Корпоративная культура в организации (Корпоративная культура на ООО "Темпострой" и её роль в управлении персоналом)

Содержание:

Введение

Корпоративная культура - выступает как реальный инструмент для осуществления конкурентной борьбы. Она используется как дополнительное средство, для получения прибыли организацией. Если не уделять должного внимания корпоративной культуре, наравне с репутацией организации, то она начнет самостоятельное формирование. Таким образом, возникнет то, что могут быть неуправляемым, мешающем осуществлять эффективное руководство.

Корпоративная культура, является основополагающим базисом жизненного потенциала, абсолютно любой организации. Ведь жизнеспособность, и возможность получения прибыли, является тем, ради чего, люди и стали членами одной команды (организации). Корпоративной культурой регулируются вопросы, касающиеся отношений между сотрудниками, установление устойчивых норм и принципов жизни, вопросы как хорошего, так и плохого поведения. Все перечисленное выше, не только способно отличить одну организацию от другой, но также существенно предопределить, успех ее функционирования, и выживания, в долгосрочной перспективе.

Люди, работающие в организации, являются носителями корпоративной культуры. Даже в том случае, в котором корпоративная культура, не была оформлена (в качестве определенных, установленных правил и процедур), она все равно будет иметь место в жизни организации. Так как именно корпоративной культурой, определяются правила игры, в соответствии с которыми, не только живут, но и работают люди, в абсолютно любой организации.

Актуальность данной темы заключается в том, что на сегодняшний день постоянно возрастает необходимость по развитию и управлению организации. Как следствие, происходит увеличение эффективности ее деятельности, за счет формирования, а также совершенствования корпоративной культуры.

Целью данной курсовой работы, является проведение анализа корпоративной культуры, её влияния на результативность деятельности организации.

Объектом исследования, является корпоративная культура организации.

Предметом исследования, является ООО "Темпстрой"

Для того, чтобы достигнуть поставленную цель, необходимо решить следующие задачи:

1. рассмотреть понятие корпоративной культуры
2. изучить сущность корпоративной культуры;
3. изучить процесс по формированию корпоративной культуры;
4. определить роль корпоративной культуры, в управлении персоналом организации
5. провести исследование корпоративной культуры, на примере предприятия ООО «Темпстрой».

Предметом исследования является корпоративная культура. А объектом исследования организация ООО «Темпстрой».

Глава 1. Поддержание и формирование корпоративной культуры, в качестве функции управления персоналом

1.1 Понятие и сущность корпоративной культуры

В научной литературе, можно встретить множество определений корпоративной культуры. Большое количество авторов, придерживаются мнения, согласно которому культура организации, представляет собой весьма сложную композицию, важнейших предположений (которые зачастую не поддаются формулированию). Они, бездоказательно принимаются, и разделяются остальными членами коллектива. Зачастую, корпоративная  культура, может трактоваться как философия, которая принимается основной частью организации. Она для них понимается как идеология по управлению,  своеобразными ценностными ориентирами. Персонал организации, относится к положениям корпоративной культуры, как к нормам, которые находятся в основе отношений, и взаимодействия, как внутри организации, так непосредственно за её пределами. [1, с.350]

К примеру, согласно мнения руководителя департамента консалтинга "ЭКОПСИ Консалтинг" Сергея Львова: «Корпоративная культура — является набором правил и ценностей, которые явно (или неявно) культивируются в компании».

Помимо указанного выше, корпоративная культура — является системой норм, и соответствующих ценностей, которые присущи данной фирме. Они отражают не только ее индивидуальность, но и восприятие себя, и других. Корпоративная культура, зачастую находит свое отражение в поведении сотрудников предприятия. [2, с.48]

Согласно теории Дила и Кеннеди: «Организационная культура - является устойчивым собранием ценностей, символов, ритуалов историй, при помощи которых, можно управлять людьми, на их рабочих местах».

Согласно теории Питтерса Отермена: «Организационная культура - является системой разделяемых ценностей, проявляющихся через различные культурные артефакты, такие как: истории, мифы и т.п.»

В соответствии с мнением В.А. Ачкасовой, и Л.В. Володиной: «Корпоративная  культура - является теми основными параметрами, для привлечения человеческих ресурсов для компании, ради которой, люди приходят в корпорацию (организацию), какими жизненными принципами и нормами организации, они начинают жить. В связи с этим, они видят свое дальнейшее как личностное, так и профессиональное развитие, в данной корпорации». [3, с.96]

Корпоративная культура, выражает особенности поведения персонала определенной организации, неповторимого стиля руководства. Она служит как определенный индикатор, показывающий удовлетворенность работников организации, предоставленными условиями труда, уровня взаимного сотрудничества, а также совместимости работников, между собой.

В качестве третьего, общего атрибута понятия корпоративной культуры, выступает "символика" организации. при помощи неё, ценностные ориентиры организации, "передаются" членам организации.

Множество фирм, имеют специальные документы, которые предназначены для всех. В них, ими весьма детально, описываются их ценностные ориентации.  [4, с.192]

Как можно увидеть из определений, приведенных выше, термин "ценность" и "система", и т.д., еще не выступают как однозначно описываемые объекты, с которыми можно производить какие-либо действия. Необходимой является определенная модель, которую можно понять, и описать с позиции теории менеджмента. Такая модель, должна быть пригодной, для практического применения. Эдвардом Шейном, была предложена такая модель (Рис. 1. Модель организационной культуры Шейна).

I поверхностный

Рис 1.1 Модель организационной культуры Шейна

II средний

III глубинный

Нормы, Ценности

Архетипы

Артефакт

Первый уровень- это поверхностный уровень, организационной культуры. Он виден стороннему наблюдатели, посредством артефактов. Э. Шейн, под артефактами, понимает конкретные продукт культуры. Это могут быть как устные, так и письменные предметы. К примеру, артефактом организации, может быть: устав, торговый знак, территория, лейбл, фирменная одежда, утвержденная для персонала и т.п. Чем будет больше история у организации, которая зафиксирована в артефактах, тем сильнее и устойчивее будет организационная культура фирмы, крепче будет её корпоративный дух. [5, с.10]

Второй уровень, разделен волнистой чертой. Те нормы, а также ценности, которые располагаются над волнистой чертой, сторонний наблюдатель может увидеть. Они, являются - декларируемыми нормами и ценностями. Стоит отметить, что в организации, существует "двойная мораль". То есть, те правила, о которых нигде не говорится, но в тоже время, все знают о том, что можно делать, а вот что - нельзя. Это - скрытые нормы, которые не видны для наблюдателя со стороны. [1, с.350]

Третий уровень- глубинный. Он показывает, что существующие артефакты, нормы, а также правила, являются только надстройками, которые определяются поведением людей. Архетипы - это базовые способы поведения. Они определяются национальной культурой.

Как следует из мирового опыта, управление корпоративной культурой, является достаточно длительным. Самое главное, управление корпоративной культурой, является субъективным процессом, для каждой организации. Главным менеджерам организации, необходимо четко понимать, что именно корпоративная культура, выступает как основа, позволяющая объединить усилия руководства, а также административного персонала, для того, чтобы достигнуть стратегические задачи, и цели организации. Ценностные ориентации, должны не просто быть заявлены. Они должны превратиться в неотъемлемую частью, внутренней жизни организации, её административного и трудового ресурса. Так как корпоративная  культура – является атмосферой, в которой пребывает персонал организации. Она окружает всех и всё, в любой организации. В той компании, у которой количество персонала составляет порядка 40-60 человек, в качестве носителя корпоративной культуры, будет выступать руководитель. В той организации, в которой персонал будет составлять большое количество людей (100,200, и т.д.), корпоративная культура, будет отделятся от своего главного носителя. Она начнет развиваться самостоятельно. Зачастую, руководитель, не будет иметь ясного представления о том, каким образом она развивается. [6, с.112]

Задачей руководителя, или управляющего персонала организации, будет заключаться в том, что они должны понимать роль и место их личной корпоративной культуры, в процессе достижения целей организации, понимании специфики культуры организации, формировании её, корректировке и поддержании на соответствующем уровне. [7, с.349]

Работа, над поддержанием, или изменением корпоративной культуры, дает возможность достичь следующие цели:

- внедрить культуру, которая будет адекватной стратегическим бизнес идеям, которые поставлены перед компанией;

- поднять уровень лояльности сотрудников, по отношению к организации;

- уменьшить сопротивление, внедрению необходимых изменений, которое возникает, из-за особенностей, уже существующей корпоративной культуры;

- способствовать процессу по интеграции организаций, фирм и т.д. [8, с.144]

Основываясь на целях, можно выделить те факторы, которые способствуют поддержанию корпоративной культуры. В решении задачи, по поддержанию сформировавшейся корпоративной культуры, которая определяет роль, важными являются три фактора:

- отбор персонала;

- деятельность высшего руководящего звена;

- культурная адаптация, ее основные стадии.

Первый фактор (отбор персонала), преследует определенную цель, ей является идентификация и набор людей, которые обладают знаниями, навыками, а также способностями, дающими им возможность, на успешное выполнение работы. В тоже время, зачастую, к тем требованиям, которые предъявляются, может отвечать не один кандидат. Во время окончательного отбора, предпочтение будет отдано тем кандидатам, которые в значительной степени, смогут быть совместимыми, с организационной культурой фирмы, а также системой ценностей, идентичной корпоративным. [6, с.112]

Вторым фактором является деятельность руководящего звена. Создатели компании, в соответствии со своими собственными представлениями, а также идеями, вырабатывают определенное видение, а также задают общее направление, предстоящей деятельности компании. Ими, фактически создается и формируется своя версия корпоративной культуры. Они самостоятельно подбирают, обучают, готовят руководителей среднего звена, которыми являются менеджеры, способные реализовать, поставленные перед ними цели. Посредством менеджеров, руководители добиваются выполнения работы, а также решения задач организации, с высоким результатом.

Если руководителем формируется корпоративная культура, то уже менеджер, выступает в качестве образца морали, а также этики, для остальных сотрудников компании. Ведь именно менеджерами, формируются необходимые условия, а также побудительные мотивы, которые вынуждают сотрудников, на принятие тех ценностей и отношений, которые отвечают целям организации, и в тоже время, удовлетворяют их потребностям. [9, с.656]

Для того, чтобы действия руководства, результативно формировали и укрепляли корпоративную культуру, менеджеры должны быть последовательными в своих действиях. Ведь любое несоответствие, между поступком и его последствиями, которое было создано по вине менеджера, способно подорвать основы корпоративной культуры.

Культурная адаптация, и ее основные стадии. Насколько бы не были эффективными и отработанными процессы по подбору персонала, новые сотрудники организации, не сразу смогут ознакомиться с действующей корпоративной культурой, и вести себя, согласно неё. Именно в связи с этим, предпринимаются усилия, направленные на помощь новым работникам, скорее адаптироваться, к действующей организационной культуре. Данный адаптационный процесс, называется - социализация (или аккультурация). Аккультурация, применяется в том случае, в котором речь идет об усвоении новых культурных ценностей. [10, с.246]

В тот момент, при котором в организацию вливаются новые сотрудники, то ими, в качестве платы за членство, приносится в жертву, какая-то часть личной свободы. Они, оп мере необходимости, отказываются от части своих представлений, ценностей (если таковые, не соответствуют ценностям, принятым в компании). Задача, которая стоит перед остальными членами организации, заключается в том, чтобы скорее научить новичков тому, чего от них ожидают.

В связи с тем, что культура, является понятием довольно широким и сложным, различными исследователями, рассматриваются определенные подходы, направленные на изучение корпоративной культуры. Также, для того чтобы ее описать, было разработано, большое количество моделей.

К примеру, модель Г. Харрисона. Она различает, четыре типа организаций, с корпоративной культурой, которые ориентируются: на роли, задачи, человека, власть. Для анализа, им был выбран процесс, по распределению власти, ценностных ориентаций личности, отношений индивида в организации, структура организации, а также характер ее деятельности, на разных этапах эволюции. [6, с.112]

Корпоративная культура, которая ориентирована на роль. У таких организаций, в центре внимания, находятся - процедуры и правила, которые ясно сформулированы, в функциональных предписаниях. Для них, присущими являются озабоченность свободой действий, соблюдением законодательства, а также ответственность. Особо внимание, уделяется иерархии и статусу. Работники, продвигаются по службе, имея четко определенные карьерные пути. Система, не способна быстро адаптироваться к происходящим изменениям. Для неё, недостает гибкости.

Корпоративная культура, является ориентированной на задачу. В этом случае, выше всего, будет ценится, выполнение сверхзадач. В этом случае, в центре внимания, будет находится гибкость, быстрота, умение справляться с новыми ситуациями, а также адаптироваться к ним. Необходимо отметить то, что структурные функции, а также действия организации, зачастую оцениваются, в зависимости от их вклада в сверхзадачи. Карьера работника, напрямую зависит, от способности справляться, со все более сложными изменениями, а также задачами. Организационная структура, постепенно меняется, для того, чтобы выполнять задания (или функции). [4, с.192]

Корпоративная культура, которая ориентирована на человека. Организация, сама по себе, является средством, необходимым для выполнения желания, ее членов (которые они, способны выполнить самостоятельно). В таких организациях, людьми никогда не делаются те вещи, которые противоречат их целям, а также ценностям. В этом случае, главным является умение, а также потенциал отдельных работников. Ведь именно людьми, определяется успешность данных организаций. Карьера работника, напрямую зависит, не только от качества его работы, но также и от достижений. Человеческие ресурсы, являются превыше всего. [1, с.350]

Корпоративная культура, ориентированная на власть (или силу). Данные организации, пытаются сдержать окружающую обстановку, и подавить сопротивление. Они, не хотят подчиняться, каким-либо внешним законам, или же власти. Центральной темой, является рост организации. Руководители таких организаций, прилагают все свои усилия, на установление абсолютного контроля над подчиненными. Данные организации, являются конкурентоспособными, и заботятся, о своих сферах влияния.

Американским социологом Т. Парсоном, была представлена модель, в которой в более общем виде, отражена связь, между культурой и результатами деятельности организации. Такая модель, является разработанной, на основе спецификации определенных функций, которые, любая социальная система (в том числе организация), должна выполнять для того, чтобы выжить, а также добиться успеха. Первые буквы английских названий данных функций, в аббревиатуре, дали название данной модели - AGIL. Что значит: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legiaсy (легитимность). [3, с.96]

Суть данной модели заключается в том, что для своего выживания, а также процветания, любая организация, должна уметь адаптироваться, к постоянно меняющимся условиям внешней среды. Она должна суметь добиться выполнения целей, поставленных ей, и интегрировать свои части, в единое целое.

В первую очередь, адаптивная культура - является культурой, которая способна, являться катализатором для изменений. Именно от данной функции, будет зависеть способность организации, работать в долгосрочном периоде. [10, с.246]

Во вторую очередь, культура, должна быть адекватна, поставленным целям. Корпоративная культура, должна помогать, реализовать выбранную стратегию, и осуществлять достижение поставленных целей.

В третью очередь, в связи с тем, что адаптация к условиям внешней среды, от группы требует коллективного решения задач, то группа, должна обладать способностью по развитию, и поддержанию системы определенных внутренних взаимосвязей, между своими членами.

В четвертую очередь, культура, должна быть разделена, среди большинства сотрудников. А вот деятельность организации, должна быть законной, а также признанной обществом.

Модель AGIL, основывается на том, что ценности корпоративной культуры, выступают как наиболее важные средства (инструменты), для реализации функций данной модели. Если верования и ценности, которые разделяются в организации, помогают адаптироваться компании, достичь поставленные цели, доказать свою пользу людям, а также иным организациям, то очевидным будет то, что такая культура, сможет оказывать влияние на достижение успеха данной компании. [11, с.192]

Кроме моделей корпоративной культуры, также существует множество ее типов, и разновидностей.

Бэк-Коуэн, выделял: культура принадлежности, культура силы, культура правил, культура успеха, культура согласия, культура синтеза.

- культура принадлежности (сформировывается на первоначальном этапе развития фирмы). Это происходит в тот момент, когда в ней, задействовано мало сотрудников, и у них еще нет чувства сплоченной семьи, и готовности друг другу помогать;

- культура силы (формируется позже, в тот момент, когда среди сотрудников, начинает обострятся конкурентная борьба. Каждый из сотрудников, желает получить кусок побольше, и тем самым, войти в мир сильных и успешных людей;

- культура правил (постепенно вырабатывается в то время, когда возникает потребность, в формализации многочисленных процедур, и бизнес-процессов);

- культура успеха (начинает формироваться во время активного развития фирмы, в то время, в которое начинает весьма высоко цениться, личный результат кого-либо из сотрудников). Ставка делается уже не на весь коллектив, а на индивидуального человека;

- культура согласия (в этом случае в качестве определяющего, выступает умение договариваться, достигать компромисса);

- культура синтеза (в этом случае, в равной степени, начинает ценится авторство, талант, дух команды). [12, с.256]

Д.Коул, разделял корпоративную культуру, на следующие виды: бюрократическая, органическая предпринимательская, партисипативная.

1) Бюрократическая организационная культура:

- работники - являются прирожденными лентяями, пассивными. Они нуждаются в манипулировании, а также контроле, со стороны организации;

- основным побудительным мотивом для сотрудников - является экономический интерес. Особое внимание, отдается материальному стимулированию;

- организационная структура, должна быть спроектирована таким образом, чтобы суметь обеспечить большой уровень внешнего контроля (наблюдение за работой сотрудников), и в максимальной степени, суметь нейтрализовать, возможные последствия, их непредсказуемых действий; [1, с.350]

2) Органическая организационная культура:

- работники организации, преимущественно озабочены социальными нуждами. Они стремятся главным образом, к взаимодействию, с другими людьми. Основной потребностью человека - является общественное признание;

- высокий уровень сплоченности коллектива, делает групповое мнение- основным источником морального авторитета.

3) Предпринимательская организационная культура:

- решающим фактором успеха такой организации - является инициатива, самих работников. В связи с этим, основным ресурсом эффективности организации, выступают её настойчивые, агрессивные сотрудники. Для организации, является необходимым, найти таких людей, и сохранять над ними контроль постоянно; [11, с.192]

- ответственность, а также риск, принимаются на себя, самими работниками. В организации, царит дух внутренней конкуренции.

4) Партисипативная организационная культура (или культура участия команды):

- общность ценностных установок. Приоритет отдается общекомандным целям;

- люди, способны достаточно гибко сочетать свои цели, с целями команды (если последние, четко оформлены);

- активное участие всех членов организации, в анализе проблем, а также перспектив. Совместно планируются действия, оценка и самооценка полученных результатов, а также индивидуальных вкладов, в общекомандную работу;

- горизонтальные коммуникации, имеющиеся между членами команды, постоянное самообразование, всех членов команды. [10, с.246]

Блейк-Моутон, классифицирует корпоративную культуру, на: загородный клуб, власть – подчинение, организационное управление, групповое управление, обедненное управление.

1) Загородный клуб. Первичными, являются интересы личности. К сотруднику, проявляется повышенное внимание. Важными выступают хорошие взаимоотношения, царящие в коллективе, комфорт, а также положительная атмосфера. Как правило, люди работают в компании, долгое время. Присутствует высокая степень удовлетворенности персонала, своим трудом. К минусам данного вида классификации, можно отнести: низкая конкурентоспособность; перемешивание социальных, и личных отношений; рабочее взаимодействие, в большинстве своем начинает строиться, на принципе "нравится - не нравится". Данная корпоративная культура, является уместной и допустимой, в маленьких организациях, имеющих семейный тип, в которых целью бизнеса выступает благополучие коллектива. [13, с.112]

2) Власть - подчинение. В этой форме, происходит подавление интересов личности. Это делается, для пользы дела, в любых обстоятельствах. Данные структуры, имеют жесткую дисциплину, иерархичность. Они не только хорошо, но и быстро управляемы. К минусам, можно отнести низкую степень удовлетворенности сотрудников, большую текучесть кадров, отсутствие командного духа.

3) Организационное управление. В этой форме сохраняется баланс интересов сотрудников, и компании. Это происходит в рамках четко установленных правил, а также процедур, которые определяют в организации все основные действия, и решения. Данные предприятия, являются очень стабильными, предсказуемыми. В них, достаточно легко, происходит взаимозаменяемость сотрудников. Так как, главным являются процессы и регламенты, а не личности, и их вклад. Минусом, является: все, что не было предусмотрено правилами, или инструкцией. Такие вопросы решаются с большим трудом, и достаточно медленно. [14, с.366]

4) Групповое управление (или команда). В этой форме, люди объединяются общими целями. Такие цели, благодаря правильному подходу, и мотивации, напрямую совпадают, с их собственными (или весьма к ним близки). В компании, царит комфортная психологическая обстановка. Множество сотрудников, ценят друг друга. Данная культура, отличается большой гибкостью. В ней есть возможность прорыва, а также высоких достижений.

5) Обедненное управление. Оно является однозначно негативной корпоративной культурой. Такая культура, подразумевает собой, минимальное внимание не только к бизнесу, но и к людям. Характерным слоганом для данной формы, является: "Пусть не платят, зато и работать не заставляют". [11, с.192]

Все существующие организации, являются уникальными. Каждая из них, наделена своей собственной историей, организационной структурой, видами коммуникаций, системой и процедурой постановки задач, внутри организационными ритуалами и мифами, которые в своей совокупности, как раз и образуют, уникальную корпоративную культуру.

1.2 Формирование корпоративной культуры

Любая организация, стремятся сформировать сильную культуру. Это необходимо, для поддержания работы в команде, сотрудничестве и взаимном доверии. В обстановке доверия, сотрудники организации, более склонны обмениваться идеями, а также знаниями. Они могут проявлять свое творческое начало.

Корпоративной культурой, определяется контроль исполнения, регулируются взаимоотношения руководитель-подчиненный, стиль управления компанией в целом. Все то, что является связанным с людьми является основными рычагами по оказанию, на корпоративную культуру. Это, является комплексом вырабатываемых, и признаваемых коллективом организации, социальных норм, различных установок, и ориентаций. Посредством них, происходит побуждение человека (группы), вести себя в тех или иных ситуациях, определенным образом. На видимом уровне, культура группы людей, принимает форму ритуалов (символов, мифов, легенд, языковых символов и артефактов). [9, с.656]

На сегодняшний день, корпоративная культура, может рассматриваться, в качестве главного механизма, который обеспечивает, практическое повышение результативности работы организации. Она, является важной, для любой организации. то связано с тем, что способна влиять на:

- мотивацию сотрудников;

- привлечение фирмы в качестве работодателя (это отражается, на текучести кадров);

- нравственность каждого из сотрудников, его деловую репутацию;

- производительность, результативность трудовой деятельности;

- качество работы сотрудников;

- характер личностных, и производственных отношений, в организации;

- творческий потенциал служащих. [14, с.366]

Максимальной производительности, можно достичь только в том случае, в котором людьми, осознается не только, сколько они смогут получить за свой труд, но также и во имя чего, они работают. Совпадение ценностей человека, с принятыми в организации ценностями. выступает как факт, который обеспечивает самоотдачу, лояльность сотрудников, на протяжении долгого времени. Одновременно, "мягким" и эффективным способ влияния, является формирование корпоративной культуры компании.

Формирование корпоративной культуры, является длительным и сложным процессом. Он имеет основные шаги:

- определение миссии организации;

- определение основных базовых ценностей;

- формулирование стандартов поведения членов организации, основываясь на базовых ценностях;

- описываются традиции, а также символика, которые отражают все выше перечисленное. [15, с.592]

Все перечисленные шаги, а также их результаты, описываются в корпоративном руководстве. Данный документ, является особенно полезным, в ситуациях по приему на работу, а также адаптации новых сотрудников, чем дает возможность сразу понять, насколько потенциальный сотрудник, разделяет установленные ценности организации.

Также, для того, чтобы сформировать корпоративную культуру, существует достаточно эффективный инструмент – это корпоративные правила.

Корпоративные правила – это точное определение того, что необходимо делать сотрудникам организации, в конкретной ситуации. Разработка корпоративных правил – является непрекращающимся процессом: изменяется жизнь, изменяются правила. В компании, должна существовать процедура, позволяющая её сотрудникам, предлагать свои изменения, в корпоративные правила. [16, с.192]

Но в тоже время, помимо создания самих правил, а также требовательности руководства, необходимым является формирование условий для их выполнения, а также механизмов по проверке того, работают ли правила, или же на практике, выступают в качестве обычной декларации требований, и пожеланий со стороны руководителей компании, к персоналу. Качественные правила, а также достойные условия по их реализации, способны выступить как значительный стимул, для развития организации. Важным является то, чтобы те вещи, которые декларируются, обязательно соответствовали действительности.

Также, корпоративную культуру, можно рассматривать в качестве системы, которая по крайней мере существует на трех уровнях: содержательный, ментальный и деятельностный. [14, с.366]

На содержательном уровне, корпоративная культура, представляет собой определенный набор блоков, которые зафиксированы в текстах и документах, составляющих нормативную базу, деятельности организации. Содержание данных блоков, может определятся, в ходе формирования корпоративной культуры организации, тем людьми, которые работают в данной организации.

Но стоит обратить внимание на то, что пребывание корпоративной культуры, вне (и помимо) менталитета сотрудников организации, не имеет никакого смысла. Целесообразным является рассмотрение ментального уровня корпоративной культуры. Для того, чтобы перспективные стратегии, различные новые программы, более продуктивные нормы и т.п., могли начать "работать", и тем самым приносить результаты, они должны быть трансформированы в убеждения, приверженность, мотивацию не только руководителей, но и персонала. Ориентация на выживание, а также функционирование, должна быть смешана ориентацией на развитие, прорыв к новым уровням эффективности, и новым возможностям. [4, с.192]

Деятельностный уровень корпоративной культуры – представляет собой уровень практических действий людей, направленных на достижение миссии, а также стратегии, реализацию концепций, философии фирмы, и т. п. Люди, будут работать согласно своих ориентаций и целей, а также, со своими представлениями, касающимися ситуации и мире в целом. Какой будет содержание, а также качество корпоративной культуры, какой будет глубина. степень по её принятию работниками организации, на ментальном уровне, такими будут и действия работников, и результативность данных действий.

В качестве одного из главных результатов для успешной работы, направленной на формирование и развитие корпоративной культуры компании – выступает приверженность сотрудников. Приверженность – это отождествление человека, со своей организацией, которая выражается в стремлении работать в ней, а также помогать ее успеху. [1, с.350]

Ключевыми составляющими приверженности, являются:

- Интеграция – это присвоение работниками, организационных целей, сплочение работников, вокруг целей организации;

- Вовлеченность – это желание работника, предпринимать личные усилия, свой вклад, вносить в достижение целей организации;

- Лояльность – это эмоциональная привязанность, к своей организации, желание быть ее членом.

Для того, чтобы сформировать приверженность сотрудников, целям и ценностям компании, могут быть использованы разные методы:

Таблица 1.1

Методы формирования культуры

Составляющие приверженности	Методы формирования
Интеграция	Брендинг Корпоративные СМИ Корпоративные стандарты
Вовлеченность	Обучение, развитие персонала Корпоративные конференции, семинары Конкурсы, поощрение инициатив.
Лояльность	Социальные программы, льготы, привилегии. Корпоративные праздники, поздравления Спортивная культура, благотворительность

Для того, чтобы сформировать корпоративную культуру, адекватную современным требованиям экономики, а также бизнеса, является необходимым, трансформировать ценности людей, которые сформировались под воздействием, командно-административных методов управления. В качестве одного из важных показателей данной культуры, выступает ориентация, не только для того, чтобы обеспечить благоприятную атмосферу, нормальные отношения в коллективе, но также и для достижения намеченных целей, и результатов деятельности. [5, с.10]

Создание сильной организации, которая имеет яркую индивидуальность, и общие ценности, может произойти, только в результате последовательного формирования, а также внедрения, цельной системы взглядов. В таком случае, начинать необходимо с личной, внутренней культуры персонала. Иными словами, создание единой культуры, должно начинаться снизу (с каждого из сотрудников).

При занижении культурной планки, во время набора персонала, работодатель рискует столкнуться, с нелицеприятным поведением сотрудников, систематическим нарушением дисциплины, или же конфликтными ситуациями в коллективе. Практика указывает на то, что выполнение несложных рекомендаций, касающихся культуры поведения, способно преобразить компанию, коллектив сделать более сплоченным, и создать в нем, благоприятную психологическую атмосферу. Последнее, является очень важным. Так как лояльный сотрудник, всегда стремится быть честным, и искренним с компанией. Он будет переживать и беспокоится, за ее успехи. [8, с.144]

Систематическая работа над персональной культурой, способствует более результативному решению, определенных вопросов, касающихся формирования дружеской атмосферы, во всем коллективе. Если конфликты в коллективе будут возникать, то их решение, будет направлено, в сторону повышения эффективности бизнеса (а не углубления, межличностных разногласий).

Основным этапом становления корпоративной культуры, является наиболее сложный, в первую очередь потому, что культура, выйдет за границы организации. Ее могут ощутить на себе, и оценить клиенты (деловые партнеры, инвесторы). В этом случае, бескультурье, способно очень дорого, обойтись компании. На этом этапе, культура начинает приходить сверху. Для того чтобы её сформировать, высшим руководством, создается специальная рабочая группа, в которую должны входить: директор, менеджер по персоналу, начальник (-и) отдела (-ов). Наряду с этим, ими описываются и внедряются, система ценностей компании, принципы ее работы, анализируются сложившиеся ситуации в компании, разрабатываются нормы поведения. На практике, главную роль в процессе формирования корпоративной культуры, почти всегда, принимается на себя менеджером по персоналу. Зачастую, именно он, выступает как руководитель всего процесса, начинающегося от разработки идей, до получения обратной связи, с рядовым персоналом.

Понятие идеи, является очень важным. Оно, находится в основе культуры, и тем самым, значительно облегчает, ее внедрение в коллектив. Задачей руководства, является четкое определение причины существования, и цели деятельности. Идея, являющаяся миссией, определяется статусом фирмы, и стратегическими ориентирами по ее развитию. Также, среди важных элементов, относящихся к организационной культуре, можно выделить:

- утверждение (или корректировку) определенного стиля управления;

- развитие ответственности персонала, за результат своей работы с клиентами;

- разрабатывать и внедрять регламенты, нормы, процедуры (правила внутреннего распорядка, стандарты качественного обслуживания клиентов), решение иных вопросов. [17, с.208]

Руководитель, при формировании корпоративной культуры компании, должен иметь, достаточно полное представление, касательно культуры вообще, и корпоративной в частности. Его задачей, является понимание роли и места его личной, и корпоративной культуры, в процессе достижения цели организации, грамотного выявления её специфики, корректирования и поддержания на оптимальном уровне.

1.3. Роль корпоративной культуры в управлении персоналом

Те компании, которые результативно управляют человеческими ресурсами, зачастую, достигают значительно более высокого уровня прибыльности, а также финансового роста, чем у конкурентов.

Для достижения поставленных целей перед организацией, она может использовать большое количество ресурсов, традиционно делящихся на 3 основные группы: природные ресурсы, материальные ресурсы, человеческие ресурсы. [18, с.256]

Деятельность по управлению людьми, представляет собой, определенный компонент, по управлению любой организацией (одновременно с управлением как материальными, так и природными ресурсами). Но люди, по своим характеристикам, значительно отличаются, от иных ресурсов, используемых организациями. Из этого следует, что они требуют, особых методов по управлению.

Специфика человеческих ресурсов, заключается в следующем:

Люди, наделены интеллектом. Их реакция на управление, может быть эмоциональной. Это означает, что процесс по взаимодействию между организацией и сотрудником, будет двусторонним. [16, с.192]

Люди, расположены к постоянному, непрекращающемуся совершенствованию, а также развитию. Присущая человеку способность к постоянному совершенствованию, выступает как один из важнейших и долговременных источников, по повышению эффективности деятельности, абсолютно любой организации.

В современном обществе, трудовая деятельность человека, продолжается составляет примерно 30-50 лет. В связи с этим, отношения между человеком и организацией, могут иметь долговременный характер.

Люди, в организации приходят осознанно. Они имеют определенные цели, и ожидают от организации, соответствующей помощи, в плане реализации данных целей. Для продолжения данного взаимодействия, должно выполняться условие, согласно которому, работник должен быть удовлетворен взаимодействием с организацией.

Уникальность, присущая каждому отдельному человеку. В мире, не существует двух одинаковых людей. Соответственно, их реакция, на методы управления, будет различной. [15, с.592]

Известным является то, что фирмами, у которых ярко выражена корпоративная культура, гораздо эффективнее используются человеческие ресурсы. Корпоративная культура – выступает одним из самых эффективных средств, для привлечения, а также мотивации сотрудников. Как только человек, сможет удовлетворить потребности первого уровня (проще говоря- материальные), то у него, появится потребность в другом: усилить положение в коллективе, общность ценностей, нематериальная мотивация. В этом случае, на первый план, выходит корпоративная культура.

Существование организации, напрямую зависит от деятельности ее сотрудников. В связи с этим, ими формируется корпоративная культура. Другими словами, организация, не выступает как часть объективной реальности. работники в ней, способны различно воспринимать органи­зацию, а также к ней относиться по-разному. Лидерами, формируются взгляды на организацию, а также те ценности, которые помогают сотрудникам, выполнить корпоративную задачу, достигать поставленные цели. Корпоративная культура, зачастую отражает те цен­ности, которые утверждаются лидером организации. [12, с.256]

лидеры, после формирования здоровой корпоративной культуры, используют различные техники, для того, чтобы поддержать внутреннюю интеграцию, и адаптацию к внешней среде. В этом случае используют поучительные истории, различные символы, а также особый язык. Все эти действия, призваны указать на значимость основных ценностей, относящихся к корпоративной куль­туре. Помимо этого, проводится отбор, а также социализация новых сотрудников. Такая ситуация, способствует укреплению корпоративной культуры. Самым важным, является то, чтобы лидеры, ежедневно на своем примере, показывали то, что культурные ценно­сти, имеют большое значение, для всей организации. Культуру, можно назвать сильной, и цельной в том случае, при котором между сотрудниками, имеется консенсус. Постоянные раз­ногласия, которые возникают в организации, указывают на её слабость. [13, с.112]

Для того, чтобы достичь корпоративное единство, достаточным является не уничтожить естественное стремление сотрудников организации, к объединению, а также, чувство своей принадлежности, к значимому делу. Большое количеств людей, предпочитают верить в то, что жизнь удалась, и нынешняя работа, выбрана удачно. Согласно этому, работодатели думают что если им не мешать, то они сами, с удовольствием будут участвовать, в формировании позитивной культуры. Лидеры, должны придать данному стремлению, желаемое направление. Они должны терпеливо его поддерживать, и передать сотрудникам, информацию касательно корпоративной культуры.

Можно выделить, пять первичных механизмов, по передаче корпоративной культуры сотрудникам организации. К ним можно отнести:

1) выделение объектов внимания, оценку и контроль со стороны руководителя;

2) критерии по распределению поощрений, а также вознаграждений;

3) намеренное создание в организации, образцов для подражания;

4) стратегии по разрешению критических ситуаций, а также кризисов;

5) критерии по отбору во время приема на работу, а также повышении в должности, и увольнении. [10, с.246]

1) Выделение объектов внимания, оценка и контроль со стороны руководителя. Если со стороны руководителя, есть понимание того, какое сильное воздействие, способно оказать постоянное выделение, и удержание в поле зрения того, что для него является важным (и доведение такого понимания до сведения подчиненных), он, будет последовательным в применении, этого метода.

К примеру, на тех заседаниях, которые посвящены вопросам планирования, принуждая своих подчиненных, сосредоточить свое внимание, на главных вопросах, руководитель, способен довести до сотрудников, свои взгляды на ситуацию. Таким образом, он может добиться от них принятого им, решения программы развития компании. [16, с.192]

2) Критерии по распределению поощрений, и вознаграждений. Члены любой организации, основываясь на своем опыте, узнают то, каким образом, в компании происходит изменение статуса работника. Руководители в таком случае, зачастую весьма легко, способны довести до подчиненных, свои приоритеты, своевременно используя поощрения и наказания, с тем или иным поведением сотрудника.

3) Намеренное создание в организации, образцов для подражания. Учредители и руководители организаций, понимают то, что их поведение, зачастую выступает образцом для подражания, и способно намного лучше (чем иные методы), формировать у подчиненных (особенно у новичков), их представление о ценностях. [13, с.112]

4) Стратегии по разрешению критических ситуаций, а также кризисов. Манера поведения руководителя, а также сотрудников организации, которая оказалась в кризисной ситуации, способна привести к созданию новых норм, по формированию новых ценностей, а также приемов работы. Она вскрывает важные, основополагающие принципы, относящиеся к корпоративной культуре.

5) Критерии по отбору при приеме на работу, а также повышении в должности, и увольнении. Часто, компании стремятся принять на работу, кандидатов, не только подходящих организации, согласно их профессиональной пригодности, но также и соответствуют тем нормам и ценностям, их корпоративной культуры.

Корпоративная культура, любого из предприятий, имеет свои особенности. В тех компаниях, в которых они выражены более сильно, новичку будет прижиться сложнее. В таких организациях, сильная реакция на опоздания, происходит контроль рабочего времени. [15, с.592]

Сотрудники, которые поступили на работу, подвергаются различным внутриорганизационным воздействиям. Такие воздействия, направлены на то, чтобы новички, смогли задуматься, о существующей системе корпоративных ценностей. Заключительным шагом, в процессе принятия работником организации ценностей, а также принципов, является внутриорганизационное признание, с продвижением тех из них, которые могут служить, в качестве ролевых моделей для коллег. Продвигая таких сотрудников, по службе в организации, или выдвигая в кадровый резерв, организация побуждает остальных своих работников, следовать их примеру. После того, как было принято решение о приеме на работу человека, встает вопрос, касающийся определения его «уникального» места, в коллективе. Оказание помощи новым сотрудникам, с позиции развития корпоративной культуры в организации, оказывается посредством прикрепления кого-либо, из опытного персонала. Именно на данном этапе, и начинается деятельность по целенаправленному формированию установок человека, его погружения в культуру. [18, с.256]

Корпоративная культура в целом выстраивается из потенциала каждого сотрудника. Человек - главный ориентир и основная единица эффективности правильно сформированной культуры. Его возможности и деловые качества поднимаются на высоту благодаря корпоративной культуре. Лояльность компании к сотрудникам закономерно влияет на лояльность сотрудников и, как следствие, влечет за собой лояльность рынка к компании. А это, в свою очередь, оказывает весьма позитивное влияние, на взаимоотношения с третьими лицами (заказчики, партнеры).

Надо указать на то, что существует тесная связь корпоративной культуры, с мотивацией персонала. Без сомнения, действующая справедливая, и понятная система мотивации, способна оказать положительное влияние на принятие любых корпоративных предписаний. [14, с.366]

Не стоит забывать, и про свободное время сотрудников. Совместный отдых, совместные праздники и юбилеи, необходимо превращать, в яркие события, для коллектива организации. Сотрудники в неформальной обстановке, больше раскрываются, и тем самым сближаются. Это, тоже является важной и возможно самой привлекательной частью корпоративной культуры.

Закономерным результатом всех приложенных усилий, должна стать, оформленная система корпоративной культуры.

Сотрудники, которые не воспринимали корпоративную культуру, и не смогли в неё вписаться, называются у некоторых работодателей - «вирусы организации». Как и вирусы, они начинают, весьма активно с ней бороться. С одной стороны, такие работники оказывают пагубное и отрицательное воздействие, на жизнедеятельность организации. А вот с другой стороны, способны внести инновационные элементы, а также по способствовать ее развитию.

Итак, корпоративная культура, предоставляет для людей чувство сопричастности, а также приверженности. Она способствует налаживанию коммуникаций, инициативы. Ей создается эффективный, высоко результативный трудовой коллектив. Постоянные поиски длительного преимущества, над своими конкурентами, способны привести к необходимости заняться вопросами, относящимися к культуре. [12, с.256]

Корпоративной культурой, создается благоприятный имидж, а также единый стиль внутри компании, так и на рынке.

Корпоративной культурой, формулируются ключевые ценности фирмы, и стимулируется активность, а также энергичность сотрудников.

Глава 2. Описание деятельности предприятия.

2.1 Краткая характеристика действующего предприятия ООО "Темпострой".

ООО «Темпстрой», является компанией, которая оказывает услуги, по заливке, и обслуживанию полимерных наливных полов, имеющих производственное назначение.

Данная компания, была создана 31 августа 2014 года, по инициативе её учредителя, Филатова Сергея Николаевича. Он занял должность генерального директора.

ООО «Темпстрой», является коммерческой организацией. В связи с этим, главная её цель деятельности, заключается в получении прибыли. Для того, чтобы достичь поставленные цели, компанией ставятся перед собой, следующие задачи:

- завоевание доли на рынке;

- рост масштаба организации;

- приобретение доверия среди клиентов.

Существующий объем по производству, составляет порядка 70000 м.кв в год.

К тем факторам, которые оказали влияние на решение по созданию фирмы, прежде всего можно отнести то, что специализированных компаний, которые оказывают услуги по производству промышленных полов, на тот момент, было не так много. В связи с этим, рынок был практически не занят. Данные услуги, предоставлялись компаниями, из различных регионов (порой отдаленных). В связи с этим, они диктовали свою политику цен.

Рынком для сбыта готовой продукции, были заказчики на строительство торговых центров, культурно-развлекательных центров, и строительных предприятий.

География оказания услуг, не ограничивается, только Московской областью. Заказчиками ООО «Темпстрой», были фирмы, из таких городов как: Сургут, Санкт-Петербург, Мурманск, Нижневартовск, Новосибирск, Омск, и т.д.

В год образования компании, был отмечен устойчивый рост по промышленному строительству. Это дало возможность посредством проведения рекламной кампании, основательно закрепится, на строительном рынке области.

Были осуществлены следующие подрядные работы: заливка полимерных наливных полов, в торговых центрах: «Метро Cash and Kerry», «Лента». Помимо этого были осуществлены работы в автосалонах: «Тойота», «Мерседес», «Фольцваген».

В дальнейшем, для того чтобы получить заказы, ООО «Темпстрой» многократно участвовало, в специализированных строительных выставках. Им размещалась реклама своей работы, на специализированных печатных изданиях, относящихся как к региональному, так и областному уровню.

Рост объемов производства, на всем протяжении, сопровождался приобретением нового высокопроизводительного оборудования, а также, освоения новейших технологий, которые уменьшали издержки, и повышали производительность. Происходило освоение новых рынков.

Персонал фирмы, состоит из высококвалифицированных специалистов. Общая численность работников, составляет - 35 человек.

Конкурентоспособность фирмы, обеспечивается посредством низких внутрипроизводственных издержек, в результате использования, высокопроизводительного оборудования, имеющего более высокую выработку, на 1 человека, чем у конкурентов.

ООО «Темпстрой», занимает 35 % рынка. Оно является лидером на рынке услуг, ориентированном на устройство промышленных полов, в Московской области.

В качестве основных конкурентов, выступают следующие организации: ООО «Полур» г. Екатеринбург; ООО «Эверест» г. Тюмень; ООО «Ромекс Урал» г. Тюмень, ООО "Арасан" г. Москва.

В совокупности, данными предприятиями, занимается 55-60 % существующего рынка.

Также, в регионе осуществляют свою работу, предприятия из Набережных Челнов, Перми, Челябинска, Владивостока, Новосибирска, Омска. Они в совокупности, выполняют до 30 % от объемов работ в области.

Маркетинговой стратегией ООО "Темпстрой", является ценовая конкуренция, при обеспечении, эксклюзивного качества изделий. С учетом этого, фирма, способна не только занять планируемую нишу, на региональном рынке (28,6%), но также, закрепиться на ней, тем самым, обеспечив себе, стопроцентный гарантированный сбыт.

Для этого, в течение первого года, планировалось сформировать у потенциальных потребителей, мнение о товаре, а также фирме. В связи с этим, в данный период, целесообразным является проведение наиболее интенсивной рекламы, в средствах массовой информации. Затем, необходимо постоянно поддерживать у потребителей, определенную заинтересованность, в данном продукте.

ООО «Темпстрой», осуществляет оплату труда своих сотрудников, по окладной системе. Ставки оклада, формируются генеральным директором. Окладная система оплаты, имеет положительные стороны. Они выражаются в том, что вне зависимости от объема работы, которая была выполнена, сотрудник получает гарантированную ему выплату. Но при данной системе, происходит снижение мотивация сотрудников, на выполнение своих служебных обязанностей. В дальнейшем, генеральным директором планируется переход на окладно-приемиальную систему по оплате труда, с коэффициентом трудового участия, со снижением при этом, окладов сотрудников, на 10 %. Это даст возможность повысить мотивацию, и тем самым, увеличить производительность.

Среднемесячные затраты, на оплату труда, составляют: генеральный директор - 55000,0 руб.; главный бухгалтер - 32160,0 руб.; начальник производства 26000,0 руб.; прораб - 23000,0 руб.; рабочие 20000,0 руб.

Численность рабочих участка производства полов: рабочие - 12 человек, прораб - 2 человека.

Компания ООО «Темпстрой», является молодой, перспективной организацией, имеющей возможность, и желающей расти на рынке.

2.2 Корпоративная культура на ООО «Темпстрой» и ее роль в управление персоналом

ООО «Темпстрой», является сравнительно молодой организацией. Построение корпоративной культуры в ней, началось с создания организации. Изначально, были заложены, организационные ценности, стандарты по поведению, регламент различных ситуаций.

Лидером в ООО «Темпстрой», является генеральный директор. Стиль по принятию ключевых решений, является авторитарным. В тоже время, в случае появления проблем, относящихся к личному характеру у сотрудников, во время принятии решения, также учитываются интересы сотрудника.

С учетом небольшого размера организации, изначально была сформирована клановая культура. Она предполагала собой, наличие большого количества общих интересов, у сотрудников организации. Упор в этом системе, делался на развитие "семейных" отношений. Особое значение, придавалось сплоченности коллектива, а также моральному климату. Таким образом, сотрудники были по большей части склонными доверять руководителю, и предоставлять для него право на принятие управленческих решений, имеющих высокий риск.

На данный момент, мифология и ритуальность, еще не сложились в полной мере. По большей части, это связано, с небольшим фактическим возрастом организации.

Наряду с этим, на культуру организации, оказывают весьма благоприятное воздействие, корпоративные мероприятия. Каждый специалист новичок, должен быть представлен, всем сотрудникам фирмы.

Происходит постоянное информирование сотрудников организации, о мероприятиях, как внутри компании, так и за ее пределами. Происходит постоянный обмен информацией между сотрудниками.

Как было отмечено выше, профессиональные праздники, обязательно отмечаются сообща. Помимо этого, проводятся различные мероприятия, которые связаны, с повышением корпоративной культуры: это обучение, тренинги, семинары.

Построение организации, началось с формирования миссии, а также стратегии организации.

Миссией является: «Для нашей организации, нет более важных ориентиров, чем успешный бизнес, и развитие персонала».

Стратегическими задачами, были названы:

- Концентрация на ключевых отраслях;

- Поддержка молодых специалистов;

- Создание новых рабочих мест;

- Продвижение предоставления услуг, по укладке пола;

- В перспективе, освоение новых отраслей деятельности.

Как уже ранее было отмечено, корпоративная культура, начинается с момента разработки руководством организации, целей, задач, а также принципов работы. Данные понятия, объединяются в общую философию. На основании такой философии, разрабатывается организационная структура компании. В задачи руководства, входит обязательное ознакомление нового сотрудника, с корпоративной целью, личными задачами, во время работы в организации.

Руководством, в процессе становления организации, были сформированы, следующие принципы:

1) Каждый пришедший к нам, может, и должен учиться.

2) Каждый научившийся, или умеющий, должен свое знание распространять.

3) Знающий, не имеет права на отказ в информации интересующемуся.

Небольшое количество сотрудников организации, позволило провести, личные собеседования руководителя, с каждым из них. Во время беседы, происходило разъяснение сформулированных ценностей организации. В результате этого, первоначально была сформирована, единая культура.

В дальнейшем, в результате расширения организации, а также усложнения функций, осуществляемых ею, проявилась необходимость, в наборе новых сотрудников. Данный процесс, был жестко формализован. Кроме необходимых профессиональных навыков, к кандидату предъявлялись также другие требования.

Кандидатам предлагалось, заполнить анкету. Предлагалось выбрать, существующие варианты ответа, или же предложить свой, мотивированный вариант ответа. После заполнения, анкеты анализировалась руководителем организации, на предмет совместимости личных ценностей кандидата, и организации.

С учетом того, что ранее в организации, не существовала должности начальника производства, то все его полномочия, как начальника производства, выполнялись самим руководитель. Но во время дальнейшего развития, расширения и роста организации, для руководителя, потребовалась помощь в управлении. Введение данной должности, повлекло за собой, и изменение структуры организации.

На менеджера, были возложены следующие полномочия:

• знание по ведению финансовой документации по заказам;
• знание ПК;
• умение осуществлять текущую организацию производства
• организовать текущую работу персонала;
• осуществлять непосредственную работу с клиентами, по текущим и перспективным заказам;
• нести ответственность, как за внешний, так и внутренний имидж компании;
• осуществлять контроль производственного процесса.

Исходя из тех требований, которые предъявлялись к работникам в этой организации, можно сделать вывод, указывающий на то, что руководителем, ставятся на первое место, профессиональные качества работников. А на второй план, отходят личные качества человека.

Наблюдение, осуществлялось в организации за руководителем, со стороны.

В процессе, было выявлено то, что руководитель, обладает авторитарным стилем в руководстве. Это, можно доказать следующими фактами:

1) осуществлением жесткого контроля со стороны руководителя;

2) вся информация, касающаяся заказов, клиентов, в строгом порядке докладывается руководителю;

3) решения, принимаются непосредственно руководителем;

4) все заказы, по большей части, принимаются самим руководителем.

Посредством опроса руководителя организации, было выявлено то, что он, в корпоративном духе, видит источник благосостояния фирмы.

Согласно мнения персонала, корпоративная культура, включает в себя:

- Профессионализм сотрудников;

- Преданность, а также лояльность, по отношению к фирме;

- Материальные, а также моральные стимулы, поощрения квалифицированных специалистов

Согласно опроса сотрудников, ими воспринимается корпоративная культура, как:

- Дружеское взаимоотношение с коллегами;

- Возможность для профессионального роста;

- Материальные льготы, а также вознаграждения.

Большая часть опрошенных, считает, что текучесть кадров - является практически единственным критерием верности, избранной корпоративной политики. В связи с этим, для сотрудников организации, предусмотрены премии, различные льготы. Их поощряют, и регулярно поздравляют с памятными датами.

В последствии, в процессе исследования, был выявлен уровень корпоративной культуры (согласно приложения №1). В ходе тестирования, удалось выяснить, что общий балл ответов, составил – 149. Такой показатель, соответствует среднему уровню организационной культуры.

Далее, для того чтобы выявить организационную культуру в данной организации, было проведено тестирование: выявление преобладающего типа организационной культуры.

Был проведен тест 10-ти человек.

Тест, ориентирует сотрудников, на выбор организацией, типа корпоративной культуры (которая, соответствует индивидуальным склонностям). Ведь целесообразным является прием в организацию сотрудников, у которых ценностные ориентиры, а также установки, соответствуют организационной культуре.

По результатам теста, который был проведен, можно сделать вывод касательно того, что члены коллектива, являются склонными полагать, что в организации, сложился авторитарный тип корпоративной культуры, которая ориентируется на сильную структуризацию кадров. Но необходимо указать на то, что одна половина коллектива, является более склонной, к такой организационной культуре, чем другая. Это можно увидеть, по количеству набранных баллов. Так как одна из половин, которая состоит из 5 человек, набрала 6-10 баллов, а вот другая – от 2 до 3 баллов.

Отрицательное количество баллов, не было набрано никем. Такая ситуация указывает на то, что у данного коллектива, нет четко выраженной склонности в работе. Так как руководитель организации, влияет на культуру.

Исходя из стиля управления, а также требований, которые предъявляются к работникам, а также согласно сделанных выводов, из проведенного теста «Какой вид организации культуры, вам более всего подходит», можно сделать вывод касательно того, что в организации, существует авторитарная организационная культура, совпадающая со стилем управления руководителя.

Итак, при помощи тестирования, были выявлены, принципы формирования корпоративной культуры. Также, удалось выявить положительные, и отрицательные стороны руководства. Мудрый руководитель, обратит своё внимание, на показатели тестов, а также анкет. И сделает выводы для себя выводы, что нужно изменить, а что можно оставить прежним.

По мнению автора нет необходимости проводить изменения глубинного устройства организации, так как уже четко сформирована миссия и стратегия деятельности корпорации, а у коллектива присутствует единое видение целей.

Но даже те компании, которые преуспевают, и имеют сильную корпоративную культуру, нуждаются в систематическом поддержании, а также развитии своих культурных ценностей. Это связано с тем, что факторы внешней среды, отбор, прием новых сотрудников, увольнение сотрудников, выход на новые отраслевые рынки, способствует изменению корпоративной культуры.

В случае изменения корпоративной культуры, очень важным является соблюдение постепенности и поэтапности нововведений, помимо того, не менее важным является то, чтобы элементы новой культуры, не вступали в явное противоречие, с существующей системой ценностей, установленных в организации. Необходимо, чтобы новая культура, принималась и поддерживалась всеми высшими руководителями. Только в таком случае, совершенствование корпоративной культуры, в дальнейшем, будет способствовать процветанию организации.

Возможно, что ООО «Темпстрой», для большего усиления корпоративной культуры, необходимо:

- разработать свой кодекс по корпоративному управлению. Такой кодекс, должен включать  положения, касающиеся взаимоотношений, между компанией, а также конкурентами, устанавливать правила поведения сотрудников;

- необходимо разработать единый корпоративный стиль. такой стиль, должен включать, к примеру, единый логотип, определенный стиль одежды, единый корпоративный кодекс по управления и т.п.;

- необходимо реализовывать программы. по косвенной материальной заинтересованности сотрудников. К примеру, медицинское обслуживание, помощь транспортом и т.д.

- создать стандарт по информирования персонала (какая информация, в какой форме, и с какой периодичностью, должна быть доведена до коллектива).

Если руководством фирмы, будет обращено внимание на это, и предприняты действия для исполнения данных рекомендаций, то это будет первым шагом, на длинном, а также сложном пути, к совершенствованию корпоративной культуры, а также использовании ее, для повышения эффективности деятельности ООО «Темпстрой».

Заключение

Существование организации, обеспечивается деятельностью ее сотрудников. Именно сотрудниками организации, формируется корпоративная культура. Другими словами, организация, не выступает как часть объективной реальности. Люди, способны воспринимать по-разному организацию, а также, по-разному к ней относиться. Лидерами, формируются взгляды на организацию, а также те ценности, которые помогают сотрудникам, выполнить корпоративную миссию, воплотить в жизнь, образ будущего, и достигнуть цели. Корпоративная культура, зачастую отражает те ценности, которые утверждены лидером организации.

Сила культуры — это та степень, в которой сотрудниками, проявляются единодушие, по отношению к специфическим ценностям, и методам работы. Культуру, можно назвать сильной, в том случае, в котором между сотрудниками, существует консенсус.

Культурой объединяются люди, происходит утверждение ценностей и регламентируются определенные способы действий. В целом, ей выполняются в организации, две важные функции: сплочение сотрудников, и определение их взаимоотношений друг с другом.

Культура, объединяет людей в коллектив. Она помогает им, понять, каким же образом, они способны наладить эффективное взаимодействие. Ведь именно культурой, определяются повседневные рабочие взаимоотношения, характер общений между сотрудниками, приемлемые формы поведения. Она способна содержать в себе, ряд неписаных правил, значительно влияющих на поведение сотрудников, а также корпоративную деятельность.

Корпоративная культура – выступает тонким инструментом, в руках менеджера (руководителя). посредством него, можно привести организацию к успеху, процветанию, а также стабильности. Но в случае неумелого или неуместного использования, возможны прямо противоположные результаты. В связи с этим, корпоративная культура, должна изучаться. Необходимо следить, за ее формированием, осуществлять совершенствование и регулирование ее изменений. Она, должна превратиться в органичную часть всей организации, стать адекватной для современных требований, которые продиктованы, экономическим и технологическим развитием.

Список использованных источников

1. Дубоносов Е.С.: "Основы оперативно-розыскной деятельности", Изд.: Высшее образование, 2014 год, 350 стр., ISBN: 978-5-9692-0485-0

2. Синилов Г.К.: "Введение в оперативно-розыскную психологию. Учебное пособие", Изд.: Норма, 2018 год, 48 стр., ISBN: 978-5-91768-465-9

3. Ачкурин А.В., Легостаев С.В.: "Прокурорский надзор в схемах", Изд.: Проспект, 2019 год, 96 стр., ISBN: 978-5-28842-7
4. Россинский С.Б.,: "Задержание подозреваемого. Конституционно-межотраслевой подход ", Изд.: Проспект, 2019 год, 192 стр., ISBN: 978-5-392-28820-5
5. Быстряков Е.Н., Смушкин А.Б., Савельева М.В.: "Специальная техника. Учебник", Изд.: Кнорус, 2019 год, 10 стр., ISBN: 978-5-4365-1166-5
6. Эминов В.Е., Ищенко Е.П.: "Следственные действия- основа раскрытия преступлений. Психолого-криминалистический анализ ", Изд.: Норма, 2018 год, 112 стр., ISBN: 978-5-91768-619-6
7. Смушкин А.Б., Савеьева М.В.: "Следственные действия. Учебник ", Изд.: Феникс, 2018 год, 349 стр., ISBN: 978-5-222-30076-3
8. Клименко Е.А., Молчанов Д.М.: "Множественность лиц в преступлении. Учебное пособие для бакалавров", Изд.: Проспект, 2019 год, 144 стр., ISBN: 978-5-392-27156-6
9. Агапов П.В., Антонов-Романовский Г.В., Артеменко В.К.: "Теоретические основы предупреждения преступности на современном этапе развития российского общества", Изд.: Проспект, 2018 год, 656 стр., ISBN: 978-5-392-27282-2
10. Кульков В.В.: "Следственные действия (для бакалавров и специалистов)", Изд.: Кнорус, 2017 год, 246 стр., ISBN: 978-5-4365-0113-0
11. Свердюков Н.В.: "Правоохранительные органы Российской Федерации. Курс лекций", Изд.: Проспект, 2019 год, 192 стр., ISBN: 978-5-392-21544-7
12. Амирбеков К.И., Артеменков В.К., Боголюбова Т.А.: "Координация прокуратурной деятельности правоохранительных органов по борьбе с преступностью", Изд.: Проспект, 2016 год, 256 стр., ISBN: 978-5-392-21132-6
13. Устинова Т.Д.: "Квалификации преступлений против общественной безопасности. Учебное пособие", Изд.: Проспект, 2019 год, 112 стр., ISBN: 978-5-392-20346-8
14. Гуценко К.Ф.: "Правоохранительные органы. Учебник", Изд.: Кнорус, 2019 год, 366 стр.
15. Рыжаков А.П.: "Правоохранительные органы. Учебник для вузов", Изд.: Дело и сервис, 2015 год, 592 стр.
16. Рыжаков А.П.: "Допрос: осования и порядок производства", Изд.: "Дело и сервис", 2017 год, 192 стр.
17. Рыжаков А.П.: "Предварительное расследование", Изд.: Дело и сервис, 2013 год, 208 стр.
18. Рыжаков А.П.: "Заключение под стражу, залог и домашний арест ", Изд.: Дело и сервис, 2015 год, 256 стр.

Приложение А

Характеристика организационной культуры

В серии утверждений, которые сгруппированы по четырем призна­кам: работа, управление, мотивация и мораль, характеризуется организационная культура предприятия. При оценке, используется 10-балльная шкала. Если утверждение полностью совпадает с вашим мнением, то необходимо поставить 10 баллов. Если противоречит ва­шим установкам — 0 баллов и т.д.

1. В нашей организации вновь нанятым работникам предоставляется возмож­ность овладеть специальностью.

2. У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий ра­ботников.

3. Наша деятельность четко и детально организована.

4. Система заработной платы у нас не вызывает нареканий работников.

5. Все, кто желает, у нас могут приобрести новые специальности.

6; В нашей организации налажена система коммуникаций.

7. У нас принимаются своевременные и эффективные решения.

8. Исполнительность и рвение у нас поощряются.

9. В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на но­вые должности.

10. У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (де­ловые контакты, собрания, информационные бюллетени и др.).

11. Наши работники участвуют в принятии решений.

12. Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом.

13. Рабочие места у нас обустроены.

14. У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации.

15. У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельнос­ти работников.

16. Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки.

17. Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой.

18. У нас поощряется двусторонняя коммуникация.

19. Дисциплинарные меры у нас применяются как исключение.

20. У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников.

21. Работа для меня интересна.

22. На нашем предприятии поощряется непосредственное обращение масте­ров и бригадиров к руководству.

23. Конфликтные ситуации у нас разрешаются с учетом реальности обстановки.

24. Усердный труд у нас всячески поощряется.

25. Трудовая нагрузка у нас оптимальна.

26. У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управ­ления.

27. В наших подразделениях господствуют кооперация и взаимоуважение меж­ду работниками.

28. Наша организация нацелена на нововведения.

29. Наши работники испытывают гордость за свою организацию.

Постановка задачи

1. Подсчитайте общий балл. Для этого нужно сложить пока­затели всех ответов.

2. Подсчитайте средний балл по признакам:

Работа- 1,5,9, 13, 17,21,25;

Коммуникации — 2, 6, 10, 14, 18, 22;

Управление - 3, 7, 11,15,19,23,26,28;

Мотивация и мораль — 4, 8, 12, 16, 20, 24, 27, 29.

Методические указания

Индекс определяется по обшей сумме полученных баллов. Наибольшее количество баллов — 290, наименьшее — 0. Показа­тели свидетельствуют о следующем уровне организационной куль­туры:

290—261 — очень высокий;

260— 175 — высокий;

174— 115 — средний;

ниже 115 — имеющий тенденцию к деградации.

Приложение Б

Выявление преобладающего типа организационной культуры

Предложенные десять вопросов касаются разных сторон рабо­ты организации. По каждому вопросу подчеркните тот вариант ответа (А, Б, В или Г), который, по вашему мнению, лучше всего описывает вашу организацию. Вы должны делать свой выбор на основании реального положения дел в организации, а не исходя из того, как должно быть или как хотелось бы вам. Если вам ка­жутся подходящими две формулировки, все равно выберите только одну, которая лучше описывает ситуацию в вашей организации.

1. Основное дело руководства — это ...

А. Организация производства и поиск рынков сбыта

Б. Направлять работу и повышать эффективность

В. Делегирование ответственности и координация работы подразделений

Г. Инновации, решение проблем и налаживание сотрудничества между людьми

2. Коммуникации в нашей организации в основном:

А. Формальные и безличные

Б. Редкие, в письменной форме

В. Личные

Г. Частные и неформальные

3. Контроль в основном основан на:

А. Планах и формальных процедурах

Б. Достижении целей, выработанных подчиненным вместе с руководителем

В. Показателях сбыта продукции

Г. Бухгалтерских системах, бюджетах и нормативах

4. Мотивация чаще основана на:

Продолжение приложения

А. Чувстве принадлежности к команде и командных ценностях

Б. Надежде на повышение

В. Личных оценках

Г. Повышении статуса

5. Организационная структура в основном:

А. Неформальная

Б. Централизованная, функциональная

В. Децентрализованная и линейно-штабная

Г. Кроссфункциональная, ориентированная на проблему

6. Основные ценности:

А. Доминирование и подавление сопротивления

Б. Рациональность и поддержание порядка

В. Защита интересов членов организации

Г. Достижение целей подразделения

7. Люди работают в основном, чтобы:

А. Соответствовать представлениям о «правильном» поведении

Б. Получать удовлетворение от работы

В. Решать проблемы и вносить вклад в общее дело

Г. Сохранять имеющиеся привилегии и завоевывать новые

8. Отношения с другими организациями в основном строятся на:

А. Взаимных интересах и общности

Б. Сотрудничестве

В. Конкуренции

Г. Соглашениях и соблюдении буквы закона

9. Власть в основном основана на:

А. Компетентности, опыте и знаниях

Б. Способности поддерживать дисциплину и порядок

В. Должностной позиции

Г. Способности и желании помогать другим людям

Продолжение приложения

10. Людей поощряют в основном за:

А. Способность добиваться результата и побеждать

Б. Следование правилам и процедурам

В. Помощь другим людям

Г. Вклад в достижение целей организации

Решение

При подведении итога для каждого вопроса обведите те бук­вы, которые вы отметили в опроснике. Затем по каждой колонке подсчитайте число баллов (обведенных букв).

Вопрос	Авторитарная культура	Бюрократи­ческая культура	Культура, ориентиро­ванная на задачу	Культура, ориентиро­ванная на человека
1	Б	В	А	Г
2	А	Б	Г	В
3	Г	А	В	Б
4	В	Г	Б	А
Итого:

Колонка, получившая наибольшее количество баллов, будет соответствовать той культуре, которая доминирует в вашей орга­низации.