущего состояния. Одним из инструментов диагностики стал запуск ежегодного исследования вовлеченности сотрудников «Пульс Северстали». Вовлеченность – это эмоциональное и интеллектуальное состояние сотрудников, которое позволяет им выполнять работу как можно лучше. По результатам первого исследования вовлеченности, «Северсталь» находилась в зоне развития, и для перехода компании в зону результативности необходимо было разработать и реализовать ряд мероприятий в различных направлениях. Изначально были пересмотрены миссия и ценности компании, а также разработан ряд политик во всех основных областях деятельности (безопасности, качества, экологии и т.д.). Миссия и ценности ПАО «Северсталь» были доведены до каждого работника компании.

Значительную роль в развитии корпоративной культуры сыграли изменения в области охраны труда и промышленной безопасности. Была переработана нормативно-техническая документация, ужесточена ответственность за нарушение правил ОТ и ПБ, разработаны ключевые правила безопасности ПАО «Северсталь» которые к настоящему времени стали прописными истинами, укоренившимися у каждого сотрудника компании на подсознательном уровне. Что касается вопросов обеспечения сотрудников средствами индивидуальной защиты, то и здесь была проведена большая работа. Для каждой специальности был разработан перечень необходимых средств индивидуальной защиты (далее СИЗ). Своими поставщиками СИЗ ПАО «Северсталь» выбрала лидеров данной отрасли, одним из которых стала компания «3М». Каждому сотруднику выдавалось столько СИЗ, сколько было необходимо для безопасного выполнения работ. Также была разработана система обратной связи по качеству и обеспечению СИЗ. Еще, что касается безопасности труда, была проведена аналитика производственного травматизма за последние годы и по результатам определен перечень условий создающих высокие риски травмирования. В этих направлениях также была проведена большая работа. Одним из мероприятий стала установка систем алкотестирования на всех проходных ПАО «Северсталь». Это связано с тем, что человек, работающий на опасном производстве в состоянии алкогольного опьянения, имеет высокий риск травмирования, а также высокую вероятность совершения опасных действий, из-за отсутствия оценки рисков, которые могут привести к травме или аварии. Таким образом, каждый сотрудник, приходя на работу, вынужден пройти алкотестирование. За счет всех этих и других мероприятий в области ОТ и ПБ количество производственных травм и аварий снизилось в разы и сегодня ПАО «Северсталь» можно смело считать одним из самых безопасных мест работы в отрасли.

Следующим большим направлением для повышения корпоративной культуры стало развитие персонала. Компания стала вкладывать значительные средства в развитие своих сотрудников. Была разработана целая система обучения персонала, которая включала в себя проведение тренингов, семинаров, деловых игр, обучающих программ, курсов в специализированных центрах подготовки и аттестации специалистов, а также разработку системы электронного обучения при помощи личного кабинета. Была переработана система наставничества на производстве, разработаны специальные курсы и документы для адаптации молодых сотрудников, далее были введены в работу программы по выявлению HiPO-сотрудников (High Potential – высокий потенциал), которые были основаны на многоуровневой системе отбора (тесты, интервью, асессмент). Еще одним важным аспектом стало создание личного кабинета для каждого сотрудника, в котором есть вся необходимая информация, а также различные электронные курсы, электронная библиотека и страничка планирования карьеры. Таким образом, у сотрудников компании появилась возможность развития и карьерного роста и этот факт тоже, в значительной степени, повлиял на повышение вовлеченности сотрудников.

Важным аспектом повышения вовлеченности персонала и как следствие формирования правильной корпоративной культуры явилось повсеместное внедрение системы ключевых показателей эффективности (далее КПЭ) для всех сотрудников основного производства. Правильная система КПЭ дает возможность каждому сотруднику влиять на уровень своей заработной платы в зависимости от результативности. Таким образом, каждый работник заинтересован в достижении индивидуальных результатов, которые обязательно связаны с общими результатами компании. Система КПЭ позволяет исключить субъективизм в оценке вклада каждого сотрудника в общее дело за счет использования автоматизированных систем учета и контроля за показателями качества, производительности и снижения потерь, а это означает исключение зависимости результативности каждого работника от зачастую субъективной оценки непосредственного руководителя. Также, в зависимости от результатов работы компании по итогам года, каждый сотрудник компании получает годовое вознаграждение в зависимости от своего вклада в общий результат.

Немаловажным условием для создания сильной корпоративной культуры послужило развитие системы коммуникаций в компании, особенно между руководителями и подчиненными. Для этого в компании была разработана система обратной связи (в том числе и с генеральным директором). Когда у работника появляется какая-либо проблема, которую он не в состоянии решить самостоятельно, он всегда может обратиться за помощью к своему руководителю как лично, так и с помощью таких инструментов как «Доска решения проблем» или «Фабрика идей». Если на доске решения проблем работник может отразить любую проблему, требующую немедленного решения, то «Фабрика идей» это такой инструмент, с помощью которого работник может предложить какое-либо улучшение (в области технологии, охраны труда, условий труда, качества продукции, снижения потерь и т.д.). На специальном техническом совете, который проводится с определенной периодичностью, ответственные эксперты по направлениям рассматривают идеи поданные сотрудниками и принимают решение о целесообразности и возможности их внедрения. За идеи, которые были приняты к реализации, авторы получают дополнительную премию (в зависимости от суммы экономического эффекта полученного от реализации идеи). Такая система работает в двух направлениях: сотрудник имеет возможность быть услышанным и получает дополнительную мотивацию и признание (лучших авторов идей, обязательно награждают дипломами на рабочих собраниях), а компания в свою очередь получает дополнительные выгоды за счет реализации идей.

Следующим драйвером повышения корпоративной культуры в ПАО «Северсталь» является социальная поддержка сотрудников и развитая инфраструктура. В производственных помещениях цехов промышленной площадки в последние годы активно проводятся качественные ремонты с применением современных материалов, устанавливаются миникухни, холодильники, кондиционеры, в горячих и шумных цехах жаропрочные стекла на постах управления и звукоизоляция. Отремонтированы раздевалки и душевые, столовые. Что касается рабочих кабинетов в административно-бытовых комплексах и заводоуправлении, то и там проведены качественные ремонты. Всё это делается для того, чтобы люди, работающие в компании, чувствовали себя комфортно и ощущали, что руководителям компании не все равно, в каких условиях выполняют свои трудовые обязанности их подчиненные. Данный подход порождает атмосферу доверия в компании между руководителями и подчиненными, а также лояльность и приверженность организации её сотрудниками.

Отдельно можно выделить наличие у компании собственной медицинской части, поликлиники, санатория, базы отдыха и детского оздоровительного лагеря (в г. Сочи), причем стоимость услуг, для работников ПАО «Северсталь» составляет всего 10% (от общей). В поликлинике и медсанчасти имеется самое современное оборудование, работают системы электронной очереди и высокий уровень клиентоориентированности персонала, в отличие от муниципальных. В санатории можно как просто посещать процедуры, так и проживать с лечением и питанием. Отдельно хотелось бы отметить возможность отдыха детей сотрудников в детском оздоровительном лагере в г. Сочи. Все эти и другие программы социальной поддержки работников, так или иначе, оказывают влияние на формирование корпоративной культуры в компании.

Подводя итог вышесказанному, можно отметить, что все трансформации, проведенные в компании с 2012 года дали значительные результаты в части повышения корпоративной культуры и по итогам «Пульса Северстали-2018» компания уже занимает прочное место в зоне результативности. Также, согласно анкетированию сотрудников ПАО «Северсталь», всё больше людей считают компанию лучшим местом работы в регионе и рекомендовали бы своим знакомым работать именно в ПАО «Северсталь». Отдельно, хотелось бы отметить, что повышение корпоративной культуры положительно повлияло на все направления деятельности компании: выросли финансовые показатели, компания стала самой рентабельной металлургической компанией в мире по показателю EBITDA. В области охраны труда и промышленной безопасности также произошли значительные изменения в лучшую сторону, показатели травматизма заметно снизились. Также, благодаря повышению вовлеченности персонала, удалось достичь высоких показателей в области качества и клиентоориентированности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании изучения различных источников и анализа деятельности ПАО «Северсталь» можно сделать вывод, что корпоративная культура на сегодняшний день является наиважнейшим фактором, влияющим на все направления деятельности организации. Она формирует мышление людей, их взаимоотношения и вовлеченность, а люди – это главная ценность любой компании, ведь именно люди формируют деятельность компании и успех компаний на 90% зависит от людей, которые в ней работают.

В руках умелого руководителя, корпоративная культура является одним из важнейших инструментов для обеспечения повышения результативности компании и наоборот, неумелое обращение с корпоративной культурой, может привести к краху организации.

Также, корпоративная культура в современной организации является приоритетным направлением для развития, т.к. конкуренция корпоративных культур в сегодняшнем мире выходит на первые места по степени важности для компаний всего мира и это, безусловно, один из самых важных стратегических приоритетов любой организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Дон Бек, Крис Кован, «Спиральная динамика. Управляя ценностями, лидерством и изменениями в XXI веке», 2010 – 410 с.
Лайкер Дж. Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний / Джеф-фри Лайкер, Майкл Хосеус ; Сокр. пер. с англ. — Альпина Паблишерз, 2011. — 354 с.
Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры / Дэйв Логан, Джон Кинг, Хэли Фишер-Райт ; пер. с англ. к.ф.н. Светланы Кировой ; под ред. Тимура Ядгарова. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2017. — 304 с.
Мэлоун М. Взрывной рост: Почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей (и что с этим делать) /М. Мэлоун — «Альпина Диджитал», 2014 – 210 с.
Открывая организации будущего / Фредерик Лалу ; пер. с англ. В. Кулябиной ; [науч. ред. Е. Голуб]. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2016. — 432 с.
Тараторин Е.В. Технология корпоративного досуга: учебное пособие / Е.В. Тараторин. – Орел: Орловский гос. ин-т культуры, 2018. – 275 с.
Фонс Тромпенаарс, Чарльз Хэмпден-Тернер «4 типа корпоративной культуры» Издательство «Попурри» - 2015.- С.528
Хэнди Ч. По ту сторону уверенности. О новом мире внутри и вокруг организаций. - СПб: Питер, 2002. - 224 с.
Шейн Э.Г. Организационная культура и лидерство. Санкт-Петербург: Питер, 2002. – 326 с. (cерия «Теория и практика менеджмента»)
Deal T. Kennedy A. A. Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life. Harmondsworth : Penguin Books, 1982. – 232 с.
Hofstede G. Cultures and Organizations. Software of the Mind. U. K. : Harper Collins Publishers. 1994.
Официальный сайт ПАО «Северсталь». URL: https://www.severstal.com (Дата обращения: 25.01.2019)
Электронный журнал «Коммерческий директор». URL: https://www.kom-dir.ru/article/2178-tipy-korporativnoy-kultury (Дата обращения: 25.01.2019)