Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура организаций

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время мы видим, как возрос интерес к корпоративной культуре. Это связано с тем, что корпоративная культура позволяет в современных условиях решить ряд проблем, возникающих в организациях, и оказывает влияние на эффективность их функционирования.
Традиционные методы управления организациями, которые были построены на функциональной специализации работников и подразделений, разделении труда, уже не соответствуют сложившимся в настоящее время условиям. Это обусловлено рядом причин, среди которых наиболее существенными являются совершенствование информационных и производственных технологий и высокая степень непредсказуемости рыночных условий.
В настоящее время компаниям становится все труднее конкурировать друг с другом традиционными способами. В условиях широкого выбора современный потребитель выбирает то, что ему продают вместе с товаром – определенный стиль жизни. Поэтому имидж и репутация компании играют большую роль в эффективной деятельности предприятия.
Таким образом, современным компаниям нужна новая идеология управления, новый характер связей и отношений с внешней и внутренней средой организации, то есть, корпоративная культура.
Но прежде чем формировать корпоративную культуру, которая будет отвечать современным требованиям рынка, необходимо установить общие тенденции и закономерности ее развития, характер и направления ее влияния на деятельность и развитие предприятий, разработать методы оценки и диагностики существующей корпоративной культуры предприятия.
Актуальность темы данной курсовой работы подтверждается потребностью руководителей предприятий в четком определении понятия корпоративной культуры, в практических рекомендациях по формированию и развитию организационной культуры и выбору рациональной стратегии ее развития, диагностике и оценке организационной культуры, а также определения ее типа с целью принятия решения о необходимости ее изменения.

Цель исследования – на основе теоретического и эмпирического изучения корпоративной культуры управления предприятием выявить основные направления оптимизации корпоративной культуры управления предприятием.
Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд следующих основных задач:
1) раскрыть понятие корпоративной культуры и ее основных элементов;

2) изучить функции и принципы корпоративной культуры;

3) рассмотреть формирование и реализацию корпоративной культуры;

4) рассмотреть основные направления деятельности по управлению процессом оптимизации корпоративной культуры.

5) провести анализ и разработать рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры предприятия «ДИКСИ ГРУПП».

Объект исследования – корпоративная культура предприятия «ДИКСИ ГРУПП».
Предмет исследования – социально – психологические условия по оптимизации изучаемого явления.

В процессе исследования использовались общие и специальные методы научного познания: диалектической логики, системного, структурного и функционального анализа, сравнения, наблюдения, графического и экономико-статистического представления результатов исследования и др.
Данная курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения
и списка литературы.

ГЛАВА 1. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА КАК СОСТАВЛЯЮЩАЯ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ

1.1. Понятие корпоративной культуры и ее элементы

Любая организация имеет свою историю, которая влияет на ее образ жизни, традиции, нормы и правила взаимодействия. Сформировавшись когда-то, такая культура сильно влияет и на людей в организации и на организацию в целом.

Основу корпоративной культуры составляют те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости от того, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Это – ядро, определяющее все остальное. Из ценностей вытекает стиль поведения, общения. Внешние атрибуты без них не имеют никакой самостоятельной ценности.

Корпоративная культура – одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (условно говоря, чисто материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесь на первый план выходит корпоративная культура.

Корпоративная культура включает в себя такие понятия, как ценностные ориентации, идеи, установки. В современной литературе существует довольно много определений понятия «корпоративная культура».

Культура корпорации – очень сложное, многослойное явление, включающее и материальное, и духовное в жизни, деятельности, поведении корпорации по отношению к субъектам внешней среды и к собственным сотрудникам. Культура должна быть гармоничной и комплексной, то есть в идеале в ней должны ощущаться, проявляться все элементы, которые должны быть хорошо развиты и соответствовать друг другу[7].

Корпоративная культура – это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной сфере, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды [2].

Корпоративная культура - это атмосфера, в которой мы пребываем, все, что нас окружает, с чем и с кем мы имеем дело на работе.

Таким образом, корпоративную культуру можно определить как

комплекс разделяемых членами организации мнений, эталонов поведения, настроений, символов, отношений и способов ведения бизнеса, обуславливающих индивидуальность компании.

Корпоративная культура - это система ценностей, поверий, убеждений, норм, правил, традиций, ритуалов, легенд, героев, которые есть в компании и определяют поведение каждого ее сотрудника. Корпоративная культура может включать формальные элементы - те, которые продекларированы и задокументированы, и неформальные - те нигде не зафиксированы, но в действительности принимаются сотрудниками.

Система ценностей определяет, что такое «хорошо», а что такое «плохо» для компании и для сотрудника.

Ценности - «специфически социальные определения объектов окружающего мира, выявляющие их положительное или отрицательное значение для человека и общества (благо, добро и зло, прекрасное и безобразное, заключенные в явлениях общественной жизни или природы)». Для того чтобы влияние системы ценностей на работу компании было позитивным, необходимо, чтобы система ценностей сотрудника отвечала системе ценностей компании. Этого можно достичь комплексно, при помощи правильного отбора, ориентации и адаптации, обучения, стимулирования и аттестации сотрудника.

Поверья и убеждения - это определенные твердые взгляды (которые не требуют проверки) персонала на следующее:

человеческую природу;

природу бизнеса;

продукты и услуги компании;

рынок компании;

клиентов (в том числе потребителей);

конкурентов;

бизнес - партнеров;

собственников или акционеров;

компанию;

организацию процессов в компании, подразделениях, командах;

масштабы (ограничения) персональной свободы принятия решения и ответственности;

профессионализм в работе (знать или учиться?);

персональную работу/задания;

стандарты качества;

руководство;

мотивацию;

других сотрудников;

самих себя (как сотрудников и личностей).

Например, сотрудники компании «Моторола» верят в то, что качество должно и может быть очень высоким, а сотрудники другой компании считают, что их рынок ограничен пределами их страны.

Нормы поведения - это стандарты и подходы, по которым сотрудник определяет, что и как ему нужно сделать. Нормы, как правило, касаются таких сфер, как:

общение;

получение или определение цели/задачи;

процесс работы;

командная работа;

использование рабочего времени;

использование ресурсов (в том числе финансовых ресурсов) компаний;

обслуживание клиентов (как внешних, так и внутренних);

отчетность;

обучение и профессиональное развитие;

обмен информацией;

получение, использование и предоставление обратной связи;

инициатива;

креативность;

инновационность, гибкость;

активность или пассивность поведения.

В некоторых компаниях «нормальным» считается работать пассивно, то есть не проявлять инициативы, не делать новых предложений, одним словом, «не высовываться». В другой компании может быть «ненормальным» поведение человека, который не предлагает новых идей на собраниях группы и не проявляет инициативу.

Правила поведения могут быть формальными или неформальными. Формальные правила регламентируют отдельные действия сотрудника, иногда превращая их в полностью регламентированные процедуры. Правила могут быть такими, которые необходимо выполнять, или такими, которые дают некоторую свободу выбора. Неформальные правила определяются сотрудниками самостоятельно или определяются группой. Неформальные правила очень похожи на нормы.

Традиции - это определенные привычки сотрудников. Так, для более старой компании может быть традицией, провожая человека на пенсию или на день рождения дарить подарки. Руководитель должен знать традиции, которые сложились в компании, и понимать, что попытка их ликвидировать или изменить, как правило, вызывает очень сильное сопротивление со стороны всего персонала. В то же время в основном традиции не вредят организации, а наоборот, развивают командный дух, лояльность сотрудников к компании, олицетворение себя с компанией.

Ритуалы - это определенные действия, которые с точностью повторяются, когда в компании происходят определенные события. Например, приход нового сотрудника или повышение сотрудника. Ритуалы помогают повысить лояльность персонала к компании и иногда повышают имидж компании в общении с партнерами и клиентами.

Правила, традиции и ритуалы при анализе корпоративной культуры можно свести к нормам, поскольку все эти элементы определенным образом «нормируют» поведение сотрудников.

Легенды - это подтвержденные или неподтвержденные документально истории, которые описывают определенные ценности, «ценное» поведение и т.д. Во многих компаниях есть истории про первые годы компании, про ценности ее основателей.

Герои - это лица, которые работают или работали на предприятии и показали своим примером поведение, которое ярко выражено и обращено на укрепление основных ценностей компании. Героями могут считаться мастера, которые перевыполнили план (при производственной ориентации предприятия), лучшие продавцы (когда наибольшая ценность для компании - максимизация продаж, то есть при сбытовой ориентации), менеджеры, которые правильно определили, что именно, когда, по какой цене продать (при конъюнктурной ориентации).

Все элементы корпоративной культуры действуют системно, усиливая друг друга и способствуя достижению целей компании.

цели и методы измерения достижения целей или показатели;

личность лидеров;

стиль лидерства в компании;

поведение менеджеров и сотрудников.

1.2. Принципы и факторы корпоративной культуры

Современные ученые отмечают множественность функций культуры [2].

Назовем некоторые общие функции культуры:

1) Продуцирование и накопление духовных ценностей;

2) Оценочно – нормативная функция;

3) Познавательная функция;

4) Коммуникационная функция;

5) Функция общественной памяти, сохранения и накопления опыта человечества и т.д.

На уровне корпорации данные функции выглядят следующим образом:

1) Воспроизводство лучших элементов накопленной культуры, продуцирование новых ценностей и их накопление;

2) Оценочно-нормативная функция (на основе сравнения реального поведения человека, группы, корпорации с ее нормами поведения и т.д.);

3) Регулирующая функция, то есть применение культуры как индикатора и регулятора поведения работников;

4) Познавательная функция (познание и усвоение корпоративной культуры, осуществляемое на стадии адаптации работника, способствует его включению в жизнь коллектива, в коллективную деятельность, определяет его успешность);

5) Смыслообразующая функция: культура влияет на мировоззрение человека, зачастую корпоративные ценности превращаются в ценности личности и коллектива либо вступают с ними в конфликт;

6) Коммуникационная функция: через ценности, принятые в корпорации, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечивается взаимопонимание работников и их взаимодействие;

7) Функция общественной памяти: сохранение и накопление опыта корпорации;

8) Рекреативная функция: восстановление духовных сил в процессе восприятия элементов культурной деятельности корпорации возможно лишь в случае высокого потенциала корпоративной культуры и причастности работника к ней и разделение ее ценностей.

Прежде чем начинать исследовать состояние корпоративной культуры необходимо изучить факторы, оказывающие влияние на ее формирование.

Культура руководителя (лидера) – первый фактор, который оказывает большое влияние на формирование корпоративной культуры.

Руководитель должен учитывать обстоятельства внешней среды, общественное устройство той большой системы, в состав которой он входит вместе со своей корпорацией. Также он должен владеть элементами общей культуры, для того, чтобы освоить элементы корпоративной культуры и привить их подчиненным. Это особенно важно при нестабильности внешней среды. Поскольку главным в деятельности руководителя является выработка управленческого решения, то особое значение имеет такая составляющая корпоративной культуры руководителя, как культура мышления.

Так как инициатива формирования корпоративной культуры обычно принадлежит лидеру, рассмотрим этот процесс с точки зрения того, как лидер может использовать свою власть для распространения свойственных ему представлений.

Посредством вещей, на которые лидеры обращают особенное внимание, критериев назначения вознаграждения и распределения ресурсов, критериев набора, продвижения по службе и увольнения, поведения, характерного для кризисных ситуаций они сознательно или неосознанно изъявляют присущие им представления. Вторичные механизмы могут быть эффективными средствами в формировании «сильной» корпоративной культуры, если лидер сможет использовать их должным образом. Чем более важную роль в работе корпорации будут играть структуры, процедуры и ритуалы, тем в большей степени они станут своеобразными фильтрами или наборами критериев при выборе новых лидеров.

Данные механизмы культурных основ создают так называемый корпоративный климат организации. На первой стадии развития организации этот климат определяется лидером, на более поздних стадиях он является отображением и проявлением общих культурных представлений.

Национальная культура – еще один фактор, оказывающий влияние на формирование корпоративной культуры и бизнеса в целом.

Особенно существенным этот фактор является для многонациональных организаций или предприятий, выходящих на международный рынок. Их успех зависит от того, насколько удалось ликвидировать трения в отношениях между сотрудниками – руководителями и подчиненными – разных национальностей, с разными культурными традициями, а также насколько им удалось изучить и адаптироваться к национальной культуре той страны, на рынок которой они выходят.

По мнению доктора политологии, профессора Й. Хентце сотрудничество на разных уровнях таких предприятий требует разнопланового обмена информацией. Коммуникация с носителями чужих культур может столкнуться с непредвиденным трудностями и привести к нежелательным последствиям.

Миссия организации также является одной из составляющих, оказывающих влияние на корпоративную культуру. Миссия – это краткое выражение функции, которую организация или проект призваны выполнить в обществе. Формулировка миссии описывает в то же время причину существования организации или проекта.

Удачная формулировка миссии должна отвечать на вопросы:

· Чем занимается организация ( какой профиль проекта)?

· Для кого сотрудники организации или участники проекта осуществляют свою деятельность?

· Как они выполняют свои функции?

Миссия, через будущую цель, описывая текущее состояние организации, помогает лучше понять ее настоящее то, чем и для чего организация или проект располагают. Само будущее определяется с помощью формулировки видения. Видение – это описание организации или проекта в перспективе, причем в том положении, которое хотелось бы видеть автору описания. Видение выражает картину правдоподобного и желаемого состояния организации или проекта в будущем.

Целесообразно, чтобы формулировка видения удовлетворяла следующим условиям: четкое, конкретное и реалистичное изложение; определение гипотетических итогов или результатов; презентация реального и стимулирующего уровня достижений; соответствие философии (нормы, принципы, кредо) организации или проекта [6].

Часто видение отождествляют со стратегической целью организации.

Корпоративная культура должна быть адекватной миссии и видению организации и помогать реализовывать поставленные цели [3].

Отрасль – это следующий фактор, накладывающий свой отпечаток на корпоративную культуру.

Так, например, в химической или атомной отрасли – главное безопасность. И корпоративная культура таких предприятий будет в первую очередь поддерживать порядок и соблюдение безопасности на рабочих местах. В секторе высоких технологий – необходимы инновации и быстрота, а в торговле элитной одежды – все для удовлетворения нужд клиента.

Внешняя среда также влияет на корпоративную культуру. Так как любая организация является открытой системой, то на нее оказывают воздействия различные факторы окружающей среды, такие как политическая и экономическая ситуация, законодательство, научно-технический прогресс, потребители, конкуренты и т.д. Следовательно, корпоративная культура предприятия будет складываться исходя из состояния всех составляющих внешней среды.

Структура и размер организации также имеет немаловажное значение. В организациях с иерархической структурой культура более формальна и консервативна, чем в корпорациях с горизонтальной структурой управления. Крупные компании зачастую неповоротливы, а небольшие компании более мобильны [5, с. 23].

Таким образом, ряд внешних и внутренних факторов оказывает решающее влияние на формирование корпоративной культуры предприятия и обусловливает ряд специфических особенностей корпоративной культуры конкретного предприятия.

ГЛАВА 2. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ «ДИКСИ ГРУПП»

2.1. Характеристика предприятия «ДИКСИ ГРУПП»

«ДИКСИ ГРУПП» является одним из крупных игроков на рынке сетевой розницы, при этом компания имеет смешанную модель бизнеса и конкурирует в таких сегментах как оптовая, мелкооптовая торговля и сетевая розничная торговля. Такая модель позволяет иметь большую долю на рынке за счет диверсификации бизнеса, но в то же время подразумевает сложность организации бизнес-процессов и их управления. Целевой сегмент рынка для «ДИКСИ ГРУПП» – это клиенты «Traders» и клиенты «HoReCa», которые работают в формате мелкооптовой и оптовой торговли. Данный фокус компании полностью раскрывает миссию компании, как «защитника малого и среднего бизнеса».

Таблица 1 - Динамика основных финансовых показателей «ДИКСИ ГРУПП»

Наименование	2015	2016	2017	2018	2019
Доходы и расходы по обычным видам деятельности (тыс. рублей)
Выручка от продажи (за минусом НДС, акцизов ...)	186 232 666	208 235 250	240 400 336	261 449 987	268 614 939
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	156 397 326	176 564 342	205 606 116	225 061 863	233 959 789
Валовая прибыль	29 835 340	31 670 908	34 794 220	36 388 124	34 655 150
Коммерческие расходы	24 946 641	27 179 681	30 300 483	33 028 657	42 334 259
Управленческие расходы (тыс. рублей)
Прибыль (убыток) от продажи	4 888 699	4 491 227	4 493 737	3 359 467	-7 679 109
Операционные доходы и расходы (тыс. рублей)
Проценты к получению	44 686	250 022	148 696	292 963	546 722
Проценты к уплате	419 732	981 373	2 278 804	3 934 047	2 297 729
Доходы от участия в других организациях	40 595		10
Прочие доходы	17 313 509	19 842 787	23 229 475	24 835 311	24 696 930
Прочие расходы	4 656 888	6 545 375	6 271 777	7 408 323	7 182 509
Внереализационные доходы и расходы (тыс. рублей)
Прибыль (убыток) до налогообложения	17 210 869	17 057 288	19 321 337	17 145 371	8 084 305
Текущий налог на прибыль	3 867 602	4 095 642	4 410 896	-3 645 990	4 502 791
Чрезвычайные доходы и расходы (тыс. рублей)
Отложенные налоговые обязательства	1 007 757	1 083 994	1 195 447	1 535 928	1 767 668
Чистая прибыль (убыток)	13 214 038	12 967 018	14 721 572	13 338 570	5 842 196

Организационная структура копании является линейно-функциональной (Рис.1.), , что в свою очередь говорит об изолированности подразделений и сложностей межфункциональной координации. В рамках стратегических проектов компании, таких как: развитие канала доставки «Depot 2.0» и сети франчайзинга «Фасоль», организационная структура приобретает матричный вид.

Стоит отметить положение отдела закупок в организационной сруктуре компании, как одного из ключевых. В основу его легли принципы категорийного менеджмента, на основании которых каждая продуктовая группа является отдельной бизнес-единицей. Аналитика показателей оборота, рентабельности продаж и принятие решений разного уровня происходит на уровней каждой отдельной группы. Таким образом, отдел закупок оказывает наибольшее влияние на уровень товарных запасов в сети распределения.

Рисунок 1 - Линейно-функциональная организационная структура управления компании «ДИКСИ ГРУПП»

Структура «Дикси» определяется двумя основными моментами – структурой управления компании и структурой его функциональных подразделений и служб и является линейно-функциональной (штабной) структурой управления. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов и т.п.).

Центральный офис компании разместился в бывшем таксомоторном парке, а ныне БЦ «Очаково» на «Юго-Западной». На четырёх этажах, которые арендует компания, работают топ-менеджеры и сотрудники отделов закупок, маркетинга, продаж, юридического, IT, финансового, логистического, HR и других. Исключение составляет бухгалтерия (она находится в Серпухове), а также кол-центр, который расположен в Ярославле. До бизнес-центра утром и вечером ходят бесплатные маршрутки, которые возят сотрудников на работу от ближайшего метро.

В группу компаний «Дикси» входит несколько форматов магазинов: магазины «у дома» «Дикси», гипермаркеты «Мегамарт» и супермаркеты «Виктория».

Чтобы оценить конкурентное положение компании на рынке проведем анализ пяти сил Портера.

Анализ конкурентной борьбы - «соперничество среди существующих фирм»

Ближайшими конкурентами ДИКСИ ГРУПП являются компании «Лента», «Ашан», имеющие аналогичные форматы торговли. Лидером данной тройки является «Ашан», имеющий разветвленную складскую сеть, позволяющую поддерживать невысокий уровень товарных запасов в сети распределения. Придерживаясь стратегии мультиформатной торговли «Ашан» увеличивают свою долю рынка. Децентрализованная ассортиментная политика позволяет каждому торговому центру определять для себя индивидуальный ассортимент, что способствует к более гибкой и быстрой реакции на изменения рынка.

Вторым конкурентом является компания «Лента», конкурирующая в формате Cash & Carry. Активная региональная экспансия, реализованная с помощью разветвленной складской сети позволила повысить оборот компании и занять более высокую строку в рейтинге FMCG компаний России по обороту в рублях.

Ближайшим конкурентом является компания «Дикcи». Так же как и «ДИКСИ ГРУПП» «Дикси» развивает такой формат как «магазин у дома», с помощью этого наращивает свою долю рынка.

Помимо прямых конкурентов на рынке присутствуют и другие игроки, имеющие меньшую долю и оборот, но также составляющие конкуренцию. Таким образом, можно сделать вывод, что уровень конкуренции достаточно высокий в обоих сегментах рынках: оптовом и розничном, с 5-10 ведущими игроками.

Анализ угрозы появления новых игроков «риск вхождения конкурентов на рынок»

Данный сектор экономики прошел фазу активного развития, о чем свидетельствуют показатели темпов роста оптовой и розничной торговли. Экспансия новых регионов сменилась активным укреплением на уже занятых за счет развития мультиформатной торговли. Конкуренция на рынке идет на уровне эффективности цепей поставок, а именно величины затрат и уровня обслуживания клиентов. Совокупная доля рынка уже существующих сетей увеличивается с каждым годом.

Данные факторы говорят о том, что на рынке сетевой розничной торговли высокие входные барьеры и риск появления новых игроков незначительный.

Анализ появления продуктов – заменителей «риск появления товаров субститутов»

Большинство сетевых компаний следуют стратегии создания собственных торговых марок. Данная стратегия позволяет компаниям повышать маржинальность своей продукции и иметь возможность управлять конечной ценой, а также влиять на лояльность потребителей. Собственные бренды как продукты-заменители являются основной угрозой на сегодняшний, и каждая из сетей активно развивается в данном направлении, чтобы обеспечить себе конкурентное преимущество.

Анализ рыночной власти потребителей

В настоящее время компании одновременно реализуют несколько стратегий, в том числе стратегию мультиформатной торговли, что позволяет занять большую долю рынка. В том формате, который реализует «ДИКСИ ГРУПП», одновременно конкурируя в сфере оптовой и розничной торговли, компании необходимо применять различный подход к различным типам клиентов. Целевой сегмент профессиональных клиентов «Trader» и гостинично-ресторанного бизнеса «HoReCa», обслуживаемых в рамках формата оптовой торговли, подразумевает обеспечение высокого уровня сервиса и стабильных отгрузок.

2.2. Анализ сложившейся корпоративной культуры «МЕТRО»

Корпоративная культура «МЕТRО» складывалась в течение 50 лет и неоднократно претерпевала изменения. Она включает в себя миссию, видение и корпоративную философию и сводится к корпоративно-социальной ответственности организации перед своими клиентами, сотрудниками и обществом в целом.

Краеугольные камни корпоративной культуры:

- взаимосвязь корпоративных принципов применимых ко всем торговым подразделениям, а также соответствующих общим целям деятельности и концепциям для достижения целей.

- общая приверженность стратегии прибыльного роста и стремление к лидерству в каждом рыночном сегменте.

- особое внимание в мировом масштабе и стремление компании «ДИКСИ ГРУПП GROUP» к инновациям выступают залогом успешной деятельности [10].

Компания, стремящаяся к успеху в области торговли и ритейла, нуждается в высококвалифицированном, ответственном персонале. Будь то сотрудник гипермаркета Real, выпускник университета в должности управляющего или рабочий логистического центра – удовлетворение нужд клиентов в значительной степени зависит от 300 тысяч сотрудников «ДИКСИ ГРУПП GROUP», почти половина из которых работают за пределами Германии.

Группа уделяет огромное внимание обучению и профессиональному развитию своих сотрудников с целью выявления талантливых личностей и их дальнейшего продвижения. Компания разработала специализированные всеобъемлющие программы для обучения и профессионального роста персонала.

Фирменный стиль «МЕТRО» опирается на движение вперёд, на расширение бизнеса и деятельности, помогая клиентам ощущать максимум комфорта при покупке и почувствовать себя «избранным» с помощью специальных карт и различных скидках и бонусах (т.к. не все могут получить их фирменную карту, а только корпоративные клиенты).

Цвета, используемые в символике компании, помогают добиться такого эффекта: синий – символ душевной свободы, лёгкого и обдуманного устройства жизни, безопасности и доверия, постоянства, принадлежности к благородной крови. Жёлтый – открытости, оригинальности стремления вперёд, развития и всегда притягивающий взгляды.

Лозунги, используемые в рекламе, тоже соответствуют имиджевой политике: «Один магазин, вам не нужно больше», «профессионалы для профессионалов», «Забей полный багажник товарами бесплатно» и т.п.

Очень ярко отражают фирменный стиль компании рекламные плакаты. На них нет ничего особенного, они делают уклон на фирменный стиль и название магазина.

Машины и грузовики «ДИКСИ ГРУПП» всегда выделяются из общего ряда благодаря тому, что окрашены в фирменный сине-жёлтый цвет компании. Безусловно, это положительно сказывается на узнаваемости бренда «ДИКСИ ГРУПП».

«ДИКСИ ГРУПП GROUP» осознает свою ответственность перед обществом и поддерживает развитие различных социальных и культурных программ, выступая также инициатором ряда социальных проектов. Одним из многочисленных примеров служит программа «ДИКСИ ГРУПП образование».

Программа «Мetro Образование» в России
Международная образовательная программа Media Markt

»ДИКСИ ГРУПП GROUP» — единственная немецкая компания, принимающая участие в Европейском круглом столе предприятий розничной торговли, где ведущие торговые организации совместно разрабатывают решения проблем, касающихся всего сектора, и ведут диалог с Европейской комиссией. В число обсуждаемых вопросов входят:

1) Будущее развитие политики ЕС в сфере защиты окружающей среды;

2) Либерализация международной торговли;

3) Нормативно-правовая база электронной торговли;

4)Политика социальной защиты, найма, обучения и повышения квалификации персонала в Европейском союзе.

Все торговые бренды «ДИКСИ ГРУПП GROUP» занимают ведущие позиции в соответствующем сегменте и демонстрируют высокую компетентность в области торговли день за днем.

Ответственность по отношению к своим покупателям, акционерам, общественности демонстрирует развитую корпоративную культуру «ДИКСИ ГРУПП GROUP».

Обычно магазины формата «cash & carry» предлагают широкий ассортимент продовольственных и непродовольственных товаров.

Широкий выбор

Продукция, представленная в торговых центрах «МЕТРО» во всех регионах РФ, отличается широким ассортиментом, который насчитывает до 30 000 артикулов продовольственных и непродовольственных товаров.

Всегда свежие продукты

Ежедневные поставки товара позволяют предложить клиентам широкий выбор свежей рыбы, мяса, молочных продуктов и деликатесов, а также фруктов и овощей.

Банковские услуги

В центрах мелкооптовой торговли «ДИКСИ ГРУПП» располагаются представительства Банка Москвы и банкоматы, поэтому можно получить кредит, поменять иностранную валюту и обналичить нужную вам сумму прямо в торговом зале.

Оптимальное соотношение цены и качества

Сеть торговых центров «ДИКСИ ГРУПП» предлагает своим клиентам наиболее оптимальное соотношение цены и качества:

благодаря большим объемам закупок, «ДИКСИ ГРУПП» получает привлекательные цены от поставщиков;
ноу-хау в области логистики позволяют минимизировать затраты на доставку;
представлен широкий ассортимент товаров под собственными торговыми марками;
постоянно проводят исследования уровня удовлетворенности клиентов ценами в торговых центрах «ДИКСИ ГРУПП».

В поддержку малого бизнеса

Специальные предложения для торговых предприятий: »Покупай больше - плати меньше»

Для ресторанного и гостиничного бизнеса

Специальные предложения для ресторанного и гостиничного бизнеса.

Скидки

Каждый день вы можете найти в «ДИКСИ ГРУПП» более 500 выгодных предложений.

Профессионализм

В «МЕТРО « предлагается целый ряд дополнительных услуг, а именно:

· профессиональные консультации;

·сбор оптовых заказов;

·удобные часы работы, без праздников и выходных.

Прозрачность экономики

Компания предоставляет полный комплект документов при оформлении покупки: счета-фактуры, накладные, кассовые чеки, а также лицензии и сертификаты качества на товар.

Контроль качества

В более чем в 20–ти ведущих российских лабораториях строгому контролю на регулярной основе подвергаются все продукты, предлагаемые в магазинах. Кроме того, проводится постоянное инспектирование поступающих продуктов государственными ветеринарными врачами, производится ежедневный контроль качества поступающих продуктов сотрудниками магазина и осуществляется прослеживание жалоб по качеству поступающих от потребителей.

Надежность

Современная система распределения товаров гарантирует, что в торговых центрах »ДИКСИ ГРУПП» всегда можно найти все интересующие товары под одной крышей.

Причина успеха

Стремление к инновациям – один из ключевых факторов успешного развития «ДИКСИ ГРУПП GROUP».

Будучи высокоэффективной группой компаний, они стремятся вносить вклад в дальнейшее развитие и модернизацию сектора торговли, как на национальном, так и на международном уровне.

Цель «ДИКСИ ГРУПП» — создать им все условия для удобной, быстрой и эффективной покупки. Кроме того, товары упакованы оптовыми партиями, что не очень удобно для частных покупателей.

Формат «кэш энд керри» — форма оптовой торговли; покупателями магазинов данного формата являются профессиональные клиенты, приобретающие товар для профессиональной деятельности.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ «ДИКСИ ГРУПП»

Далее мы проанализировали анкеты, которые заполняются всеми сотрудниками в процессе увольнения. На диаграмме представлено распределение увольняющихся по продолжительности работы:

Рисунок 2 – Время работы в «ДИКСИ ГРУПП»

Как видно из диаграммы, большинство сотрудников увольняется из компании, проработав в ней от 0 до 2-х месяцев. В целом, данный факт кажется нам весьма логичным, так как именно за это время сотрудники понимают процесс работы, осваиваются, осознают, нравится ли им характер работы и принимают решение оставаться или покидать компанию. Более тревожным, на наш взгляд, является показатель в 20% среди уволившихся после более года работы. При этом, 19% сотрудников уволилось проработав 9-11 месяцев, что тоже является довольно долгим периодом работы. Предполагается, что продавец-консультант, обладающий годовым опытом работы, полностью осведомлен об описании своей роли в магазине, имеет все социальные блага, предлагаемые компанией, знает о предложенных карьерных возможностях и способах развития в компании, посетил большое количество тренингов, является частью коллектива. Безусловно, у людей случаются различные жизненные обстоятельства, которые заставляют их покидать место работы, однако 20% уволившихся после года работы заставляют задуматься о предположении, что существующая система мотивации имеет свои недостатки. Подкрепляет это и тот факт, что в анкете в качестве причин увольнение сотрудники указывают следующее:

Рисунок 3 – Причины увольнения

Так как подавляющее большинство продавцов-консультантов являются студентами ВУЗов, нам кажется нормальным, что 45% сотрудников увольняются из-за снижения успеваемости в учебе. Однако стоит заметить, что 21% сотрудников уволилось по причине невидения перспектив и возможностей для своего развития в компании.

Для того чтобы не допустить демотивации сотрудников предлагать инновационные идеи в связи с незнанием процесса, возможно проведение обучающих мероприятий.

Проведение специальных тренингов или воркшопов, где сотрудники познакомятся с нововведениями компании, изучат всю систему подачи инновационных идей и работы с ними. Во время воркшопа, сотрудники будут делиться друг с другом актуальной и важной информацией, которая им помогает и мотивирует к новым открытиям. Сотрудники не будут слушать скучные лекции и теории выведении формулы расчета вознаграждения, а будут общаться на своем языке в свободной форме.

В проведении данного мероприятия не нужен ведущий или учитель, сотрудники сами выбирают своего лидера или общаются в свободном пространстве запланированное время. Участниками будут и новые сотрудники, и те, кто уже ни раз вкладывал свою частичку и инновации компании.

Проведение воркшопов позволит не только открыть сотрудникам глаза на уникальные возможности для реализации своих идей, но и поможет структурировать полученные знания о инновационных системах компании, даст толчок к постановке новых целей. Кроме того, воркшоп является отличным мероприятием тим-билдинга. Коллеги станут более сплоченными, замотивированными и, возможно, построят свою команду для реализации революционного проекта.

Далее, острой проблемой стал низкий процент внедренных идей. Решением данной проблемы может стать требования от инициаторов более детальной проработки своих идей.

В «Дикси» существует форма для оформления идей с наводящими вопросами, однако, она может оказаться недостаточно полной.

Так, можно запросить у автора самостоятельно просчитать затратность и выгоды для компании от предложенной идеи, внимательно разобраться в процессе осуществления.

Для более полного предоставления всей информации необходимо запрашивать описать следующие параметры:

помощники в реализации идеи, необходимые инструменты? (какие финансы, помещения, оборудование);
эффективность внедрения для самого автора (так как отсутствие личной заинтересованности приводит к потере ценности предложения);
подробный план действий проектной группы и собственный бизнес-план;
выбор руководителя – куратора проекта.

Таким образом, учитывая опыт многих компаний, можно утверждать, что если сотрудник внятно и обдуманно ответил на предложенные вопросы, то тратить время, средства, и приступать к реализации идеи будет более разумно и эффективно.

По результатам исследования видно, что сотрудников в большей степени мотивирует материальное вознаграждение и продвижение по карьерной лестнице. Очевидным способом повысить мотивацию и вовлечь сотрудников в инновационную деятельность является введение достойного денежного вознаграждения для креативных способных сотрудников. Что касается карьерного роста, то результаты очень позитивны, ведь сотрудники заинтересованы в работе, замотивированы не только на участие в создании инноваций, но и к стремительному росту вверх. Как принято в компании, активный, инициативный сотрудник не остается незамеченным и способен своим усердием добиться поставленных целей в карьерном росте.

Еще одним решением по усовершенствованию механизма мотивации и вовлечения сотрудников в инновационную деятельность, является внедрение корпоративного краудсорсинга. Корпоративный краудсорсинг представляет собой новую технологию генерации идей. Происходит обработка инновационных идей на электронной платформе и выглядит как система управления идеями. Корпоративный краудсорсинг имеет максимальную эффективность в крупных компаниях с большим штатом сотрудников как в «Дикси».

С помощью рассмотренных ранее методов был проведен анализ сложившейся корпоративной культуры «ДИКСИ ГРУПП».

Общая оценка корпоративной культуры предприятия – «хорошая». Она не может быть определена как «отличная» («сильная») в силу следующих причин:

1) не реализуются программы косвенной материальной заинтересованности, что вносит некую неудовлетворенность работой некоторых сотрудников;

2) не существует четко налаженной периодической отчетности о положении дел и дальнейших действиях от начальства к подчиненным, что вызывает недоверие и напряженность последних;

3) начальники некоторых отделов делят сотрудников на новых и старых, поэтому новым сотрудникам сложно входить в коллектив.

Но корпоративная культура «ДИКСИ ГРУПП» не может быть определена как «неудовлетворительная» («слабая») по следующим основаниям:

1) существует четко сформированная миссия, стратегия и базовые ценности, которые поддерживаются большинством сотрудников;

2) выработана оптимальная организационная структура корпорации, где генеральное управление и дочерние общества нацелены на общий результат.

3) наличие единого корпоративного стиля.

На основе проведенного анализа корпоративной культуры «ДИКСИ ГРУПП « можно предложить ряд рекомендаций по совершенствованию культуры корпорации.

В данном случае нет необходимости проводить изменения глубинного устройства организации, так как уже четко сформирована миссия и стратегия деятельности корпорации, а у коллектива присутствует единое видение целей корпорации, также выработана оптимальная организационная структура корпорации – все это помогает эффективно работать по выбранным направлениям. Но все же некоторые вопросы остаются открытыми.

Очевидно, что даже компании с сильной корпоративной культурой нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей, так как факторы внешней среды, отбор и прием новых сотрудников, исключение сотрудников, выход на новые отраслевые и особенно национальные рынки, изменение статуса – все это способствует изменению корпоративной культуры.

При этом очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений. Кроме того, не менее важно, чтобы элементы новой культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей корпорации. Нужно, чтобы новую культуру принимали и поддерживали все высшие руководители. Только в этом случае совершенствование корпоративной культуры в дальнейшем будет способствовать процветанию организации.

Также важно указать, что при разработке и внедрении комплекса мероприятий, направленных на совершенствование корпоративной культуры необходимо принять во внимание следующие обстоятельства:

- подобный объем работы может быть качественно проведен только с привлечением консультантов по процессу (нужен «свежий взгляд», эти люди не находятся внутри самой корпорации и при этом не связаны формальными и неформальными производственными обязательствами перед работниками корпорации);

Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры «ДИКСИ ГРУПП»:

1) необходимо реализовывать программы косвенной материальной заинтересованности (например, выдача жилищных субсидий, медицинское обслуживание, помощь транспортом и т.п.), то есть нужно внедрять разработанные формы мотивирования персонала с использованием материальной и нематериальной систем стимулирования.

2) создание стандарта информирования персонала (какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива), что необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными. Это создаст у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе;

3) практика осуществления комплекса коллективных мероприятий (совместные выезды на природу, походы в театр, на экскурсии, совместные банкеты) для поддержания «здорового» климата в коллективе и налаживания взаимоотношений между сотрудниками, начальством и подчиненными;

4) в действующей системе обучения в «ДИКСИ ГРУПП» отсутствует взаимосвязь потребностей в обучении с ключевыми компетенциями персонала ключевыми компетенциями персонала. Такой подход для организаций уровня «ДИКСИ ГРУПП» не является оптимальным, т.к. ведет к росту затрат на обучение, поскольку точные потребности в обучении не выявлены. Поэтому нужно сформировать критерии ранжирования потребности в обучении и на основании полученных оценок сформировать программы обучения по ключевым компетенциям работников.

Конечно, данные рекомендации не являются совершенными и достаточно полными, так как они разработаны лишь на основе наблюдений, изучения нормативной документации, опросов некоторых сотрудников и личном опыте работы в данной компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Изучив данную тему, можно сказать, что сила культуры зависит от масштабов и разделяемости основных ее атрибутов членами корпорации, а также от ясности ее приоритетов.

Корпоративная культура представляет собой совокупность ценностей, принципов, норм, правил деятельности корпорации, которые разделяются большинством сотрудников, передаются из поколения в поколение и оказывают определенное влияние на характер реализации целей данной корпорации. В ее структуру входят такие элементы, как артефакты, провозглашаемые ценности и базовые представления. Соблюдение ритуалов, обрядов и традиций также способствует поддержанию корпоративной культуры.

Развитие корпоративной культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение. Формирование культуры происходит в условиях решения корпорацией двух важных проблем: внешней адаптации и внутренней интеграции. На формирование культуры в корпорации оказывает влияние культура общества, внутри которого данная корпорация функционирует.

В процессе формирования и реализации корпоративной культуры следует учитывать, в первую очередь, такие факторы как культура руководителя и национальная культура, миссия организации, отрасль, внешняя среда, структура и размер организации и др. Помимо них, необходимо изучить принципы и задачи формирования этой культуры вообще. Именно способность разрешать поставленные перед корпоративной культурой цели и задачи определяют ее эффективность, которая может быть измерена и оценена посредством различных качественных и количественных – методов.

В целом можно сказать, что корпоративная культура – это очень тонкий, но действенный рычаг управления персоналом.

На основе анализа деятельности и сложившейся корпоративной культуры предприятия «ДИКСИ ГРУПП» были выявлены некоторые проблемы и предложены рекомендации по ее совершенствованию.

В целом о корпоративной культуре предприятия «ДИКСИ ГРУПП» можно сказать, что она создает свод ключевых ценностей, который охватывает все сферы деятельности компании. Сюда относится: взаимосвязь корпоративных принципов, применимых ко всем торговым подразделениям, общая приверженность стратегии прибыльного роста, стремление к лидерству в каждом рыночном сегменте. Особое внимание в мировом масштабе и стремление компании «ДИКСИ ГРУПП GROUP» к инновациям выступают залогом успешной деятельности. По моему мнению, данная корпоративная культура весьма успешна, так как всех сотрудников объединяет общая цель – сделать приобретение товаров для покупателя максимально комфортным.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бехар, Г. Дело не в кофе.Корпоративная культура Starbucks / Г. Бехар. - М.: Альпина Паблишер, 2019. - 186 c.

2. Бехар, Г. Дело не в кофе: Корпоративная культура Starbucks / Г. Бехар. - М.: Альпина Паблишер, 2017. - 186 c.

3. Бехар, Г. Дело не в кофе: Корпоративная культура Starbucks / Г. Бехар. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 186 c.

4. Василенко, С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом / С.В. Василенко. - М.: Дашков и К, 2013. - 136 c.

5. Демин, Д. Корпоративная культура: Десять самых распространенных заблуждений / Д. Демин. - М.: Альпина Паблишер, 2017. - 154 c.

6. Демин, Д. Корпоративная культура: Десять самых распространенных заблуждений / Д. Демин. - М.: Альпина Паблишер, 2010. - 138 c.

7. Козлов, В.В. Корпоративная культура / В.В. Козлов. - М.: Альфа-Пресс, 2009. - 304 c.

8. Лайкер, Д. Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний / Д. Лайкер. - М.: Альпина Паблишер, 2017. - 354 c.

9. Лайкер, Д.К. Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний / Д.К. Лайкер, М. Хосеус; Пер. с англ. М. Самсонова. - М.: Альпина Пабл., 2011. - 354 c.

10. Макеев, В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации / В.А. Макеев. - М.: Ленанд, 2018. - 248 c.

11. Макеев, В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации. / В.А. Макеев. - М.: Ленанд, 2016. - 248 c.

12. Персикова, Т.Н. Корпоративная культура: Учебник / Т.Н. Персикова. - М.: Логос, 2012. - 288 c.

13. Смирнова, И.А. Корпоративная культура организации: психолого-акмеологические основы формирования и развития корпоративной культуры организации / И.А. Смирнова. - М.: КДУ, 2009. - 194 c.

14. Смирнова, И.А. Корпоративная культура организации: психолого-акмеологические основы фор. и развития корпоративной культуры организации: Учебное пособие / И.А. Смирнова. - М.: КДУ, 2009. - 194 c.