Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации ( Корпоративная культура как функция управления персоналом)

Содержание:

Введение

Особенности функционирования современного рынка обусловили развитие интеграционных процессов в хозяйственной деятельности экономических субъектов, что ставит перед менеджментом предприятий задачи эффективной реализации объединенных потенциалов и управления многими видами ресурсов.

Можно абсолютно уверенно сказать, что корпоративная культура играет существенную роль в жизни многих организаций. Именно поэтому, правильно утверждать, что тема корпоративной культуры еще долго будет актуальной, что дает почву для новых исследований по оптимизации корпоративной культуры и ее улучшению в коллективах, а также развитию новых навыков, умений менеджеров, новых подходов и нового инструментария.

Однако, несмотря на имеющийся массив научных источников и значительную заинтересованность исследователей данной области к вопросу корпоративной культуры, можно утверждать низкий уровень изученности этой сферы. Также, остаются вне научного интереса вопросы институционализации малых организаций через главный механизм - корпоративную культуру и особенность воздействие на организации.

Объектом данной курсовой работы является корпоративная культура.

Предмет исследования – процесс формирования корпоративной культуры

Цель исследования – изучить теоретические основы корпоративной культуры.

Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

1) Раскрыть понятие и сущность корпоративной культуры.

2) Изучить цель создания корпоративной культуры.

3) Определить атрибуты, помогающие в управлении корпоративной культурой на предприятиях.

4) Проследить формирование, а также факторы мотивационной части корпоративной культуры.

5) Разобрать модель эмоциональной мотивации.

6) Оценить современное состояние корпоративной культуры в организациях.

7) Исследовать план совершенствования и развития корпоративной культуры.

В соответствии с целью и задачами работа разделена на три главы. В первой главе рассматриваются теоретические понятия корпоративной культуры, ее цель и основные атрибуты. Во второй главе определена мотивационная часть корпоративной культуры в общей системе функционирования предприятия и в системе управления. В третьей главе изучены проблемы и пути формирования эффективной корпоративной культуры в организации

Глава 1. Корпоративная культура как функция управления персоналом

Понятие и сущность корпоративной культуры

В большом энциклопедическом словаре дается следующее определение: «Культура (от лат. Cultura - возделывание, воспитание, образование, развитие, почитание) - исторически определенным уровень развития общества, творческих сил и способностей человека, выраженный в типах и формах организации жизни и деятельности людей, также в создаваемых ими материальных и духовных ценностях; понятие «культура» употребляется для характеристики определенных исторических эпох (античная культура), конкретных обществ. народностей и наций (культура майя), а также специфических сфер деятельности или жизни (культура труда, быта, художественная культура); в более узком смысле сфера духовной жизни людей.

Культура в широком смысле включает в себя предметные результаты деятельности людей (машины, сооружения, результаты познания, произведения искусства, нормы морали и права и т. д.), а также человеческие силы и, способности, реализуемые в деятельности (знания, умения, навыки, уровень интеллекта, нравственного и эстетического развития, мировоззрение, способы и формы общения людей)». ^[1]

Из этого определения следует, что культура включает множество элементов, уровней, смыслов. В жизни понятие ‹ культура» чаще употребляется в узком смысле слова: для обозначения только духовной культуры, только набора этических норм и правил, а применительно к культуре организации для обозначения системы традиций. обычаев, легенд, мифов, героев, норм, правил, определяющих поведение работников организации. Выделяют:

материальную культуру- физические объекты, созданные человеческими руками
искусственно сделанное, в нашем случае - процесс или образование, не свойственное природе и возникающее обычно в ходе ее преобразования человеком), например: паровая машина, книга, погребение, храм, орудие труда, жилой дом, галстук, украшение, плотина и многое другое. Артефакты, созданные человеком, несут в себе определенное символическое значение, выполняют определенную функцию и представляют известную ценность для группы или общества;
нематериальную, духовную культуру - нормы, правила, образцы, эталоны, модели поведения, законы, ценности, церемонии, ритуалы, символы, мифы, знания, идеи, обычаи, традиции, язык. Они также результат деятельности людей, но сотворены не руками, а разумом и чувствами. Нематериальные объекты нельзя трогать, слышать, видеть, осязать, они существуют в нашем сознании и поддерживаются человеческим общением.^[2] Однако их можно выражать, передавать из поколения в поколение посредством устной и письменной речи.

При переходе от понятия «культура» к понятию «организационная культура» следует обратить внимание на позиции ведущих специалистов в этой области.

Э. Шейн называет такие аспекты культуры организации (сферы ее проявления, формы функционирования и задачи), как^[3]:

решение проблем выживания и адаптации к окружающей среде (достижение консенсуса в области коллективных представлений о миссии и стратегии организации, а именно: видение будущего и смысла существования организации, конкретных целей и средств их достижения, критериев оценки результатов, стратегии коррекции и восстановления организации);
управление внутренней интеграцией (выработка языка и концептуальных понятий группы, ее границ; распределение властных и служебных полномочий; разработка правил общения, поощрения и наказания; управление в условиях неопределенности);
представления о реальности, истине, времени и пространстве;
представления о человеческой природе, деятельности и общении.

Известный исследователь в области организационной культуры Г. Хофстеде пишет^[4]: «Исследование организационных культур определило наличие шести независимых измерений культуры: культура, ориентированная на процесс, в сравнении с культурой, ориентированной на результат; ориентированная на деятельность в сравнении с ориентированной на сотрудников; профессиональная в сравнении с цеховой; открытая система в сравнении с закрытой; с жестким контролем в сравнении со слабым контролем; прагматическая в сравнении с нормативной (предполагающей оценку). По отношению к этим измерениям позиция организации частично определяется спецификой бизнеса или отрасли, в которой она функционирует».^[5]

Б. Карлофф считает, что понятие корпоративной культуры в последние годы было существенно переосмыслено. В результате она получило более широкое распространение. По его мнению, это понятие используется не к месту, поэтому ему следует дать определение и характеристику. Под культурой корпорации он понимает позиции, точки зрения, манеры поведения, в которых воплощаются основные ценности. Она рассматривается как выражение ценностей, которые воплощены в организационной культуре и в кадровой политике, оказывая на них своё влияние. (рис.1)^[6]

Рис.1. Иллюстрация понятия «корпоративная культура»

Одно из наиболее распространенных определений принадлежит Э. Шейну: организационная культура - это паттерн (схема, модель, рамки) коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем.^[7]

Корпоративная культура, как и культура в целом, имея ценностный характер, точно так же определяет характер деятельности организации во внутренней и внешней среде. Например, характер принятия управленческих решений определяется общей культурой менеджера и корпоративной культурой организации: решение может приниматься коллегиально или единолично, по-разному распределяться (а иногда и перекладываться) ответственность, цепочка принятия решения может быть длинной или короткой, оно может приниматься быстро или медленно, иногда затягиваться и откладываться, сама процедура принятия решения может быть мобильна или ригидна, управленческий риск может не признаваться и признаваться, быть оправданным или неоправданным и т.д. Все это влияет на экономическую эффективность предприятия.^[8]

1. Цель создания корпоративной культуры

В теоретических и практических публикации описываются различные ее проявления и аспекты, регламентированные и неформальные, которые можно сгруппировать следующим образом:

-цели, ценности и миссия организации;

-имидж организации;

-фирменный стиль;

-правила дресс-кода;

-порядок проведения совещаний;

-порядок контроля и отчетности о выполнении поручений;

-порядок изменения положения и статуса сотрудника;

-система льгот и компенсаций;

-принятые правила общения и поведения.

Представленная группировка является результатом или внешними признаками проявления сложившейся корпоративной культуры.
Авторы считают, что основными целями корпоративной культуры, ее назначениями являются:

1) создание благоприятного имиджа организации для успеха во внешней среде;

2) создание условий, мотивирующих сотрудников на более эффективную работу для блага организации.

Благоприятный имидж организации создают самые разные процессы и подразделения: РК и НЕ, Реклама и Маркетинг, Производство и Сервис, Закупки и др. Рассмотрим процесс формирования культуры на примере достижения цели: «Создание условий, мотивирующих сотрудников».^[9]

1.3. Основные атрибуты корпоративной культуры

Корпоративная культура это неуловимая, неосязаемая, невыраженная категория, наличие которой не требует доказательств. Каждая организация разрабатывает набор правил и предписаний, управляющих повседневным поведением сотрудников на своем рабочем месте. До тех пор, пока новички не усвоят эти правила поведения, они не смогут стать полноценными членами коллектива. Следование им поощряется администрацией соответствующими вознаграждениями и продвижением по службе. Например, не случайно сотрудники компании Disney воспринимаются всеми как обаятельные, всегда подтянутые и всем улыбающиеся люди. Таков имидж компании, поддерживаемый всеми ее сотрудниками. Именно поэтому совершенно очевидно, что, получив работу в компании‚ вновь пришедшие сотрудники будут стараться вести себя в соответствии с теми правилами` которые в ней приняты. ^[10]

Согласно современному теоретическому подходу, организация приравнивается к культуре и как любая социальная группа имеет свои правила поведения, роли, ритуалы, героев, Ценности. Задачей исследователей становится изучение типа корпоративной культуры отдельно взятой организации, с тем чтобы понять, как она функционирует, как влияет на своих членов и как они в свою очередь влияют на нее.

Культурологический подход в теории организации рассматривает и организацию, и ее членов как носителей единых ценностей и исполнителей единых задач. Подобно гражданам одной страны‚ рабочие способствуют росту и процветанию своей организации. С другой стороны, они же пользуются плодами этого процветания. Таким образом, производительность труда членов организации и их моральный дух неразделимы.

У каждой организации своя культура. Корпоративная культура аналогична личностной характеристике человека: это некий нематериальный, но всегда присутствующий образ, который придает значение, направление и основу жизнедеятельности организации. Корпоративная культура это разделяемые всеми ценности, представления, ожидания, нормы, приобретенные по мере вхождения в компанию и за время работы в ней.

Подобно тому как характер влияет на поведение человека, корпоративная культура влияет на поведение, мнения и действия людей в компании. Корпоративная культура определяет, как служащие и менеджеры подходят к решению проблем, обслуживают заказчиков, ведут дела с поставщиками, реагируют на конкурентов и как они в целом осуществляют свою деятельность. Она определяет место организации в окружающем мире, олицетворяет собой те неписаные законы. нормы и правила, которые объединяют членов организации и связывают их вместе.

Корпоративная культура развивается во времени подобно национальным или этническим культурам и таким же образом вырабатывает свои ценности и поведенческие нормы. Определенные модели поведения в одних организациях поддерживаются, в других отвергаются. Некоторые организации, например, создают «открытую» культуру, в которой считается правильным все подвергать сомнению и выдвигать новые оригинальные идеи. В других новизна не поддерживается и общение сведено к минимуму. Кому-то приятнее работать в организации с «закрытой» культурой: человек приходит на работу, выполняет свое индивидуальное задание и возвращается домой к своей личной жизни, ничем не связанной с работой. Кому-то же необходима организация семейного типа, в которой личная жизнь и работа тесно взаимосвязаны. ^[11]

Организация обычно создает традиции и ритуалы. которые вносят свой вклад в ее корпоративную культуру. Например, церемония награждения отличившихся работников утверждает ценность упорного труда и творчества в организации. Во многих компаниях распространена традиция по пятницам не надевать на работу пиджак с галстуком, а приходить в более свободной одежде, что способствует созданию атмосферы неформального общения и сближению коллектива. В других же организациях подобное даже представить невозможно: все члены рабочего коллектива придерживаются формальных правил в одежде, что, в свою очередь, накладывает отпечаток на формы общения.

Корпоративная культура определяет степень риска, допустимую в организации. Некоторые компании вознаграждают сотрудника, стремящегося испытать новую идею, другие консервативны, в них предпочитают иметь четкие инструкции и руководства при принятии любого решения. Отношение к конфликту еще один показатель корпоративной культуры. В одних организациях конфликт считается созидательным и рассматривается как составная часть роста и развития, в других конфликтов стремятся избегать в любых ситуациях и на любых организационных уровнях.

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих культуру той или иной организации как на макро-‚ так и на микроуровне. Так, С.П. Роббинс предлагает рассматривать корпоративную культуру на основе следующих 10 критериев:

личная инициатива, т.е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;
степень риска, т.е. готовность работника пойти на риск;
направленность действий, т.е. установление организацией четких целей и ожидаемых результатов выполнения;
согласованность действий, т.е. положение, при котором подразделения и люди внутри организации координированно взаимодействуют;
управленческая поддержка, т.е. обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;
контроль, т.е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;
идентичность, т.е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией;
система вознаграждений, т. е. степень учета исполнения работ, организация системы поощрений;
конфликтность, т.е. готовность сотрудника отрыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;
модели взаимодействия, т.е. взаимоотношения внутри организации, выраженные в формальной иерархии и подчиненности.

Оценивая любую организацию по этим критериям, можно составить полную картину корпоративной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.

Глава 2. Формирование и поддержание корпоративной культуры в организации

2.1. HR-процессы формирования корпоративной культуры

Проблема формирования необходимого уровня корпоративной культуры (определятся не только рассмотренными вопросами, но и нормами, диктуемыми Трудовым кодексом Российской Федерации (ТК РФ). На практике задача создания культуры возлагается на директора по персоналу (ДП), который руководствуется Планом корпоративного развития (ПКР) и, преодолевая ограничения со стороны ТК РФ‚ поднимается к высшим уровням отношений между сотрудниками и руководством, отношениям доверия и партнерства (в западной литературе этот уровень отношений получил название гармония отношений)^[12].

$C:\Users\User\Downloads\IMG_20181129_135810-01.jpeg$ Рис. 1. Динамика процесса развития корпоративной культуры организации по уровням зрелости

Анализ данных, представленных рис. 1.^[13] требует сделать ряд комментариев к динамике процесса развития корпоративной культуры организации по уровням зрелости:

1. Процесс кадрового делопроизводства (отдел кадров) в любой организации должен работать в соответствии с требованиями российского законодательства. Реализация его может быть разной от самой простой (папка с десятью трудовыми книжками в сейфе у бухгалтера) до полноценного кадрового учета с системой кадровых приказов и архивом.
Риски неисполнения этого процесса -это риски нарушения российского законодательства для работодателя, со всеми вытекающими последствиями.

2. Переход на уровень «Управление персоналом» характеризуется наличием процессов осознанного подбора, обучения и аттестации персонала. Соответственно должны быть назначены владельцы этих процессов, которые подбирают и обучают персонал по установленным требованиям и заявкам от владельцев основных процессов.

Риски неэффективного исполнения этих процессов связаны, как правило, с подбором самых дешевых, не самых эффективных сотрудников. Проявляются эти риски в виде пониженной лояльности новых сотрудников и повышенному проценту сотрудников, не выдержавших испытательный срок. То есть работу по подбору приходится начинать заново и это обходится достаточно дорого.

Пример 1. В одной организации коэффициент текучести персонала являлся плановой цифрой: «Не менее 30% в год». Собственники поста: вили задачу менеджерам, исходя из простейшей формулы: «Чтоб не успели научиться воровать!». Иногда такой взгляд собственников имеет под собой основания. Так, в другом проекте при анализе торгово-закупочного бизнеса были выявлены факты воровства и «откатов» со стороны руководителя департамента и его заместителя.

3. Чтобы шагнуть на следующую ступень развития «Управление человеческими ресурсами», желательно разработать и придерживаться определенной политики в области персонала, повысить лояльность сотрудников за счет социальных программ и воспитания собственных руководителей и специалистов с помощью создания кадрового резерва.

Риски с развитием сложности отношений сотрудников в организации и увеличении количество мотивирующих факторов, растут. Чем легче менеджеры «‹отпускали гайки» во время бурного роста рынка, тем сложнее потом «приводить в чувство» разболтавшихся сотрудников. При излишнем внимании к мотивирующим факторам в виде «пряников» и отсутствию факторов демотивирущих - «кнута», очень легко теряется управление сотрудниками и руководителями до самого высшего уровня.

Пример 2. В проекте реформирования некой компании пришлось выдать собственникам рекомендацию на увольнение первого заместителя генерального директора. По результатам диагностики было установлено, что он не принимает никакого участия в управлении компанией. Такая ситуация длилась около полутора лет‚ в генеральный директор не осмеливался сам поставить этот вопрос перед собственниками, считая своего первого заместителя чьей-то креатурой.

Трех перечисленных выше этапов явно недостаточно, чтобы охватить весь спектр мотивирующих факторов. Следующая ступень развития, представляет изменение подхода к управлению персоналом. Персонал в отличие от предыдущего этапа должен рассматриваться как Капитал компании.

Человеческий капитал определяется как совокупность знаний, умений и навыков сотрудников, поэтому на первое место выходят процессы оценки и развития компетенций сотрудников. Для того чтобы сотрудники, повысившие свою капитализацию, максимально эффективно работали для организации, приходится постоянно контролировать уровень их лояльности к организации и удовлетворенности своим положением или набором мотивирующих факторов, которые им достаются в силу их положения. Повешение уровня лояльности неразрывно связано с вовлеченностью работника. В этой связи востребованными становятся методы управления вовлеченностью, как воздействие на внутреннюю мотивацию к творческому подходу в своей деятельности, заинтересованности к постоянному совершенствованию процессов на своем рабочем месте и на предприятии в целом. Управление вовлеченностью направлено на изменение поведения работника, на гармонизацию интересов работника и компании.^[14]

Параллельно с вовлеченностью предпринимаются действия по повышению лояльности. Для этого часто используются методы не материальной мотивации сотрудников. На практике для этого этапа характерен рост затрат на обучение сотрудников, на создание корпоративных программ или университетов. Создание условий для повышения уровня компетентности работника и дальнейшей его эффективное использование возросшей квалификации представляет мощный инструмент, положительно влияющий на лояльность и вовлеченных сотрудников.

Риски. Ошибки в выборе мотивирующих факторов возрастают еще больше. Управлять персоналом высокой квалификации очень сложно, у каждого из них могут быть мотивирующие факторы и запросы, которые бывают сложно предугадать.

5. Управление человеческим доверием. Самое сложное и обширная часть процессов по формированию новых аспектов корпоративной культуры происходит тогда, когда собственником при росте компании приходится делегировать полномочия и делиться властью и доходами. Такие отношения требуют особого доверительного уровня и работы сотрудников. Сотрудники, которым оказано доверие, должны проявлять творчество и инициативность, а руководство, в свою очередь, должно научиться отделять проекты от разумных инициатив и нестандартных решений. Один из способов оценки «счастья персонала» - прямое измерение уровня эндорфинов в крови сотрудников во время прохождения ежегодной диспансеризации. Попытка применения этого метода в советские времена дала результаты, отличающиеся от аналогичных зарубежных данных «уровень счастья» у советских рабочих оказался ниже, чем у американских в аналогичном секторе производства.

На этом этапе необходимость управляемого развития корпоративной культуры становится особенно острой, т.к доверенные руководители приобретают большие права и полномочия для принятия сложных и дорогостоящих решений.

Риски ошибок и злоупотреблений возрастают вместе с объемом переданных полномочий и ответственности за принятие решений. Возрастают затраты на опционные программы и «золотые парашюты» для топ-менеджмента и, соответственно, - на контрольный аппарат. Хотя рост собственного контрольного аппарата и даже привлечение внешних аудиторов не является гарантией от злоупотреблений, если установленная система мотивации построена только на краткосрочных финансовых целях. Во все учебники по менеджменту уже вошел пример сокрушительного краха в 2001 г. крупнейшей энергетической компании Enron и ее аудитора (тоже одной их крупнейших аудиторских компаний) - Arthur Andersen. Принятый по следам этого краха «Закон Сарбайнса-Оксли» (SOX) существенно повысил затраты на контрольно-ревизионные мероприятия.

Пример 3. Формирование вовлеченности персонала. Одним из примеров повышения эффективности работы персонала является работы по вовлечению в российском отделении международной инжиниринговой компании в сфере энергетики с реализованными проектами по всему миру WorleyParsons (с мата 2016 г. ООО «УорлиПарсонс Энерджи Сервисез»).

Генерировать свойство вовлеченности работников как одно из ключевых свойств человеческого капитала компании необходимо для решения следующих практических вопросов^[15]:

Устранение сопротивления в освоении новации (одно из ключевых задач в проекте организационных изменений, качественная характеристика);
Активизация деятельности по поиску резервов совершенствования на рабочем месте (условия постоянного совершенствования организации);
Генерация влечения и склонности работников к инновационному обновлению (формирование нового качества рабочей силы);
Повышения эффективности проектов совершенствования управления, реализуемых с помощью сторонних организаций (консалтинговые компании).

Далее рассмотрим способы реализации внутренних рычагов развития компании в направлении повышения уровня вовлеченности и готовности персонала к участию в проектах изменений с учетом особенностей инжиниринговой деятельности. Как отмечено Дорошенко,^[16] для инжиниринговой компании достижение такого уровня развития и управления персоналом, когда все работники участвуют постоянно в совершенствовании управления, представляет особый интерес. Специфика инжиниринга как одного из видов интеллектуальных деловых услуг обусловливают, высокие требования и необходимость уникальных подходов и разработке специальных способов решения многих инженерных и организационных вопросов, отвечающих специфическим требованиям заказчика и формирующих его удовлетворенность.

Как показывает анализ практики деятельности инжиниринговой компании, в настоящее время ключевым условием эффективной работы является высокий уровень вовлеченности персонала. Задача повышения вовлеченности персонала, повышения его профессиональной активности имеет и самостоятельное значение. Усиление работы в этом направлении остро стоит перед большинством организаций по всему миру. Потери от пассивности персонала можно проиллюстрирован следующими примерами. Так, проведенный компанией Gallup в 2004 г. опрос показал, что равнодушный персонал стоит экономике США около 300 млрд долл. ежегодно, в виде спада производительности.

Другое масштабное исследование Института, проведенное в 2012 г., в котором были проанализированы результаты опросов 1,4 млн работников из 192 организаций, доказало устойчивое влияние уровня вовлеченности работников на количественные результаты бизнеса. Рациональные бизнес – процессы, оргструктура управления компанией, подбор кадров и мотивация сотрудников являются необходимыми, но не достаточными условиями для роста эффективности предприятия. Российская практика подтверждает распространенное мнение всех гуру менеджмента о том, что «любые усилия без поддержки большого количества сотрудников неэфффективны».

Вовлеченность в деятельность (англ. – engagement) – это интегральный показатель, который характеризует внутреннее ссостояние сотрудника:

полностью ли он включен в жизнь компании?
разделяет ли он ее ценности?
доволен ли он своей работой?
готов ли проявлять инициативу и прикладывать значительные усилия для достижения высоких результатов?

Оценка уровни вовлеченности персонала проводились инжиниринговой организации ООО «Интер РАО-Уорли Парсонс» (WorleyParsons) в 2016 г. В качестве метода исследования использовался экспертный опрос работников с последующей математической обработкой результата. В качестве экспертов выступали ведущие специалисты и руководители подразделений, реализующих как основные, так и вспомогательные бизнес процессы (отделы закупок, проекты, сметы). Помимо этого, были привлечены работники функциональных подразделений (юридический отдел, бухгалтерия, финансы, ИТ, отдел договорной работы и др.).

Оценка вовлеченности проводились по опроснику и методике обработке результатов (расчет коэффициента вовлеченности), предложенной группой Gallup и состоящий из 12 вопросов (так называемый Q12)^[17].

Параллельно для выработки системного представления о состоянии работника проводилось обследование и оценка готовности работников к изменениям. В теории организационного менеджмента выделят два вида: готовность организации как быстрое восприятие изменений для более эффективной работы компании; готовность личности меняться, тонкость принять определенную дополнительную нагрузку (дополнительный труд) по изменению себя. В проведенном исследовании оценивалась готовность личности к изменениям. Оценка проводилась на основе на основе анкетирования по 30 вопросам.

Интеграция двух показателей позволяет принимать обоснованные управленческие решения по направления работы с персоналом при организации стратегических изменений, таких как переход на процессное управления, внедрение СНК и технологии бережливого производства.

Важной составляющей в работе с персоналом по активизации деятельности служит формирование отношения работника, его желания участвовать в совершенствовании деятельности компании, желания изменяться. Это показатель состояния работника указывает на уровень обеспокоенности существующим положением, знанием того, что именно нужно изменить, уверенность в правильности объявленных планов. Оценка уровня отношения (желания) изменяться проводилось на базе анкетирования по 10 вопросам.

Результаты исследования показали, что до начала преобразования системы управления необходимо подтянуть уровень вовлеченности, готовности и отношения в обследуемой организации. Старт изменений в существующем положении приведет не только к увеличению сроков реализации проекта совершенствования управления, но и к усилению сопротивления работников любому типу новаций. Иными словами, оценка вовлеченности и готовности персонала предложенными способами позволяет руководителям принимать обоснованные управленческие решения по проектам изменений в инжиниринговой компании.

В современных условиях глубокого кризиса доверия как в бизнесе, так и в общем и целом, диалог руководителей с персоналом, гармонизации отношений является необходимым условием жизнедеятельности компании. Развитие активности персонала представляет необходимое условие не только повышения производительности труда, но конкурентоспособности предприятия. В сокращении доли пассивных работников важная роль принадлежит менеджменту высшего звена управления, исполняющего помимо административных функций и роль лидера.

Перечисленные выше этапы развития и процессы создают только небольшую часть корпоративной культуры и являются не образцом для копирования и подражания, а только одним из примеров того, как в некой крупной организации (более 7 000 чел.) был разработан план корпоративного развития, включающий путь создания новых процессов и функций в службе персонала в перспективе 5-7-летнего развития всей организации. Эта организация успешно существует и развивается и сейчас, в то время как другие организации жалуются на кризис и стагнацию.

Специфика деятельности предполагает творческий подход не только в предметных вопросах, но и в способности выстраивать доверительные длительные отношения с заказчиком.

Предложенная система уровней зрелости корпоративной культуры организации помогает структурировать задачи по ее развитию, с одной стороны. С другой, создает потенциал для повышения эффективности стратегического управления. Для многих российских компаний создание эффективного механизма стратегического управления представляет существенные трудности, которые связаны не столько с глубиной проработки основных его элементов: от миссии к организационной структуре и корпоративной культуре, но и поиском баланса между ними. Наличием дисбаланса принятой стратегии достижений целей и корпоративной культуры компании во многих случаях объясняется низкая эффективность стратегического управления. Важнейшей причиной такого положения является недостаточный учет реального состояния уровня развития корпоративной культурой, которая сводит к нулю всю работу по составлению стратегии и применении довременных методов и способов управления процессной организацией. Важность роли культуры в реализации стратегии можно описать словами Питера Ф. Друкера: «Культура закусывает стратегией на завтрак». Структурирование задач управления корпоративной культурой позволяет формировать сбалансированный механизм стратегического управления и создает потенциал для его эффективности.

2. 2. Факторы мотивационной части корпоративной культуры

Классический список факторов, мотивирующих или демотивирующих сотрудников, таблица 1.

Табл.1. Факторы, влияющие на мотивацию сотрудников

Сотрудников на эффективную работу еще в 1959 г составил Фредерик Херцбегр. В различных источниках Херцберг приводит несколько отличающихся списков мотивирующих факторов, делит их на «Гигиенические и Мотивационные факторы» и на факторы первого и второго уровня.

Факторы, перечисленные ниже, являются факторами первого уровня и приведены не в порядке их значимости или важности, а в том порядке, как они появлялись в таблице, описывающей результаты обследования группы, возглавляемой Херцбергом.

Необходимо отметить, что каждый из факторов может играть как положительную (мотивирующую) роль, так и отрицательную (демотивирующую) роль.

1. Признание - факт публичной оценки, похвалы или обвинения человека (позитивная и негативная мотивация).

2. Успех (достижения) успех или провал, удачное завершение рабочего задания, разрешения какой либо проблемы и возможность видеть результаты своего труда.

3. Возможность роста изменение формального статуса человека, официально включающего или исключающего продвижение по служебной лестнице.

4. Продвижение по службе реальные изменения официального статуса или положения человека в организации.

5.Заработная плата - факторы, связанные с повышением или не оправдавшимися ожиданиями от уровня оплаты.

6. Межличностные отношения (МЛО) - в трех категориях отношений:

МЛО - с вышестоящими руководителями;
МЛО - с подчиненными сотрудниками;
МЛО - с сотрудниками равными по статусу.

7.Технические аспекты руководства - готовность и неготовность непосредственною начальника делиться полномочиями или его желание или нежелание заниматься обучением подчиненных.

8. Ответственность удовлетворение от принятия всей полноты ответственности за свою работу, выполняемую другими лицами, или получая новые обязанности.

9. Общая и административная политика организации:

1) качество организации и управления работой -запутанность коммуникаций, подчинения, объема полномочий;

2) вредность или благоприятное воздействие политики организации.

10. Условия работы- физические рабочие условия, объем работы, помещения и оборудование, вентиляции и освещения.

11. Собственная работа- рутинная или разнообразная, творческая или отупляющая, легкая или чрезмерно сложная.

12. Факторы личной жизни аспекты работы, влияющие на личную жизнь таким образом, что эффекты этого становились факторами, определяющими отношение человека к работе.

13. Статус ситуация, когда вопрос наличия официального статуса, становится фактором, определяющим отношение человека к работе (служебный автомобиль, секретарша и т.д.).

14. Стабильность работы объективное отражение в ощущении человека относительно стабильности своей занятости на данном рабочем месте.

Таким образом, конечной целью НК процессов по целенаправленному созданию корпоративной культуры является выработка у сотрудников мотивации на эффективную работу с помощью набора вышеперечисленных факторов. Причем, в каждом конкретном случае из всего списка могут быть выбраны не все факторы, а только те, которые реально влияют на ожидания.^[18]

2.3 Модель эмоциональной мотивации

Модель эмоциональной мотивации в рамках корпоративной культуры схематически представлена на рис.2. Ее центральный элемент - эмоциональная саморегуляция и устойчивость. Эмоции, культивируемые в корпоративной культуре, определятся внутренним и внешним отражением.

Рис.2. Модель эмоциональной мотивации в рамках организационной культуры

Таким образом, происходит эмоциональная подпитка со стороны корпоративной культуры, которая сам на себе является фактором эмоциональной мотивации сотрудников и эмоций коллектива. Если в первом случае эмоции- это внешнее отражение (отклик) от корпоративной среды, то во втором аспекте имеет место внутреннее отражение как результат субъективного отношения к рабочему процессу. Другими словами, эмоции инициируются корпоративной средой (трудовым процессом) и в ней же проявляется, побуждая человека к определенным действиям.

В данной модели подразумевается, что корпоративная культура интегрирует в себе эмоциональный фактор, поэтому отсутствуют дифференциация и выделение субъектов, мотивирующих с помощью эмоций. Сама организационная среда в комплексе с накопленным опытом взаимодействия, организационной механикой ведения бизнеса, руководящим составом является определяющим звеном эмоциональной мотивации внутри коллектива.

Глава 3. Современное состояние и мероприятия по усовершенствованию корпоративной культуры в организациях.

3.1 Оценка состояния корпоративной культуры в современных организациях

Большинство исследователей корпоративной культуры подчеркивают, что существуют подспудные, во многом не осознаваемые и не контролируемые механизмы формирования культуры организации. Поэтому складываться культура начинает сразу же, как только организация создается и начинает свою деятельность. Это происходит даже тогда, когда руководители организации не ставят себе цель сформировать ту или иную корпоративную культуру. Поэтому для того, чтобы воздействовать на культурные процессы в организации и управлять ими необходимо прежде всего выявлять реально существующее состояние культуры и проводить диагностику ее состояния.^[19]

При этом нужно отметить, что существует два основных подхода к проблеме управления корпоративной культурой, которые можно обозначить как рационально-прагматический и социокультурный. Первый подходит к корпоративной культуре как явлению, поддающемуся измерить и прямому целенаправленному воздействие. При таком подходе культура рассматривается как одна из подсистем наряду с технологической и административной, выполняющая функции адаптации организации к окружающей среде и сплочения ее сотрудников. В рамках этой концепции имеются различные варианты трактовки корпоративной культуры. Несмотря на разнообразие версий, общей их чертой является то, что корпоративная культура рассматривается как фактор, который может быть использован для максимизации эффективности деятельности организации, укрепления ее целостности, улучшения механизмов социальной сплоченности работников, повышения мотивации их труда. Такой подход наиболее полно реализован Э. Шейном.^[20]

Второй подход рассматривает корпоративную культуру как сложное, во многом спонтанно складывающееся комплексное явление, результаты влияния на которое вряд ли можно с точностью предсказать. При таком подходе корпоративная культура определимся как разделяемый членами организаций набор значений, смыслов, символов, как продукт уникальный истории организации, неповторимого сочетании проблем, с которыми она сталкивалась в процессе своего развития. Хотя на такую корпоративную культуру, безусловно, можно влиять, управление корпоративной культурой в рамках такого подхода представляется проблематичным, так как последствия этого воздействия мало предсказуемы. В этой работе сделан упор в основном на первый подход в силу его большей определенности, учитывая одновременно стихийные, незапланированные изменения корпоративной культуры, которые в основном рассматриваются во втором подходе.

3.2 План совершенствования и развития корпоративной культуры

Научный подход к решению проблем, связанных с совершенствованием и развитием корпоративной культуры, принимает вид следующих видах управления: системного управления, управления по целям, управление по отклонениям, и, хотя в этих методах управления есть различия, все они базируются на системном и ситуативном подходе.

План совершенствования и развития корпоративной культуры должен включать как минимум следующий комплекс мероприятий.

Определение широкого круга специалистов для подготовки аналитических и прогностических докладов по перспективы развития фирмы.
Заслушивание докладов, определение состава и границ тем и времени на их рассмотрение.
Определение круга субъектов развития фирмы: групп и личностей, на которых повлияют изменения в фирме и которые способны повлиять на развитие событий.
Ранжирование субъектов и определение трех наиболее важных. Разработчики стратегии пришли к выводу, который сейчас признан хрестоматийным: наиболее важные группы- это клиенты компании, ее акционеры и сотрудники.
Уточнение ожиданий каждой из групп и прогнозирование динамики их ожиданий.
Определение конечных результатов развития фирмы, показатели, критериев эффективности и достижения конечных результатов (параметрированное описание состояния фирмы на основе ожиданий субъектов развития).
Определение состава возможных критических событий, способных повлиять на развитие фирмы, в области политики, техники, клиентов, персонала, капитала и т. п.
Выбор наиболее существенных критических, кризисных явлений и их подробная разработка.
Оценка степени вероятности наступления критических событий.
Оценка степени вероятности взаимовлияния кризисных событий, их совместного действия.
Анализ полученных результатов, увязка по предыдущим фазам, уточнение ожиданий субъектов, конечных результатов, доработку проекта.
Разработка сценариев развития фирмы в случаях, если:

развитие пойдет своим естественным путем, следуя существующей логики;
произойдут радикальные изменения на рынке услуг;
произойдут радикальные изменения в правительстве и административных органов;
произойдут радикальные экономические события типа кризиса экономики.

Выяснение степени готовности фирмы к развитию по каждому из сценариев.
Разработка планов мероприятий, поведения фирмы в условиях развития событий по каждому из сценариев в случае применения той или иной стратегии: реактивной, активной внутренней, активной внешней, комбинированной.
Выбор нескольких альтернативных, вариантов действий, имеющих наиболее долгосрочные последствия для предприятия.
Подключение проектных групп для детальной разработки и планировании отдельных альтернативных вариантов развития действий фирмы.

Заключение

Корпоративная культура возникает на пересечении многих видов культур и имеет ярко выраженный синтетический характер. Она представляет взаимодействие духовной и материальной культур. Организация как социальная общность объединяет сотрудников, которые производят материальные (артефакты, собственно продукция компании) и духовные ценности (моральные принципы, лояльность. бренды, церемонии и т.п.). Развитие организационной культуры происходит в результате взаимодействия людей, которые объединены самой социальной общностью для выполнения ее миссии и достижения поставленных целей. Сотрудники находятся в непрерывной коммуникации, регламентируемой ценностями, нормами, правилами, языком, традициями, обычаями и тд.^[21]

Углубленное изучение феномена корпоративной культуры показало, что конкурентная преимущество основывается не только на экономических показателях и рыночной позиции организации, но и на внутренних ресурсах. Однако в науке до сих по нет однозначного определения, каков потенциал корпоративной культуры.

Поставленные вопросы по- прежнему вызывают сложности. За не очень большой промежуток времени изучения корпоративной культуры, в частности, корпоративная культура Российских предприятиях нет отработанных методик детального анализа их содержания и специфики, а также методики сравнительной оценки с зарубежными партнерами по бизнесу. Как пишет О.А. Орчаков^[22], корпоративная культура - достаточно аморфное образование, и иногда трудно выделить те части и элементы, которые можно было бы только к ней. Несмотря на то, что опубликовано значительное количество исследований, будет преждевременным утверждать, что в Российской науке уже сложились школы и направления по этой проблеме. ^[23]

Библиография

Книги:

Карлофф Б. Деловая стратегия/ Пер. с англ. М.: Экономика 1998.С. 22.
Кармин А. С. Основы культорологии. Мифология культуры. - СПб.: Лань, 2017. - 512 с.
Карсан Р., Круз К. Компания мечты. Почему в успешных компаниях говорят «мы». М.: Изд-во «Манн, Иванов, Ферберг». 2012. – 248 с.
Кузнецов И.Н. Деловое общение. – М.: Дашков и Ко, 2007. – 528 с
Кравченко А.И. Введение в социологию. М.: Новая школа, 1995. - 144 с
Соломанидина Т.О. организационная культура компании: учеб. Пособие. 2-е. изд., перераб. И доп. М.: ИНФРА-М, 2007. 624с.Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. -. 2002. -СПб.: Питер, - 1200 с.
Эдгар Шейн. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2012. – 352 с
Hofstede G.H. Cultures and organizations: software of the mind. Mc Graw Hill.-2015. - 279 p.

Статья в журнале:

Баринов В.А, Елиферов В.Г, Пиримова В.Р. Управление процессами развития корпоративной культуры // Экономика и управление: проблемы, решения. 2017.Т. 2 №8. С. 87-90.
Дорошенко М., Майлс Й., Виноградов Д. Интеллектуальные деловые услуги российский опыт // Форсайт. 2014. Т. 8. № 4. С. 24-38.
Левкин Н.В. Изучение корпоративной культуры в общей экономической теории // Вестник РУДН. Сер.: Экономика. 2005. №1 (11). С. 11-26
Пиримова В. Инновационное развитие инжиниринговой компании: управление вовлечением персонала // Сборник материалов конференции «Современные исследования основных направлений технических и общественных наук». Казань: Казанский кооперативный институт Российского университета кооперации, 2017. С. 27-29.
Севрюгина Н.И Культура организации и культура менеджмента // Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии № 2. Киров, 2016.С. 171
Севрюгина Н.И. Успехи современной науки и образования. корпоративная культура в современных организациях. 2016 т.6. - №5. С. 70-71.
Сербинский Б.Ю. Организационная культура: структура понятия и подход к измерению и моделированию. Ростов н/Д.: СКНЦ ВШ, 2002.- 136 с.
Худякова Н.Э. Анализ подходов к изучению корпоративной культуры в экономической науке// Гуманитарные и экономические науки – агропром. комплексу России. Юж. – Урал. Гос. аграр. ан-т. 2017 С. 229-230.

И.Н. Кузнецов. Деловое общение. – М.: Дашков и Ко, 2007. – 528 с. ↑
Кравченко А.И. Введение в социологию. М.: Новая школа, 1995 стр.32-34 ↑
Эдгар Шейн. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2012. – 352 с ↑
Hofstede G.H. Cultures and organizations: software of the mind. Mc Graw Hill. -

2015. - 279 p. ↑
Управление человеческими ресурсами. СПб.: Питер, 2002.С. 313-314. ↑
Карлофф Б. Деловая стратегия/ Пер. с англ. М.: Экономика 1998.С. 22. ↑
Шейн Э. Огранизационная культура и лидерство.СПб.: Питер, 2002.С. 31-32. ↑
Худякова Н.Э. Анализ подходов к изучению корпоративной культуры в экономической науке// Гуманитарные и экономические науки – агропром.комплексу России. Юж. – Урал. Гос. аграр. ан-т. 2017 С. 229-230 ↑
Экономика и управление: проблемы, решения. 2017 том 2 №8/ управление процессами развития корпоративной культуры В.А Баринов, В.Г Елиферов, В.Р Пиримова. Стр. 87-90. ↑
Кармин А. С. Основы культорологии. Мифология культуры. - СПб.: Лань, 2017. - 512 с. ↑
Кармин А. С. Основы культорологии. Мифология культуры. - СПб.: Лань, 2017. - 512 с. ↑
Карсан Р., Круз К. Компания мечты. Почему в успешных компаниях говорят «мы». М.: Изд-во «Манн, Иванов, Ферберг». 2012. – 248 с. ↑
Экономика и управление: проблемы, решения. 2017 том 2 №8/ управление процессами развития корпоративной культуры В.А Баринов, В.Г Елиферов, В.Р Пиримова. Стр. 91. ↑
Экономика и управление: проблемы, решения. 2017 том 2 №8/ управление процессами развития корпоративной культуры В.А Баринов, В.Г Елиферов, В.Р Пиримова. Стр. 91. ↑
Экономика и управление: проблемы, решения. 2017 том 2 №8/ управление процессами развития корпоративной культуры В.А Баринов, В.Г Елиферов, В.Р Пиримова. Стр. 91. ↑
Дорошенко М., Майлс Й., Виноградов Д. Интеллектуальные деловые услуги российский опыт // Форсайт. 2014. Т. 8. № 4. С. 24-38. ↑
Пиримова В. Инновационное развитие инжиниринговой компании: управление вовлечением персонала // Сборник материалов конференции «Современные исследования основных направлений технических и общественных наук». Казань: Казанский кооперативный институт Российского университета кооперации, 2017. С. 27-29. ↑
Экономика и управление: проблемы, решения. 2017 том 2 №8/ управление процессами развития корпоративной культуры В.А Баринов, В.Г Елиферов, В.Р Пиримова. Стр. 87- 90. ↑
Сербинский Б.Ю. Организационная культура: структура понятия и подход к измерению и моделированию. Ростов Н/Д, 2002. ↑
Шейн Э. Организационная культура и лидерство. СПб., 2002; ↑
Севрюгина Н.И Культура организации и культура менеджмента // конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии № 2. Киров, 2016.С. 171 ↑
Соломанидина Т.О. организационная культура компании: учеб. Пособие. 2-е. изд., перераб. И доп. М.: ИНФРА-М, 2007. 624с. ↑
Севрюгина Н.И. Успехи современной науки и образования. корпоративная культура в современных организациях. 2016 т.6. - №5. С. 70-71. ↑