Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (Банк «ВТБ 24»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Каждая организация сталкивается с необходимостью формирования собственного образа - определения целей и ценностей, цивилизованных правил поведения и моральных принципов работников, стратегии качества выпускаемой продукции и оказываемых услуг, поддержания высокой репутации фирмы в деловом мире. Все это, непосредственным образом имеет отношение к организационной культуре и является задачей, без решения которой невозможно добиться эффективной работы компании.

В дополнение к нормам, принятым в обществе, каждая группа людей, в том числе и коллектив организации, разрабатывает собственные культурные ориентиры, которые многими специалистами отождествляются с деловой или организационной культурой.

Многие руководители периодически пытаются решить задачу становления и развития корпоративной культуры, но чаще всего эта непонятная и плохо осознаваемая часть профессиональной жизни остается за пределами управления и ограничивается командообразующими мероприятиями в разных форматах [10, c. 421].

Актуальность темы курсовой работы связана с тем, что в последнее время и руководители компаний, и менеджеры по персоналу уже осознали ту важную мотивационную и организационную роль, которую выполняет корпоративная культура в системе управления персоналом. Сформированная с учетом специфики и особенностей производства, корпоративная культура станет действенным инструментом управления и поможет в кратчайшие сроки достигать стратегических целей предприятия [5]. Грамотно выстроенная корпоративная культура поможет сплотить коллектив, что особенно важно в условиях экономической нестабильности, когда на способы материального поощрения сотрудников подчас нет средств.

Объект исследования: корпоративная культура организации банка ВТБ 24.

Предмет исследования: технологии формирования корпоративной культуры.

Цель курсовой работы: на основании результатов анализа разработать рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры.

Для достижения поставленной цели были определены следующие задачи:

1. Рассмотреть понятие и сущность корпоративной культуры.

2. Рассмотреть процесс формирования корпоративной культуры.

3. Рассмотреть методы поддержания и укрепления корпоративной культуры.

4. Провести диагностику системы корпоративной культуры банка «ВТБ 24».

5. Определить основные направления совершенствования технологии формирования корпоративной культуры банка «ВТБ 24».

Для реализации поставленной цели, решения задач были использованы следующие методы исследования: обобщение, сравнение, систематизация, метод анализа документов, опросно-диагностические методы.

Теоретическая и практическая значимость исследования состоит в том, что его основные положения и выводы могут быть использованы для разработки рекомендаций по формированию корпоративной культуры, и раскрывают ее важность для эффективной деятельности банка «ВТБ 24».

Информационной базой послужили методологические материалы, учебная, научная, методическая литература по рассматриваемому вопросу, проблемные статьи в средствах массовой информации, электронные ресурсы удаленного доступа, статистические данные.

1.Теоретические основы корпоративной культуры

1.1 Понятие и сущность корпоративной культуры

Корпоративная культура является важной составляющей успешного функционирования организации, позитивного отношения к работе и эффективности труда. Она оказывает влияние на отношение сотрудников к организации, результаты деятельности коллег. Корпоративная культура — это атмосфера жизнедеятельности работников организации, система формальных и неформальных правил, обычаев, традиций, ценностных представлений и интересов [3, c. 632].

Корпоративная культура — это модель поведения, образ жизни, мышления, система норм и профессиональных ролей. Формирование корпоративных ценностей — это целенаправленный процесс введения, распространения и использования корпоративных ценностей, создание условий для развития традиции поведения в организации [9, c. 3].

Корпоративная культура основывается на следующих принципах: комплексность развития организации (представление о назначении организации, ее деятельности и т. д.); определение ценностей; соблюдение традиций; отрицание силового воздействия; комплексная оценка воздействия культуры на функционирование организации [3, c. 633].

Корпоративная культура – это и элемент, и инструмент системы управления персоналом. Ее эффективность во многом зависит от того, насколько она соответствует текущим целям и потребностям компании, насколько быстро она сможет быть адаптирована в случае внутренних и внешних форс-мажорных, переломных и кризисных ситуаций, когда стиль и методы управления резко меняются. Корпоративная культура присуща любому предприятию, даже если оно создано недавно, поскольку определяется уже теми первичными правилами и требованиями, которые устанавливаются руководством с первых дней деятельности компании [4].

Питер Друкер, выдающийся эксперт в области менеджмента, как-то отметил, что для развития бизнеса корпоративная культура куда важнее правильной стратегии. Он не преуменьшал значения стратегического планирования, он просто верил, что компания с низким уровнем корпоративной культуры не способна достичь запланированных целей [2].

Корпоративная культура призвана сплачивать, создавать стимулы для мотивации деятельности, воодушевлять сотрудников, повышать инициативу и творчество коллектива, устранять негативные и увеличивать позитивные оценочные суждения, ориентировать на достижение общих целей и продвижение к успеху.

Признаки наличия в организации корпоративной культуры для человека стороннего, который впервые оказался в организации, укладываются в первое впечатление. Прежде всего, новый человек обращает внимание на поведение сотрудников, стиль и язык общения. Довольно показательной бывает реакция персонала на визит и присутствие посторонних. Дизайн организации также дает красноречивую характеристику [3, c. 632].

Существование формальных и неформальных групп внутри каждой достаточно крупной организации служит подтверждением того, что корпоративная культура не является незыблемой структурой организации. В динамичной структуре корпоративной культуры, прослеживается наличие отдельных групп (являющихся носителями своих локальных «субкультур»). К примеру, разные субкультуры подразделений и администрации, могут сосуществовать, «мирясь и враждуя», в общей структуре корпоративной культуры компании [5].

Структура корпоративной культуры организации выражает ее общий стиль через основные элементы: корпоративный дух, корпоративную философию, профессиональное самосознание, корпоративную миссию, концепцию развития персонала, систему внутрикорпоративного информирования; обеспечивая с помощью корпоративной культуры эффективную деятельность организации.

Корпоративная культура организации – это ее «корпоративная индивидуальность», фактор, который заставляет партнеров, клиентов и инвесторов обращать на себя внимание. Проявление корпоративной культуры во внешней среде имеет рекламную и маркетинговую значимость. Репутация организации, ее авторитет на рынке, напрямую зависят от грамотно сформированной, развитой корпоративной культуры. Культуры, которая способна сделать данную организацию привлекательной как для потенциальных, сотрудников и клиентов, так и для партнеров по бизнесу и акционеров [5].

Корпоративная культура любой крупной компании представлена широким перечнем традиций, норм и образцов поведения, укоренившихся в коллективе за время его существования. Формальные и неписаные правила, которых придерживаются рядовые сотрудники и руководители, регулируют внутренние взаимоотношения в рамках организации и влияют на показатели эффективности производства. Сегодня уже никто не отрицает значения корпоративной культуры в общей системе управления профессиональным сообществом любого масштаба [4].

В зависимости от характера влияния на конечные результаты деятельности компании выделяют негативные и позитивные корпоративные культуры. Позитивной называют культуру, которая [8]:

способствует оптимизации производственных процессов;
повышает эффективность работы отдельных структурных подразделений и организации в целом;
формирует комфортные условия труда, тем самым привлекая ценных специалистов и снижая уровень текучести кадров;
стимулирует организацию и отдельных ее сотрудников к динамичному развитию;
способствует установлению дружелюбной атмосферы и минимизирует риск конфликтов;
повышает общественную значимость и статус организации в соответствующей области деятельности;
помогает выполнять основную миссию компании.

Негативная корпоративная культура действует с точностью до наоборот, препятствуя нормальной работе организации. В этом случае коллектив действует разобщенно, мотивация сотрудников снижается, а результаты их трудовой деятельности не приближают компанию к целям, поставленным руководством, потому что значительная часть персонала работает «для галочки», апатично и формально [5]. Для организаций с негативной корпоративной культурой характерны высокая текучесть кадров и понижение уровня личной ответственности. Со временем такое положение дел подрывает авторитет руководителей компании и порождает массу кривотолков, отпугивая потенциальных клиентов и партнеров. Подвергая анализу отдельные компоненты корпоративной культуры в 2016 году, можно понять, какие черты (негативные или позитивные) преобладают, а также разработать план улучшения ситуации [8].

Современный подход к теории управления выделяет несколько основных компонентов, из которых состоит корпоративная культура организации.

Данный перечень представлен [10, c. 41]:

действующей в компании системой коммуникации, деловым этикетом и поведенческими нормами;
базовыми ценностями, которые разделяет большинство сотрудников;
особенностями гендерных и межнациональных отношений;
принятой системой лидерства и практикуемыми алгоритмами разрешения конфликтов;
символикой (лозунгами, ритуалами, организационными табу, фирменным стилем);
положением отдельного индивида в организации и системой мотивации персонала.

1.2 Процесс формирования корпоративной культуры

В процессе формирования организационной культуры выделяют два основных направления [8]:

1. Поиск ценностей успешной организационной культуры, максимально соответствующей следующим факторам: организационной технологии, возможностями и ограничениями внешней среды организации, уровню профессионализма персонала и особенностями национального менталитета;

2. Закрепление выявленных ценностей организационной культуры на уровне персонала организации [11, c. 36].

Первое направление формирования культуры организации относится к сфере стратегических разработок, в ходе которых выявляются организационные ценности, в максимальной степени соответствующие целям организационного развития и особенностям персонала организации, то второй блок задач относится к тактическому менеджменту, разрабатывающему систему конкретных мероприятий и процедур по укреплению ценностей, выявленных на первом этапе.

Оба этапа взаимосвязаны и взаимообусловлены: от того насколько правильно будут определены и сформулированы организационные ценности на первом этапе, будет зависеть глубина приверженности к ним, поддерживаемая при помощи мер второго этапа. И наоборот, правильность, последовательность и систематичность конкретных мер по поддержанию организационной культуры во многом определит в конечном итоге ее силу (широту охвата).

Е. Г. Молл и Т. О. Соломанидина выделяют четыре основных подхода к формированию организационной культуры [6, c. 41]:

социальный — содержание которого направлено на формирование внутренней среды предприятия;
когнитивный — ориентируется на развитие и обучение персонала организационной системы;
внутренний — основу которого составляет разработанная менеджерами миссия предприятия и цели — конечные результаты, которых необходимо достичь;
символический подход, приоритетами которого есть внешние черты организационной культуры;
стимулирующий — направлен на формирование системы мотивации персонала [6, c. 41].

Формирование отношений в организационной культуре у работников происходит в соответствии с рисунком 1.

Рис. 1 - Содержание отношений организационной культуры [12]

При усилении конкурентной борьбы, под влиянием факторов внешней среды, объективно необходимо постоянное изменение и разработка новой эффективной стратегии предприятия, а, соответственно, формирование новой организационной культуры [8].

Для создания такой корпоративной культуры обычно проводится диагностика существующего уровня, который отражает эффективность и перспективы взаимодействия различных сфер деятельности компании [7, c. 80].

Любой человек приходит в компанию в качестве наемного работника, а вот станет ли он «сотрудником» и как быстро, зависит от того на сколько ценности и нормы культуры соответствуют его представлениям о жизненных ценностях [14, c. 103].

Значение организационной культуры в том, чтобы максимально замотивировать работников в предстоящей работе, сформировать командный дух, сделать их частью большого механизма по достижению стратегических задач компании. Внутренняя мотивация у сотрудника будет только тогда, когда он увидит личные перспективы развития в этой компании вместе с ее ростом на рынке. Главный секрет удачной карьеры - четко поставленная цель и конкретные критерии по ее достижению. В любой компании менеджер по персоналу еще на этапе рекрутинга должен сверять вектор развития соискателя с задачами своей фирмы.

Существует несколько авторских подходов и соответствующих им методов диагностики уровня организационной культуры.

Так, Соломанидина Т. О. выделяет три основных подхода к изучению организационной культуры, каждый из которых предполагает свои методы исследования и анализа [11]. Данный автор выделяет холистический, метафорический (или языковой) и количественный подход.

Холистический подход предполагает глубокое погружение исследователя в культуру и участие в ней либо в качестве глубоко сопричастного наблюдателя, либо — члена коллектива или консультанта. Ситуация, таким образом, изучается путем реального погружения в нее. Чтобы получить максимально достоверный результат, исследователю следует стать «членом организации» и использовать весь арсенал средств наблюдения и получения информации об организационной культуре.

Метафорический или языковой подход предполагает изучение образцов документов, их языка, отчетности, легенд, рассказов и мифов, стереотипов общения и языка общения, девизов организации и т. д., то есть всего документально-языкового арсенала общения и коммуникации сотрудников, из героев и антигероев, из чего формируется общее представление об организационной культуре.

Количественный подход предполагает использование методов, дающих количественную оценку конкретным проявлениям организационной культуры (таких как опросы, анкетирование, интервьюирование и т. п.) организационной культуры [8].

Процесс формирования организационной культуры осуществляется по определенным принципам, которые помогают предприятию адаптироваться к условиям внешней среды и изменениям внутренней. В. Г. Коновалова в своей работеотмечает, что процесс формирования организационной культуры должен учитывать исторический фактор, ценностные ориентации, комплексность, отказ от принудительного вмешательства [14, c. 103].

К этим принципам необходимо добавить и системность, которая правильно ориентирует коллектив при переходе от одного уровня ценностей к другому. Важным принципом при формировании организационной культуры есть и креативность — то, что предусматривает творческий подход, использование инноваций при формировании культурной среды коллектива. Современным принципом может быть и принцип прозрачности, который обеспечивает открытое и демократичное исполнение всех процедур формирования организационной культуры.

Примеры корпоративной культуры в Японии, США и России

Япония и Соединенные Штаты Америки [16, c. 47]: корпоративная адаптация новичков, чтобы помочь им в понимании рабочего процесса.

Размещение ценностей корпоративной культуры, правил и лозунгов в различных сообщениях, брошюрах, на стендах, страницах СМИ.
Руководство компании регулярно организует выступления, во время которых подробно рассматривает корпоративные ценности, правила и цели организации.
Методы вдохновения сотрудников на работу – за счет выступления лучших работников, освещающих цели перед коллективом, пение гимна и пр.

Россия [16, c. 47]:

Празднование федеральных торжеств – в офисе компании либо ресторане.
Пение корпоративного гимна.
Проведение спортивных мероприятий.
Совместные турпоездки.
Видеоролики, посвященные увлечениям сотрудников.
Совместный досуг – включая боулинг, охоту, керлинг и пр.
Особые традиции в компании – к примеру, организация капустников в честь дня рождения организации.

1.3 Методы поддержания и укрепления корпоративной культуры

Существует несколько видов корпоративной культуры предприятия, в зависимости от основных ролей, распределяемых между участниками трудовых отношений (сотрудниками и руководителями разного уровня), принципов их взаимодействия. Рассмотрим их все [12].

«Культура власти». Организации с таким видом культуры, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Особая роль отводится лидеру, его личным качествам и способностям. Критерии личной преданности стоят на первом месте при осуществлении подбора персонала. От этого зависит и карьерный рост сотрудников. Примеры «культуры власти» можно найти в маленьких предпринимательских организациях [5].

«Ролевая культура». Такой вид корпоративной культуры характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Функционирование осуществляется на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать его эффективность. Основной источник власти – положение, занимаемое в иерархической структуре, а вовсе не личные качества лидера. Отношение к силе личности неодобрительное. Организация с таким видом успешно работает в стабильной окружающей среде. Олицетворением ролевой культуры является бюрократия [5].

«Культура задачи». Данный вид корпоративной культуры ориентирован на реализацию проектов и решение задач. Коллективность и высокий профессионализм сотрудников определяют успешность деятельности организации с такой культурой. Обладатели максимального количества информации и ведущие эксперты наделяются в таких организациях властными полномочиями. Эффективность «культуры задачи» очевидна в ситуации, когда правила диктует рынок.

«Культура личности». Организации, в которых главенствует этот вид культуры, сотрудников объединяют, чтобы они могли решить собственные задачи. Власть зиждется на близости к ресурсам, профессионализме и умении договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер. Обнаружить такой вид корпоративной культуры можно далеко не в каждой компании. Однако отдельные руководители пытаются придерживаться таких принципов. Личности в этой культуре отводится центральное место. Структура в организации предназначена для обслуживания и помощи [5].

В одной организации возможно существование двух или более видов корпоративной культуры наряду с субкультурами. Однако такое существование способно серьезно усложнить жизнь не только организации, но и персоналу [4].

Сам процесс создания и внедрения нужной для компании корпоративной культуры станет возможным лишь при условии обеспечения вовлеченности в это действо основной массы сотрудников организации. Сразу акцентируемся на важном моменте: предприятия, старающиеся внедрять корпоративную культуру только усилиями менеджмента, не принимая в расчет мнения большинства простых сотрудников, окажутся перед лицом проблемы противодействия «низового» персонала. Преодоление этой проблемы противодействия, как говорится, вопрос риторический. Наличие финансовых и административных ресурсов и возможностей позволяет крупным, вертикально интегрированным компаниям идти напролом, устраняя досадную помеху [13].

Компаниям, которые занялись подготовкой к разработке и внедрению концепции корпоративной культуры можно рекомендовать следующие действия: провести беседы и анкетирование сотрудников, для выявления их личных целей и определения восприятия ими своей трудовой деятельности и отношения к работодателю. Во-первых, проявляется возможность оценить сложившуюся ситуацию с расстановкой сил и интересов при внедрении корпоративной культуры, ведь получение наибольшего эффекта от корпоративной культуры следует ожидать в том случае, если цели и ценности организации совпадают с личными целями и ценностями персонала. Во-вторых, с выявлением недовольных, критически настроенных и стихийно образовавшихся субкультур, предоставляется возможность заблаговременного поиска и подбора новых работников на смену «противникам» [14, c. 103].

Но когда решается вопрос об увольнении недовольных и негативно настроенных работников, мнения специалистов по персоналу начинают разниться. «Гуманисты», советуют не спешить применять радикальную меру, человека де, можно еще наставить на путь истины. В определенных случаях такое решение вполне уместно, однако, как показывает опыт, сотрудник компании, шагающий по пути развития не в ногу с ней, стремительно развивается против организации, вовлекая в водоворот противоречий вначале своих коллег по горизонтальной линии, а вскоре затрагивается и вертикальный уровень. В итоге, менеджер по персоналу, проявивший гуманность и доброту, получает вместо единичного случая «диссидентства» целый ворох проблем и конфликтов в организации [8].

Корпоративная культура компании постепенно составляться из ее элементов, которые словно умело подобранные один к другому «кирпичики», создают прочное основание, способствующее устойчивости всего строения. Если же каждый из элементов располагается сам по себе, а не в связке с другими, то происходит разрушение принципа системности и вместо корпоративной культуры, получается просто набор разрозненных мероприятий без объединяющей общей цели. Очень важно соблюсти еще одно условие, состав элементов корпоративной культуры для каждой конкретной организации должен быть индивидуален. К примеру, если ввести среди сотрудников компании, ответственных за креатив, строгий офисный дресс-код, однозначно приведет к снижению производительности труда и появлению внутрифирменных конфликтов [16, c. 47].

Должна учитываться специфика предприятия. Обязательность строгого делового костюма нужна для сотрудников организации, которая специализируется на управленческом консалтинге. И вряд ли будет прослеживаться подобная необходимость для творческих работников в рекламном агентстве.

Принимая во внимание индивидуальность состава элементов корпоративной культуры для каждой конкретной организации, можно смело заявить и о некотором стандартном наборе, универсальном для всех фирм и компаний. К элементам универсальности следует отнести [12]:

Корпоративные издания (бюллетень, газета, журнал);
Внутрифирменное обучение;
Наставничество;
Корпоративная символика;
Наличие праздничных и знаменательных дат компании;
Корпоративные праздники и вечеринки;
Организация встреч руководства компании с персоналом, в том числе с рядовыми сотрудниками [8].

Использование любого элемента корпоративной культуры, должно быть преднамеренным и обдуманным, с ясным пониманием целей его включения в систему и последующего результата. Бесцельное, лишенное конкретики проведение корпоративных мероприятий сводит на нет задуманную организаторами пользу. Впоследствии, участники торжества будут только вспоминать, как классно отдохнули, даже не задумываясь о цели этого элемента корпоративной культуры своей компании и его финансовой стороне [8].

Теперь, когда определенно известно, что каждая корпоративная культура представляет собой систему норм поведения и жизненных ценностей организации, то вполне закономерен вопрос как это все, закрепить документально. Выполнение данной задачи довольно проблематично. По сути, не представляется возможным закрепление в качестве обязательной нормы всего перечня требований и пожеланий работодателя к персоналу компании. Поскольку возникает вероятность ущемления некоторыми из таких пожеланий прав работников, предусмотренных трудовым законодательством либо конституционно [5].

К примеру, предоставление работникам ежегодного отпуска в объеме 28 календарных дней гарантировано Трудовым кодексом РФ (п. 1 ст. 115). И как бы руководители компании не хотели утвердить в компании двухнедельный отпуск для сотрудников, подобные действия противоречат существующему законодательству [5].

В практической деятельности нужно воспользоваться существующей возможностью разделения подобных требований, на те которые подлежат обязательному исполнению и те, исполнение которых желательно. Все будет зависеть от степени влияния тех или иных корпоративных норм и правил поведения, на успешность результата работы конкретного сотрудника и всей организации. Взять такой пример: обязательность следования технологической документированной процедуре исполнения трудовых обязанностей, напрямую связана с результатом деятельности, а вот следование тому же дресс-коду имеет к этой деятельности лишь косвенное отношение [2].

Необходимо определить то, что напрямую оказывает воздействие на результативность и качество труда, экономическую успешность и эффективность организации и установить для этого жесткие рамки регламента. Остальное, попавшее в разряд «второстепенного», – подлежит оформлению в качестве рекомендательных норм с последующим внедрением посредством соответствующей подачи информации в корпоративных изданиях, в ходе фирменных праздников и других мероприятий «корпоративной пропаганды». Но не следует забывать о том, что чересчур строгие ограничения поведения работников воспринимаются ими, как давление со стороны руководства организации и способны принести столько, вреда, сколько может дать только полная вседозволенность [12].

Все надлежащие обязательному исполнению требования в итоге необходимо зафиксировать соответствующими приказами и распоряжениями, отразить в правилах внутреннего трудового распорядка с проставлением подписи всех работников после ознакомления. Соблюдение этих действий позволяет в дальнейшей работе, применять на законных основаниях наказание для сотрудников, допустивших невыполнение обязательных требований [5].

Относящиеся к желательным требования целесообразно объединить в так называемый «Корпоративный кодекс», документ, носящий рекомендательный характер. Такой подход позволит свести к минимуму никому не нужные запреты и ограничения, а также, будет проведена четкая линия взаимоотношений с контрольно-надзорными органами. Чтобы в случае возникновения конфликтной ситуации, руководству компании не пришлось оправдываться, доказывая, что введенные требования никак не ограничивают предусмотренные федеральным законодательством права работников [5].

На основании вышеизложенного можно сделать вывод о том, что эффективность внедрения корпоративной культуры заключается в том, что организационные принципы помогают компании воплощать стратегию своего развития и добиваться поставленных целей. Учитывая даже то, что ценности, стратегия, а также миссия каждой компании строго индивидуальны, принято считать, что существуют некие универсальные показатели хорошо развитой корпоративной культуры.

2. Анализ корпоративной культуры банка «ВТБ 24»

2.1 Основные направления стратегического развития банка ВТБ 24

В 2015 году группа ВТБ продолжила реализацию Стратегии развития на 2014–2016 годы («Стратегия качественного роста»), которая была утверждена Наблюдательным советом Банка 10 апреля 2014 года (Протокол № 6).

Существенное изменение внешних условий в 2014–2015 годах, включающее в себя в том числе обострение геополитической ситуации, введение санкций, спад российской экономики, обесценение рубля и повышение процентных ставок, повлияло на реализацию банком ВТБ 24 стратегии развития и достижение утвержденных количественных показателей. Вместе с тем основные цели Стратегии развития на 2014–2016 годы сохранили свою актуальность и предполагают качественный рост бизнеса банка ВТБ 24, сохранение лидерских позиций на рынке, реализацию потенциала ключевых точек роста при достижении целевой рентабельности и развитие эффективных систем управления рисками.

Основными приоритетами/направлениями на пути к достижению этих целей для банка ВТБ 24 остаются [15]:

сохранение сильных позиций на рынке и повышение эффективности Корпоративно-инвестиционного бизнеса;
развитие Среднего бизнеса как отдельного центра прибыли и укрепление позиций в сегменте;
опережающий рост Розничного бизнеса – увеличение доли рынка и доли в бизнесе;
совершенствование риск-менеджмента и усиление контроля над рисками на уровне банка ВТБ 24;
повышение операционной эффективности и бережливое отношение к расходам;
реализация мер по переходу на платформу единого банка.

Основными приоритетами развития Корпоративно-инвестиционного бизнеса в 2015 году были диверсификация доходов, повышение эффективности работы с клиентами и развитие транзакционного бизнеса.

Для повышения операционной эффективности и обеспечения бережливого отношения к расходам в 2016 году в Банке были выделены следующие приоритетные направления работы [15]:

сокращение фонда оплаты труда;
максимально полное использование инфраструктурных ресурсов;
повышение внутренней эффективности бэк-офиса;
повышение производительности по всем бизнес-линиям с соответствующей мотивацией команд;
оптимизация расходов.

Ключевыми результатами работы в 2016 году были:

сохранение расходов Банка на уровне, не превышающем расходы 2015 года (расходы на содержание персонала и административные расходы сократились на 0,3 % год к году);

внедрение проектного управления для реализации инициатив по сокращению расходов;
внедрение ежемесячной управленческой отчетности для корпоративно-инвестиционного, среднего и розничного бизнеса, позволяющей оперативно производить анализ эффективности бизнеса в разрезе глобальных бизнес-линий, клиентов и продуктов.

На основе утвержденной Наблюдательным советом Банка Стратегии развития на 2014–2016 годы и в соответствии с требованиями, предъявляемыми к обществам, включенным в специальный перечень Правительства Российской Федерации (распоряжение Правительства Российской Федерации № 91-р от 23 января 2003 года), в Банке была разработана и утверждена Наблюдательным советом Банка Долгосрочная программа развития на 2014–2018 годы (Протокол Наблюдательно совета № 25 от 18 декабря 2014 года) (далее Программа, ДПР).

Программа содержит детальные перечни мероприятий, обеспечивающих достижение целей развития Банка, определенных Стратегией (более детальное описание реализации отдельных мероприятий в 2015 году представлено в соответствующих разделах Отчета).

Структура органов корпоративного управления банка ВТБ приведена на рисунке 2.

Рис. 2 - Структура органов корпоративного управления банка ВТБ [15]

В 2016 году банк ВТБ продолжал совершенствовать систему корпоративного управления, последовательно реализуя принятый Наблюдательным советом Банка План мероприятий по внедрению положений Кодекса корпоративного управления (далее – Кодекс), одобренного Банком России в марте 2014 года.

В соответствии с директивами Правительства России и поручениями Рос имущества о внедрении Кодекса в деятельность компаний, основным акционером которых является государство, была проведена оценка соблюдения Банком принципов корпоративного управления, изложенных в Кодексе. По итогам оценки был подготовлен сравнительный анализ действующих в Банке стандартов корпоративного управления и положений Кодекса.

По результатам проведенного сравнительного анализа Банком был составлен План мероприятий («дорожная карта») по внедрению положений Кодекса в деятельность Банка. В феврале 2015 года «дорожная карта» была утверждена Наблюдательным советом Банка.

В отчетном году Банк работал над реализацией следующих мероприятий, закрепленных в «дорожной карте»: утверждение Кодекса корпоративного управления Банка ВТБ (ПАО), разработанного на основе признанных международных стандартов корпоративного управления, в том числе принципов корпоративного управления Организации экономического сотрудничества и развития, Кодекса корпоративного управления, рекомендованного к применению Банком России; утверждение новой редакции Положения о Комитете Наблюдательного совета Банка по аудиту, соответствующей рекомендациям нового Кодекса; утверждение новой редакции Положения о Корпоративном секретаре Банка; избрание из числа независимых директоров Наблюдательного совета старшего независимого директора; закрепление в Уставе Банка и Положении о Наблюдательном совете Банка прав и обязанностей членов Наблюдательного совета, а также включение в Положение о Наблюдательном совете Банка информации о старшем независимом директоре.

Результатом реализуемых Банком мер в области корпоративного управления стало сохранение высокой позиции в Национальном рейтинге корпоративного управления на уровне «7+», что соответствует показателю «Развитая практика корпоративного управления». Рейтинг составлен по результатам ежегодного независимого мониторинга РИД. Рейтинг «7+» присваивается компании, которая, по мнению экспертов, соблюдает требования российского законодательства в области корпоративного управления, а также характеризуется достаточно низкими рисками потерь собственников, связанных с качеством корпоративного управления [15].

2.2 Диагностика корпоративной культуры «ВТБ 24»

Правление ВТБ24 утвердило систему корпоративных ценностей, которая должна дать сотрудникам единое представление о том, что банк считает самым важным в своей деятельности. У клиентов объявленные ценности банка должны создать правильное представление о направлении совершенствования предоставляемого им сервиса. Ценностями банка названы: люди, надежность, развитие, эффективность, открытость и энергия.

Работа над определением ценностей ВТБ24 шла в несколько этапов с июля 2012 года, когда на совещании управляющих с топ-менеджерами банка в Риге была определена новая парадигма корпоративной культуры ВТБ24. Важной частью корпоративной культуры и стала система ценностей. Затем рабочая группа в составе заместителя президента-председателя правления, директора департамента коммуникаций Михаила Кожокина, заместителя президента-председателя правления, директора департамента сети Вячеслава Воробьева, вице-президента, директора департамента персонала и корпоративного развития Натальи Травниковой выработала расширенный список ценностей, соответствующих парадигме корпоративной культуры ВТБ24. Следующей задачей стало составление окончательного списка и составление определений для каждой из ценностей.

В феврале 2013 года состоялся онлайн-опрос сотрудников, участникам которого предлагалось выбрать наиболее близкие им определения для ценности. В опросе участвовали более 6800 человек — почти 25% сотрудников банка. Надежность подразумевает выполнение обещаний, взаимное доверие внутри коллектива и клиентов, основанное на репутации банка. Развитие — то, что гарантируется сотрудникам. В частности, это возможности карьерного и профессионального роста. Для клиентов развитие — это постоянное улучшение банковских продуктов и качества обслуживания.

Под эффективностью понимается внедрение культуры достижения результатов. В частности, это означает, что управление в банке ведется по целям и задачам. Открытость — отсутствие подводных камней и двойных стандартов, доброжелательность друг к другу и клиентам. Энергия — позитивная сила, которую генерирует команда единомышленников, источник новых идей. Для клиентов — это оптимизм, вера в будущее [1, c. 107].

Общие принципы работы задаются ценностями – это открытость, эффективность, надежность, энергия, развитие и, конечно же, люди. Из этих основных принципов складываются ключевые компетенции, которыми должен обладать кандидат, желающий работать в банке.

В Банке «ВТБ 24» верят, что персонал является самой важной ценностью и капиталом всей организации. Ведь именно благодаря компетенциям сотрудников, их вовлеченности, уникальным качествам и самостоятельности организация постоянно развивается и добивается успеха.

В Банке «ВТБ 24» стремятся к созданию дружной и открытой рабочей атмосферы. Воодушевляющая рабочая среда, способствующая всестороннему развитию сотрудников, создается на основе главных ценностей: вовлеченности, профессионализма, открытости и энтузиазма.

В Банке «ВТБ 24» ценят разнообразие в мышлении и действиях сотрудников, поддерживая их во всех начинаниях. Способствуя профессиональным и личным успехам сотрудников, в Банке «ВТБ 24» способствуют успехам компании.

В банке «ВТБ 24» знают, насколько важно постоянное развитие, поэтому ставят перед сотрудниками амбициозные цели и развивают их способности. В компании обеспечивается возможность профессионального роста внутри компании.

Работа в Банке «ВТБ 24» – открывает для сотрудников новые перспективы. Персонал компании – это динамичные, активные и целеустремленные люди, для которых успех клиента является дорогой к их собственному успеху.

Для банка «ВТБ 24» корпоративная культура — это: негласный кодекс поведения, накопленные годами ценности и традиции, взаимопонимание, внимание и помощь сотрудников друг к другу, грамотное распределение рабочего времени: дисциплина и трудоспособность, обучение и развитие сотрудников, совместный отдых и многое другое.

В работе была проведена оценка деятельности менеджеров банка «ВТБ 24» по наиболее значимым критериям (табл. 1). Исходя из десятибалльной оценки наибольшее число баллов набрали два критерия: управленческая компетентность и культура управления [1, c. 36].

Эти данные представляют несомненный интерес. Наибольшую значимость, по мнению опрошенных нами специалистов, имеют социальные качества менеджера. Далее следуют профессиональные и психофизиологические его качества.

В настоящее время существует большое количество методик оценки такого явления, как корпоративная культура. Комплексная оценка должна состоять из четырех этапов[1]: составление типологической характеристики культуры; определение уровня развития культуры; выявление основных особенностей культуры; расчет индекса культуры.

Таблица 1 - Оценка деятельности менеджера

№ п/п	Критерии оценки	Максимальное число баллов	Качественная оценка труда	Коэффициент соответствия	Фактическое число баллов
1	Управленческая компетентность	10	5	1,0	10
2	Культура управления	10	4	0,8	8
3	Этико-нравственный уровень	9	5	1,0	9
4	Константность	9	3	0,6	5,4
5	Адаптационная мобильность	8	4	0,8	6,4
6	Стрессоустойчивость	7	3	0,6	4,2
7	Спокойный, сбалансированный подход к жизни и работе	6	4	0,8	4,8
8	Энергичность	6	4	0,8	4,8
9	Здоровый образ жизни	5	3	0,6	3,0
10	Доминантность	4	4	0,8	3,2
	Итого:	74			58,8

Применим данную методику оценки корпоративной культуры на банке «ВТБ 24».

Типологическая характеристика культуры данного предприятия составлена на основе наблюдения и опроса сотрудников. Основные результаты представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Типологическая характеристика культуры банка «ВТБ 24»

Автор(ы) типологии	Тип культуры	Основная характеристика
Г.Хофстед	Индивидуалистическая и мужская культура, с высоким уровнем дистанции власти и избегания неопределенности.	В банка «ВТБ 24» руководители, как правило, концентрируются на частных вопросах и деталях. Доминирующие ценности — настойчивость, напористость, не придается особого значения заботе о людях.
Т. Е. Дейл и А. А. Кеннеди	Культура высокого риска и быстрой обратной связи	На предприятии любят быстрое получение денег и быстрые сделки. Общение немногословное, зачастую очень быстро, языком коротких реплик и жестов.
М.Бурке	Культура «огорода»	В деятельности предприятия используются испытанные в прошлом модели с внесением в них минимума изменений.
И. Оучи	Рыночная культура	Эффективность деятельности банка «ВТБ 24» определяется на основе стоимостных показателей.

На втором этапе комплексной оценки культуры предприятия всем работникам было предложено пройти тест «Уровень развития корпоративной культуры», представленный в учебных пособиях по социологии управления.

Большинство опрошенных, составляющие долю равную 60 %, считают, что корпоративная культура в банке «ВТБ 24» находится на среднем уровне, 30 % определяют уровень развития как высокий и лишь 10 % как очень высокий. Положительный результат заключается в том, что никто не оценил культуру предприятия как имеющую тенденцию к деградации.

Проанализировав ответы работников предприятия, определены узкие места и показатели, по которым они определили тот или иной уровень. Были получены следующие результаты: работники имеют полную возможность для овладения своей специальностью, развивать умения и навыки, приобретать необходимый опыт; система коммуникаций является достаточно развитой: у подчиненных есть возможность непосредственного общения со своим руководителем, они получают информационные распечатки; половина опрошенных не чувствуют себя вовлеченными в процесс принятия решений, они считают деятельность предприятия плохо организованной. Остальная часть опрошенных имеет противоположное мнение; взаимоотношения работников друг с другом, кооперация сотрудников развита недостаточно. Это негативные моменты для трудового коллектива [1].

Третий этап комплексной оценки культуры организации заключается в определении ее особенностей. Для этого в исследовании была использована методика OCAI, разработанная К. Камероном и Р. Куинном. Методика OCAI предполагает, что существуют четыре различные модели корпоративной культуры (клановая, адхократическая, рыночная и иерархическая), шесть атрибутов культуры (важнейшие характеристики организации, общий стиль лидерства в организации, управление наемными работниками, связующая сущность организации, стратегические цели, критерии успеха) и то, что для каждой модели культуры есть различные предопределенные значения каждого из атрибутов. Преимуществом данного метода является формирование двух профилей: «как есть» и «как должно быть». Затем формулируются необходимые направления для проведения изменений в корпоративной культуре (табл. 3).

Результаты исследования по данной методике показали, доминирование иерархической культуры (34 %). Второе место занимает рыночная (33 %), третье — клановый тип (19 %), адхократическая составляющая культуры (14 %) находится на последнем месте. Такое положение дел не устраивает сотрудников предприятия.

Таблица 3 - Ценности типов организационной культуры.

Ценности, присущие данному типу организационной культуры	Клан	Адхократия	Бюрократия (иерархическая культура)	Рынок
Тип лидера	Пособник, воспитатель, родитель	Новатор, предприниматель, творец	Координатор, наставник, организатор	Жесткий надсмотрщик, соперник, производитель
Критерии эффективности	Сплоченность, благоприятный моральный климат, развитие человеческих ресурсов	Достижение результата, творчество, рост	Рентабельность, своевременность, ровное функционирование	Завоевание рыночной доли, достижение цели, поражение конкурентов
Теория менеджмента	Соучастие укрепляет преданность делу	Новаторство порождает новые ресурсы	Контроль способствует рентабельности	Конкуренция способствует продуктивности
Стратегии качества	Наделять полномочиями, создавать бригады, обеспечивать открытость общения	Удивлять и восхищать, создавать новые стандарты, распознавать будущие потребности	Обнаруживать ошибки, измерять и контролировать процессы, систематически решать проблемы, применять инструменты качества	Измерять предпочтения потребителей, повышать продуктивность, осуществлять творческое партнерство, вовлекать потребителей и поставщиков

В перспективе персонал организации стремится за счет снижения рыночной и иерархической культуры повысить уровень клановой до 32 % и адхократической до 27 %.

Графическое изображение результатов исследования на данном этапе оценки культуры представлено на рисунке 3.

Заключительный этап — количественная оценка, которая проводится путем расчета индекса культуры. Для этого использовалась модифицированная методика Денисона, которая состоит в определении индикаторов культуры, установлении их значимости, а также расчете индекса культуры [4].

Рис. 3 - Корпоративная культура в банке «ВТБ 24» по методике OCAI

Анализ полученных результатов по данной методике показал, что на предприятии наиболее значимой характеристикой культуры является стратегическое управление, т. е. доведение стратегических целей до персонала, индекс культуры равен 0,61, что соответствует среднему уровню. Такие характеристики как согласованность действий, развитие человеческого капитала необходимо повышать, ведь их индикаторы находятся на низком уровне.

Проведенный во второй главе анализ эффективности корпоративной культуры в банке «ВТБ 24» позволил определить направления ее совершенствования, которые будут рассмотрены в третьей главе.

3. Основные направления совершенствования технологии формирования корпоративной культуры банка «ВТБ 24»

По результатам проведенного исследования корпоративной культуры в банке «ВТБ 24» можно дать следующие рекомендации по повышению корпоративной культуры: создание корпоративного кодекса и введение единого стиля одежды; ведение фотоальбома о жизни предприятия; создание на информационном стенде рубрики «Именинник» и др.

Для того чтобы благодаря корпоративной культуре на предприятии можно было поддерживать стратегию развития и повышать эффективность деятельности руководству необходимо систематически предпринимать следующие процедуры: собирать данные, описывающие состояние объекта изучения, перечень ценностей, целей, задач, которые составляют основу внутрифирменных и внешнефирменных отношений (по мнению сотрудников); собирать данные, которые характеризуют отношения корпорации с клиентами, конкурентами, партнерами, поставщиками, местным населением, обществом в целом, и проводить качественный анализ возникшим отношениям.

Необходимо проведение анализа соответствия декларируемым ценностям, целям и задачам предприятия [13]. Необходима разработка мероприятий по улучшению тех элементов культуры, которые по результатам проведенного анализа оказались не прогрессивными.

Необходимо также своевременно провести мероприятиями для формирования прогрессивной культуры: разработать системы ценностей, целей и задач для всех участников предприятия; разработать системы поиска, обслуживания и «удержания» клиентов предприятия; разработать программ взаимодействия с местным населением, обществом, государством; обеспечить корректировку организационно-экономической документации в соответствии с внедряемыми рекомендациями; внедрить информационное обеспечение, обучение и организацию исполнения принятых мероприятий.

На формирование корпоративной культуры влияние морально-психологический климат в коллективе.

Морально-психологический климат – это психологический настроение коллектива, складывающийся из общения в группе, из чувств, эмоций, обоюдно испытываемых между работниками, из мнений и оценок, готовности отвечать за свои слова и поступки окружающих. Потому, морально-психологический климат коллектива может быть, как благоприятным, так и неблагоприятным. Выделяют следующие признаки благоприятного морально-психологического климата в коллективе [8]: доверие и доброжелательность друг к другу между работниками; информированность всех сотрудников о задачах и делах; свободное выражение своего мнения при обсуждении коллективных вопросов, удовлетворенность отношением к фирме; эмоциональная включенность и взаимопомощь; принятие на себя ответственности, как коллективом в целом, так и каждым из его членов.

Благоприятный морально-психологический климат способствует формированию профессиональной культуры. Такой климат представляет собой результат упорной воспитательной работы с коллективом, воплощение системы мероприятий, создающих отношения между руководством и подчиненными. Создание и улучшение морально-психологического климата - это задача любого руководителя, которая непрерывно стоит перед ним.

Существует некоторое количество разных мер по регулировке морально-психологического климата в коллективе.

Одним из них считается моральное стимулирование деятельности трудового коллектива. Моральное стимулирование труда - это регулировка поведения работника на основе предметов и явлений, отображающих общественное признание, увеличивающих авторитет работника.

Информирование сотрудников. Информирование как устройство стимулирования персонала средством регулярного снабжения верно выбранной честной информацией основывается на подборе, обобщении, оформлении и распространении зрительными и вербальными средствами различных сведений в большей степени положительного содержания.

Современным методом организации информационной среды считается создание локальных информационных ресурсов - интернет-порталов.

Интернет-портал - это информационная среда с рядом многофункциональных задач, позволяющих наиболее полно исполнять коммуникации внутри банка «ВТБ 24» - между работниками, отделами.

Организация мероприятий. Неотделимой частью своеобразия организации считаются проводимые в ней коллективные события - праздники, тренинги, тимбилдинг. Они считаются не только методами «развлечь» работников, сколько инструментами морального стимулирования персонала, элементами формирования внутреннего стиля банка «ВТБ 24».

Награждение лучших работников. Одним из важных способов морального стимулирования считается официальное признание наград средством награждения наилучших работников из - за отличия в труде, важные для деятельности организации и потому поощряемые публично и официально [5].

Регулирование отношений. Регулировка отношений содействует установлению положительного характера межличностных и межгрупповых отношений в коллективе. Сообразно своей сущности данные отношения предполагают собой субъективно переживаемые связи между работниками, которые беспристрастно появляются в характере и методах обоюдных воздействий, оказываемых работниками друг на друга в процессе общей трудовой деятельности и общения.

Главными факторами формирования морально-психологического климата считаются последующие [4]: характер организационных взаимоотношений такого общества, составной частью которого считается коллектив; оглавление, организация и условия трудовой деятельности; индивидуальности работы органов управления и самоуправления; характер управления; степень совпадения официальной и неофициальной структуры группы; социально-демографические, психологические, половозрастные особенности группы и т.д.

Для улучшения и сохранения благоприятного климата в банке «ВТБ 24» можно предложить следующие рекомендации:

1. Проводить социально – психологические тренинги по укреплению доверия сотрудников друг к другу, а также и к руководителю коллектива. Эти социальные тренинги могут проводить кадровый центр психологической помощи, психологическо-тренинговый центр.

2. Упражнение на сплочение коллектива «Поиск сходства». Упражнение эффективно сплачивает коллектив, дает участникам внимательно присматриваться друг к другу и обнаруживать сходства.

3. Время от времени проводить анонимный опрос сотрудников. Чем больше положительных ответов на вопросы, тем лучше рабочая атмосфера.

Благоприятная атмосфера в коллективе зависит от таки показателей, как температура, освещенность, расположение столов, за которыми сидят сотрудники, близость соседей – коллег и наличие или отсутствие личного пространства, есть ли где отдохнуть или расслабиться, есть ли место для обеда, и, разумеется, сложившиеся нормы взаимоотношений в коллективе. Сильное влияние оказывает форма обращения друг к другу, отсутствие или присутствие общих тем для разговоров.

Перечисленные выше рекомендации позволяют и будут улучшать и анализировать морально – психологический климат в коллективе [12].

На основании вышеизложенного можно сделать вывод о том, что умелое использование корпоративной культуры позволит банку «ВТБ 24» привести предприятие к успеху и стабильности, а при неумелом возможны прямо противоположные результаты. Следовательно, корпоративную культуру необходимо изучать, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения. Она должна стать органичной частью всего предприятия, быть адекватной к современным требованиям, продиктованными экономическим и технологическим развитием.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проведенного исследования корпоративной культуры в банке «ВТБ 24» можно дать следующие рекомендации по повышению корпоративной культуры:

создание корпоративного кодекса и введение единого стиля одежды;
ведение фотоальбома о жизни предприятия;
создание на информационном стенде рубрики «Именинник» и др.

Умелое использование корпоративной культуры позволит банку «ВТБ 24» привести предприятие к успеху и стабильности, а при неумелом возможны прямо противоположные результаты. Следовательно, корпоративную культуру необходимо изучать, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения. Она должна стать органичной частью всего предприятия, быть адекватной к современным требованиям, продиктованными экономическим и технологическим развитием.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Аброськина В. Д. Оценка корпоративной культуры и ее влияние на деятельность предприятий [Текст] / В. Д. Аброськина // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы II междунар. науч. конф. (г. Москва, октябрь 2014 г.). — М.: Буки-Веди,2014. — С. 106-108.
Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке: Пер. с англ.: – М.: Издательский дом «Вильямс», 2014. – 272 с.
Кондранова А. М., Куимова М. В. О роли корпоративной культуры // Молодой ученый. — 2015. — №9. — С. 632-633.
Корпоративная культура как способ управления персоналом // режим доступа http://www.hr-director.ru/article/65799-qqq-15-m12-korporativnaya-kultura-kak-sposob-upravleniya-personalom
Корпоративная культура: разработка и внедрение// режим доступа http://www.hr-director.ru/article/65742-qqq-15-m10-korporativnaya-kultura-razrabotka-i-vnedrenie
Молл Е. Г. Организационная культура / Е. Г. Молл // Организационное поведение: хрестоматия. — Самара: Изд. дом «Бахрах-М», 2014. — С. 41–49. с.
Никулин Д.В. Организационная культура: технология формирования // Человек и труд. 2014. № 7. С. 80–81.
Основные компоненты корпоративной культуры//режим доступа http://www.hr-director.ru/article/65849-qqq-16-m1-osnovnye-komponenty korporativnoy-kultury
Ревина М. А. Формирование корпоративных ценностей как инструмент воздействия на организационную культуру // Вестник МГТУ Станкин. 2014. Т. 2. № 2 (21). С. 53–55.
Скоморохова И. О., Цуркан А. Совершенствование корпоративной культуры // Молодой ученый. — 2014. — №21. — С. 421-422.
Соломанидина Т.О. Организационная культура и климат: взаимосвязь и влияние на эффективность работы компании // Управление персоналом. 2014. № 5. С. 35–37.
Структура и функции корпоративной культуры//режим доступа http://www.hr-director.ru/article/65841-qqq-15-m12-struktura-i-funktsii-korporativnoy-kultury
Чернов С.С. Оценка результативности и эффективности деятельности управляющей компании // Проблемы современной экономики.- 2014. – № 1
Коновалова В. Г. Организационная культура / В. Г. Коновалова // Организационное поведение: хрестоматия. — Самара: Изд. дом «Бахрам-М», 2014. — С. 103–119.
Щербина С.В. Организационная культура в западной традиции: природа, логика формирования и функции // Социол. исслед. 2014. № 7, С. 47-55.