Корпоративная культура в организации

Содержание:

Введение

Под культурой понимается господствующая в обществе система разделяемых всеми ценностей, верований, обычаев и преобладающих установок. Каждое общество имеет свою культуру, влияние которой сказывается на стиле повседневной жизни. Люди сплачиваются для выполнения определенных коллективных действий по преодолению общих проблем, что заставляет их выбирать направление, координировать и стимулировать совместную деятельность. От конкретной культуры зависит, как такие проблемы воспринимаются и разрешаются.

Культура является неофициальным и внутренним сознанием коллектива, которое управляет поведением личностей, и сама формируется на основе их поведения. Культура задает стандарты поведения и имидж фирмы, способствует успешной адаптации и слиянию вновь набранного персонала с фирмой, формирует лояльность фирме.

Реальность управленческих действий не абсолютна – она социально и культурно детерминирована. Вопросы организации труда находятся в неразрывной связи не только с достижением важнейшего условия получения максимальной прибыли и роста производительности труда, но и с формированием новых экономических отношений.

Одной из новых для нас категорий является «корпоративная культура». Многие организации сейчас считают очень важной современной тенденцией заниматься «развитием корпоративной культуры», «коррекцией кор­поративной культуры», «разработкой корпоративной культуры» (особенно знаменательно последнее, и тем более - в бизнесах, существующих по 10-15 лет).

К пониманию, что под этими словами таится важная суть, руководители приходят, когда с корпоративной культурой в компании происходит что-то не то. И сразу после этого обнаруживается два важных обстоятельства. Во-вторых, никто толком не знает, что именно подразумевает это понятие.

Несмотря на то, что во всех книгах по корпоративной (или ор­ганизационной) культуре пишут о том, что она является практиче­ски зеркальным отражением принципов и установок Лидера предприятия, многие специалисты по управлению персоналом до сих пор пытаются «по­строить» или «скорректировать» так называемую позитивную кор­поративную культуру, игнорируя классические законы ее форми­рования и развития.

Важность перехода от тактики к стратегии сейчас понимают все. А роль и влияние корпора­тивной культуры на эффектив­ность компании неоспорима.

Развитие корпоративной куль­туры дает компании ряд преиму­ществ: снижается конфликт­ность, улучшаются деловые вза­имоотношения, уменьшаются не­продуктивные затраты времени, бизнес и отдельные работники становятся более адекватными, растет лояльность персонала и экономическая эффективность компании.

Социальные ожидания в отношении бизнеса с годами меняются. Одной из главных тенденций современного социально-экономического развития является социализация бизнеса, отчетливо прослеживаемая с начала 90-х г.

Крупные компании принимают все большее участие в решении социальных проблем. Причем, мало кто связывал эти внешние проявления с атмосферой внутри компании, с корпоративной культурой. А ведь участие в социальных проектах невозможно без согласия внутри коллектива, без благоприятной атмосферы внутри организации.

Таким образом, актуальность выбранной темы курсовой работы «Корпоративная культура в организации» не вызывает сомнений. Тема интересная, а главное – перспективная, потому что в цивилизованной экономике именно такие моменты играют решающую роль в конкурентной борьбе.

Те, кому незнакомы важнейшие характеристики организационной структуры компании, могут испытать разочарование или в конце концов потерпеть неудачу. Но те, кто усвоил понятие корпоративной культуры, обладают весьма эффективным орудием для достижения результатов. Знание корпоративной культуры облегчает (и ускоряет) выполнение поставленных задач, а также порождает ощущение уверенности и стабильности. Организация обладает большими шансами на успех, если в ней царит сильная и тщательно продуманная корпоративная культура.

Объектом исследования является зарубежная и национальная корпоративная культура.

Предмет исследования – комплекс сложных социально-экономических отношений, получивший название корпоративной культуры, возникающий, существующий и развивающийся внутри предприятия (организации, фирмы).

Цель данной курсовой работы состоит в изучении теоретических истоков корпоративной культуры и проблем практического ее воплощения в современной российской экономике и тенденций развития. Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

1. выявить гносеологические корни рассматриваемых явлений;
2. обобщить разрозненные факты, события, эпизоды проявления становления корпоративной культуры и соблюдения бизнесом этических норм, имевших место в России за последние 5-10 лет;
3. рассмотреть причины повышения роли, определить уровни и факторы корпоративной культуры в современной российской действительности;
4. выработать критерии культурного поведения в производственной деятельности и предложить механизм его стимулирования соблюдения этических норм;
5. сформулировать проблемы корпоративной культуры, современные тенденции и перспективы ее эволюции.

ГЛАВА 1 КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА: СУЩНОСТЬ, ТРАДИЦИИ, ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ

1.1 Корпоративная культура в системе категорий экономической науки

Признанное толкование понятия «культура» касается внутренней жизни организации: это образ жизни, мышления, действия и существования. Речь может идти, например, о порядке принятия решений или о том, как поощряются или наказываются служащие. Это понятие включает и связи внутри организации, и терпимость к оппозиции. Оно даже может касаться многих побочных явлений, таких как организация досуга, отношение к представителям противоположного пола или отношение к приобретению символов благополучия - скажем, автомобилей, оборудованных радиотелефонами и персональными компьютерами. [15, с.130]

Большинство исследователей, давая определение корпоративной культуре, акцентируют внимание на тех ценностях, правилах и нормах, которые ее составляют, а также на двух основных функциях культуры: адаптационной и интеграционной. На основании этого корпоративная культура определяется как совокупность доминирующих стереотипов, ценностей и правил, которые находят свое логическое воплощение в типичных и поощряемых моделях поведения, во взаимодействии сотрудников организации друг с другом и с окружающей средой, а также в различных продуктах организационной деятельности. [8, с.114]

Компания – это, прежде всего, культура. В процессе формирования культуры главная роль принадлежит управлению. Руководитель не только создает рациональные и осязаемые аспекты организации, такие, как структура и технология, но он также творец символов, идеологий, языка, верований, ритуалов и мифов. В тех самых компаниях, в которых господствует культура, достигается наивысший уровень истинной автономии. Культура жестко регулирует несколько важнейших переменных и наполняет их смыслом. Но в рамках этих качественных ценностей (и почти во всех других направлениях) людей поощряют проявлять себя, предлагать нововведения (инновации).

Для того чтобы определить специфику корпоративной культуры организации, необходимо понять структуру взаимоотношений между основными участниками корпоративных отношений: топ-менеджерами (директоратом), наемными работниками (менеджерами), акционерами и инвесторами. Выявлено, что субъектами отношений по формированию и реализации корпоративной культуры являются акционеры/инвесторы, собственники предприятия, топ-менеджеры и весь наемный персонал предприятия. Их конкретные интересы, основные цели и механизмы, используемые в своих отношениях, вполне можно дифференцировать.

Объектом их отношений является формирование и реализация совокупности доминирующих стереотипов, ценностей и правил. Так, основной целью акционеров и инвесторов в процессе формирования и реализации корпоративной культуры является коллективное и личное благосостояние предпринимателей, формирование имиджа фирмы, максимизации дохода на вложенный капитал. [11, с.95]

Для достижения эффективного производства и реализации корпоративной культуры топ-менеджеры предприятия преследуют следующие цели: личное благосостояние менеджеров высшего звена, увеличение размеров управляемого бизнеса, создание условий для всестороннего развития персонала.

Отметим, что главной целью менеджеров является не максимизация благосостояния акционеров, а увеличение размеров управляемого бизнеса, позволяющее им увеличить собственную власть, претендовать на более крупные оклады, обеспечить спокойную, комфортную жизнь, удержать собственное положение в рамках данной корпорации и т.д. Менеджеры стремятся минимизировать риски, а это мешает оптимизации структуры капитала (так как доля заемных средств при контроле над предприятием менеджеров очень низка), не растет стоимость акций и т.п. [5, с.113]

Первостепенными интересами наемного персонала предприятия в процессе формирования и реализации корпоративной культуры являются личное благосостояние трудового коллектива, всестороннее развитие личности. Если говорить об акционерах, то они в первую очередь стремятся к максимизации дохода на вложенный капитал. Существование подобного конфликта говорит о низкой корпоративной культуре, а это, в свою очередь, отрицательно влияет на инвестиционную привлекательность корпорации, что тормозит ее развитие, ведет к невозможности достижения целей организации. [18, с.117]

Основная роль при согласовании интересов субъектов отношений по формированию и реализации корпоративной культуры принадлежит топ-менеджерам предприятия, которые создают информационно-нормативную базу, выполняют требования руководства к имиджу фирмы и корпоративной культуре, формируют систему управляющих принципов, кодекс корпоративной культуры или деловой этики, прививают основы корпоративной культуры всему персоналу, формируют систему мифов, ценностей, правил, традиций, стереотипов поведения, регулируют социальную и производственную сферы и т.п.

Для достижения своих целей субъекты рассматриваемых отношений используют определенные способы (механизмы), необходимые в процессе формирования и реализации корпоративной культуры.

Таким образом, можно сказать, что как экономическая категория корпоративная культура характеризует отношения между акционерами и инвесторами, топ-менеджерами и наемным персоналом предприятия в процессе формирования и реализации совокупности доминирующих стереотипов, ценностей и правил с целью повышения эффективности социально-экономической деятельности предприятия. [13, с.78]

В научных публикациях понятия «организационная культура» и «корпоративная культура» часто употребляются как синонимы. Однако, проблемная ситуация связана с тем, что в целом неотделенность формирующейся корпоративной культуры от организационной делает первую недостаточно четкой категорией, уязвимой в теоретико-методологическом плане. Следует, однако, обратить внимание на ряд нерешенных проблем, связанных с социально-экономическими исследованиями корпоративной культуры и прикладным использованием в управлении полученных результатов:

- разнобой в трактовках содержания, структуры и функций организационной и корпоративной культур;

- ограниченность информационной базы в силу дефицита исследований корпоративной культуры российских предприятий, государственных и муниципальных органов;

- недостаток опыта использования результатов немногочисленных исследований в целях совершенствования культуры и деятельности организаций;

- ограниченность знаний многих руководителей и специалистов о возможностях корпоративной культуры и методах ее использования как инструмента совершенствования деятельности коммерческих предприятий, государственных и муниципальных органов. [12, с.166]

На Западе под «социальной ответственностью бизнеса» понимаются добровольные действия бизнеса помимо тех, что установлены законом (налоги и зарплаты). С этой точки зрения можно сравнить российские и западные компании по трем пунктам или направлениям.

Первое и главное (в контексте нашей темы) – дополнительные программы для собственного персонала (социальные пакеты, спорт и отдых). На эти цели у нас затрачивается больше средств, чем на Западе.

Второе – действия в сфере защиты окружающей среды. Третье направление – бизнес и местное сообщество, то есть благотворительность.

На Западе ответственность компаний приняла некую форму социального договора между бизнесом и обществом. Социальный пакет и пенсионное обеспечение в цене одного автомобиля у «Дженерал Моторз» в начале 2016 года составлял 1900 долларов. Западный бизнес более прагматичен и тратит немалые средства на нематериальные активы, на завоевание репутации. Для наших же компаний повышение капитализации по этим соображениям вряд ли играет решающую роль. [10, с.157]

У специалиста по менеджменту Б. Карлоффа понятие «корпоративная культура» трактуется исходя из двух основных моментов: с точки зрения ценностей, превалирующих внутри организации, и с точки зрения культурных структур, обзор которых был сделан голландским исследователем Г. Хофштеде; при этом основное внимание уделяется различиям между национальными культурами. Этот последний ас­пект, как было показано, имеет огромное значение в условиях, когда усиливаются процессы интернационали­зации и глобализации бизнеса.

Рассмотрим несколько типичных взглядов собственников, менеджеров, в том числе по персоналу, на су­ществование корпоративной культуры.

1. Согласно распространенно­му мнению, корпоративная куль­тура существует только в тех орга­низациях, в которых приняты не­кие «позитивные», с точки зрения собственника, процессы: скажем, трудоголизм. А если в компании принято работать толь­ко тогда, когда за плечом стоит начальник, и сбегать по возмож­ности пораньше - это уже корпо­ративное бескультурье. Мы считаем, что это не так. Корпоративная куль­тура существует в любой органи­зации, вне зависимости от ее воз­раста и размера. Она - как репу­тация: есть у любого человека, только у каждого своя. А разгильдяйство и лень - варианты элементов корпоратив­ной культуры. [16, с.141]

2. Существует иной подход: корпоративной культуры в органи­зации нет до тех пор, пока она не описана в толстой папке на тысячу листов и пока каждый сотрудник эту папку не изучил и не поставил под ней свою подпись, т.е. корпоративная культура - свод формализованных правил компа­нии. В реальности корпоративная культура - это не стандарт про­даж и не должностная инструкция, дословного знания которых мож­но добиться посредством систе­мы аттестаций. Если ею не зани­маются сознательно, она все рав­но формируется, растет, тран­сформируется, но проис­ходит это стихийно. И привычки сотрудников, пози­ция руководства, цели и стратегия компании, типичные достижения и нарушения, стилистика поощре­ний и наказаний - все это и мно­гое другое входит в эту корпоративную культуру. [6, с.183]

3. Есть еще такая точка зрения: корпоративная культура - нечто эфемерное, неощутимое, неизме­римое и никак не влияющее на ус­пешность бизнеса (часто туда же записываются «командный дух», «немонетарная мотивация» и ряд других, более мелких понятий). В общем, выдумка бизнес-кон­сультантов, менеджеров по персоналу, психоло­гов.

В это же время стоит отметить, что во многих крупных организа­циях не просто отделы управле­ния персоналом работают на ра­звитие корпоративной культуры, но и давно введены должности менеджеров по корпоративной культуре или создаются спе­циальные подразделения, рабо­тающие исключительно в этом на­правлении. [11, с.129]

Стоит отметить, что это только несколько основных стереотипов в восприятии корпоративной куль­туры. Часто это глобальное понятие подменяется его неболь­шими элементами: к примеру, корпоративной культурой называ­ют организацию корпоративных мероприятий, или культуру путают с разработкой корпоративной стилистики компании, или ее при­равнивают к понятию мотивации.

С точки зрения маркетинга место корпоративной культуры находится в числе контролируемых факторов окружающей (внутренней и внешней) среды маркетинга, еще точнее – в факторах, контролируемых высшим руководством.

Высшее руководство принимает много разнообразных решений, но для маркетологов наиболее важными являются те, которые касаются:

- области деятельности;

- общих целей;

- роли маркетинга;

- роли других предпринимательских функций;

- корпорационной культуры. [9, с.224]

Понятие «корпоративная культура» включает единую систему ценностей, норм и правил деятельности, передаваемую сотрудникам, которые должны ее соблюдать. Сюда входят временные понятия (ориентация фирмы на кратко- или долгосрочную перспективу), гибкость рабочей среды (требования к внешнему виду, возможность отходить от правил, официальность и сотрудничество в отношениях с подчиненными и т.д.), использование централизованной (децентрализованной) структуры управления (какое влияние на принимаемые решения оказывают руководители среднего уровня), уровень неформальных контактов (свободно ли общаются сотрудники друг с другом), выдвижение кандидатов на вакансии из собственной организации (пользуются ли сотрудники фирмы преимуществами при заполнении открывающихся вакансий). После того, как высшее руководство устанавливает свои цели, служба маркетинга начинает разрабатывать собственную систему контролируемых факторов.

Несколько по-другому, в отличие от специалистов по маркетингу, видят корпоративную культуру и ее проблемы менеджеры. Серьезной проблемой, с которой сталкивается руководство, является определение того, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием. [8, с.183]

За корпоративную культуру прямую ответственность несет высшее руководство. Данный фактор охватывает важные вопросы, которыми должно заниматься руководство, чтобы сохранить нормальное внутреннее и внешнее состояние фирмы. Эти нетрадиционные факторы, как оказывается, имеют решающее значение для успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе.

«Под корпоративной культурой во многом традиционно подразумевается идеология компании: ее миссия, стратегия, цели», - говорит руководитель секции «Административный персонал» компании Penny Lane Consulting. – Корпоративная культура должна идеологически помогать руководству компании проводить решения». Опрос, проведенный журналом HR-Digest, 67,4% руководителей подразумевают под корпоративной культурой писаные и неписаные правила, ценности и нормы компании. Систему корпоративных коммуникаций, направленных на достижение баланса интересов внутри компании, имеет в виду 25,6% начальников. У компании в любом случае есть корпоративная культура, которая возникает с появлением первого наемного сотрудника. [1, с.83]

Говорить о сформировавшейся корпоративной культуре можно только тогда, когда в компании четко прописана деловая этика, политика управления персоналом, система оплаты и вознаграждений (не обязательно финансовых), основные ценности, профессиональные и личные качества, учитываемые при приеме на работу и коммуникации внутри компаний.

В любой компании существуют два пласта корпоративной культуры - официальный и неофициальный. Первый сознательно формируется руководством, второй – существует сам по себе, то есть формируется своими сотрудниками. И проблемы возникают, если стихийно сложившаяся корпоративная культура сильно отличается от принципов, декларируемых руководством.

Исправить («лечить») корпоративную культуру сложно (значительно сложнее, чем строить с нуля) – это долгий и тяжелый процесс, который не всегда приводит к желаемым результатам.

Одна из важнейших задач, которая связана со слияниями и поглощениями, состоит именно в этом. Как правило, какая-либо культура все равно оказывается главенствующей, и она подавляет вторую. Соответственно, сотрудники, для которых важно наличие поглощенной культуры, часто уходят. Помимо поглощения существует еще и вариант интеграции одной культуры в другую.

Очень сильный эффект дает объединение этих двух пластов – официальной и неофициальной корпоративной культуры. Добиться этого, в частности, можно на специализированных тренингах. Таким образом, представители «групп влияния» смогут передать остальным сотрудникам свое видение корпоративной культуры. [4, с.70]

1.2 Связь корпоративной культуры с неформальной организационной структурой на протяжении жизненного цикла компании

Во всякой компании имеется неформальная организационная структура, то есть сеть взаимосвязей, возникающих среди работников на межличностном уровне. Неформальная организационная структура - организационные характеристики и взаимоотношения, не являющиеся составной частью формальной структуры, но влияющие на успехи организации в достижении ее целей. Неформальная организационная структура дает работникам возможность найти свое место в социальной среде; способствует разрядке в стрессовых, напряженных и тревожных ситуациях; облегчает общение внутри организации; обеспечивает распространение информации, которую руководители могут использовать при принятии решений и способствует выявлению будущих лидеров.

Однако неформальная структура не лишена и недостатков. Она может порождать конфликты и противоречия в ситуациях, связанных с необходимостью проявления лояльности по отношению к компании; нередко она служит питательной почвой для слухов, приводящих к распространению ложной информации. В тех случаях, когда неформальная группа не разделяет системы ценностей, провозглашенных компанией, она способна вступить с ней в противодействие. [20, с.213]

Некоторые черты данной структуры в последнее время привлекают к себе особое внимание. Это: распространение слухов – система передачи информации в неформальной организационной структуре; система внутрифирменных отношений или, другими словами, борьба за власть; расширение личных связей и наставничество.

Один тип корпоративной культуры допускает установление неформальной атмосферы, не регламентирует стиль одежды и формы делового сотрудничества. Иной тип культуры предполагает официальную обстановку, требующую соблюдения строгих норм в одежде и допускающую только формальное деловое общение в рамках регулярно проводимых совещаний.

Каждая организация проходит в своем развитии ряд последовательных этапов. Разумно предположить, что культура организации зависит от этапа жизненного цикла. Поэтому культуры организаций, находящихся на одном этапе развития, будут иметь некоторые сходные черты. В процессе своего развития организация переживает следующие стадии: выхаживание; детство; быстрый рост; юность; расцвет; стабилизация; аристократизм; ранняя бюрократизация; бюрократизация; смерть. [7, с.152]

Можно рассматривать организационную культуру в четырех аспектах:

- ориентирование на ближайшие цели;

- ориентирование на формальную структуру;

- ориентирование на стратегическое развитие;

- ориентирование на внутреннюю интеграцию.

На каждом этапе жизненного цикла внимание должно уделяться всем четырем аспектам, однако какие-то из них являются основными и определяющими, которые на данном этапе должны быть в центре внимания. Рассмотрим более подробно отличительные особенности и культуру организации на каждом этапе развития. [3, с.100]

1. Выхаживание (Courtship). На этом этапе существуют только про­екты создания организации. Основные вопросы, которые стоят в этот период: что реально собираемся делать? как? когда? кто и почему? Культура организации в это период должна быть направлена на стратегическое развитие. Однако лидер-основатель должен уделять внимание как стратегическому развитию, так и ближайшим целям. В противном случае организация так и останется в виде замысла.

2. Детство (Infancy). Организация уже сформирована, но имеет нечеткую структуру, маленький бюджет, все строится на личных отношениях. Огромное значение имеет личность основателя. Каждое принимаемое решение - прецедент. Управление осуществляется от кризиса к кризису. Два фактора являются критическими на данном этапе: обеспечение притока денежных средств и преданность основателя идее построения устойчивой организации. На этом этапе организация характеризуется следующими особенностями:

- она ориентирована на действие, ею движут возможности;

- в деятельности отсутствуют система и правила;

- непоследовательное поведение;

- уязвимость: отдельная проблема может быстро перерасти в кризис;

- делегирование происходит в редких случаях, менеджмент представляет собой «театр одного актера»;

- преданность делу со стороны основателя организации непрерывно подвергается испытанию и оказывается решающей для успеха фирмы. Культура организации на этом этапе должна быть направлена на ближайшую перспективу, однако от лидера требуется уделять внима­ние и стратегическим планам, чтобы обеспечить дальнейшее развитие организации. [19, с.84]

3. Быстрый рост (Go-go). Организация растет и развивается, пытается осваивать все новые виды деятельности. Одна из важнейших задач на этом этапе - определить, чем не следует заниматься. Не существует строгого разделения обязанностей, все построено на ориентации на конкретных людей, а не на задачи. Основатель делает попытки делегировать решение некоторых вопросов, но это пока происходит больше на словах. Организация не контролирует внешнее окружение, а подчиняется ему, действует методом проб и ошибок. Внешнее окружение организации - совокупность физических, социальных, организационных и экономических условий, которые воздействуют прямо или косвенно на ее деятельность. [9, с.46]

На этом этапе организация характеризуется следующими особенностями:

- возможности развития бизнеса являются высшими приоритетами;

- ориентация на увеличение продаж;

- исключительно быстрый рост;

- недостаток последовательности и концентрации усилий;

- компания концентрируется вокруг людей;

- ощущение необходимости упорядочения деятельности организации;

- децентрализация путем делегирования;

- контроль основателя становится опосредованным.

На этом этапе возникают задачи формализации деятельности. Следует начинать устанавливать правила и нормы, административную систему. Культура организации должна быть направлена на ближайшие цели и стратегическое развитие, таким образом, обеспечивая дальнейший рост организации. Лидер должен, кроме ближней перспективы и стратегического развития, уделять внимание становлению формальной структуры. [14, с.161]

4. Юность (Adolescence). На этой стадии организация рождается духовно. Складывается формальная структура организации, начинается привлечение на управляющие позиции профессиональных менеджеров, которые в свою очередь пытаются институционализировать все процессы, происходящие в компании. Атмосфера внутри организации складывается из многочисленных конфликтов и противоречий: «мы и они» (между старыми и новыми сотрудниками организации), между основателем и профессиональными менеджерами, основателем и компанией, корпоративными целями и целями сотрудников. В организации существует противоречивость целей, несоответствие системы вознаграждения, стимулирования и наказания потребностям компании.

На этом этапе организация характеризуется следующими особенностями:

- противоречивость системы оплаты труда и премирования;

- необходимость делегирования;

- изменение стиля лидерства: от предпринимательства к профессиональному менеджменту;

- смещение целей: от объемов к прибылям. [8, с.79]

Культура компании на этом этапе должна быть направлена на стратегическое развитие и формальную структуру, формирование которой является жизненно необходимым для дальнейшего развития организации. Лидер должен уделять внимание формальной структуре и внутренней интеграции организации, поскольку она фактически состоит из про­тиворечий, требующих своего разрешения.

5. Расцвет (Prime). Это этап успешного развития организации, преодолевшей предыдущий этап формирования формальной структуры. Растет оборот, увеличивается прибыль, появляется сеть дочерних компаний. Формируются четкие служебные обязанности и организационная культура. Институционализируются творчество внутри организации и перспективы развития. Успех на этом этапе основан на планировании и следовании планам, удовлетворении потребностей клиентов, умении предвидеть. [15, с.203]

На этом этапе организация характеризуется следующими особенностями:

- наличие функциональных систем и организационной структуры;

- институционализированные перспективы и творческий подход к делу;

- ориентация на результаты: организация удовлетворяет нужды клиентов;

- организация разрабатывает планы и следует им;

- предсказуемость организации проявляется в ее деятельности;

- организация может позволить себе как увеличение объемов производства, так и повышение прибыльности;

- организация порождает новые компании.

Организационная культура на данном этапе должна быть направлена на ближние цели, стратегическое развитие и на формальную структуру. Лидер должен концентрироваться на стратегическом развитии и внутренней интеграции компании. [17, с.122]

6. Стабилизация (Stable). Первая стадия старения организации. Внутри компании возникает все меньше конфликтов. Атмосфера в ней характеризуется низким уровнем ожиданий роста, сосредоточением на прошлых достижениях, подозрительностью к изменениям, поощре­нием исполнителей, а не инноваторов, в коллективе больше интересуются межличностными отношениями, а не бизнесом. Культура организации на этом этапе должна быть направлена на ближайшие цели, формальную структуру и внутреннюю интеграцию. Лидер должен обращать внимание на цели и стратегическое развитие. [2, с.47]

7. Аристократизм (Aristocracy). Организация все больше костенеет и все большее внимание направляет на самое себя. На этом этапе:

- организация обладает значительными денежными ресурсами;

- все больше денег направляется на укрепление системы контро­ля, обустройство;

- акцент в работе смещается на то, как делается, а не на то, что и почему;

- формализм в одежде и поведении;

- все меньше инноваций, они перестают поощряться;

в коллективе все больше приветствуется не высказывать собствен­ное мнение;

- внутренняя мотивация персонала низка;

- корпорация может приобретать другие компании, чтобы обно­вить ассортимент выпускаемой продукции, захватить новые рынки;

- организация обладает значительными оборотными средствами, становясь, таким образом, привлекательным объектом для поглощения;

- культура организации направлена на формальную структуру и внутреннюю интеграцию. Лидер должен заботиться о ближайшей перспективе и внутренней интеграции. [9, с.83]

8. Ранняя бюрократизация (Early Bureaucracy). На этом этапе организация характеризуется следующими особенностями:

- делается акцент на том, кто вызывает проблему, а не на том, что следует предпринять («нет человека - нет проблемы»);

- множество конфликтов, низок моральный дух;

- все внимание уделяется внутренней борьбе;

- общение с внешними клиентами рассматривается как неизбеж­ное зло;

- культура организации направлена только на формальную структуру, при этом стратегическое развитие вообще выпадает из рассмотрения. Лидер должен уделять внимание ближним целям. [12, с.140]

9. Бюрократизация и смерть. На этом этапе организация характеризуется следующими особенностями:

- в корпорации существует множество систем, однако они функционально не ориентированы;

- теряются контакты с окружающей средой, организация концентрируется на себе самой;

- теряется чувство контроля;

- чтобы эффективно работать с такой организацией, клиенты вынуждены вырабатывать особые приемы обхода или прямой атаки пре­пятствий.

Важно не только то, чтобы на каждом этапе своего развития организация имела «правильную» культуру, но и то, чтобы организационная культура соответствующим образом изменялась при переходе на новый этап развития.

В последние годы интерес к культуре организаций резко усилился. Отчасти это связано с тем, что возросло понимание того влияния, которое феномен культуры оказывает на успехи и эффективность организации. Многочисленные исследования показывают, что процветающие компании отличаются высоким уровнем культуры, который формируется в результате продуманных усилий, направленных на развитие духа корпорации во благо всех заинтересованных сторон. В качестве примера можно привести следующие факторы, влияющие на культуру корпорации:

- идеальные цели;

- господствующие идеи и ценности;

- выдающиеся деятели и ролевые модели;

- принятые стандарты и правила;

- неформальные каналы коммуникации. [5, с.114]

На деловом языке это можно было бы сформулиро­вать следующим образом:

- важность работы для достижения успехов в бизнесе;

- склонность к риску, поощрения и наказания;

- энергия, стимулы и инициатива;

- информация и подготовка;

- уважение к человеку вообще и к служащим в особен­ности, так как они - залог успешного развития бизнеса;

- признание факта, что потребители и их нужды - центр, вокруг которого вращается вся деятельность.

Но обычно под культурой корпорации понимаются позиции, точки зрения и манера поведения, в которых воплощаются основные ценности. Культура корпорации может рассматриваться как выражение ценностей, которые воплощены в организационной структуре и в кадровой политике, оказывая на них свое влияние. [21, с.207]

Отличительной особенностью «великолепных компаний» является симбиоз деловой стратегии и корпоративной культуры. Глубокая заинтересованность и самоотдача в работе зачастую выступают как духовные критерии делового успеха.

ГЛАВА 2 ПРАКТИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ ПОДДЕРЖАНИЯ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ (НА ПРИМЕРЕ ЗАО «ОРЕЛАГРОЮГ»)

2.1 Технико-хозяйственная характеристика и основные социально-экономические показатели ЗАО «Орелагроюг»

Закрытое акционерное общество (ЗАО) «Орёлагроюг», именуемое в дальнейшем «Общество», учреждено в соответствии с Гражданским кодексом и Федеральным законом РФ «Об акционерных обществах» (далее Федеральный закон). Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании учредительных документов и действующего законодательства РФ с момента его государственной регистрации. Общество создается без ограничения срока.

Правовое положение Общества, права и обязанности его Участников определяются Уставом и действующим законодательством РФ.

Общество имеет самостоятельный бухгалтерский баланс, расчетный и другие счета в банках, круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование и место нахождения Общества, иные реквизиты.

Акционерный коммерческий Сберегательный банк РФ в лице первого заместителя управляющего Орловского отделения Сбербанка №8595 Дронникова Александра Александровича, действующего на основании Устава, доверенности № ВЮ – 1/209 от 20.12.2017, заключили договор с ЗАО «Орелагроюг», где клиент производит выплату заработной платы, в валюте РФ физическим лицам, а «Банк» обеспечивает зачисление во вклады средств на счета по вкладам «Зарплатный Сбербанка России» в соответствии с предоставленными списками и осуществляет выплату поступивших в филиалы Сбербанка сумм, а Клиент оплачивает услуги Банка.

На основании этого заключен договор №192, где указывается: счет №407028 10747000120660, порядок открытия и ведения счета, права и обязанности сторон, ответственность сторон, форс-мажорные обстоятельства. К нему прикладывается дополнительное соглашение о банковском счете от 15 марта 2018 года. На основании этих документов производится расчет на установление лимита остатка кассы, а также записывается расходование наличных денег из выручки, поступающей в кассу на 2018 год.

Общество вправе иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации. Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество может иметь гражданские права и нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами, если это не противоречит предмету и целям деятельности, определенно ограниченным уставом общества. Трудовые отношения в Обществе осуществляются в соответствии с действующим законодательством.

Полное фирменное наименование Общества – Закрытое акционерное общество «Орёлагроюг». Сокращенное наименование Общества – ЗАО «Орёлагроюг». Юридический и почтовый адрес Общества: 302001, Орловская область, Орловский район, город Орел, ул. Салтыкова-Щедрина, дом 4. Идентификационный номер налогоплательщика (ИНН): 5751034637. Организация по ОКПО 83013106.

Вид деятельности: Выращивание зерновых, технических и прочих сельскохозяйственных культур, не включенных в другие группировки, по ОКВЭД - 01.11. Форма собственности по ОКОПФ / ОКФС - 67 / 34. В случае изменения места нахождения или почтового адреса, Общество обязано сообщить о вышеуказанных изменениях в орган, осуществляющий государственную регистрацию юридических лиц в 10-тидневный срок.

Общество является коммерческой организацией, то есть основной целью деятельности Общества является извлечение прибыли и распределение полученной прибыли между его Участниками.

Основными видами деятельности Общества являются:

- выращивание пшеницы, ржи, ячменя, кукурузы, овса, рапса, картофеля, моркови, свеклы и других сельскохозяйственных культур;

- деятельность по производству и розливу минеральной, природной и газированной питьевой воды, и безалкогольных газированных напитков;

- оптовая и розничная реализация минеральной, природной и газированной питьевой воды, и безалкогольных газированных напитков;

- оптово-розничная торговля;

- посредническая деятельность при купле продаже товаров народного потребления, продуктов питания и продукции производственно-технического назначения;

- торговля продовольственными и непродовольственными товарами, облагаемыми в установленном порядке акцизами (отдельно по каждому виду подакцизных товаров);

- торгово-закупочная деятельность в России и за рубежом;

- реализация продукции отечественных и иностранных организаций с открытием торговых точек;

- организация фирменной, коммерческой и комиссионной торговли;

- осуществление экспортно-импортных операций;

- производство и переработка сельхозпродукции в т.ч. крупного рогатого скота (КРС), свиноводство, коневодство, овцеводство, звероводство, птицеводство, рыболовство, пчеловодство и тому подобное);

- автотранспортные услуги;

- осуществление в установленном порядке внешнеэкономической деятельности, создание совместных предприятий;

- оказание платных бытовых услуг населению;

- посредническая деятельность без выраженной специализации;

- благотворительная деятельность;

- другие виды, деятельности, не противоречащие действующему законодательству Российской Федерации.

Общество может совершать сделки и иные юридические акты с юридическими и физическими лицами, в том числе купли-продажи, дарения, залога, мены, займа, поручения, комиссии, хранения, совместной деятельности и другие, а также участвовать в торгах, конкурсах, предоставлять гарантии.

Общество в соответствии с действующим законодательством имеет общую правоспособность, в связи с этим деятельность Общества не ограничивается оговоренной в Уставе. Общество вправе заниматься любой другой деятельностью, не запрещенной действующим законодательством Российской Федерации. Общество не вправе совмещать виды деятельности, запрещенные для совмещения законами РФ. При осуществлении видов деятельности, на которые распространяются ограничения, предусмотренные законодательством РФ, Общество в установленном порядке приобретает лицензию.

Уставный капитал акционерного общества состоит из номинальной стоимости акций, приобретенных акционерами. Уставный капитал не является источником имущества общества, ибо имущественная база может меняться в зависимости от прибыли, добровольных взносов, и иных факторов, что практически никогда не отражается на размере уставного капитала. Уставный капитал акционерного общества в РФ может быть оплачен, как денежными средствами, так и имуществом (имущественными правами), причем при первоначальном размещении акций, денежная оценка имущества, вносимого в качестве вклада в уставный капитал производится по соглашению между учредителями.

Российским законодательством обозначена очень важная функция уставного капитала закрытого акционерного общества: «уставный капитал общества определяет минимальный размер имущества общества, гарантирующего интересы его кредиторов». Вполне естественно, что в силу такой гарантийной значимости уставного капитала, возникла необходимость установления минимального уровня уставного капитала.

Уставный капитал общества определяет минимальный размер его имущества, гарантирующего интересы его кредиторов. Уставной капитал ЗАО «Орелагроюг» по Уставу составляет 350 млн. рублей, добавочный капитал – 5 млн. рублей. Уставной капитал состоит из номинальной стоимости акций приобретенных акционерами (размещенных акций). Весь уставной капитал полностью оплачен. В настоящее время проводится работа по концентрации акций у стратегического инвестора. Согласно учетной политики, ЗАО не создает резерва по сомнительным долгам, а также других аналогичных резервов.

Для предварительного анализа финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «Орёлагроюг» рассмотрим бухгалтерский баланс за 2018 год. Анализируя его данные, можно сделать следующие выводы: нераспределённая прибыль на 1 января 2018 года составила 252 млн. рублей, тогда как на конец 2018 года она уже была 502 млн. рублей, т.е. на 250 млн. рублей больше. Это рост на 98%. Этот неплохой результат явился результатом совершенствования системы управления обществом, сокращением неэффективных производств, сокращением персонала по результатам аттестации. Были сокращены работники преимущественно пенсионного возраста, упразднены малопроизводительные рабочие места.

Была произведена реконструкция ряда предприятий, они стали давать современную продукцию. Однако, незавершенное производство еще очень велико, снизившись за 2018 год незначительно – на 4,5 млн. руб., т.е. менее, чем на 3%. Готовая продукция стала задерживаться, но в 2018 году ее объем снизился с 80963 тыс. руб. до 67012 тыс. руб., то есть на 18% по сравнению с 2017 годом. В 2016 же году она, как и товары для перепродажи, не задерживалась.

В течение анализируемого периода, который составляет три последних года (2016, 2017 и 2018), в деятельности организации произошли значительные изменения. Более половины активов организации (51,8%) вложено во внеоборотные активы. Анализ оборотного капитала ЗАО «Орелагроюг» показал, что он имеет не вполне ликвидную структуру. Судя по коэффициентам финансовой устойчивости в целом финансовое положение ЗАО «Орелагроюг» зависит от заемного капитала, причем зависимость эта увеличивается, в 2016 г. ее не было совсем, на конец 2018 года займы и кредиты составили уже сумму почти в 90 млн. рублей.

Негативным моментом в деятельности предприятия является рост кредиторской задолженности. На начало 2016 года кредиторской задолженности совсем не было, на конец года она уже составила 9,5 млн. рублей. За 2017 год она резко выросла до 41,4 млн. руб., снизившись за 2018 год до 30 млн. рублей. Дебиторская задолженность с 82 млн. рублей в 2016 году снизилась до 34,5 млн. рублей за 2017 год, продолжала снижаться и в 2017 году, составив 12,5 млн. рублей на 31 декабря 2018 г. На долю покупателей и заказчиков из последней суммы приходится всего 693 тыс. рублей. Это свидетельствует об улучшении работы с готовой продукцией, незавершенным производством и движением сырья, материалов, активности маркетинга в исследуемом ЗАО.

По большинству краткосрочных кредитов расплатились, остались долгосрочные. Причем, по ряду из них основные выплаты будут в ближайшие годы. Свою роль сыграл и рост цен на продукты питания в 2018 году, здесь вовремя и эффективно сработал отдел маркетинга. Основные показатели ЗАО «Орелагроюг» за три последних года приведены в таблице 1.

Таблица 1

Основные характеристики и показатели предприятия

(на начало года), тыс. руб.

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Уставный капитал	350000	350000	350000
Выручка	224568	109826	318098
Нераспределенная прибыль	260	252	502
Кредиторская задолженность	9498	41434	29989
Займы и кредиты	-	63040	888845
Дебиторская задолженность	82050	34433	12468
Среднегодовая численность, чел.	82	77	73
Затраты на оплату труда	38784	31657	32689

В 2017-2018 годы поддержку оказало государство в лице федерального правительства и ее программ, областная администрация. Так, из федерального бюджета получено в 2018 г. 17192, а в 2017 г. – 10041 тыс. руб., а из бюджета субъекта Федерации – соответственно 4154 и 1742 тыс. руб. Государство помогало также в поиске покупателей и заключении договоров, гарантировало кредиты и так далее.

На наш взгляд, свою роль в преодолении последствий экономического кризиса сыграло и становление элементов корпоративной культуры. Коллектив становится дружнее, видя заботу о себе, работает эффективнее. Руководство стремится использовать производственные и кадровые ресурсы максимально эффективно, поэтому много внимания уделяет построению корпоративной культуры.

2.2 Анализ корпоративной культуры ЗАО «Орелагроюг» и  рекомендации по ее внедрению

Для того, чтобы давать рекомендации по совершенствованию элементов корпоративной культуры, необходимо сначала определить ее уровень и вид. Разработана анкета для руководителей и специалистов; для сотрудников других категорий она была упрощена - вопросы касались в основном бытовых условий, состояния производственных помещений, системы оплаты труда и атмосферы в коллективе. Если на большую часть вопро­сов как о наличии элементов, так и об уровне удовлетворенности ими вы ответили утвердительно, это значит, что в вашей компании ве­дется целенаправленная работа над сознательным развитием кор­поративной культуры.

Если на большую часть вопро­сов о наличии элементов корпора­тивной культуры вы ответили от­рицательно, это не значит, что их нет, но это значит, что пока они формируются стихийно, не описа­ны документально и не управля­ются вами сознательно. А это признак того, что пора задуматься о более сильном влиянии на кор­поративную культуру. Если на вопросы о наличии тех или иных явлений вы ответили по­ложительно, а на вопросы об удо­влетворенности ими и их работоспособности - отрицательно, зна­чит нужно возобновить когда-то проводимые мероприятия или несколько сместить фокус внима­ния именно на эти явления.

Проще говоря, прежде чем приступать к работе над корпора­тивной культурой компании, надо понять, а какая она сейчас и ка­кой должна быть, а только потом двигаться посредством планирования и воплощения конкретных мер.

Чтобы научиться разбираться в различных типах корпоративной культуры, мы воспользовались следующими рекомендациями:

1. Проанализировали, как размещены различные подразделения, отделы и группы работников, с тем, чтобы определить отношение к ним со стороны руководства компании;

2. Изучили лозунги компании, помещаемые в годовых отчетах;

3. Наблюдали за тем, как работает секретарь и как выглядит приемная;

4. Попытались определить, на чем больше концентрируются усилия работников компании: на внутренних вопросах ее деятельности, например, составлении документации или налаживании взаимоотношений в коллективе, или на внешних аспектах, оказывающих влияние на компанию;

5. Выяснили (по возможности), кто преуспевает и почему;

6. Для получения информации о том, на каких – краткосрочных или долгосрочных – задачах концентрируется деятельность компании, изучили, как долго работники занимают одну должность, дожидаясь продвижения по службе.

Оптимизация корпоративной культуры должна осуществляться, прежде всего, в результате обратной связи. По данным социологических исследований:

- 40 % предпринимателей в нашей стране пытаются фор­мировать корпоративную культуру в своих компаниях с помощью западных техноло­гий (плюс собственный опыт);

- 35 % предпринимателей признают необходимость соз­дания корпоративной культу­ры, но у них до этого не дохо­дят руки;

- 25 % - вообще считают это занятие глупостью.

Стоит или нет заниматься кор­поративной культурой - каждая компания решает сама для себя. Если попробовать провести аналогии, работа с персоналом подобна пирамиде, в основании которой лежат отчетность, кредитно-денежная политика и прочее, чем выше пирамида - тем мень­ше математики и больше гумани­тарности. В середине пирамиды - адаптация, мотивация, на пике пирами­ды - работа с корпоративной культурой. В компаниях с уже ра­звитой системой работы с персо­налом важно «перевернуть пира­миду» острием вниз, чтобы сфо­кусироваться на наиболее важ­ных, приоритетных и амбициоз­ных задачах работы с персона­лом.

Если в компании нет подразделения по развитию корпоративной культуры или хотя бы менеджера по ее развитию, то эти обязанности возлагаются на отдел управления персоналом: именно эта служба занимается людьми, разрабатыва­ет и внедряет системы обучения, оценки, адаптации, нематериаль­ной мотивации, проводит опросы удовлетворенности и прочее. То есть теснее всех соприкасается с су­ществующей корпоративной куль­турой.

С другой стороны, в корпора­тивной культуре существует це­лый ряд моментов, которые вряд ли попадут в обязанности службы персонала. Например, разработка корпоративного стиля и символи­ки, системы вну­треннего и внешнего пиара - обязанность отдела марке­тинга. Поддержание работоспо­собности клиентского сайта и внутреннего сайта компании, а также всевозможных внутренних рассылок - часто задача компьютерщиков. Кроме этого, есть вещи, за кото­рые не может отвечать никто, кро­ме собственников организации (создание стратегии, описание базовых ценностей, формулировка миссии).

В целом можно обозначить следующие направления работы с корпоративной культурой, которых мы старались придерживаться:

1. Анализ корпоративной культуры. На этом этапе важно опреде­лить, в каких аспектах корпора­тивная культура не соответствует желаемому образу, и обрисовать концепцию ее изменения.

2. Описание миссии, страте­гии, целей и ценностей компа­нии. Если миссия, стратегия, ценно­сти компании раньше не были описаны (даже если они витают в воздухе), начать стоит именно с их формулировки, потому что целый ряд более конкретных моментов родится именно из них. Если же они уже описаны, очень важно проверить, а знают ли их все уров­ни сотрудников, и синхронизиро­вать понимание миссии, страте­гии, целей и ценностей собствен­ников компании, членов упра­вленческой команды и рядовых сотрудников.

В числе ценностей ЗАО «Орелагроюг» указаны постоянное ра­звитие и инновационность. И соб­ственники компании, и предста­вители высшего менеджмента об этом часто говорят и очень хотят видеть организацию постоянно развивающейся. При этом на ря­довых позициях люди уверены, что инициативность как попытки предложить что-то новое жестко подавляется, а на обучение и ра­звитие у компании «никогда нет денег». Налицо пример того, что ценность давным-давно не рабо­тает, а только декларируется, то есть отсутствия синхронности.

3. Создание Корпоративного кодекса. Корпоративный кодекс - доку­мент, в котором не только указа­ны, но и расшифрованы для со­трудников ценности организации, а также описаны стандарты пове­дения в компании. Это может быть сделано в виде серьезного текста или в виде эмоциональных слоганов и лозун­гов.

4. Коррекция и внедрение традиций и норм. Традиции и нормы описы­ваются, корректируются, внедря­ются через воплощение плана-графика конкретных регулярных мероприятий. Например, если есть желание заставить по-на­стоящему работать ценность ра­звития, то сначала придется обя­зать сотрудников регулярно учиться, разработать систему об­учения в компании, ввести мини­мальное количество обязатель­ных учебных часов, организовать работу библиотек и первое время строго это контролировать. И тогда через несколько месяцев, кварталов или лет это станет на­стоящей, не требующей контроля и внешнего воздействия традици­ей.

5. Отладка внутрифирмен­ных коммуникаций. Этот этап включает в себя ана­лиз, описание, коррекцию, отработку схем, способов, форм пере­дачи информации в компании сверху вниз, снизу-вверх, по гори­зонтали, по неформальному кана­лу (управление слухами). Кроме службы персонала, на этом этапе нам потребовало­сь участие компьютерщика, так как целый ряд инстру­ментов усиления коммуникаций требует современного техниче­ского инструментария (внутрен­ний сайт), а также привлечения дополни­тельных ресурсов (например, для выпуска корпоративной газеты или журнала).

6. Внедрение системы немо­нетарной мотивации. Система немонетарной моти­вации включает в себя большое количество элементов - от мони­торинга лояльности и подбора ин­дивидуальных мотиваторов до си­стемы корпоративных мероприя­тий в компании.

7. Продвижение бренда ком­пании на рынке. Этот этап условно можно раз­делить на две основные части, в первой его части произво­дится анализ, доработка, коррек­ция корпоративного стиля, попол­нение списка корпоративной сим­волики для сотрудников и клиен­тов компании (а надо сказать, что в мире он пополняется ежечасно, и на данный момент вы можете за­казать с собственным логотипом все что угодно - от мыла до ко­врика для вытирания ног). И это задача отдела маркетин­га. Во второй части (мы ее не успели осуществить) отлаживается именно система продвижения бренда. Здесь очень важно охва­тить все интересные компании рынки: покупателей, поставщи­ков, инвесторов, работников.

Безусловно, целый ряд этапов по описанию, развитию и коррек­ции корпоративной культуры мо­жет проходить одновременно, а не последовательно, главное, что основой должны все-таки являть­ся ценности, стратегия и цели компании, которые далее будут пронизывать все сферы работы бизнеса (и, скорее всего, требо­вать перестроек). Одна из ценностей ЗАО «Орелагроюг», сформули­рованная собственниками, гиб­кость на рынке. При этом делается ставка на такие преимущества ра­ботодателя, как стабильность, наличие соцпакета, комфортное ра­бочее место, уверенность в зав­трашнем дне.

Естественно, на эти преимущества откликаются, преж­де всего, люди, которые категори­чески против изменений (ведь из­менения - гарант нестабильно­сти). Соответственно, ценность, провозглашенная собственника­ми, не будет работать до тех пор, пока не будет пересмотрена ка­дровая стратегия.

Эффективная корпоративная культура - та, которая помогает компании воплощать стратегию своего развития и добиваться по­ставленных целей.

Даже с учетом того, что ценности, стратегия, миссия компании индивидуальны, считается, что существуют уни­версальные индикаторы хорошо развитой корпоративной культу­ры:

- Бренд компании легко узна­ваем на рынке.

- Репутация компании четко сформулирована и однонаправлена на рынках поставщиков, поку­пателей, персонала, т.е. на во­прос «Какая это компания?» вы получаете одинаковый ответ, вне зависимости от того, у кого имен­но спрашиваете.

- Любой сотрудник компании знает миссию, стратегию, цели, ценности организации, т.е. вы можете остановить в коридоре со­трудника любого отдела (в том чи­сле и новичка, отработавшего ме­сяц), и он будет готов не просто назвать, но и прокомментировать основные ценности компании, ее миссию и стратегию.

- Руководство компании авто­ритетно для сотрудников. То есть сотрудники не только без давле­ния соблюдают субординацию (в какой форме - зависит от осо­бенностей принятых в компании отношений), но и проявляют ис­креннее уважение к руководите­лям, стремятся у них учиться, со­ветоваться с ними.

- Высока прозрачность проис­ходящего в компании (информи­рованность сотрудников). То есть любой сотрудник готов описать последние события и/или новов­ведения в компании (будь то увольнение мидл-менеджера или ребрендинг), а также объяснить их необходимость с точки зрения стратегии и целей компании.

- Сотрудники удовлетворены своей работой и гордятся ее ре­зультатами. То есть любой со­трудник готов рассказать, чем он занимается и насколько значима в организации именно его работа.

- В компании существует так называемый командный дух. То есть сотрудник любого подразде­ления готов в свободное от рабо­ты время помочь коллегам, кото­рые не справляются, в организа­ции минимального количества не­конструктивных конфликтов; а те, что происходят, полезны для ра­звития. Все сотрудники понимают значимость коллег, а не «тянут одеяло на себя». Люди охотно и с интересом участвуют в корпора­тивных мероприятиях.

- Сотрудники преданы компа­нии и готовы соответствовать ее высоким стандартам. То есть со­трудники не уходят к конкурентам, аргументированно объясняя, по­чему они хотят работать именно здесь (а это обуславливает низ­кий уровень текучести кадров), они готовы помогать компании в сложное время и вместе с ней пе­реживать его (в том числе если этому сопутствуют снижение за­работной платы и другие отра­жающиеся на самом сотруднике моменты). При необходимости сотрудники готовы поступиться личными интересами ради корпо­ративных. Сотрудники сами стремятся поддерживать высокое качество труда. То есть допускается мини­мальное количество дисципли­нарных нарушений и рабочих ошибок, сотрудники готовы вос­принимать критику по качеству работы и сами дают ее («подтяги­вают» новичков и относительно слабых сотрудников). Сотрудники готовы меняться вместе с компанией. То есть лю­бому нововведению сопутствуют не сопротивления и страхи, а по­нимание и поддержка персонала.

Если большая часть из этих утверждений верна для вашей компании, вы можете с гордостью говорить о том, что в вашей ком­пании - сильная корпоративная культура. При этом помните о том, что работа с корпоративной культу­рой - постоянна. Меняется ры­нок, меняются цели собственни­ков, перестраивается стратегия компании, согласно ей происхо­дят и изменения в корпоративной культуре. По различным оценкам, цикл преобразования корпора­тивной культуры (при сознатель­ном на нее влиянии) составляет от полутора до трех лет, поэтому как минимум раз в 2-3 года (а лучше ежегодно) возвращайтесь к этим вопросам и планируйте следую­щие меры по усилению и поддер­жанию корпоративной культуры в компании.

План компании «Орелагроюг» на 2017 г., в числе прочего, включал расширение филиальной сети, сертификацию по стандарту ISO 9001, а также смену названия и его визуально-ценностного наполнения. Такие цели потребовали оптимизации корпоративной культуры. Прежде всего, служба персонала должна была приобщить сотрудников к новым корпоративным ценностям, создать у них положительное восприятие основной идеи компании «Орелагроюг»: «Внимание к людям и качеству продукции».

Далее необходимо было создать систему управления информационными потоками: если на начальном этапе развития компании коммуникации между топ-менеджерами и рядовыми сотрудниками выстраивались «легко и просто», то по мере бюрократизации и усложнения бизнес-процессов во внутренней работе начали происходить сбои.

Рост компании, подразумевающий постоянное развитие системы менеджмента качества и включенных в нее бизнес-процессов, требовали в короткие сроки модернизировать систему подбора персонала: создать программу адаптации, обучения, а также систему регулярной оценки сотрудников на протяжении всего периода их работы в организации. Для реализации проекта по изменению корпоративной культуры была сформирована при поддержке топ-менеджеров и акционеров рабочая группа. В нее вошли директор, работники, занимающиеся персоналом, маркетингом, рекламой, качеством. Первыми результатами работы стали:

1) систематизация «плюсов» и «минусов» существующей корпоративной культуры, основанная на данных опроса участников рабочей группы и итогах совещаний;

2) описание условий работы в компании, базирующееся на данных опроса персонала;

3) сравнение и анализ мнений представителей рабочей группы и сотрудников, формирование плана действий по развитию корпоративной культуры.

Анализ результатов опросов показал, что в целом мнения руководителей и подчиненных о ситуации в компании совпадали. Однако опрос сотрудников выявил незамеченные начальством аспекты корпоративной культуры, такие как неудовлетворительное состояние рабочих мест и «сомнительные» способы донесения до людей важной официальной информации. Опрос работников показал, что 52% из них узнают о значимых корпоративных событиях в курилке, от коллег, клиентов, а 48% - по электронной почте.

Кроме того, тот же опрос разрушил распространяемый неформальными лидерами миф об отсутствии перспектив профессионального и карьерного роста в компании. Многие сотрудники признались, что работают именно из-за того, что видят в организации его реальные перспективы.

Разработанный по результатам анализа план действий включил:

- выпуск «Настольной книги сотрудника компании»;

подготовку письменного обращения исполнительного директора и вручение подарка каждому сотруднику в день изменения названия организации;

- издание корпоративной газеты, посвященной переименованию компании;

- формирование библиотеки (электронной и бумажной);

- создание и введение в действие внутреннего сайта;

- проведение регулярных корпоративных мероприятий;

- внедрение процедуры, позволяющей инициировать изменения «снизу-вверх», то есть самими сотрудниками;

- повышение статуса работника в компании, программу адаптации новичков;

- систему контроля удовлетворенности обучением.

Остановимся подробнее на каждом из использованных инструментов оптимизации корпоративной культуры. Корпоративные стандарты лучше всего объединить в одном документе, например, в настольной книге сотрудника компании, которая задумывалась как способ объединения корпоративных стандартов в одном документе и изложения в доступной форме корпоративных стандартов, описанных в виде формальных «Правил внутреннего трудового распорядка». Но по ходу ее разработки появились и другие разделы. Утром означенного дня каждый сотрудник обнаружил ее на своем рабочем месте вместе с индивидуальным обращением директора и небольшим подарком - фирменной ручкой. В письменной речи руководителя говорилось о причинах и целях происходящих перемен, их важности и необходимости для организации.

Впоследствии специалисты службы персонала стали использовать книгу как презентационный материал для соискателей. Несколько ее экземпляров всегда лежат в отделе, и кандидаты имеют возможность поближе познакомиться с компанией. Книга способствует созданию благоприятного имиджа работодателя. У претендентов возникает больше вопросов, и это позволяет сразу определять их мотивацию и запросы, а также их соответствие возможностям и духу компании. Часто соискатели просят разрешения взять издание с собой, чтобы изучить подробнее. Разработка внутреннего сайта оказалась длительным делом, поэтому для преодоления существующего информационного голода было решено в каждом отделе вывесить информационную доску, где регулярно помещается актуальная информация о происходящих в организации событиях.

С начала 2015 г. в компании начался выпуск корпоративной газеты. В основном она адресована клиентам, однако издание распространяется и среди сотрудников. Каждый ее выпуск вывешивается на информационные доски в отделах, и любой желающий может ознакомиться с новостями организации и со сведениями, предназначенными для клиентов и партнеров. Газета стала официальным источником информации о внутрикорпоративных изменениях. Особое внимание отводится вопросам развития услуг компании, реализации внутренних технологических проектов. Подготовкой, выпуском и распространением газеты занимается отдел рекламы.

В условиях высокого темпа развития бизнеса и увеличения нагрузки на каждого сотрудника одним из способов расширения знаний и повышения квалификации было выбрано самообучение, дающее возможность развиваться прямо на рабочем месте. Для этого руководители подразделений начали собирать электронную и бумажную библиотеки. Первая формируется из общедоступных статей, важных для работы. Вторая - на основе опроса сотрудников, определившего наиболее популярные среди них периодические издания профессиональной тематики.

Структура сайта была привычна для сотрудников, т.к. во многом повторяла структуру сервера, на котором хранились документы, при этом была оптимизирована. Например, создан специальный раздел, рассказывающий о компании, который дублировал в электронном виде «Настольную книгу сотрудника». Сайт стал доступен каждому работнику как в центральном офисе, так и в филиалах. Более 90% персонала охарактеризовали его внедрение как «очень полезное мероприятие».

Работа по повышению заинтересованности сотрудников в жизни компании помогла стимулировать их активность, усилить ощущение собственной значимости. Рабочей группе удалось привлечь 3-х человек в качестве экспертов для описания компетенций, 2-х сотрудников - как организаторов и ведущих мероприятия по случаю дня рождения компании, еще 6 стали героями рубрик корпоративной газеты, а 18 выступили наставниками новичков в рамках программы адаптации. Кроме того, в компании было решено использовать идеи персонала.

Была создана форма «Предложения по улучшению», помещенная на сервер, а затем на внутренний сайт. Идеи сотрудников направляются в отдел качества, который их тщательно анализирует и выносит одно или несколько аналогичных предложений на обсуждение на очередном совещании (такие встречи проводятся регулярно). В нем принимают участие руководители подразделений, имеющих непосредственное отношение к рассматриваемому вопросу.

Еще одним нововведением стала созданная в течение первого полугодия 2017 г. и внедренная во втором процедура адаптации новичков. Концепция предполагает, что новый сотрудник должен понимать стоящие перед ним цели и задачи, критерии, по которым оценивается его работа, обладать информацией о своей части бизнес-процесса, соблюдать стандарты деятельности организации. Система адаптации компании «Орелагроюг» включает свод программ обучения для каждой должности, анкетирование сотрудника по итогам первой рабочей недели и по итогам обучения, а также систему наставничества.

Обязанность наставника состоит в том, чтобы помогать подопечному - учить, корректировать, разъяснять. Каждый человек при оформлении на работу получает план своего обучения и «Настольную книгу сотрудника». Кроме того, проводится анкетирование увольняющихся на испытательном сроке, что позволяет сократить их число.

Заключение

В ходе выполнения курсовой работы можно сделать следующие выводы:

1. Следует подчеркнуть, что организационно-культурная проблематика не получила в российской науке адекватной концептуальной и методической разработки. Это обстоятельство ограничивает возможности практического применения научных рекомендаций в целях совершенствования организации промышленных предприятий и побуждает к расширению и углублению исследований в указанном предметном поле. В рассматриваемых определениях корпоративной культуры мы не нашли исследования ее сущности как экономической категории.
2. Доминирующими тенденциями стали усиление имущественной экспансии государственной власти, попытки установления (расширения) контроля за основными финансовыми потоками российской экономики и, более широко, обеспечение зависимости бизнеса от государственных институтов, несмотря на решения по дерегулированию, административную реформу и планы дальнейшей приватизации.

Вероятным итогом такой политики может стать формирование модели «государственного капитализма», что, на наш взгляд, в любом случае шаг вперед от модели «олигархического капитализма», но шаг назад от самой эффективной модели рынка, функционирующей в развитых странах.

1. В России сложились традиции патерналистского отношения к работникам и соответствующие ожидания с их стороны. В значительной степени они сохраняются и сегодня. По данным обследования социальной защищенности населения, проведенного

Центром исследований рынка труда ИЭ РАН при содействии МОТ в 2002 г. в трех регионах России, более ⅓ работников убеждены, что величина их заработка зависит непосредственно от директора предприятия и другого начальства. Лишь около ¼ респондентов связывают заработок в первую очередь с результатами своей работы и коллектива и менее 1% - с экономическим положением предприятия, наличием заказов, увеличением выпуска продукции. Такая среда крайне неблагоприятна для развития партнерских отношений, составляющих внутреннюю основу корпоративного гражданства.

1. Корпоративную культуру можно определить, как систему принципов, обычаев и ценностей, позволяющих всем лицам компании - как руководителям, так и рядовым работникам - двигаться в одном направлении к общей цели.
2. Как отмечают идеологи корпоративной социальной ответственности, модель «компании участников» полностью отрицает отношения патронажа, покровительства, которые, давая определенные и порой весомые поблажки наемному персоналу, создают категорию зависимого работника, не способного противостоять авторитаризму и произволу собственников и управляющих. В России начала ХХI века бизнес начинает только осознавать, что социально ответственное поведение обеспечивает компании достижение важных целей.
3. Предприятие является членом общества, поэтому нормы морали также должны управлять его поведением. Для эффективной работы компании необходимо, чтобы стратегия ее развития соответствовала корпоративной культуре.

Если такой согласованности нет, возникают серьезные проблемы как в достиже­нии поставленных целей, так и в морально-психологическом климате в коллективе. Корпоративная культура – полезный инструмент построения бизнеса на высоко конкурентном российском рынке.

1. Мы считаем, что специфический российский «перекос» в части этики, корпоративной культуры, социальной ответственности в сторону своего персонала за счет уменьшения доли внешней среды оправдан, в первую очередь из-за очень низкого пока уровня заработной платы в России.

Становление корпоративной культуры - это длительный процесс, протекающий противоречиво даже в наиболее развитых и благополучных экономиках. При этом внешние атрибуты корпоративного гражданства усваиваются и распространяются намного легче, чем происходит реальная перестройка мотивации и поведения бизнес-структур.

1. Корпоративная культура в организациях разная во многом потому, что разные цели организаций.
2. Разработка и принятие корпоративного Кодекса поведения в концерне FIAT еще раз доказывает, что этика становится сегодня неотъемлемым элементом менеджмента. Диа­лог между компанией и персоналом об общих правилах и нормах взаимодействия стано­вится условием формирования сильной внутренней корпоративной культуры.
3. В курсовой работе приведена услов­ная и упрощенная градация эта­пов развития организационной культуры, где каждому из них приведены в соот­ветствие связанные с дисципли­нарным режимом элементы этой культуры. Историк Л. Лурье назвал офисный планктон совре­менным рабочим классом. Если это и так, то дисциплинарный ре­жим на производстве и в офисе должны различаться так же, как различаются по факту характеры производственного и офисного труда. В офисах управлять дисциплиной научи­лись немногие.
4. По результатам опроса персонала компании «Attenta», 76% сотрудников восприняли мероприятия по развитию корпоративной культуры как полезные. Благо­даря привлечению людей к внутренней жизни компании она реализует принцип «вни­мания к людям» - основную ценность нововведений.
5. Результаты работы нашли отражение в положительных отзывах руководителей и подчиненных об обучении в период испытательного срока, в активном использо­вании сотрудниками внутреннего сайта и письмах из филиалов с благодарностями за его внедрение, а также в возросшей роли отдела персонала.
6. Трудно признавать наличие в компаниях корпоративной культуры при невыплатах своим работникам. Задолженность по заработной плате стала в России обыденным явлением, речь должна уже идти об ответственности не только бизнеса, а властных структур, которые должны смелее использовать имеющееся законодательство, а если надо – ужесточить его.

Список использованных источников

1. Архангельский Г.Р. Тайм-менеджмент в корпоративной культуре // Справочник по управлению персоналом. - 2016. -№2. - С.82-85.
2. Бизяева М.П. Проблемы становления корпоративной социальной ответственности в России // Управление персоналом. - 2018. -№23. - С.46-48.
3. Глотова А.В. Корпоративные мероприятия: на пути к празднику // Справочник по управлению персоналом. - 2017. - №5. - С.98-101.
4. Гулимова А.А. Корпоративная культура: создать нельзя исправить // Управление персоналом. - 2018. - №9. - С.68-71.
5. Ивасаки И. Правовая форма АО и корпоративное поведение в России // Вопросы экономики. - 2017. - №1. - С.112-115.
6. Капитонов Э.А. Корпоративная культура: теория и практика / Э.А. Капитонов. - М.: Альфа-Пресс, 2018. - 210 с.
7. Костарев Д.Ю. Оптимизация корпоративной культуры / Д.Ю. Костарев. - М.: Проспект, 2016. - 432 с.
8. Костикова И.В. Кодекс корпоративного поведения. Корпоративное управление в России / И.В. Костикова. - М.: Экономика, 2016. - 275 с.
9. Кузьмин Б.С. Проблемы и перспективы корпоративного управления организацией / Б.С. Кузьмин. - М.: Дашков и К, 2018. - 320 с.
10. Лукичева Л.И. Менеджмент организации: теория и практика: учебник для бакалавров / Л.И. Лукичева. - М.: Омега-Л, 2017. - 488 с.
11. Майстер Д. Делай то, что проповедуешь: что руководители должны делать для создания корпоративной культуры, нацеленной на высокие достижения / Д. Майстер. - М.: Альпина-Букс, 2016. - 244 с.
12. Маркушина Е.В. Как опоздания влияют на корпоративную культуру / Е.В. Маркушина. - М.: НОРМА, 2017. - 364 с.
13. Моргунов Г.Е. Организационная культура: единство или множественность / Г.Е. Моргунов. - М.: Проспект, 2018. - 512 с.
14. Олсон М. Роль нравственности и побудительных мотивов в обществе / М. Олсон. - М.: МАКС-Пресс, 2016. - 256 с.
15. Питерс Т. В поисках эффективного управления: опыт лучших компаний / Т. Питерс. - М.: СФЕРА, 2016. - 414 с.
16. Савицкий К.Ю. Кодекс корпоративного поведения: проблемы разработки и внедрения / К.Ю. Савицкий. - Ростов н/Д.: Феникс, 2018. - 376 с.
17. Сивальнева Т.Б. Корпоративная культура в системе категорий экономической науки / Т.Б. Сивальнева. - СПб: Питер, 2016. - 208 с.
18. Финкельштейн Г. «Три кита» эффективного управления / Г. Финкельштейн. - М.: Юнити-Дана, 2017. - 221 с.
19. Шаванс Б. Типы и уровни правил в организациях, институтах и системах / Б. Шаванс. - Минск: Новое Знание, 2016. - 466 с.
20. Янченко Е.К. Социально-трудовые отношения в развивающейся организации: перспективы управления / Е.К. Янченко. - М.: СПАРК, 2017. - 317 с.
21. Ясин Е.Г. Этическое основание российского менеджмента / Е.Г. Ясин. - М.: Инфра-М, 2018. - 253 с.

Приложение 1

Корпоративная культура в организации

Приложение 2

Управление корпоративной культурой в

организации