Корпоративная культура в организации (на примере ОАО «Слонимский мясокомбинат

Содержание:

Введение

В современных условиях роста количества предприятий различных форм собственности и обострения конкурентной борьбы на рынке товаров и услуг руководители все больше осознают значимость исследования путей повышения эффективности деятельности своего предприятия.

Современная управленческая парадигма требует учета всей совокупности факторов эффективности производства. Кроме того, конкурентоспособность отечественных предприятий и их привлекательность для инвестиций на международном рынке зачастую определяется не только качеством и стоимостью продукции, но и организацией процесса производства на предприятии^[1].

Особое место среди факторов эффективной организации производственного процесса занимает корпоративная культура предприятия. В любой компании есть конкретные стратегические и оперативные задачи и повседневная деятельность людей, ориентированная на решение этих задач. Эту деятельность можно формально описать в виде планов, технологий, бизнес-процессов, квалификационных требований и прочее^[2].

Существует также целый комплекс сложившихся убеждений, привычек, норм и стереотипов поведения руководителей и сотрудников, проявляющихся неформальным образом, но при этом определяющих то, как на самом деле строится вся работа в организации.

Когда корпоративная культура сформировалась таким образом, что помогает компании в достижении ее целей, а это является большой удачей, задача руководства — поддерживать и развивать такую культуру.

Если же корпоративная культура является скорее тормозом, в продвижении компании к ее целям возникает более сложная задача — необходимо изменять и корректировать корпоративную культуру в соответствии с целями, приоритетами, стратегией развития организации.

Цель исследования — совершенствование корпоративной культуры в ОАО «Слонимский мясокомбинат».

В соответствии с поставленной целью были определены следующие задачи:

1. Изучить теоретические основы формирования корпоративной культуры предприятия.

2. Провести анализ корпоративной культуры в ОАО «Слонимский мясокомбинат».

3. Разработать рекомендации по совершенствованию корпоративной

культуры ОАО «Слонимский мясокомбинат».

Объект исследования — ОАО «Слонимский мясокомбинат».

Предметом исследования является корпоративная культура предприятия ОАО «Слонимский мясокомбинат».

Теоретической основой исследования стали работы таких отечественных и зарубежных авторов, занимающихся проблемами развития корпоративной культуры как Артюхина Л.В, Гудкова Т.Д., Демин А.Б., Иванова Е. А., Канаева А.О., Козлов В. В., Кристофер Р., Лапина Т. А. и других, а также материалы специализированных журналов.

Для решения поставленных в данной работе задач использовались общенаучные и специальные методы исследования: метод анализа литературы, анализ документов, метод обобщения, метод сравнения показателей, а также методы социологических исследований: метод наблюдения, анкетирования.

Информационной базой работы послужили материалы — ОАО «Слонимский мясокомбинат», такие как штатное расписание, отчёты, статистические сведения, организационная структура и другая документация. А также материалы периодических изданий и сайтов интернет.

Цель и задачи исследования определили структуру работы. Структура курсовой состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложения.

Глава 1. Теоретические основы корпоративной культуры предприятия

1.1.Понятие, функции, уровни, структурные элементы и этапы формирования корпоративной культуры

Корпоративная культура — это не только имидж компании, но и эффективный инструмент стратегического развития бизнеса^[3].

Чем лучше у компании развита корпоративная культура, тем большим авторитетом она пользуется на рынке и тем больше привлекательна как для потенциальных сотрудников, так и для партнеров по бизнесу и акционеров^[4].

Корпоративная культура — это система ценностей и методов управления^[5].

Корпоративная культура — это то, как люди относятся к хорошо сделанной работе, и то, что позволяет оборудованию и персоналу работать гармонично вместе^[6].

Приобретая индивидуальный и личный опыт, работники формируют, сохраняют и изменяют свои смысловые системы, в которых отражены их отношения к различным явлениям — миссии организации, планированию, мотивационной политике, производительности, качеству труда и т. д. ^[7].

Корпоративная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, в организационном поведении сотрудников. Сюда следует отнести:

— устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей;

— дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям в организации;

— общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве;

— активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в корпоративном поведении работников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом^[8].

Корпоративная культура предприятия призвана обеспечить адаптивное поведение организации во внешней среде. Она помогает предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться^[9].

Как культура вообще базируется на общепризнанных ценностях и общепринятых нормах (правилах) поведения, так и корпоративная культура на предприятии формируется на основе признанных ценностей и принятых норм поведения именно в данном коллективе и данной организации^[10].

Можно выделить следующие основные функции организационной культуры:

1. Регулирующая и контролирующая функция. С помощью этой функции задается однозначность и упорядоченность в процессах профессиональной деятельности.

2. Функция формирования, накопления, сохранения и передачи опыта организации, или функция общественной памяти.

3. Интегрирующая функция. Единая система ценностей организации дает возможность каждому ощутить себя частью единого целого и определить свое место и меру ответственности.

4. Коммуникативная функция. Через ценности, принятые в организации, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечивается взаимопонимание членов организации и их взаимодействие.

5. Охранительная функция. Система ценностей, норм и правил, принятых организацией, являются неким барьером для проникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей из внешней среды.

6. Адаптационная и познавательная функции. Вливаясь в коллектив, работник на стадии адаптации познает и усваивает корпоративную культуру, что способствует его включению в жизнь коллектива, в коллективную деятельность и определяет его успешность.

7. Образовательная и развивающая функции. Высокий уровень организационной культуры позитивно воздействует на воспитание, поднимает общий уровень образования в организации, тем самым улучшая «человеческий капитал» и систему социальной стабильности.

8. Мотивационная функция. Данная функция усиливает вовлеченность сотрудников в деятельность организации.

9. Функция управления качеством. Качество организационной культуры определяет качество работы, рабочей среды, микроклимата, которые в свою очередь определяют качество продукции.

10. Функция укрепления социальной стабильности. Корпоративная культура довольно устойчивое явление и тем самым оно дает чувство защищенности работникам.

11. Функция формирования уникального имиджа организации.

12. Функции регулирования партнерских отношений и ориентирования на потребителя^[11].

Таким образом, организационная культура определяет гармонию внутри организации, и ее отношение с внешним окружением. Обобщая, можно сказать, что организационная культура выполняет две основные функции^[12]:

1. Внутренней интеграции, которая обеспечивает становление коллектива, превращение отдельных людей в эффективную команду;

2. Внешней адаптации, которая обеспечивает адекватную реакцию на динамику внешней среды.

Таким образом, корпоративная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом^[13].

Выделяют три уровня корпоративной культуры:

1. Поверхностный уровень — уровень артефактов. К артефактам можно отнести архитектуру материального окружения, язык, технологии и продукты деятельности, художественные произведения и стиль, воплощаемый в одежде, манере общения, эмоциональной атмосфере, мифах и историях, связанных с организацией, описание принятых ценностей, внешние ритуалы и церемонии и так далее^[14].

2. Подповерхностный (внутренний) уровень — уровень провозглашаемых ценностей. В каждой отдельной организации есть свои общие ценности, убеждения и нормы поведения, которые принимаются сотрудниками.

3. Глубинный уровень — уровень коллективных базовых представлений. Это то, что подразумевается само по себе. Данный уровень включает в себя по большей части то, чему люди в обычных обстоятельствах просто не отдают себе отчета. Это и общая философия фирмы, и стереотипы восприятия действительности, и верования, принимаемые без доказательств^[15].

Ф. Харрис и Р. Моран выделяют десять содержательных характеристик, которые присущи любой корпоративной культуре:

1. Осознание себя и своего места в организации^[16].

2. Коммуникационная система и язык общения.

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе.

4. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи.

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование.

6. Взаимоотношения между людьми: влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания^[17].

7. Ценности и нормы.

8. Мировоззрение: вера или отсутствие веры в справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т. п.

9. Развитие и самореализация работника.

10. Трудовая этика и мотивирование.

Указанные характеристики культуры организации в совокупности отражают и придают смысл концепции корпоративной культуры. В общей сложности корпоративная культура современной компании включает: миссию организации, ее философию, стиль руководства, доминирующие ценности, систему мотивации и стимулирования работников, систему поощрений и наказаний^[18].

Структура корпоративной культуры представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Структура корпоративной культуры

В любой организации потенциально заложено множество субкультур. В организации может существовать и такой тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть^[19].

Корпоративные контркультуры являются выражением недовольства тем, как организационная власть распределяет организационные ресурсы. Особенно часто подобная ситуация возникает в период организационных кризисов или реорганизации. В этих условиях некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными или даже доминирующими^[20].

1.2. Типы корпоративной культуры и методы ее формирования

На формирование корпоративной культуры влияет совокупность моделей поведения, выработанных сотрудниками с целью внутренней интеграции в рабочий процесс и адаптации к внешним условиям. Выделяют несколько важных компонентов, благодаря которым происходит тяготение к тому или иному типу культуры:

— наличие корпоративного стиля;

— система коммуникации, действующая в учреждении;

— принятая система лидерства;

— методы разрешения конфликтных ситуаций;

— иерархическая структура и положение в ней каждого сотрудника^[21].

Согласно теории Дона Бека и Криса Кована существуют следующие виды организационной культуры:

— культура принадлежности, где коллектив является единой семьей и на первое место выходит комфорт психологического климата;

— культура доминирования, где приоритетным считается проявление силы и власти лидера;

— культура регламента, основанная на нормах и правилах. Это культура бюрократических проблем, так как для принятия решений требуется целая цепочка согласований;

— культура успеха, основанная на результате. В почете те, кто демонстрирует высокие показатели и эффективную работу;

— культура согласия, основанная на синергии, способности сотрудников достигать консенсуса при решении важных вопросов;

— культура синтеза, где сотрудника оценивают с позиции профессионализма и креативности подхода к решению поставленной задачи^[22].

Современный голландский психолог, профессор социальной антропологии и международного менеджмента в Лимбургском университете (Голландия), Гирт Хофстед предложил свой вариант многофакторной типологии организационной культуры. В ее основу положено четыре ключевых факторных модели ценностей:

1. Индивидуализм-коллективизм. Особенность этой модели заключается в интеграции индивидов в группы, степень взаимозависимости членов коллектива и меру ответственности организации за своих сотрудников.

2. Дистанция власти. Данная модель характеризует особенности стиля управления по признаку демократичности-авторитарности, степень участия сотрудников в процессе принятия решений, толерантность сотрудников к неравноправию распределения власти.

3. Избегание (неприятие) неопределенности. Данная модель отражает общие предпочтения, а именно желание иметь жестко установленные стандарты работы и четко установленные правила поведения, а так же свободу в выборе способов решения профессиональных задач и взаимодействий с другими членами организации.

4. Мужественность — женственность. Данная модель характеризует мотивационную направленность персонала либо на независимость и экономический эффект (маскулинный признак), либо на взаимозависимость и социальное равновесие (феминный признак).

Джеффри Зонненфельд предложил классифицировать возникающие в больших компаниях процессы, разделив их на четыре типа корпоративных культур:

— Бейсбольная команда. Это культура организаций, работающих на быстрорастущих рынках. В таких компаниях успеха смогут добиться люди креативные, инициативные и готовые брать на себя ответственность за свои решения и действия;

— Клубная культура. Это культура для стабильных компаний, где преобладает командная работа сотрудников и ценится умение объединять усилия для достижения поставленных целей;

— Академическая культура. Один из наиболее эффективных типов консервативной корпоративной культуры, преобладающий в организациях, давно занимающих ведущие позиции в своей нише. Например, Coca-Cola, Ford и GeneralMotors;

— Крепость или оборонительная культура. В компаниях с такой культурой постоянно идет борьба за выживание. Сотрудники должны постоянно доказывать соответствие своей должности, а карьерный рост возможен только для тех, кто демонстрирует выдающиеся показатели^[23].

Одна из наиболее широко используемых типологий — типология Хэнди, который выделил следующие виды корпоративной культуры организации:

1. «Культура власти» (Зевс). Такой вид культуры в организации говорит о ее жесткой иерархической структуре. В центре — находится лидер. Его личным качествам и способностям отводится главная роль. Такой лидер всегда действует через личный контакт, так как ему необходимо привлечь людей близких по духу.

2. «Ролевая культура» или культура роли (Аполлон). Для такого вида корпоративной культуры характерно четкое распределение ролей и строгая специализация участков. В ее основу закладывается некая система правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать его эффективность.

3. «Культура задачи». (Афина). Основной смысл менеджмента — выявить проблему, подобрать нужных людей и дать им ресурсы для решения задачи. Властными полномочиями в таких организациях наделяются обладатели максимального количества информации и ведущие эксперты. Власть и влияние основаны на профессиональной компетенции.

4. «Культура личности». В компаниях с таким видом культуры сотрудники решают собственные задачи^[24].

Корпоративная культура формируется длительное время и процесс ее развития претерпевает определенные сложности. Можно сказать, что методы формирования корпоративной культуры включают четыре этапа:

1. Определение миссии организации и ее базовых ценностей;

2. Формулирование стандартов поведения членов организации;

3. Формирование традиций организации;

4. Разработка символики^[25].

Корпоративную культуру необходимо развивать для того чтобы работники были привержены своей компании, то есть хотели работать на благо компании, что несомненно поспособствует развитию и успеху предприятия^[26].

Важность корпоративной культуры определяется рядом обстоятельств:

— во-первых, она придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании;

— во-вторых, знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное^[27].

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ОАО «СЛОНИМСКИЙ МЯСОКОМБИНАТ»

Организационно-экономическая характеристика ОАО «Слонимский мясокомбинат»

ОАО «Слонимский мясокомбинат» — одно из старейших предприятий Республики Беларусь. Датой его основания считается 1923 г.

Организационная структура ОАО «Слонимский мясокомбинат» представляет собой типовую структуру промышленного предприятия, представленного в Приложение 1.

Высшим органом управления мясокомбината является общее собрание акционеров. В структуре ОАО «Слонимский мясокомбинат» выделяют 11 линейных подразделений, подчиненных непосредственно Генеральному директору предприятия:

1. Маркетинговый отдел возглавляет заместитель генерального директора по коммерческим вопросам. В состав отдела входят: отдел маркетинга; отдел продаж; отдел логистики; отдел Вэд; торговый отдел;магазины Универсам «Лето», «Слонимские рецепты», «Звёздный», «Сяброускi», «Веснянка»; столовая предприятия; ресторан «Полонез»; торговый участок.

2. Производственное подразделение возглавляет заместитель генерального директора по производству и качеству. Сюда входят отделы: отдел главного технолога; мясожировой цех (предубойная база, участки: убойный, жировой, кишечный, шкуропосолочный, субпродуктовый, технических фабрикатов; колбасный цех (участки: сырьевой, машинно- термический, готовой продукции, консервный).

3. Инженерное подразделение, возглавляемое главным инженером. В его подчинение входят: отдел главного механика, который курирует компрессорный цех, участок по ремонту оборудования, участок по ремонту оборудования колбасного цеха, механическую мастерскую, канализационный участок, участок по ремонту цеха сырокопченых колбас; отдел информационных технологий; технический отдел, который возглавляет заместитель главного инженера. Он же руководит участком по внедрению новой техники и изготовлению нестандартного оборудования, ОКС, ремонтно-строительным участком, транспортным цехом, АХЧ, швейным участком, прачечной; отдел главного энергетика, в чье подчинение входят: участок по водообеспечению, котельная, электроучасток, участок КИПиА.

4. Подразделение по информационной работе и социальным вопросам, возглавляемое заместителем генерального директора по данному направлению. В состав подразделения входят: медпункт; ФОК; клуб.

5. Подразделение по правовой и кадровой работе во главе с начальником управления. Его полномочия распространяются на: юридический отдел; отдел кадров; канцелярия.

6. Планово-экономический отдел, который возглавляет главный экономист.

7. Бухгалтерия, во главе с главным бухгалтером.

8. Лаборатория, которую возглавляет главный ветврач. В его компетенцию входят: производственная лаборатория; ОПВК.

9. Отдел сырья.

10. Служба безопасности, находящаяся в подчинении у генерального директора и включающая в себя: отдел ОТ и ТБ; отдел МТС, центральный склад.

11. Филиал «Павлово-Агро»

Организационную структуру ОАО «Слонимский мясокомбинат» можно разделить на три уровня:

1. Высший уровень — общее собрание акционеров (высший орган управления акционерного общества). К исключительной компетенции общего собрания акционеров относятся:

— изменение устава общества, в том числе изменение размера его уставного фонда;

— избрание членов совета директоров (наблюдательного совета) и общества и досрочное прекращение их полномочий;

— утверждение годовых отчетов, бухгалтерских балансов, отчетов о прибылях и убытках общества.

Также к высшему уровню относится наблюдательный совет, который, определяет конкретные цели акционерного общества, развивая уставные положения, стратегию их достижения, утверждает годовые перспективные планы, представленные правлением общества, производит назначения в высшем руководстве, контролирует наиболее значительные для общества сделки. К высшему уровню также относится генеральный директор.

2. Средний уровень — руководители структурных подразделений (главный инженер, заместитель генерального директора по коммерческим вопросам, главный бухгалтер, заместитель генерального директора по производству и качеству и т.д.);

3. Уровень исполнения — рядовые сотрудники.

В первом уровне управления наблюдательный совет и генеральный директор определяет стратегию взаимодействий между структурными подразделениями.

Во втором уровне руководители структурных подразделений образуют неделимую команду с общими целями и четким взаимодействием. Руководители структурных подразделений определяют тактику операционных взаимодействий.

В третьем уровне происходит решение поставленных задач согласно установленной тактике операционных взаимодействий.

Продукция ОАО «Слонимский мясокомбинат» реализуется на рынке Республики Беларусь, Российской Федерации, Республики Казахстан, Республики Армения, Республики Кыргызстан и др.

ОАО «Слонимский мясокомбинат» создано приказом комитета «Гроднооблимущество» № 72 от 30 декабря 1995 г. путем преобразования государственного предприятия «Слонимский мясокомбинат» в ОАО «Слонимский мясокомбинат» в соответствии с Законом РБ «Об акционерных обществах, обществах с ограниченной ответственностью и обществах с дополнительной ответственностью», другими правовыми актами по разгосударствлению государственной собственности.

Общество зарегистрировано в качестве юридического лица Слонимским райисполкомом 31 мая 2000 года (решение №221).

Уставный фонд общества составляет 9527 млн. руб. и делится на 476 372 простые акции номинальной стоимостью 20 тыс. руб. каждая.

Распределение уставного капитала представлено в таблице 1.

Таблица 1

Распределение уставного капитала ОАО «Слонимский мясокомбинат»

Доля акций	Доля в %	Кол-во акций
государства	50,78 %	241906
юридических лиц	0,31 %	1487
физических лиц	19,56 %	93136
нерезидентов	29,2 %	139117
эмитент	0,15 %	726

Основными видами деятельности ОАО «Слонимский мясокомбинат» является: производство мяса и мясных продуктов.

Второстепенными видами деятельности являются: производство спецодежды и других швейных изделий; физкультурно-оздоровительная деятельность; услуги автостоянки; розничная торговля в неспециализированных магазинах.

Вспомогательными направлениями деятельности являются: оптовая и розничная торговля продуктами питания; реализация сухих животных кормов; реализация шкур.

К основной продукции комбината относятся: мясо говядины, свинины, конины, баранины, мясо бескостное говяжье, отруба говяжьи; субпродукты 1 и 2 категории; шкуры; эндокринно-ферментное сырье; сухие животные корма; вареная колбаса, сосиски и сардельки; прочие виды колбасных изделий полукопчёная и варенокопчёная колбаса; сырокопчёные колбасные изделия; копчености; полуфабрикаты: мелкокусковые, фарш, котлеты, пельмени, вареники; полуфабрикаты крупнокусковые; тушенка из мяса говядины, свинины; паштеты в ламистеровой упаковке, каши, 2-ые блюда; консервы для животных.

По объему производства колбасных изделий за 2018 год ОАО «Слонимский мясокомбинат» занимает 4 место среди перерабатывающих предприятий (2017 год –8 место, 2016 год – 6 место) Республики Беларусь.

Основными прямыми конкурентами для ОАО «Слонимский мясокомбинат» являются отечественные производители аналогичной продукции, в первую очередь: Гродненский мясокомбинат, Брестский мясокомбинат, Волковысский мясокомбинат.

Основные объемы выпуска продукции 2017-2018 гг приведены в таблице 2.

Таблица 2

Показатели работы ОАО «Слонимский мясокомбинат» за 2017-2018 гг.

Наименование показателя	2018 год	2017год	Темп роста
Поступление скота, тонн	40264	42784	94,1
в т.ч. давальческого	1023	1244	82,2
Госсырье	39241	41540	94,5
Мясо и с/б	26746	28140	95,0
В т.ч.давальческое	749	832	90,0
Госсырье	25997	27308	95,2
Колбасные изделия	13906	12451	111,7
П/Ф	3763	5195	72,4
Консервы, ТУБ	4455	4155	107,2
Экспорт, тыс. дол.	29632,4	34543,4	85,8
Импорт, тыс. дол.	1405,3	1701,4	82,6

В 2018 году на комбинат поступило на переработку 40264 тонн скота, что составляет 94,1% к уровню прошлого года. В целом районами сырьевой зоны процент выполнения договоров контрактации составил 94%. В структуре поступившего на комбинат сырья преобладает рост свинины. Поступление говядины на комбинат снизилось на 10,0 % по живому весу, свинины выросло на 2,7 %. Соотношение говядины и свинины по году составило 61 %: 39 %.

Ранее предприятие характеризовалось достаточно высоким удельным весом переработки сырья на давальческих условиях. За отчетный период удельный вес давальцев составил 2,5 % в общем объеме перерабатываемого скота.

Снижение объемов сырья в текущем году объясняется уменьшением объемов сдачи КРС хозяйствами сырьевой зоны.

Производство колбасных изделий в отчетном году выросло на 1455 тонн или на 111,7%. Среднемесячный объем производства колбасных изделий составил 1159 тонн.

В отчетном 2018 году производство полуфабрикатов снизилось на 27,6% или на 1432 тонны из-за снижения объемов продаж фаршей и к/к мясокостных полуфабрикатов из свинины.

Производство консервов выросло на 7,2% или на 300 туб. Среднемесячный объем производства консервов составил 371 тубу.

В 2018 году загрузка мощностей основных производственных цехов предприятия составила: МЖЦ – 95,0%, колбасный цех – 100,0%, консервный цех – 100,0%.

На комбинате проводится определенная работа над разработкой новых видов продукции. За 2018 год разработано 37 наименования новых видов продукции на сумму 5793,4 тыс. руб. Экономический эффект от их внедрения составил 1025,4 тыс. руб. Удельный вес новых видов в общем объеме товарной продукции составил 3,8%. Удельный вес новых видов планируется увеличить на 10,0%.

Объем экспорта товаров составил 29632,4 тыс. долл. США, темп 85,8% к уровню прошлого года.

По импорту были приобретены запасные части, пищевые добавки, птичий МДМ, алюминиевая баночка, оболочка - всего на сумму 1405,3 тыс. долларов США. Темп снижения составил 82,6% к уровню 2017 года.

Планируемый показатель товарная продукция в действующих ценах за 2018 год выполнен на 105,2%, при прогнозе 104,4%. Этому способствовал рост объемов производства колбасных изделий и постановка на производство новых видов продукции.

Проведем анализ финансово-хозяйственной деятельности по таблице 3.

Таблица 3

Сводная таблица основных показателей финансово – хозяйственной деятельности организации в целом

Показатели	Ед. изм.	2016 г	2017 г	2018 г	Темп роста 2018/2016гг, %
Выручка от реализации	тыс.руб.	147343	157592	167841	113,9
Себестоимость реализованной продукции	тыс.руб.	111903	126043	140183	125,2
Прибыль от реализации	тыс.руб.	14990	16023	17056	113,7
Чистая прибыль	тыс.руб.	2759	2835	2989	108,3
Производительность труда по выручке	тыс.руб.	111,5	121,3	132,7	119,0
Инвестиции	тыс.руб.	1525	1652	1784
Среднесписочная численность	чел.	1312	1299	1264	96,3
Среднемесячная з/плата	руб.	640,3	670,1	684,2	101,2
Кредиторская задолженность	тыс.руб.	8345	8450	8540	-
Дебиторская задолженность	тыс.руб.	23001	23256	23990	-

Необходимо отметить, что предприятие функционирует эффективно, о чем говорит увеличение выручки от реализации на 13,9 %, а так же чистой прибыли на 8,3 %.

Среднесписочная численность персонала ОАО «Слонимский мясокомбинат» составляет 1 264 человека. Анализ среднесписочной численности работников предприятия проведем по таблице 4.

Таблица 4

Анализ среднесписочной численности работников ОАО «Слонимский мясокомбинат»

Наименова-ние подразделе-ния	Среднесписочная численность, чел.							Отклоне-ние
	2016 г			2017 год		2018 год		Чел.	%
	Кол-во		Уд. вес, %	Кол-во	Уд. вес, %	Кол-во	Уд. вес, %
Мясо-жировой цех	139	10,6		137	10,6	133	10,5	- 6	95,6
Колбасный цех	262	19,9		258	19,9	253	20,0	- 9	96,5
Консервный участок	35	2,7		34	2,6	30	2,4	- 5	85,7
Цех сырокопченых колбас	113	8,6		112	8,6	103	8,1	- 10	91,1
Холодильник №1	65	4,9		64	4,9	64	5,1	-1	98,4
Инженерно-технические работники	198	15,0		198	15,2	198	15,7	-	-
Вспомогательные службы	408	31,0		406	31,3	396	31,3	- 12	97,0
Розничная торговля	92	7,0		90	6,9	87	6,9	- 5	94,5
ИТОГО:	1312	100		1299	100	1264	100	- 48	96,3

Анализ среднесписочной численности показывает, что на предприятии наблюдается снижение численности персонала, а именно: в мясожировом цеху — 6 чел; колбасном цеху — 9 чел.; на консервном участке — 5 чел; в цеху сырокопченых колбас — 10 чел.; во вспомогательных службах — 12 чел.; в розничной торговле — 5 чел.

На предприятии ОАО «Слонимский мясокомбинат» по характеру выполняемых функций весь персонал можно разделить на три категории: руководители, специалисты и рабочие.

На август 2019 г на предприятии работает 101 руководитель, 125 специалистов, 1213 рабочих.

На предприятии работает 227 человек в возрасте до 20 лет, 428 человек – до 40 лет, 403 – до 50 лет, 381 до 60 лет.

15 человек имеют общее базовое образование, 336 – среднее, 502 – профессионально-техническое, 310- среднее специальное, 276 – высшее.

На предприятии планируется увеличение числа работников с высшим образованием методом привлечения молодых специалистов, что для предприятия также немаловажно, так как от уровня образования в некоторой степени зависит работа всего предприятия. Мясокомбинат предполагает дальнейшее обучение работников: повышение квалификации, стажировку, обучение другим или смежным профессиям.

Руководители и специалисты предприятия, имеющие высшее и специальное образование, большой опыт работы в отрасли, обладают достаточно высокой квалификацией для управления производством, его совершенствованием, внедрением современных технологий, организации сбыта продукции.

Процесс формирования и развития корпоративной культуры ОАО «Слонимский мясокомбинат»

Диагностику корпоративной культуры ОАО «Слонимский мясокомбинат» проведем по схеме, представленной на рисунке 2.

Рисунок 2. Этапы диагностики корпоративной культуры ОАО «Слонимский мясокомбинат»

Надсистемой корпоративной культуры является миссия организации.

Принципы из которых формируется миссия ОАО «Слонимский мясокомбинат»:

— Для покупателя товар — это польза, которую он приносит;

— Никто не покупает товар сам по себе. Требуется выполнение услуги или решение проблемы;

— Различные технологии могут дать одно и то же решение;

— Технологии быстро меняются, а базовые потребности остаются неизменными.

Миссия предприятия заключается в следующем:

— Гармонично сочетая экономические, экологические и общественные цели, обеспечить выпуск конкурентоспособной, качественной и безопасной продукции соответствующей ТНПА и ТД;

— Мы считаем, что каждый житель Беларуси должен иметь возможность потреблять безопасные, экологически чистые продукты мировых стандартов по доступной цене;

— Мы стараемся сохранить и приумножить полезные свойства продуктов для вас и вашей семьи;

— Наша продукция — это источник здоровья, так как она создается без генетически модифицированных добавок, исключительно из охлажденного сырья и натуральных ингредиентов;

— Мы не просто обеспечиваем людей качественными продуктами, но и создаем ощущение защищенности и безопасности, даем возможность проявить заботу о своих близких;

— С первых лет жизни и до почтенного возраста наша продукция будет вашим надежным спутником: завтрак, обед и ужин; праздничное застолье и отдых на даче; пикник на природе и романтическая трапеза.

Социальная декларация предприятия: «Безопасный продукт — здоровая нация». Это не просто рекламный слоган, а жизненная позиция: пропаганда традиционных семейных ценностей, здоровья, заботы о процветании настоящего и будущих поколений людей.

Стратегия предприятия:

— Сохранение существующих позиций имеющегося сегмента рынка и завоевание новых, создавая условия для их долгосрочного и успешного развития, обеспечивая преимущества продукции за счет оперативного реагирования на запросы потребителей.

Видение предприятия: До 2021 г стать одним из лидеров среди предприятий изготовителей мясной продукции и получить признание не только в Республике Беларусь и на рынке государств-участников Таможенного Союза, но и на международном уровне как производитель качественной, безопасной и конкурентоспособной продукции, соответствующей техническим нормативным правовым актам и удовлетворяющей требованиям Потребителя.

Ценности предприятия:

— Не важно, какие ценности мы выбрали и преследуем, главное их суть в том, что они у нас есть, мы их узнаем, мы строим свою работу опираясь на них и сохраняем с течением времени — это командная работа, внимание к потребителю, отношение к персоналу, инициативность, инновации и высококвалифицированный персонал.

Для того, чтобы укрепится на своих позициях и не отстать от конкурентов политика предприятия направлена на:

— максимальное удовлетворение запросов потребителей;

— обеспечение качества продукции путем применения передовых технологий и современных методов управления производством;

— сохранение престижа предприятия на освоенных рынках сбыта и создание имиджа на новых рынках.

Предприятие имеет логотип, представленный на рисунке 3.

Рисунок 3. Логотип ОАО «Слонимский мясокомбинат»

Для укрепления положительного имиджа предприятия и удержания деловых партнеров регулярно проводятся рекламные мероприятия:

— размещение рекламных роликов и информации на радио, телевидении и в печатных изданиях, каталогах и Internet-порталах;

— проведение акций, дегустаций с бесплатной раздачей продукции (семплинг) с целью продвижения на рынок нового продукта, либо стимулирования продаж уже существующих товаров;

— распространение буклетов, каталогов, листовок;

— участие в национальных и международных выставках и ярмарках на территории Республики Беларусь и стран СНГ.

Расходование денежных средств ОАО «Слонимский мясокомбинат» на рекламу в 2018 году составило 892 787 рублей.

Предприятие активно участвует в различных программах. Например, в программе «100 лучших товаров России», которая была создана в 1998 году как общественно-государственный инструмент реализации проектов, направленных на поддержку товаропроизводителей и стимулирование выпуска ими высококачественных конкурентоспособных товаров. В этом конкурсе принимают участие тысячи производителей и только единицы становятся лучшими. В номинации "Лучшие продовольственные товары Республики Беларусь на рынке Российской Федерации" ОАО "Слонимский мясокомбинат" стал лучшим среди производителей мясной отрасли.

Участие во внутриреспубликанских и международных выставках, конкурсах и ряд высоких наград свидетельствуют о конкурентоспособности продукции выпускаемой ОАО «Слонимский мясокомбинат».

Реализуется Social media marketing (SMM) — канал привлечения трафика или внимания к бренду или продукту через социальные платформы (социальные сети, блоги, форумы, мессенджеры). SMM представляет собой комплекс мероприятий по использованию социальных медиа в качестве каналов для продвижения компаний и решения других бизнес-задач.

Для диагностики стилей управления предприятия была использована методика, разработанная В.П.Захаровым. Результаты исследования представим на рисунке 4.

Как видно из графика, руководитель организации и линейные руководители придерживаются авторитарного стиля управления. Что говорит о том, что руководители ориентированы на собственное мнение и оценки.

Наблюдается стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки, пренебрежение к инициативе и творческой активности подчиненных. Руководители единолично принимают решения и строго контролируют действия подчиненных.

Рисунок 4. Стили управления ОАО «Слонимский мясокомбинат»

На предприятии ОАО «Слонимский мясокомбинат» используются следующие виды мотивации: материальная, нематериальная мотивация и система наказаний.

В целях поддержания мотивации работников для выполнения напряженных заданий по росту производства производились доплаты за интенсивность труда. Сумма поощрения работников в 2018 году составила 12,6 тыс. руб. Количество случаев наказаний в 2018 году (29 случаев) снизилось на 79,4 % по сравнению с 2016 годом (141 случай).

Высокий уровень технологичности производства требует постоянного совершенствования уровня профессиональной подготовки, повышения квалификации рабочих, руководителей и специалистов. Обучение персонала является частью корпоративной культуры предприятия. Его цель — получение сотрудниками новых знаний, адаптированных к постоянно изменяющимся условиям рынка, развитие необходимых инновационных навыков и умений.

Обучение и повышение квалификации сотрудников инструмент формирования желательного отношения к деятельности компании и своим должностным обязанностям.

На обучение в 2018 году планировалось израсходовать 32.000 руб. Было израсходовано — 34938,33 руб. Из них затрачено на обучение: руководителей и специалистов — 24679,90 руб; на обучение рабочих — 10258,43 руб.

Обучение руководителей, специалистов и рабочих кадров производства осуществляется в следующих учреждениях образования:

Белорусском национальном техническом университете;

— Государственном институте повышения квалификации «Газ-институт»;

— Витебской государственной академии ветеринарной медицины;

— Белорусском государственном институте стандартизации и сертификации;

— Белорусской национальной академии последипломного образования;

— Институте повышения квалификации и переподготовки специалистов промышленности «Кадры индустрии» и других учреждениях образования.

Обучение по специальностям, подконтрольным Госпромнадзору, осуществляется в:

— Гродненском филиале «Газ-институт»;

— Белорусском национальном техническом университете;

— Белорусском аграрно-техническом университе.

На обучение в 2018 году планируется израсходовать 360.000 руб. В 2019 году запланировано обучить 474 человека.

Важнейший ресурс любой компании — здоровье персонала. На предприятии значительное внимание уделяют пропаганде здорового образа жизни и поддерживают интерес работников и членов их семей к занятиям физкультурой и спортом.

Для улучшения быта и повышения культуры производства сотрудников комбината был построен большой физкультурно-оздоровительный комплекс со спортзалом и бассейном, реконструированный в 2005 году.

В результате ремонтных работ сделан заливной пол в чаше бассейна, положена плитка, оборудованы комфортные душевые кабины, заменены окна в спортивном зале, появилась беговая дорожка, установлены тренажеры.

В ФОКе проводятся занятия фитнесом. Создана группа, которая под руководством тренера занимается два раза в неделю. Одновременно фитнес-зал может принять 20 человек, а бассейн – 40.

Услугами ФОКа бесплатно пользуются работники мясокомбината и их дети до 18 лет. С 10-летнего возраста в ФОКе ОАО «Слонимский мясокомбинат» дети могут обучиться плаванию.

Руководство ФОКа предлагает коллективам организаций, предприятий, школам сотрудничество на условиях аренды сооружений ФОКа. Здесь также можно проводить спортивные мероприятия.

Руководство предприятия особое внимание уделяет здоровью своих сотрудников. Поэтому на предприятии имеется собственный здравпункт, где работникам оказывают физиотерапевтические процедуры.

На здравпункте комбината имеется в наличии ряд приборов для получения указанных процедур: УВЧ-80-3 «Ундатерм», дарсонваль «Искра-1», ультрафиолетовый облучатель «БОП-01/27», аппарат «Радиус-01», прибор «Сета-Д», аппарат для ультразвуковой терапии «Тонус».

Так же сотрудники могут получить в физкабинете здравпункта ручной массаж. Имеется массажная кушетка, которая показана пациентам с заболеваниями позвоночника и суставов.

На ОАО «Слонимский мясокомбинат» пожилым людям уделяется особое внимание. Ежегодно разрабатывается Программа поддержки пенсионеров бывших работников комбината. Наряду с материальной помощью, возможно и не очень большой исходя из возможностей предприятия, пенсионеры могут бесплатно пользоваться услугами физкультурно-оздоровительного комплекса, здравпункта, стоматологического кабинета и другими льготами.

Так же у предприятия есть собственный ресторан, который принимает заказы на проведение банкетов, свадеб и презентаций. Ресторан «Полонез» — это уютное место, где можно вкусно поесть и хорошо отдохнуть. Имеется 2 буфета и столовая. Предприятие имеет 1 фирменный и 9 специализированных магазинов.

Адаптационные мероприятия возлагаются на линейных руководителей и включают в себя: знакомство с предприятием; ознакомление с регламентирующими работу документами; обучение работе со специфичными программными продуктами и оборудованием; контроль выполнения плана работы на испытательный срок.

Для определения типа корпоративной культуры предприятия была использована методика OCAI, предложенная К. Камероном и Р. Куинном. В эксперименте участвовало 32 человека.

Для начала были определены основные этапы диагностики:

1. Освоение концепции рамочных ценностей организационной культуры;

2. Анкетирование сотрудников для определения текущего состояния организационной культуры;

3. Построение профиля организационной культуры (текущее состояние);

4. Анкетирование сотрудников для определения желаемого состояния организационной культуры;

5. Построение профиля организационной культуры (предпочтительное состояние);

6. Рефлексия полученных результатов.

Диагностика и изменение организационной культуры (по методике OCAI) описана в Приложении 2. Оценка текущего и предпочтительного состояния организационной культуры и представлена на Рисунке 5.

Рисунок 5. Оценка текущего и желательного состояния организационной культуры ОАО «Слонимский мясокомбинат»

Диагностика существующей рыночной культуры показала, что на предприятии преобладает рыночная культура. Это значит, что предприятие ориентировано на выполнение поставленых задач и результаты.

Лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны.

Организация связывает воедино акцент на стремление побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективной стратегии настроен на конкретные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей.

Успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличение рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации — жестко проводимая линия на конкуренцию.

Диагностика желательной рыночной культуры показала, что большая часть сотрудников отдают предпочтение клановой культуре и видят свою организацию дружественным местом работы, где у людей много общего, а главы организаций воспринимаются как воспитатели.

Весомая часть сотрудников отдала предпочтение адхократической культуре, где поощряется личная инициатива и свобода.

В результате исследования корпоративной культуры ОАО «Слонимский мясокомбинат» было выяснено, что в целом, предприятие обладает основными составляющими корпоративной культуры и имеет значительный потенциал для успешного ее развития.

Но все же некоторые вопросы остаются открытыми:

— отсутствует понимание ценности, значимости корпоративной культуры;

— отношение к творчеству не воспринимается как огромный источник энергии, радости, как мощная объединяющая сила коллектива;

— процесс адаптации по мнению сотрудников нуждается в совершенствовании.

РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАЗВИТИЮ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ОАО «СЛОНИМСКИЙ МЯСОКОМБИНАТ»

3.1. Разработка предложений по совершенствованию корпоративной культуры предприятия

Для развития корпоративной культуры ОАО «Слонимский мясокомбинат» предлагается:

1. В число значимых элементов развития корпоративной культуры внедрить коммуникацию ценностей (от вышестоящего сотрудника к нижестоящему) и личное участие членов Правления в их трансляции, стимулирование инициативы снизу, развитие системы обратной связи. Данная рекомендация представлена схематично на рисунке 6.

Коллектив ОАО «Слонимский мясокомбинат» — это люди, которые имеют представление о цели, о способах действий, понимание о том, как они распределяют между собой функции, ответственность.

Вертикальные коммуникации «сверху-вниз». Руководство до сотрудников должны доносить информацию: ценности; миссия; цели, стратегия; достижения; проблемы.

Рисунок 6. Коммуникация ценностей ОАО «Слонимский мясокомбинат»

Ценности, которые необходимо культивировать в организации: инициативность; ответственность; внимание к клиентам; добиваться наилучшего качества; непрерывное обучение, развитие; быть одной командой; достигать результатов.

Базовые ценности — «три кита в системе ценностей» — это доверие, уважение, честность. Это то, на чем основаны любые человеческие отношения, то на чем строится организация.

Доверие — не наказывать за ошибки, поощряя инициативу, понимание того, что сотрудники стремятся хорошо обслуживать клиентов;

Уважение — стремиться найти «крупицу золота» в каждом предложении; проявлять уважение к сотрудникам, как к своим клиентам, удовлетворение их потребностей.

Честность — делом подтверждается важность инициативы, не допускать лжи, как в отношении клиентов, так и в отношении сотрудников.

Ценности передаются через коммуникации. Через коммуникации создается корпоративная культура.

Задачи проекта представлены следующим образом:

1. Внедрить систему регулярных опросов;

2. Организовать информирование сотрудников;

3. Настроить инструменты горизонтальных коммуникаций;

4. Организовать управление внутренними коммуникациями

Опросы необходимо проводить анонимно. План запуска опросов может быть следующим:

1. Собрания во всех подразделениях предприятия;

2. «Боевой листок» в каждом отделе, участке;

3. Обращение первого лица компании к сотрудникам;

4. Релиз на корпоративном портале.

Сотрудникам нужно донести следующую информацию:

— «Нам важно знать, насколько вы удовлетворены работой на предприятии»;

— «Мы хотим улучшить взаимоотношения на предприятии и условия работы»;

— «Мы будем внимательно рассматривать все предложения и стремиться реализовать лучшие из них»;

— «Мы хотим укрепить на нашем предприятии дух сотрудничества, взаимопомощи, построить здоровые человеческие отношения»;

— «Каждый сотрудник может внести свой вклад в укрепление и сплочение коллектива, участвуя в опросах».

Пульс опрос проводится раз в неделю и может быть представлен следующими вопросами:

1. Насколько вы удовлетворены работой на нашем предприятии?;

2. Определение факторов вовлеченности:

— Порекомендовали бы вы своим друзьям работать в нашей компании?

— Знаете ли вы о перспективах развития нашей компании?

— Оперативно ли принимаются решения в нашей компании?

— Свободно ли вы можете высказать свое мнение на работе?

— Говорил ли с вами ваш непосредственный руководитель о ваших успехах и достижениях за последний месяц?

При анализе отчетов необходимо отслеживать следующие параметры:

— Каким был процент участия в опросе и что нужно сделать, чтобы его повысить?

— Какие негативные моменты выявил опрос, и что нужно предпринять, чтобы устранить недостатки?

— Какие предложения от сотрудников поступили, и какие из них необходимо поддержать?

— Удалось ли за прошедшую неделю сделать шаг к развитию коммуникаций и улучшению корпоративной культуры?

— Что нужно предпринять для устранения недостатков и улучшения коммуникаций?

Проведение собраний — важная часть улучшения корпоративной культуры. Обсуждение результатов с сотрудниками может происходить по следующим направлениям:

— благодарность за участие;

— оценка уровня удовлетворенности;

— рассмотрение предложений;

— отбор перспективных предложений;

— организация выполнения;

— отчет о выполнении предыдущих предложений;

— заметные достижения, приветствие «героев»;

— проблемы;

— практические действия по их решению.

Пульс-опрос даст следующие результаты:

— налажена обратная связь от коллектива;

— Своевременное получение сигналов о проблемах;

— Пробуждается инициатива людей;

— Сотрудники получают признание руководства;

— Укрепляется доверие сотрудников к руководству;

— Развивается настрой на сотрудничество;

— Руководители подразделений получают импульс к изменениям;

— Повышается вовлеченность сотрудников;

— Укореняются продуктивные ценности.

Корпоративные СМИ должны отражать:

— новости компании;

— поздравления с праздниками и днями рождениями;

— представление новых сотрудников;

— обращение руководства: цели, стратегия, планы, достижения, проблемы.

Система коммуникаций позволяет донести до сотрудников информации и вовлекает их в жизнь компании, развивает инициативу, повышает мотивацию. Интернет сайт рекомендуется улучшить и ввести страницы:

— личные файлы сотрудников;

— чаты;

— фотогалерея;

— обучающие материалы;

— видеозаписи;

— прямые трансляции.

Предлагается ввести е-mail рассылки, мессенджеры (новости, поздравления, представление новых сотрудников, цитата дня). Горизонтальные коммуникации связаны с корпоративными мероприятиями. Корпоративные праздники часто приносят негативный эффект.

Альтернативой может выступать тимбилдинг. Значение тимбилдинга в теории и практике менеджмента нельзя недооценивать. Для того чтобы сделать процесс эффективным, необходимо создать корпоративную культуру, научиться распределять роли и задачи между сотрудниками. Для достижения этой цели можно и нужно использовать самые разнообразные методы.

Правильно подобранный персонал с течением времени будет работать эффективно, однако в современном обществе стоит острая потребность в рациональном использовании времени, и тренинги по тимбилдингу помогают ускорить этот процесс.

Тимбилдинг дает позитивный заряд и возможность пообщаться, а также дает возможности:

— знакомство, укрепление коммуникаций — доверие;

— каждый раскрывается как личность — уважение;

— руководители вовлечены наравне со всеми — честность.

Совместное обучение усиливает эффект тренинга.

2. Адаптация является одним из основных направлений работы кадрового работника. Это также и элемент самой корпоративной культуры. Наличие формализованных программ адаптации персонала рассматривается как признак хорошего тона со стороны организаций, позиционирующих себя как стабильных и динамично развивающихся, пришедших на рынок «всерьез и надолго».

ОАО «Слонимский мясокомбинат» необходимо уделить внимание трансляции корпоративных ценностей и принятых моделей делового поведения новым специалистам. Для сотрудников, начинающих работу, в организации можно предложить программу «Добро пожаловать», направленную на вовлечение и эффективную адаптацию специалиста.

Программа включает в себя несколько аспектов:

— Психологический (психофизиологический). Режим и ритм рабочего процесса, условия труда, рабочее место, физические и психологические нагрузки — это моменты, касающиеся непосредственного привыкания. Ведь для новичка очень важно быть успешным на новом месте, и каждому необходимо разное время для психологической адаптации.

— Социальный. При переходе в другую компанию сотрудник по-новому выстраивает отношения с коллегами. Особенно тяжело приходится человеку, если он изменяет социальный статус при переходе на более ответственный участок работы или руководящую должность (новые корпоративные ценности и традиции, организационная культура компании, новые взаимоотношения в коллективе, порядок внутриорганизационной коммуникации, принятые нормы и стандарты поведения, способы взаимодействия).

— Профессиональный. Подразумевает реализацию профессиональных навыков и умений на новом месте, а также способы повышения квалификации, критерии результативности оценки труда, порядок выполнения функциональных обязанностей.

— Организационный. Статус и значимость занимаемой должности в иерархической структуре компании, роль структурного подразделения в общей функциональной системе, корпоративные механизмы управления на предприятии, положение компании на рынке.

Кроме того, для новых сотрудников рекомендуется разработать виртуальный тур по организации (интерактивная игра для знакомства с бизнес-процессами ОАО «Слонимский мясокомбинат»).

Элементами организационной культуры, с которыми принято знакомить адаптируемых работников, являются:

— сведения о взаимоподчинении (субординации) сотрудников внутри организации;

— система коммуникаций (деловая переписка, мини-АТС, работа в корпоративной компьютерной системе);

— философия компании (декларируемые ценности);

— корпоративные стандарты (декларируемые нормы поведения);

—мотивационные программы (система вознаграждения и премирования).

К обязательным пунктам программы адаптации должно относится:

— знакомство с сотрудником (собеседование, интервью, тестирование);

— ознакомление с должностными инструкциями, положениями о внутреннем распорядке, социальных льготах, оплате труда, системе штрафов, видах страхования, возможностях карьерного роста, сроках и условиях найма;

— инструктаж по технике безопасности, противопожарной безопасности, знакомство со схемами эвакуации, местонахождением медицинского пункта, столовой, бытовых, санитарно-гигиенических помещений, парковки личного автотранспорта, средств коммуникации;

— представление новичка коллективу, руководству, куратору;

— Оценка работника, утверждение в должности или увольнение по результатам прохождения испытательного срока.

Вариативная часть должна включать:

— планы первого рабочего дня, недели, месяца;

— ежедневное общение с целью выяснения и устранения возникающих проблем, непонимания специфики, поощрения и мотивации успехов в течение недели, месяца;

— знакомство с организацией в форме приветственной речи, церемонии представления, экскурсии, welcome-тренинга, информационных буклетов, фильмов, дающих представление о продукции, назначении фирмы, перспективах ее развития, истории, корпоративном уставе, приоритетах, структуре, фирменном сленге, традициях, дресс-коде, «неписанных» законах, сложившихся коллективных взаимоотношениях;

— помощь в организации рабочего места;

— оценку профессиональной компетенции;

— организацию обратной связи с новым сотрудником (опросники, индивидуальные беседы, сбор отзывов от коллег, руководителей, наставника, индивидуальные карточки прохождения адаптации, персонограммы);

— тренинги, ролевые игры на сплочение коллектива, формирование групповых взаимоотношений, динамики;

— участие в общественной жизни коллектива, неформальном общении, выполнение разовых общественных поручений, участие в руководстве работой коллектива, профсоюзной работе, знакомство с семьей новичка;

— дополнительное обучение, стажировку, промежуточные инструктажи, вовлечение в производственное соревнование, коррекционные мероприятия и процедуры, постепенное усложнение профессиональных задач;

— промежуточный контроль за прохождением адаптационного периода, предварительный анализ, личностную характеристику.

Заключение

Корпоративная культура является важной составляющей успешного функционирования организации, позитивного отношения к работе и эффективности труда. Она оказывает влияние на отношение сотрудников к компании, результаты деятельности коллег.

Корпоративная культура задает ценностные ориентиры, кадровую политику, деловую этику, формирует имидж организации. Она призвана сплачивать, создавать стимулы для мотивации деятельности, воодушевлять сотрудников, повышать инициативу и творчество коллектива, устранять негативные и увеличивать позитивные оценочные суждения, ориентировать на достижение общих целей и продвижение к успеху.

Корпоративную культуру можно определить как систему духовных и материальных элементов, взаимодействующих между собой и присущих только данной компании, в формировании которых существенную роль играет культура внутренних субъектов и факторы внешней среды, на основе которой формируется системный подход к управлению всеми факторами производства.

Корпоративная культура предприятия включает в себя взаимосвязанные структурные элементы, характеризующие реальные возможности формирования определенного порядка осуществления деятельности компании, способствующего повышению целеустремленности социальной системы

Значимой характеристикой корпоративной культуры является ее тип, который позволяет прогнозировать поведение компании, реакцию сотрудников на решения и действия руководства и позволяет выработать управленческое воздействие с целью возможного изменения культуры.

Формирование корпоративной культуры — длительный и сложный процесс. В современной практике корпоративные мероприятия — одна из важных составляющих корпоративной культуры, инструмент построения эффективной команды. Они способствуют созданию корпоративной гордости, что влияет на эффективность работы сотрудников.

Каждый тип корпоративного мероприятия преследует общие и свои специфические цели и требует тщательной подготовки, качественной организации для получения эффективного результата.

Целью курсовой работы является разработка рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры ОАО «Слонимский мясокомбинат».

Для достижения цели были изучены теоретические основы формирования корпоративной культуры организаций.

В практической части дана организационно-экономическая характеристика ОАО «Слонимский мясокомбинат».

Диагностика корпоративной культуры ОАО «Слонимский мясокомбинат» была проведена по следующему плану:

— диагностика миссии и целей предприятия, его ценностей и видения;

— диагностика имиджа предприятия;

— диагностика стилей управления;

— диагностика методов мотивации;

— диагностика системы адаптации;

— диагностика текущей и желаемой корпоративной культуры.

В результате исследования корпоративной культуры ОАО «Слонимский мясокомбинат» было выяснено, что в целом, предприятие обладает основными составляющими корпоративной культуры и имеет значительный потенциал для успешного ее развития.

Но все же некоторые вопросы остаются открытыми:

— отсутствует понимание ценности, значимости корпоративной культуры;

—отношение к творчеству не воспринимается как огромный источник энергии, радости, как мощная объединяющая сила коллектива;

— процесс адаптации по мнению сотрудников нуждается в совершенствовании;

Поэтому для улучшения корпоративной культуры ОАО «Слонимский мясокомбинат» рекомендуется:

— в число значимых элементов развития корпоративной культуры внедрить коммуникацию ценностей (от вышестоящего сотрудника к нижестоящему). Формирование коммуникаций позволит создать эффективную корпоративную культуру. В результате до каждого работника компании будут донесены: ценности; миссия; цели; стратегия; достижения; проблемы организации. Будет налажена обратная связь от коллектива. Руководители начнут своевременно получать сигналы о проблемах. Сотрудники получают признание руководства, станут больше проявлять инициативы. Укрепляется доверие сотрудников к руководству, разовьется настрой на сотрудничество;

— улучшение системы адаптации вновь прибывших работников. Специалист быстрее входит в коллектив и достигает необходимой эффективности, допускает меньше ошибок, выполняя свои обязанности, а руководитель в процессе наставничества, помимо очевидных преимуществ, приобретает для себя новые компетенции.

Таким образом, позитивная и эффективная корпоративная культура — залог динамичного развития организации. Снизить текучесть кадров или повысить мотивацию к работе сотрудников помогает не только высокий уровень зарплаты, но и удовлетворение эмоциональных потребностей работников.

Список использованных источников

1. Артюхина Л.В. Культура общения в корпоративной среде - важная составляющая в процессе здоровьесбережения специалистов-менеджеров // Актуал. пробл. совр. науки. - 2011. - N 6. - С. 150-153

2. Гудкова Т.Д. Особенности корпоративной культуры российских компаний. – М.: Проспект, 2016. – 168 с.

3. Демин А.Б. Корпоративная культура: Десять самых распространенных заблуждений.– М.: Альпина Диджитал, 2011.– 138 с.

4. Иванова Е. А., Шишикина Л. В. Корпоративное управление; Феникс - Москва, 2013. - 256 c.

5. Камерон Ким С., Куинн Роберт Э. Диагностика и изменение организационной культуры. – СПб: Изд-во Питер, 2010.– 320 с.

6. Канаева А.О. Корпоративная социальная политика. Теория и практика управленческих решений. – М.: СпбГУ, 2013. – 364 с.

7.Козлов В. В. Корпоративная культура; Альфа-Пресс - Москва, 2012. - 304 c.

8 Колесников А.В. Корпоративная культура современных организаций. Курс лекций. – М.: Альфа-Пресс, 2011. – 448 с.

9. Корпоративная социальная ответственность. Учебник. – М.: Юрайт, 2015. – 244 с.

10. Кристофер Р. Выживание и процветание, или Как адаптировать к сосуществованию на рабочем месте людей разных поколений // Business excellence = Деловое совершенство. - 2012. - N 5. - С. 64-65

11. Лапина Т А Корпоративная Культура: Учебно-Методическое Пособие; СПб. [и др.] : Питер - Москва, 2013. - 635 c.

12. Латфулина Г.Р. Громова О.Н. Теория организации и организационное поведение. Учебник. – М.: Юрайт, 2017. – 480 с.

13. Метод формирования корпоративной общности / Г.В.Козлов, С.Е.Ерошин, Д.Ю.Большаков // Инновации. - 2017. - N 7. - С. 11-15

14. Митчел Д. Обнимите своих сотрудников. Прививка от жесткого менеджмента. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. – 288 с.

15. Муллахметов Х. Корпоративная культура в системе менеджмента // Общество и экономика. - 2017. - N 11. - С. 41-53

16. Нелюбова И.Н. В поисках совершенства. Книга о том, чего хотят сотрудники от своих работодателей. – М.: Солнечный свет, 2013. – 482 с.

17. Персикова Т.Н. Корпоративная культура: Учебник. – М.: Логос, 2012. – 224 c.

18. Поляков К. Оргструктура и корпоративная культура // Директор информ. службы. - 2013. - N 2. - С. 55-57

19. Пономарев А.Н. Управление бизнесом. Психология успеха. – М.: АВ Паблишинг, 2013. – 219 с.

20. Ревина М. А. Формирование корпоративных ценностей как инструмент воздействия на организационную культуру. – Вестник МГТУ Станкин, 2012. – 353 с.

21. Рычкова А. А. Корпоративная культура современной компании. Генезис и тенденции развития. – М.: БУК, 2015. – 316 с.

22. Смирнова И.А. Корпоративная культура организации. Психолого-акмеологические основы формирования и развития. – М.: КДУ, 2016. – 194 с.

23. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. – М.: Инфра-М, 2016. – 456 с.

24.Спивак В. А. Организационное поведение. Конспект лекций; Юрайт - Москва, 2012. - 208 c.

25. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – М.: Альпина паблишер, 2012. – 282 с.

26. Шишлова Е. Э. Развитие организации. Социально-психологический аспект; Проспект - Москва, 2012. - 224 c

27. Языкович В.Р. Культурология. – М.: Тетралит, 2014. – 256 с.

Приложения

Приложение 1

Рисунок 1. Организационная структура ОАО «Слонимский мясокомбинат»

Приложение 2

Диагностика и изменение организационной культуры

(по методике OCAI)

Характеристики главных типов культуры

Клановая культура	Адхократическая культура
Место работы сотрудников очень дружественное. У сотрудников масса общих интересов. Организацию можно сравнить с большой семьей. Руководитель воспринимается сотрудниками как воспитатель или как наставник. В организации ценятся преданность, обязательность. Огромная роль отводится традициям. Наблюдается высокая степень сплоченности в коллективе, приятный морально-психологический климат. Акцент делается на долгосрочной выгоде совершенствования личности. Поощряется бригадная работа, участие сотрудников в бизнесе и согласие между собой. Успех определяется в терминах «доброе чувство к потребителям» и «забота о людях».	Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы идти на риск, подставляя собственные шеи. Лидеры также готовы рисковать. Это – новаторы. Сущность такой организации - преданность экспериментированию и новаторству. Вся деятельность компании должна осуществляться на передних рубежах. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство / предоставление уникальных и новых продуктов и / или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу. Главная задача - стать лидером на рынке продукции/услуг.
Иерархическая культура	Рыночная культура
Место работы - формализованное и структурированное. Процедуры управляют деятельностью людей. Лидеры представляют собой организаторов, мыслящих рационально. В своей деятельности организация придерживается плавного хода. Формальные правила и официальная политика - обязательные условия для организации. Долгосрочную перспективу организация видит в стабильности показателей и плавном ходе рентабельного выполнения операций. Перспективы должны быть предсказуемы, а занятость работников гарантирована. Успех определяется в терминах «надежность поставок, календарных графиков и низких затрат».	Главное условие деятельности организации – выполнение поставленной задачи. Полное ориентирование на результаты. Люди, работающие в организации постоянно соревнуются между собой. Они очень целеустремленные. Лидеры проявляют себя как строгие руководители. К своим конкурентам они достаточно суровы. К подчиненным очень требовательны. Победа на рынке – стремление, связывающее организацию. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах «проникновения на рынки» и «увеличения доли на рынке». Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации – жестко проводимая линия на конкурентоспособность

Оценка текущего состояния организационной культуры

	1. Важнейшие характеристики	Текущее состояние
A	Организация похожа на большую семью. Она уникальна по своим особенностям. У людей много общего.			100
B	Организация проникнута предпринимательством. Она очень динамична. Люди готовы идти на риск и жертвовать собой.
С	Организация ориентирована на результат. Добиться выполнения задания - главная забота сотрудников. Люди соперничают между собой и ориентированы достижение поставленной цели.
D	Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей определяют формальные процедуры.

	2. Общий стиль лидерства в организации	Текущее состояние
A	Лидеры стремятся помочь и научить. Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга.			100
B	Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску
С	Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты
D	Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности

	3. Управление наемными работниками	Текущее состояние
A	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений			100
B	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности
С	Стиль менеджмента в организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений
D	Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях

	4. Связующая сущность организации	Текущее состояние
A	Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. На высоком уровне находится обязательность организации.			100
B	Организацию связывают воедино приверженность совершенствованию и новаторству. Акцент делается на необходимость быть на передовых рубежах
С	Организацию связывает воедино акцент на достижение цели и выполнении задачи. Общепринятые темы – агрессивность и победа
D	Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации

	5. Стратегические цели	Текущее состояние
A	Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие			100
B	Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей
С	Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке
D	Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций

	6. Критерии успеха	Текущее состояние
A	Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях			100
B	Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор
С	Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха – конкурентное лидерство на рынке
D	Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют надежная поставка, гладкие планы-графики и низкие производственные затраты

Оценка предпочтительного состояния организационной культуры

	1. Важнейшие характеристики	Предпочтительное состояние
A	Организация похожа на большую семью. Она уникальна по своим особенностям. У людей много общего.			100
B	Организация проникнута предпринимательством. Она очень динамична. Люди готовы идти на риск и жертвовать собой.
С	Организация ориентирована на результат. Добиться выполнения задания - главная забота сотрудников. Люди соперничают между собой и ориентированы достижение поставленной цели.
D	Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами

	2. Общий стиль лидерства в организации	Предпочтительное состояние
A	Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить			100
B	Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску
С	Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты
D	Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности

	3. Управление наемными работниками	Предпочтительное состояние
A	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений			100
B	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности
С	Стиль менеджмента в организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений
D	Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях

	4. Связующая сущность организации	Предпочтительное состояние
A	Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находится на высоком уровне			100
B	Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах
С	Организацию связывает воедино акцент на достижение цели и выполнении задачи. Общепринятые темы – агрессивность и победа
D	Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации

	5. Стратегические цели	Предпочтительное состояние
A	Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие			100
B	Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей
С	Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке
D	Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций

	6. Критерии успеха	Предпочтительное состояние
A	Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях			100
B	Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор
С	Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха – конкурентное лидерство на рынке
D	Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют надежная поставка, гладкие планы-графики и низкие производственные затраты

1. Метод формирования корпоративной общности / Г.В.Козлов, С.Е.Ерошин, Д.Ю.Большаков // Инновации. - 2017. - N 7. - С. 11-15 ↑

2. Поляков К. Оргструктура и корпоративная культура // Директор информ. службы. - 2013. - N 2. - С. 55-57 ↑

3. Пономарев А.Н. Управление бизнесом. Психология успеха. – М.: АВ Паблишинг, 2013. – С. 26 ↑

4. Рычкова А. А. Корпоративная культура современной компании. Генезис и тенденции развития. – М.: БУК, 2015. – С. 48 ↑

5. Смирнова И.А. Корпоративная культура организации. Психолого-акмеологические основы формирования и развития. – М.: КДУ, 2016. – С. 89 ↑

6. Гудкова Т.Д. Особенности корпоративной культуры российских компаний. – М.: Проспект, 2016. – С. 25 ↑

7. Корпоративная социальная ответственность. Учебник. – М.: Юрайт, 2015. – С. 24 ↑

8. Ревина М. А. Формирование корпоративных ценностей как инструмент воздействия на организационную культуру. – Вестник МГТУ Станкин, 2012. – С. 59 ↑

9. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. – М.: Инфра-М, 2016. – С. 89 ↑

10. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – М.: Альпина паблишер, 2012. – С. 25 ↑

11. Митчел Д. Обнимите своих сотрудников. Прививка от жесткого менеджмента. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. – С. 65 ↑

12. Персикова Т.Н. Корпоративная культура: Учебник. – М.: Логос, 2012. – С. 24 ↑

13. Муллахметов Х. Корпоративная культура в системе менеджмента // Общество и экономика. - 2017. - N 11. - С. 41-53 ↑

14. Артюхина Л.В. Культура общения в корпоративной среде - важная составляющая в процессе здоровьесбережения специалистов-менеджеров // Актуал. пробл. совр. науки. - 2011. - N 6. - С. 150-153 ↑

15. Языкович В.Р. Культурология. – М.: Тетралит, 2014. – С. 58 ↑

16. Латфулина Г.Р. Громова О.Н. Теория организации и организационное поведение. Учебник. – М.: Юрайт, 2017. – С. 58 ↑

17. Демин А.Б. Корпоративная культура: Десять самых распространенных заблуждений.– М.: Альпина Диджитал, 2011. – С. 98 ↑

18. Канаева А.О. Корпоративная социальная политика. Теория и практика управленческих решений. – М.: СпбГУ, 2013. – С. 58 ↑

19. Камерон Ким С., Куинн Роберт Э. Диагностика и изменение организационной культуры. – СПб: Изд-во Питер, 2010. – С. 45 ↑

20. Иванова Е. А., Шишикина Л. В. Корпоративное управление; Феникс - Москва, 2013. – С. 25 ↑

21. Лапина Т А Корпоративная Культура: Учебно-Методическое Пособие; СПб. [и др.] : Питер - Москва, 2013. – С. 54 ↑

22. Козлов В. В. Корпоративная культура; Альфа-Пресс - Москва, 2012. – С. 12 ↑

23. Спивак В. А. Организационное поведение. Конспект лекций; Юрайт - Москва, 2012. – С. 56 ↑

24. Колесников А.В. Корпоративная культура современных организаций. Курс лекций. – М.: Альфа-Пресс, 2011. – С. 44 ↑

25. Шишлова Е. Э. Развитие организации. Социально-психологический аспект; Проспект - Москва, 2012. – С. 24 ↑

26. Кристофер Р. Выживание и процветание, или Как адаптировать к сосуществованию на рабочем месте людей разных поколений // Business excellence = Деловое совершенство. - 2012. - N 5. - С. 64-65 ↑

27. Нелюбова И.Н. В поисках совершенства. Книга о том, чего хотят сотрудники от своих работодателей. – М.: Солнечный свет, 2013. – С. 58 ↑