Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

«Консалтинг в сфере управления человеческими ресурсами: возможности и ограничения»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы работы обусловлена тем, что современное российское общество невозможно без эффективно работающих предприятий и организаций. Сотрудники всегда играли одну из самых важных ролей в деятельности организации. И если персонал не будет заинтересован или будет недостаточно квалифицирован, то это может привести к негативным последствиям в работе компании вплоть до ее финансового краха. В связи с этим на сегодняшний день особенно важной задачей является эффективное управление кадровым составом компании и сложившейся в ней атмосферой. С помощью регулярного контроля и аудита можно вовремя выявить возникшие в компании проблемы. Их своевременное разрешение и устранение дает возможность постоянному развитию и совершенствованию и как следствие успешной деятельности персонала и компании в целом. Большинство руководителей четко осознают, что выживание и сохранение конкурентоспособности компаний на рынке зависит в большей степени от их человеческих ресурсов.

Эффективность работы компании возрастет в процессе совершенствования основных элементов трудового потенциала работников и организации. В данном случае действенным инструментом его формирования и развития выступает кадровый консалтинг. Консалтинговые услуги являются специфической сферой деятельности по предоставлению независимых рекомендаций по предоставлению помощи на коммерческой основе.

Очевидно, что в условиях кризиса спрос на консалтинговые услуги, в том числе на услуги по кадровому консалтингу, снижается. В этих условиях особенно возрастают требования к формам, методам, стилю работы кадрового консалтингового агентства, эффективность которых позволяет в определенной степени снизить негативное воздействие внешней среды.

Целью работы является исследование принципов и технологии кадрового консалтинга в целях повышения эффективности деятельности персонала организации (на примере ООО «ЛИК»).

В соответствии с определенной целью поставлены следующие задачи:

1) рассмотреть теоретические аспекты кадрового консалтинга;

2) рассмотреть практические аспекты кадрового консультирования на примере ООО «ЛИК»;

3) разработать рекомендации, направленные на повышение эффективности деятельности персонала ООО «ЛИК» по результатам обследования.

Объектом исследования выступает ООО «ЛИК».

Предметом исследования являются принципы и технологии кадрового консалтинга.

Теоретическую и методологическую основу исследования составили положения российских и зарубежных специалистов в области развития кадрового консалтинга.

В работе использованы материалы периодической печати, Интернет.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАБОТЫ КАДРОВОГО КОНСУЛЬТАНТА

1.1. Понятие кадрового консалтинга, его функции и принципы

Кадровый консалтинг - это вид деятельности, в области управления человеческими ресурсами (кадрами, персоналом) осуществляемой с целью повышения эффективности труда персонала, заключающейся в разработке практических рекомендаций по всему спектру проблем, возникающих в кадровой работе, на основе анализа деятельности НR-службы, проведения диагностики персонала, с использованием методов исследования, имеющихся в арсенале науки управления^[1].

Целью кадрового консалтинга является обеспечение клиента новейшими и самыми эффективными способами работы с человеческими ресурсами. Субъектом кадрового консалтинга является консультант или консалтинговая фирма, объектом – клиент.

Функции кадрового консалтинга можно сформулировать следующим образом:

проведение обследования, или аудита: консультант изучает ресурсы компании, результаты ее деятельности, управленческую политику с целью определения ее сильных и слабых сторон и ключевых проблем;
выполнение специальных исследований и обзоров в области управления персоналом;
разработку управленческих решений по определенным проблемам;
помощь в реализации решения проблем;
выполнение функций эксперта.

Сформулируем также принципы кадрового консалтинга, реализация которых является обязательной для специалистов и во многом обусловливает эффективность их деятельности.

принцип профессиональной компетентности (постоянное наращивание консультантами уровня профессиональной компетентности);
принцип приоритетности интересов клиента (интересы настоящего клиента выше интересов бывших клиентов и собственных);
принцип независимости и объективности (независимость мышления и независимость поведения позволяют консультанту выражать беспристрастное мнение без конфликта интереса или негативного влияния других);
принцип научности (использование последних достижений науки)^[2].

1.2. Виды услуг кадрового консультанта и методы их оказания

Кадровый консалтинг, часто отождествляют с кадровым аудитом. Есть мнения, что консалтинг - это часть аудита. Однако, на наш взгляд, такой подход методологически неверным. Действительно в реализации этих двух видов деятельности есть общие моменты. Это заключается в том, что консалтинг и аудит осуществляются внешними специалистами, на разовой или планомерной основе, подразумевающей договорные отношения, и тот и другой методы подразумевают проведение комплексного анализа социально-трудовой сферы в компании, в том числе и инструментария, имеющегося в арсенале науки управления, таких как проведение опросов, наблюдений.

В то же время, эти два вида деятельности имеют разную направленность. Главной задачей кадрового аудита является выявление недостатков и разработка рекомендаций в тех сферах работы с персоналом, которые направлены на обеспечение экономической эффективности компании. К ним относятся: анализ эффективности использования рабочего времени, осуществляемый с помощью «фотографии рабочего дня», анализ затрат на персонал, анализ численности и высвобождения персонала и ряд других.

Основной целью кадрового консалтинга является сфера работы с персоналом, имеющая в первую очередь социальное значение, хотя и направленная на повышение эффективности труда. Но деятельность специалистов в области консалтинга, в отличие от аудиторов заключается не только в анализе и выработке рекомендаций, но и в непосредственном осуществлении конкретной деятельности на первоначальном этапе. Она включает в себя и разработку программ развития персонала и проведение обучающих мероприятий, урегулирование конфликтных ситуаций, проведение социально-психологической диагностики персонала и ряд других мероприятий.

Поэтому-то, кадровый аудит часто проводят специалисты аудиторских компаний, занимающихся в первую очередь проверкой финансово-экономической сферы деятельности, а специалисты в области кадрового консалтинга, являются одновременно сотрудниками тренинговых компаний или кадровых (рекрутинговых) агентств.

Рассмотрим более подробно направления деятельности в области кадрового консалтинга.

В области подбора персонала, осуществляется анализ потребности в кадрах, определение должностных обязанностей, определение источников поступления кандидатов, технологии отбора кадров, проводятся мероприятия по оценке кандидатов на этапе отбора и расстановки кадров.

В области адаптации новых сотрудников осуществляется последовательность действий для создания программы адаптации, разрабатывается процедура ориентации персонала, происходит подбор наставников, исходя из их психологических качеств, собеседования с адаптантами урегулирование конфликтных ситуаций в трудовом коллективе^[3].

В области оценки персонала разрабатываются методы и критерии оценки сотрудников, предлагаются технологии опенки различных категорий сотрудников, оказывается помощь в проведении аттестации персонала.

В области обучения и развития персонала осуществляется определение потребностей в обучении персонала, разрабатывается система обучения, проведение учебных мероприятий — тренингов, семинаров, деловых и ролевых игр.

В области мотивации персонала проводится анализ системы трудовой мотивации, диагностика профессиональных и личностных компетенций, создание моделей индивидуальной и групповой мотивации труда персонала.

В области системы оплаты труда проводится анализ основных принципов и целей материального стимулирования, разрабатываются традиционные и нетрадиционные системы стимулирования и оплаты труда, применимые в конкретных условиях.

В области формирования и развития корпоративной культуры компании происходит анализ элементов, социально-психологическая диагностика коллектива, определение доминирующего типа культуры, разрабатывается программа формирования корпоративной культуры и проводятся мероприятия по осознанию персоналом принципов корпоративной культуры.

В области выявления и предотвращения конфликтных ситуаций в организации осуществляется оценка уровня конфликтности и стрессоустойчивости персонала, тестирование характерологических особенностей сотрудников, разработка рекомендаций по урегулированию конфликтов, проведение переговоров между участниками конфликта^[4].

В области кадрового делопроизводства (элемент кадрового аудита) проводится анализ состава кадровой документации, учет движения кадров, разрабатываются рекомендации по совершенствованию системы кадрового учета.

В области трудового права осуществляется анализ документации на соответствие положениям Трудового Кодекса РФ и другим законодательным актам. Разрабатываются должностные инструкции, положения о подразделениях, матрицы описания деятельности и другие основополагающие локальные нормативные акты.

В области обеспечения безопасности компании проводится оценка надежности персонала и партнеров, проверяются технологии храпения коммерческой тайны. Как правило, этот вид кадрового консалтинга, осуществляется специалистами особого рода, имеющими соответствующий опыт работы.

В области оценки стиля руководства и выявления лидерства в коллективе проводится оценка эффективности и групповой динамики, социально-психологическая диагностика межличностных отношений, разрабатываются рекомендации по совершенствованию социально-психологического климата в коллективе.

В области разработки кадровой политики компании проводится диагностика текущей ситуации в области кадровой политики фирмы, разработка общей идеологии управления персоналом, наилучшей для достижения стратегических целей фирмы, определение (коррекция) стиля управления, исходящего из стратегических целей компании.

Последний пункт является комплексным, включающим в себя элементы всех предыдущих направлений. Для компании имеет смысл осуществлять консалтинговую деятельность именно в области кадровой политики. Это наиболее результативно с точки зрения эффективности деятельности. Однако редко на это идут владельцы компаний.

Все эти виды деятельности осуществляются на целенаправленной научной основе, что дает возможность считать кадровый консалтинг одним из научных направлений в области управления персоналом, таким же как маркетинг персонала, организационное поведение, мотивация труда, социология и психология управления и ряд других^[5]. Деятельность в области кадрового консалтинга обязательно предполагает анализ управленческой ситуации и исследование организационного климата в коллективе. Поэтому оно должно вестись по специально подготовленной программе. Программой исследования называется документ, в котором изложены тема, проблема, цели, задачи, предмет и объект исследования, определены типы наблюдения и анализа. В ней излагаются методология и гипотезы исследования, а также процедурные правила и логическая последовательность операций проверки и верификации гипотез.

Программа исследования обычно включает в себя подробное, четкое и завершенное изложение основных разделов:

1. Методологическая часть, включающая указание цели и задач исследования, формулировку и обоснование проблемы, определение объекта и предмета исследования, логический анализ основных понятий, теоретическую и эмпирическую интерпретацию понятий, формулировку гипотез.

2. Процедурная часть, включающая в себя определение объема обследуемой совокупности, а также процедуру выборки, характеристику используемых методов сбора социальной информации, логическую структуру инструментария для сбора этой информации, логические схемы ее математической обработки; здесь же прилагаются макеты таблиц и формулы коэффициентов.

3. Рабочий план исследования является третьей частью программы исследования и представляет собой особый документ, в котором характеризуется и планируется последовательность этапов исследования, определяются ответственные лица, сроки прохождения этапов исследования и ресурсы (стоимость). В нем отражена вся организационная работа от начала до завершения исследования^[6].

Методы, применяемые для сбора информации в рамках кадрового консалтинга, активно задействованы в рамках исследования систем управления, в том числе социологического. К ним относятся:

1) Опрос, представляющий собой метол сбора социальной информации об изучаемом объекте в ходе опосредованного (анкетирование) или непосредственного общения между исследователем и респондентом, путем регистрации ответов на систему вопросов, вытекающих из целей и задач исследования.

2) Наблюдение — специфический способ организации информационного поля, связывающего исследователя с объектом исследования, при этом в идеале исследователь получает достаточно полную информацию об изучаемом объекте путем непосредственного восприятия, прямой регистрации явлений в их системной связи.

3) Контент-анализ — количественное изучение массовых вербальных (выраженных словом) документов в целях описания социального явления или проверки гипотез о нем.

4) Социометрический метод - вид опроса, направленный на количественное измерение и анализ структуры межличностных отношений в малых социальных группах путем фиксации среди членов малой группы связей предпочтения в ситуациях выбора. Относится к числу экспериментальных методов изучения малых групп. Возникновение и развитие социометрии (как теоретической системы и как системы практических методов) самым теснейшим образом связаны с жизнью и творчеством получившего широкую известность в наше время социолога, психиатра и социального психолога Якоба Л. Морено, который по праву считается ее основателем

5) Метод фокус-групп — неформализованное интервью, проводимое не с индивидуальным респондентом, а с группой, в котором элементы интервью, то есть трансакции «интервьюер — респондент», сочетаются с элементами групповой дискуссии, то есть трансакциями «респондент — респондент». Целью фокус-групп, в отличие от других валов групповых дискуссий, является получение информации о мнениях и реакциях их участников на какие-либо вызовы внешней среды, например реорганизацию компании, а также как метод диагностики сопротивления переменам со стороны персонала^[7].

6) Эксперимент (проба, опыт) - метод познания, при помощи которого в контролируемых и управляемых условиях изучается поведение людей в новых для них условиях, а также влияние экспериментальных факторов на повеление участников.

Могут применяться и некоторые другие методы исследования, в сущности, представляющие собой разновидности вышеперечисленных методов. Так известный метод «фотография (или хронометраж) рабочего времени» представляет собой один из видов наблюдения. Таким образом, проводимый на научно-практической основе комплекс управленческих мероприятий, осуществляемый внешними консультантами и именуемый «кадровым консалтингом» имеет большие перспективы на отечественном рынке труда, как очень востребованный подход к решению проблем в области управления персоналом. Наряду с этим в теоретическом плане, кадровый консалтинг является прикладной наукой о персонале, которая также имеет тенденцию к развитию и способствует приращению научных знаний в области социально-трудовых отношений и развития профессиональных и личностных компетенций работников, способствуя повышению эффективности труда персонала в различных сферах деятельности.

В контексте исследования услуг консалтинговых агентств на рынке труда целесообразно разделить эти услуги на две группы: 1) услуги для работодателей и 2) услуги для соискателей^[8].

Обратившись в консалтинговое агентство, работодатель может решить вопросы, касающиеся подбора сотрудников на руководящие должности; построения возможностей развития профессионального карьерного роста каждого работника и всего персонала в целом; выбора сотрудников нужной квалификации, а также найти и обеспечить дополнительный потенциал мотивации персонала. Различные виды услуг на рынке труда, предлагаемые консалтинговыми агентствами для работодателей, представлены в таблице 1.

Результаты одного из последних опросов генеральных директоров, проведенных Accenture^[9], 60% респондентов беспокоятся о поиске и удержании необходимых специалистов. Очевидно, что ни одно предприятие не может быть привлекательным абсолютно для всех соискателей, поэтому компании делают акцент на тех факторах, который именно у них поддерживают высокую репутацию работодателя^[10]. Бренд работодателя необходим, в первую очередь, тем компаниям, которым требуется постоянный приток молодых специалистов. Для них это — основополагающий элемент кадровой политики.

Таблица 1

Услуги кадрового консалтинга для работодателей

Содержание

Вид услуги	Результат
1	2	3
Ассессмент	Тестирование сотрудников фирмы, которое позволяет определить уровень компетентности сотрудников и их соответствие должности; провести планировать карьеру и продвижение сотрудников по службе; планировать перестановку кадров с учетом потенциала сотрудников; выбрать лучшего кандидата на вакантную должность; построить эффективную систему мотивации и управления персоналом; разработать адекватную систему вознаграждения; определить интеллектуальный потенциал сотрудников; оценить благонадежность сотрудников и повысить безопасность бизнеса.	В результате экспертной оценки заказчик получает индивидуальное заключение по каждому кандидату, сотруднику в письменном виде. Заключение содержит детальное описание исследуемых характеристик личности соответствующих заданным компетенциям и параметрам оценки, прогноз эффективности в должности и рекомендации по мотивации и оптимальному направлению профессионального развития.

Продолжение таблицы 1

1	2	3
Рекрутинг	Поиск и подбор специалистов. Широкий спектр поиска кандидатов: поиск в собственной базе данных агентства; размещение объявлений и рекламы вакансий в СМИ; активный и пассивный поиск кандидатов в Internet; поиск через партнерские агентства и через представителей в регионах; поиск в социальных сетях. Основные методы оценки и отбора кандидатов: предварительный анализ документов и резюме; телефонные собеседования; подробное личное собеседование по технологиям структурированного, проективного или CASE-интервью; оценка соответствия требованиям заказчика; выявление мотивации и лояльности кандидата; сбор и оценка отзывов и рекомендаций; психодиагностика или тестирование кандидатов; сравнительный анализ всей информации и отбор финальных кандидатов с использованием методики CBA (отбор по компетенциям); организация встреч кандидатов с заказчиком; оценка склонности к хищениям и злоупотреблениям, по желанию клиента.	Поиск кандидатов, размещение объявлений о вакансиях в СМИ; оценка и отбор кандидатов; консультирование заказчика по рекомендованным кандидатам и оплате труда; гарантия бесплатной замены работника в случае непрохождения им испытательного (гарантийного) срока.
Аутплейсмент	Услуга по организации процесса увольнения сотрудников наиболее щадящим способом, форма расторжения трудовых отношений между компанией и работниками, предусматривающая привлечение специализированных организаций в целях оказания помощи в трудоустройстве уволенным сотрудникам.	Применение аутплейсмента при увольнении помогает избежать судебных разбирательств и других проблем, связанных с увольнением. При увольнении сотрудника с помощью применения аутплейсмента, руководитель может быть уверен в сохранении сотрудником коммерческой тайны, информации о компании, которую не должны знать конкуренты. Эффективный аутплэйсмент позволяет компании избежать лишних социальных выплат.
Брендинг работодателя	Продвижение на рынке труда тех благ, которые компании могут предложить будущим и существующим сотрудникам.	Повышает лояльность персонала. Создает благоприятный имидж компании на рынке труда.

В настоящий момент в России наблюдается уникальное явление: на рынке острейший дефицит кадров. И вместе с тем, почти 38% окончивших образовательные учреждения, из числа молодежи в возрасте до 29 лет, являются безработными^[11]. Брендинг работодателя позволяет создать систему взаимосвязанных действий специалистов по управлению персоналом: от анализа возможностей компании до разработки процедур последующего сопровождения кандидатов после программы.

Второе направление услуг консалтинговых агентств на рынке труда - услуги для соискателей, их основной спектр представлен в таблице 2.

Таблица 2

Услуги кадрового консалтинга для соискателей

Содержание

Вид услуги	Результат
1	2	3
Оценочное интервью с НР-менеджером	Интервью по профессиональным компетенциям, проводится опытным HR-менеджером, ориентировано на конкретную должность.	По результатам собеседования соискателю предоставляется обратная связь, насколько он соответствует вакантной позиции, что ожидает от кандидата работодатель при собеседовании на данные вакансии, какова стоимость труда, какие навыки стоит развить, чтобы быть вне конкуренции на рынке труда.
Карьерное и профессиональное консультирование	Консультирование для соискателей, которые не имеют опыт работы, и для тех, кто хочет поменять сферу деятельности, сменить место работы, достичь определенных высот в карьерном и профессиональном плане.	Оценка возможностей.
Составление и размещение резюме	Составление резюме на основании оценочного интервью и аналитики рынка труда; размещение резюме на ведущих работных сайтах; размещение резюме на профориентированных порталах; обновление и продвижение резюме; составление сопроводительного письма; рассылка резюме на актуальные профильные вакансии; прямая целевая рассылка резюме	Повышение эффективности работы резюме

Продолжение таблицы 2

1	2	3
Подготовка к собеседованию	«Репетиция» встречи в компании. Разбор сложных ситуаций при прохождении собеседования	Повышается возможность избежать ошибок при прохождении собеседования

Относительно новой услугой для российского рынка труда является консультирование по карьере. В то же время, к примеру, в США, человек, настроенный на серьезную карьеру, регулярно общается со своим консультантом, начиная от поисков работы и заканчивая подбором костюма на первый рабочий день в новой компании. Карьерный консультант оценивает профессиональный опыт, дает рекомендации по выбору дальнейшего пути, определяет, какие направления деятельности могут быть перспективны, учитывая знания и навыки консультируемого.

1.3. Методы работы, применяемые в российских кадровых

консалтинговых агентствах

В России рынок кадровых консалтинговых услуг имеет свою специфику. Если в странах с развитой рыночной экономикой консультационные услуги являются одним из важнейших элементов, поддерживающих на высоком уровне функционирование ее инфраструктуры, то рынок консалтинговых услуг в России относительно молод, но уже обладает сформировавшимися взглядами, своими игроками и активной конкурентной борьбой^[12].

Управленческий консалтинг в кадровой сфере сегодня признается необходимой профессиональной деятельностью. Такая деятельность посредством контроля, аудита и анализа способствует решению сложившихся в компании проблем. Управленческое консультирование носит не обязательный, а рекомендательный характер^[13]. А консультант по управлению на этапе мониторинга работает по схеме: проблема – причина - решение. При этом решение выступает как беспристрастная экспертиза свидетельств аудита. Менеджмент является непрерывным поиском новых способов сделать свою компанию максимально конкурентоспособной, а достичь этого без эффективного и ситуационно-адаптивного менеджмента невозможно. Современный мир характеризуется быстрыми темпами роста: экономика развивается большими скачками, создаются новые отрасли и разрушаются старые, экономический рост ускоряется. Состояние стабильности и предсказуемости ушло, общество стало мобильным и развивающимся.

Круг проблем, решаемых управленческим консультированием, весьма широк, и специализация компаний, предоставляющих консалтинговые услуги, может быть различной. В частности, от узкой, ограничивающейся одним направлением консалтинга (например, аудит), до самой широкой, охватывающей максимально полный спектр услуг в данной области. В соответствии с этим каждый специалист (каждая фирма), работающий в данной области, вкладывает в понятие консалтинга собственный смысл и придает ему собственный оттенок, определяемый заданным направлением деятельности конкретной компании.

В процессе управления персоналом кадровый консалтинг может решать многие задачи, возникающие в процессе формирования и развития трудовых ресурсов компании. Так, кадровый консалтинг способствует оптимальному подбору и отбору в организацию кадров, которые наделены личными, деловыми и профессиональными качествами. Это способствует эффективному распределению функций, делегированию полномочий.

Кадровый консалтинг выступает деятельностью по решению организационных задач, стоящих перед руководителями всех уровней управления в области человеческих ресурсов для увеличения прибыльности бизнеса. Результатом консалтинговой деятельности в области человеческих ресурсов может быть разработка оптимальной стратегии по управлению персоналом для повышения эффективности работы компании^[14].

Выводы

Кадровое консультирование – это разновидность управленческого консультирования; профессиональная помощь руководителям и специалистам организаций в анализе, обосновании перспектив развития и использовании организационно-экономических инноваций, направленных на решение проблем организации в области управления персоналом. Целью кадрового консалтинга является обеспечение организации-клиента новейшими и самыми эффективными способами работы с человеческими ресурсами. Вместе с тем, необходимо отметить, что услугами консалтинга на рынке труда могут воспользоваться и соискатели, а также люди, желающие сменить место работы или стремящиеся в развитии карьеры. В контексте исследования услуг консалтинговых агентств на рынке труда целесообразно разделить эти услуги на две группы: 1) услуги для работодателей и 2) услуги для соискателей.

ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КАДРОВОГО КОНСАЛТИНГА НА ПРИМЕРЕ ООО «ЛИК»

2.1. Краткая характеристика ООО «Лик» (радиостанция «Love Радио»)

Радиостанция «Love Радио» является самостоятельным структурным подразделением ООО телекомпании «ЛИК». ООО «ЛИК» образовано 24 июля 2003 года для освещения событий городской жизни через средство массовой информации «Наше время – Тольятти» - эфирное радиовещание (ретрансляция «Love Радио»).

Территория, покрываемая вещанием: г. Тольятти, Самарская область. Периодичность и объем вещания: ежедневно, круглосуточно. Количество и характеристики каналов связи: 100,1 МГц, 1 кВт.

Организационная структура радиостанции представлена на рис. 1.

Руководитель радиокомпании

Программный директор

Коммерческий директор

Начальник технического отдела

Главный бухгалтер

Программный отдел

Отдел

маркетинга

Технический отдел

Бухгалтерия

Отдел

рекламы

Эфирный отдел

Рисунок 1. Организационная структура радиостанции «Love Радио»

Руководит радиостанцией генеральный директор, назначенный советом директоров, возглавляющих ООО телекомпанию «ЛИК». Генеральный директор имеет двух заместителей: программного директора и коммерческого директора.

Программный директор отвечает за общую направленность всех программ, звучащих в эфире. Программный директор отвечает за рейтинг радиостанции.

В подчинении программного директора находится эфирный отдел, работники которого (ведущие) осуществляют вещание прямом эфире, освещая при этом информацию, собранную в интернете, с телефонов и пейджеров. В отделе работают пять сменных сотрудника, поскольку их работа заключается в круглосуточном сборе информации.

В подчинении программного директора находится также программный отдел, который формирует программное вещание станции в эфире. Отдел занимается прослушиванием всех приходящих на радиостанцию музыкальных программ и отбирает наиболее интересные с последующим формированием радиоэфира. Отдел оснащён музыкальным центром с аппаратурой, позволяющей делать записи на компакт-диски и мини-диски. В отделе также имеется компьютер, позволяющий записывать музыкальные программы. Состав отдела – три человека.

Коммерческий директор отвечает за маркетинговую деятельность радиостанции. В подчинении коммерческого директора находятся два отдела: маркетинговый (занимается позиционированием и продвижением радиостанции) и рекламный отделы.

Начальник технического отдела отвечает за непрерывность эфирного вещания и его качество. Работники отдела регулярно проводят контроль аппаратуры, осуществляют ее ремонт.

«Love Радио» позиционируется как радиостанция, имеющая мягкое эфирное звучание, пропагандирующая ценности любви, добра и красоты и предназначенная людям трудоспособного возраста, заинтересованным в поддержании оптимального эмоционального состояния и получении информации различного характера.

2.2. Кадровое консультирование и разработка программы кадрового аудита радиостанции «Love Радио»

Программа кадрового аудита позволит провести оценку текущего состояния и кадрового потенциала радиостанции «Love Радио», провести анализ эффективности системы управления человеческими ресурсами.

Потребность в разработке программы кадрового аудита и проведение кадрового аудита возникла в связи с тем, что в радиостанции «Love Радио» необходимо приведение системы управления человеческими ресурсами в соответствие целям и задачам организации.

Программа кадрового аудита

1 этап. Общая характеристика кадрового состава:

оценка структуры и численности менеджерского, исполнительного и обеспечивающего персонала;
оценка текучести кадров и ее основных причин.

2 этап. Оценка текущего состояния кадрового ресурса:

сравнительная оценка психологических и социально-психологических особенностей сотрудников;
оценка мотивации труда.

3 этап. Оценка менеджерского потенциала:

общая характеристика менеджеров;
оценка сплоченности управленческой команды;
оценка менеджерского потенциала управленческой команды;
исследование факторов внутренней мотивации членов управленческой команды.

4 этап. Оценка системы управления персоналом (СУП):

характер и периодичность потребностей в выполнении работ по управлению персоналом;
анализ содержания и оптимальности выполнения основных функций СУП.

5 этап. Основные недостатки, «точки роста» и рекомендации:

рекомендации по повышению эффективности использования потенциала кадрового резерва;
рекомендации по определению форм и методов стимулирования роста квалификации, планированию карьеры, обучению и развитию кадров;
изменения в выполнении функций по управлению персоналом;
предложения по оптимизации организационно-административной структуры СУП.

2.3. Реализация программы кадрового аудита радиостанции «Love Радио»

Проведем анализ обеспеченности радиостанции трудовыми ресурсами. В процессе анализа использованы данные первичного и статистического учета по «Love Радио» за 2016-2018 гг. Динамика обеспеченности работниками представлена в таблице 3.

Таблица 3

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами

Категории работающих	Среднесписочная			Отклонение 2018 г. от
	численность			2016		2017
	2016	2017	2018	Чел.	% прироста	чел.	% прироста
Специалисты	14	14	12	-2	-14,29	-2	-14,29
Вспомогательные работники	4	4	4	-	-	-	-
Руководители	4	4	4	-	-	-	-
Итого	22	22	20	-2	-9,09	-2	-9,09

Данные таблицы 3 свидетельствуют о том, что в 2017-2018 гг. наблюдается сокращение кадрового состава. В 2018 г. численность работников сократилась на 2 человек, или на 9,09 %. Сокращение численности произошло за счет сокращения специалистов (на 2 чел., или на 14,29 %).

Существенное влияние на эффективность использования трудовых ресурсов оказывает характер и уровень движения кадров на радиостанции, которые отражены в таблице 4.

Таблица 4

Движение кадров на радиостанции

Показатели

2017

2018

Отклонение

Среднесписочная численность, всего

В том числе специалистов, чел

-2

Принято на работу, всего

в том числе специалистов, чел.

-4

Уволено с работы всего,

в том числе специалистов

-3

-1

Уволено по причинам текучести всего,

в том числе специалистов, чел.

Коэффициент приема кадров всего

в том числе специалистов

0,32

0,43

0,15

0,17

-0,17

-0,26

Коэффициент выбытия кадров всего

в том числе специалистов

0,27

0,29

0,15

0,25

-0,12

-0,04

Коэффициент оборота кадров всего

в том числе специалистов

0,59

0,71

0,30

0,42

-0,19

0,30

Коэффициент текучести кадров всего

в том числе специалистов

0,05

0,07

0,05

0,08

0,01

Анализ расчетов, представленных в таблице 4, показывает, что на радиостанции в 2017 г. текучесть кадров составила 5 %; по специалистам 7 %. В 2018 г. текучесть кадров осталась без изменения и также составила 5 %. Данный показатель является незначительным, однако представляется рациональным рассмотреть причины текучести кадров.

Главной причиной увольнения является недостаточная квалификация и профессионализм работников, не позволяющая выполнять возложенные на них обязанности. Здесь следует отметить, что в программном и эфирном отделе работают сотрудники, пришедшие на радиостанцию в момент ее образования. Текучесть кадров в данных отделах практически отсутствует. Проблемы же комплектования штата существуют в рекламном отделе: на должность рекламных менеджеров принимаются студенты вузов, средний возраст которых едва превышает 20 лет, а опыт работы зачастую отсутствует вообще. В то же время, функции менеджера по рекламе требуют от работника специфических способностей – умения правильно позиционировать радиостанцию в сознании потенциального клиента, побудить потенциального рекламодателя к размещению рекламы. Недостаток опыта и профессиональных навыков не позволяет молодому специалисту в области рекламы наладить эффективные контакты с целевой аудиторией. А с учетом того, что заработная плата работников рекламного отдела напрямую зависит от объема заключенных договоров, многие новые сотрудники приходят к решению о нецелесообразности продолжать работу на радиостанции.

В таблице 5 представлены данные о половозрастном составе работников по данным за 2018 г. Как видно из данных, представленных в таблице 5, на радиостанции «Love Радио», средний возраст работника – 30 лет.

Таблица 5

Данные о половозрастном составе работников

Должностные категории работников	Всего работников	В том числе по возрасту
		20-30 лет		Старше 30 лет
		Чел.	%	Чел.	%
Всего работающих	20	9	45,00	11	55,00
Руководители	4	1	5,00	3	15,00
Специалисты	12	6	30,00	6	30,00
Вспомогательные работники	4	2	10,00	2	10,00

Квалификационный состав работников представлен в таблице 6.

Таблица 6

Данные о квалификационном составе работников

Должностные категории работников	Всего работников	Имеют образование
		Среднее и средне-специальное		Высшее		Высшее профильное
		Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Всего работающих	20	3	15,00	17	85,00	7	35,00
Руководители	4	-	-	4	100,00	3	75,00
Специалисты	12	-	-	12	100,00	5	60,00
Вспомогательные работники	4	3	75,00	1	25,00	-	-

Данные таблицы 6 свидетельствуют о том, что уровень образования сотрудников радиостанции достаточно высокий – 85 % работников имеют высшее образование. Однако, если говорить о высшем профильном образовании – журналистском, театральном, образовании в сфере радио и телевидения, к этой категории можно отнести даже филологическое образование (с учетом дефицитности профессионалов), - то здесь процент работников значительно ниже: только 35 % от общей численности работающих. Среди специалистов только 60 % имеют профильное образование.

Отметим, что на настоящий момент проблема кадров на радиостанции достаточно хорошо решена. Еще при открытии этой радиостанции в Тольятти руководству удалось на должности ведущих, работников программного отдела набрать творческих, хорошо эрудированных, образованных людей, которые способны поддерживать имидж радиостанции. Вместе с тем, рассматривая перспективы, необходимо реально оценивать ситуацию на рынке труда Тольятти – предложение специалистов нужного профиля практически отсутствует. Подготовка по специальности «Журналистика» вузами города Тольятти началась сравнительно недавно. При этом практика подготовки специалистов для радио носит вспомогательный, неспециализированный характер, доля собственно дисциплин для радио в учебных планах весьма незначительна (либо вообще отсутствует) и перекрывается общефилологической и общежурналистской подготовкой.

Большинству выпускников, которые начинают работать на радио, приходится осваивать профессию на рабочем месте, постигая основы сложной радиотехники и специфики радио производства.

В этих условиях радиостанция «Love Радио» может столкнуться с проблемами, характерными для многих радиостанцию «провинциальных» городов России, когда при наборе кадров руководство вынуждено снижать критерии требований при наборе сотрудников, выдвигая в качестве главного не профессионализм, а коммуникабельность.

Таким образом, в объективно существующей ситуации формируются новые черты профессии современного радиожурналиста, которые не требуют специальных знаний, да порою и знаний вообще. Эта печальная и настораживающая реалия нашего бессистемного времени в огромной степени влияет не только на сегодняшний день, но и на перспективу. И если наступит время, когда журналистика станет просто профессией подвижных людей с хорошо подвешенным языком, общество может испытать настоящий шок, от которого трудно будет оправиться.

Перспективы социального развития коллектива «Love Радио» связаны с повышением роли факторов эффективности социального партнерства, предусматривающего совместную деятельность, основанную на сотрудничестве, равных правах и обязанностях, направленную на достижение общей цели.

Существуют проблемы и с организацией оплаты труда. Система оплаты труда – по окладам согласно штатного расписания (за исключением менеджеров по рекламе, у которых размер заработной платы, главным образом, определяется объемом заключенных договоров с рекламодателями). Кроме того, предусмотрена базовая поощрительная премия – 10 % к окладу. В зависимости от количества баллов за выполнение плана надбавка увеличивается или соответственно уменьшается. На практике никто из работников не получает суммарную надбавку выше 30 % даже при максимуме «творческой активности.

2.4. Оценка проблемных зон системы управления персоналом – материального стимулирования и обучения персонала

Важнейшим направлением организации труда работников является организация оплаты труда. Материальное стимулирование формирует условия реализации трудового потенциала организации, представляя процесс использования различных стимулов для мотивации персонала.

Проведем анализ заработной платы работников радиостанции «Love Радио». Данные для анализа заработной платы представлены в таблице 7. Из данных таблицы 7 видно, что в 2018 г. среднемесячная заработная плата работника составила 28,6 тыс.руб., что на 5,15 % выше показателя 2016 г. и на 1,42 % выше показателя 2017 г.

Таблица 7

Анализ заработной платы

Показатели

Абсолютное значение

Темп роста, %

2018 г.

2016

2017

2018

К 2016

К 2017

Среднемесячная заработная плата, тыс.руб.:

одного работающего;

одного специалиста

27,2

30,4

28,2

31,8

28,6

32,2

105,15

104,61

101,42

101,26

Большая часть работников не удовлетворена размерами заработной платы и премий. Работники считают, что заработная плата не в полной мере соответствует их вкладу в результат деятельности радиостанции, оценка их труда не является достаточно справедливой.

Другое важнейшее направление в управлении персоналом, и наиболее проблемное для радиостанции «Love Радио», - подготовка, переподготовка, повышение квалификации персонала. Высокая степень ответственности работника радио, как человека, способного влиять на огромную аудиторию, выдвигает повышенные требования к уровню профессионализма, но в то же время радиостанция никаким образом не занимается повышением квалификации персонала внутри организации.

Вместе с тем, руководству радиостанции «Love Радио» необходимо учитывать, что, будучи важнейшим социальным институтом общества, – радио чрезвычайно активно в своем воздействии на аудиторию, обладает большими правами, делегированными ему обществом, которое в связи с этим может рассчитывать на информационную защиту своих интересов, на то, что работники будут строго соблюдать определенные принципы, профессиональные нормы, а их программы будут соответствовать ожиданиям как в социальном, так и в эстетическом отношении. Радио, оперирующее не только рационально-понятийным аппаратом, но и образно-эмоциональным, говорящее языком искусства, формирует важнейшую часть совокупного массового и национального сознания. Представляется очевидным, что при той роли, которую играет радио в обществе, подготовка кадров для радиостанции «Love Радио» должна имеет первостепенное значение.

Выводы

В работе разработана программа кадрового аудита для радиостанции «Love Радио», являющейся самостоятельным структурным подразделением ООО телекомпании «ЛИК». Реализация программы аудита позволила выявить ряд кадровых проблем, существующих на радиостанции, а также потенциально возможные проблемы.

Исследование состава и динамики кадров показало, что текучесть кадров на радиостанции в течение двух последних лет является невысокой (5 %). Выявлено, что в программном и эфирном отделе работают сотрудники, пришедшие на радиостанцию в момент ее образования. Текучесть кадров в данных отделах отсутствует. Проблемы же комплектования штата существуют в рекламном отделе: на должность рекламных менеджеров принимаются студенты вузов, средний возраст которых едва превышает 20 лет, а опыт работы зачастую отсутствует вообще. В то же время, функции менеджера по рекламе требуют от работника специфических способностей – умения правильно позиционировать радиостанцию в сознании потенциального клиента, побудить потенциального рекламодателя к размещению рекламы. Недостаток опыта и профессиональных навыков не позволяет молодому специалисту в области рекламы наладить эффективные контакты с целевой аудиторией. А с учетом того, что заработная плата работников рекламного отдела напрямую зависит от объема заключенных договоров, многие новые сотрудники приходят к решению о нецелесообразности продолжать работу на радиостанции.

Проведенное исследование выявило, что уровень образования сотрудников радиостанции достаточно высокий – 85 % работников имеют высшее образование. Однако, если говорить о высшем профильном образовании – журналистском, театральном, образовании в сфере радио и телевидения, к этой категории можно отнести даже филологическое образование (с учетом дефицитности профессионалов), - то здесь процент работников значительно ниже: только 35 % от общей численности работающих. Среди специалистов только 60 % имеют профильное образование. Вместе с тем, на настоящий момент проблема кадров на радиостанции решена достаточно хорошо. Однако, рассматривая перспективы, необходимо реально оценивать ситуацию на рынке труда Тольятти – предложение специалистов нужного профиля практически отсутствует. Подготовка по специальности «Журналистика» вузами города Тольятти началась сравнительно недавно. При этом практика подготовки специалистов для радио носит вспомогательный, неспециализированный характер, доля собственно дисциплин для радио в учебных планах весьма незначительна (либо вообще отсутствует) и перекрывается общефилологической и общежурналистской подготовкой. В этих условиях радиостанция «Love Радио» может столкнуться с проблемами, характерными для многих радиостанцию «провинциальных» городов России, когда при наборе кадров руководство вынуждено снижать критерии требований при наборе сотрудников, выдвигая в качестве главного не профессионализм, а коммуникабельность.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ, НАПРАВЛЕННЫХ НА ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «ЛИК»

Результаты кадрового аудита позволяют кадровому консультанту разработать рекомендации, направленные на повышение эффективности управления персоналом в исследуемой организации.

Эффективная система оценки работника на радиостанции «Love Радио» позволит оценить эффективность деятельности творческого сотрудника, отметить достоинства и достижения; выявить слабые стороны для повышения квалификации, дополнительную мотивацию для самосовершенствования; выстроить рейтинг эффективности для потенциальной смены штата в сторону усиления; выстроить «обратную» связь с сотрудником для обобщающей оценки качества работы; оценить ситуацию в коллективе. Кроме того, система оценки, учитывающая особенности творческого труда, позволит получить информацию не столько о личностных и психологических особенностях, сколько об их профессиональных компетенциях.

Компетенции представляют собой совокупность знаний, навыков и способностей, которые проявляются в поведении и обеспечивают успех творческого работника на данной профессиональной позиции. Можно говорить о двух составных частях оценки: оценке труда и оценке персонала. Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, представленным в планах и программах работы творческих отделов (программного и эфирного) и радиостанции в целом. Оценка труда позволяет осознать количество, качество и интенсивность труда. Оценка персонала дает возможность изучить степень подготовленности работника к выполнению креативного вида деятельности, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста и поручения более сложных креативно-творческих направлений.

Следует отметить, что на радиостанции «Love Радио» разработанная процедура оценки персонала отсутствует. В связи с этим очевидна необходимость разработка такой процедуры оценки, которая позволит в конкретных цифрах отразить знания, умения и навыки творческих работников (в первую очередь, ведущих программ).

Работа в программном и эфирном отделах радиостанции требует креативного решения задачи. Не имеет значения, в какой области работают творцы и вспомогательные отделы. Главное достоинство этих творческих коллективов - предложение креативного решения. Работники программного и эфирного отделов занимают ключевые места в организационной структуре радиостанции, так как именно они представляют образ, концепции радиостанции ее слушателям. К характерным чертам креативного сотрудника относят способность активно участвовать в создании креативных концепций, правильно действовать в условиях, когда необходима быстрая и адекватная реакция (работа в прямом эфире, интерактивное общение со слушателем). Но очень сложным остается вопрос какова «критическая масса» креативных сотрудников, что бы творческая группа считалась креативной. Некоторые специалисты работают хорошо в начальной стадии реализации новой программы проекта – в области повышенного риска. Другие работают гораздо лучше, когда программа уже сложилась, ее структура четко определена. Необходимы и те, и другие. То есть, нужны и «генераторы идей», и те, кто эти идеи эффективно реализует.

Рассмотрим возможности использования на радиостанции опросника для поиска эффективных методов оценки работы ведущих программ. Предлагаемый опросник включает в себя оценку работы ведущих программ эфирного отдела и предполагает использование методики «Модель обратной связи». Метод предполагает оценку и систематический сбор данных о показателях труда ведущих. Обратная передача данных осуществляется в форме оценок по различным аспектам выполнения работы. Для этого требуется разработать опросные листы, которые с различных точек зрения оценивают работу ведущих согласно списку компетенций, соответствующих их функциональным и должностным обязанностям. Схема оценки представлена на рис. 2.

Анкета основных компетенций

Анкета необходимых навыков

Оценка творческой составляющей ведущего программы

Оценка продуктивности и технической грамотности ведущего программы

Рейтинговая таблица по всем ведущим программ –

таблица со списком ведущих программ в рейтинговом порядке

Рисунок 2. Схема оценки ведущих программ

Предлагаемая процедура оценки предполагает составление анкеты основных компетенций и анкеты необходимых навыков.

Рассмотрим структурные элементы анкеты основных компетенций.

Первый блок – навыки в работе над основными направлениями.

В таблице 8 представлены пояснения основных направлений деятельности ведущего программы.

Таблица 8

Пояснение основных направлений деятельности

Направление деятельности	Необходимые компетенции по направлению
Работа со слушателем в прямом эфире	Способности быстро и адекватно реагировать на вопросы и реплики слушателя. Речевая культура, этикет общения
Разработка сценария программы	Креативный подход к разработке сценария. Способности к синхронизации структурных блоков программы по времени.

Представленные направления работы ведущего оцениваются по шкале в 7-бальной системе. Критерии оценки направлений деятельности ведущего программы представлены в таблице 9.

Таблица 9

Пояснение критериев оценки направлений деятельности ведущего программы

Балл	Критерий оценки
1	Неудовлетворительная деятельность Работа по всем направлениям деятельности абсолютно не устраивают руководство радиостанции. Отсутствует возможность улучшения.
2	Требуется усиленное улучшение Работник имеет способности генерировать творческие идеи, однако не обладает способностями и навыками для их реализации. Низкое качество текущей работы по направлениям
3	Справляется с помощью. Требует постоянного контроля.
4	Хорошо справляется, но требуется контроль. Способен генерировать творческие идеи, однако достаточно часто допускает ошибки в текущей работе по основным направлениям
5	Очень хорошо, требуется минимальный контроль Способен генерировать творческие идеи. Обеспечивает высокое качество текущей работы.
6	Выдающиеся предложения по новым программам. Высокое качество технического ведения программы и уровень креативности в эфирном общении.
7	Генератор идей. Выдающиеся, многовариантные предложения по новым программам. Высокое качество технического ведения программы и уровень креативности в эфирном общении.

Второй блок: «Направление, которое получается особенно хорошо». У каждого ведущего программы есть направления, которые получаются особенно хорошо.

Третий блок: «Работа в команде». Оценивается работа в команде, что не является основным критерием для работы ведущего программы, но всегда удобнее работать со специалистом, коммуникативные навыки которого на хорошем уровне.

Рассмотрим структурные элементы анкеты необходимых навыков. Далее составляем и заполняем анкету «Анкета необходимых навыков». В анкете оценивается работа ведущего программы с точки зрения технологической подкованности по основным направлениям (синхронизация подачи рекламы по времени, регулирование звука, работа с компьютерными программами и пр.).

Первый блок анкеты – навыки в работе.

В таблице 10 представлены пояснения основных навыков ведущего программы.

Таблица 10

Навыки по технологическим направлениям

Направление деятельности	Необходимые навыки по направлению
Работа в специальной компьютерной программе	Знание программы, навыки свободно ориентироваться в оболочке программы
Работа с техническим оборудованием	Знание технического оборудование, умения регулировки технических параметров (громкости, четкости звука, синхронности подачи информации)
Работа в музыкальном каталоге	Знание устройства музыкального каталога, навыки быстро ориентироваться в нем

Оценка, как и в предыдущей анкете, строится по 7- бальной шкале начиная от «1 - неудовлетворительная деятельность» и заканчивая «7 - Нет замечаний».

Присутствует графа, для персонального мнения руководителя отдела о навыках работы ведущих в команде, но этому не уделяется значительное внимание, так как для ведущего работа в команде не является основной компетенцией. И обязательная графа для общей рекомендации по поводу работы ведущего (заполняется в свободной форме).

Учитывая данные оценочных шкал можно выявить наиболее продуктивных ведущих программ по всем показателям, а также более тщательно оценить работу отстающих, имея точные критерии недостатков работы, позволяющие сформировать рекомендации для повышения профессионализма по определенным параметрам.

Далее составляется единая рейтинговая таблица, которая показывает цифровой рейтинг работы ведущих. Теоретически в таблице будут отчетливо видны отстающие ведущие для возможности сокращения, если сокращение соответствует стратегии радиостанции в данный момент. Если в радиостанции рассматривается вопрос о мотивации сотрудников, тоже можно воспользоваться данными, а также при необходимости ротации кадров при изменении штатного расписания.

Рейтинговая оценка, составленная по результатам оценки ведущих радиостанции «Love Радио», представлена в таблице 11.

Таблица 11

Рейтинговая оценка ведущих программ

Ведущий	Средняя оценка	Стаж работа на радиостанции	Основные компетенции		Необходимые навыки			Рейтинг
Ведущий	Средняя оценка	Стаж работа на радиостанции	Работа со слушателем в прямом эфире	Разработка сценария программы	Работа в специальной компьютерной программе	Работа с техническим оборудованием	Работа в музыкальном каталоге	Рейтинг
1	4	2	2	5	5	3	5	20
2	4,2	3	5	5	5	3	3	21
3	5	3	5	5	5	5	5	25
4	5	3	5	5	5	5	5	25
5	5,8	3	7	7	5	5	5	29

Целью работы является исследование принципов и технологии работы кадрового консультанта в целях повышения эффективности деятельности персонала организации (на примере ООО «ЛИК»). В соответствии с определенной целью поставлены следующие задачи: 1) рассмотреть теоретические аспекты работы кадрового консультанта; 2) рассмотреть практические аспекты кадрового консультирования на примере ООО «ЛИК»; 3) разработать рекомендации, направленные на повышение эффективности деятельности персонала ООО «ЛИК» по результатам обследования. Объектом исследования выступает ООО «ЛИК». Целью работы является исследование принципов и технологии работы кадрового консультанта в целях повышения эффективности деятельности персонала организации (на примере ООО «ЛИК»). В соответствии с определенной целью поставлены следующие задачи: 1) рассмотреть теоретические аспекты работы кадрового консультанта; 2) рассмотреть практические аспекты кадрового консультирования на примере ООО «ЛИК»; 3) разработать рекомендации, направленные на повышение эффективности деятельности персонала ООО «ЛИК» по результатам обследования. Объектом исследования выступает ООО «ЛИК». Целью работы является исследование принципов и технологии работы кадрового консультанта в целях повышения эффективности деятельности персонала организации (на примере ООО «ЛИК»). В соответствии с определенной целью поставлены следующие задачи: 1) рассмотреть теоретические аспекты работы кадрового консультанта; 2) рассмотреть практические аспекты кадрового консультирования на примере ООО «ЛИК»; 3) разработать рекомендации, направленные на повышение эффективности деятельности персонала ООО «ЛИК» по результатам обследования. Объектом исследования выступает ООО «ЛИК». Целью работы является исследование принципов и технологии работы кадрового консультанта в целях повышения эффективности деятельности персонала организации (на примере ООО «ЛИК»). В соответствии с определенной целью поставлены следующие задачи: 1) рассмотреть теоретические аспекты работы кадрового консультанта; 2) рассмотреть практические аспекты кадрового консультирования на

Данные, представленные в таблице 11, показывают, как выдающие способности отдельных ведущих в той или иной области (очень высокие компетенции ведущего «5» в работе в прямом эфире и при разработке сценариев программ), а также проблемные зоны отдельных ведущих (слабые коммуникативные способности ведущего «1»).

До проведения анкетирования в эфирном отделе существовал неформальный рейтинг ведущих. С помощью представленных исследовательских мероприятий, появляется возможность оценить профессиональную работу ведущих по стандартизированным количественным оценкам.

Представленная рейтинговая оценка может являться основой для распределения премиальной части оплаты труда, а также для составления плана обучения персонала.

Выводы

Результаты кадрового аудита позволили разработать ряд рекомендаций, направленных на повышение эффективности управления персоналом на радиостанции «Love Радио».

Предложенная система оценки работника на радиостанции «Love Радио» позволит оценить эффективность деятельности творческого сотрудника, отметить достоинства и достижения; выявить слабые стороны для повышения квалификации, дополнительную мотивацию для самосовершенствования; выстроить рейтинг эффективности для потенциальной смены штата в сторону усиления; выстроить «обратную» связь с сотрудником для обобщающей оценки качества работы; оценить ситуацию в коллективе. Кроме того, система оценки, учитывающая особенности творческого труда, позволит получить информацию не столько о личностных и психологических особенностях, сколько об их профессиональных компетенциях. Следует отметить, что на радиостанции «Love Радио» разработанная процедура оценки персонала отсутствует. В связи с этим очевидна необходимость разработка такой процедуры оценки, которая позволит в конкретных цифрах отразить знания, умения и навыки творческих работников (в первую очередь, ведущих программ).

Оценку персонала рекомендовано проводить с использованием двух анкет - анкеты основных компетенций и анкеты необходимых навыков, - и 7-балльной шкалы оценки. Учитывая данные оценочных шкал можно выявить наиболее продуктивных ведущих программ по всем показателям, а также более тщательно оценить работу отстающих, имея точные критерии недостатков работы, позволяющие сформировать рекомендации для повышения профессионализма по определенным параметрам.

Методика оценки предполагает также составление единой рейтинговой таблицы. Теоретически в таблице будут отчетливо видны отстающие ведущие для возможности сокращения, если сокращение соответствует стратегии радиостанции в данный момент. Если в радиостанции рассматривается вопрос о мотивации сотрудников, тоже можно воспользоваться данными, а также при необходимости ротации кадров при изменении штатного расписания.

С помощью рекомендуемых исследовательских мероприятий, появляется возможность оценить профессиональную работу ведущих по стандартизированным количественным оценкам. Представленная рейтинговая оценка может являться основой для распределения премиальной части оплаты труда.

Кроме того, руководству радиостанции необходимо разработать программу повышения квалификации персонала на специализированных курсах, семинарах, тренингах. Будучи важнейшим социальным институтом общества, – радио чрезвычайно активно в своем воздействии на аудиторию, обладает большими правами, делегированными ему обществом, которое в связи с этим может рассчитывать на информационную защиту своих интересов, на то, что работники будут строго соблюдать определенные принципы, профессиональные нормы, а их программы будут соответствовать ожиданиям как в социальном, так и в эстетическом отношении. Радио, оперирующее не только рационально-понятийным аппаратом, но и образно-эмоциональным, говорящее языком искусства, формирует важнейшую часть совокупного массового и национального сознания. Представляется очевидным, что при той роли, которую играет радио в обществе, подготовка кадров для радиостанции «Love Радио» должна имеет первостепенное значение.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Консалтинг в области управления персоналом прочно завоевал позиции во многих жизненно важных отраслях страны и создана конкурентная среда, способная предоставлять услуги в области кадрового консалтинга широкого спектра и высокого качества. В основе этих тенденций лежит потребность бизнеса совершенствовать процессы управлении персоналом в условиях повышения уровня профессиональной зрелости управления предприятиями и организациями в целом.

При выборе агентства, заказчики в большинстве случаев отдают предпочтение консалтинговым агентствам, обладающим безупречной деловой репутацией, имеющим эксклюзивный корпоративный ресурс, наивысшее конкурентное преимущество, привлекательный положительный корпоративный имидж, высокий коэффициент деловой активности, перспективные точки роста, активно, грамотно и умело использующим информационные технологии, характеризующимся в рынке бизнес-услуг как финансово-устойчивым, перспективным, динамично развивающимся компаниям.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Агаева А.Н., Лаур А.А. Обеспечение условий развития кадровой политики организации на основе использования инструментов консалтинга // Молодежь и кооперация: инновации и творчество материалы международной научно-практической конференции. Белгородский университет кооперации, экономики и права. 2016. С. 11-19.
Алехина Л.Л., Легостаева С.А., Петрухина Е.В. Кадровый консалтинг как способ обеспечения эффективной работы компании // Вестник ОрелГИЭТ. 2015. № 1 (31). С. 106-110.
Анисимова Е.В., Быстрова М.В., Алиева Л.И. Кадровый консалтинг как отрасль управленческого консультирования // В сборнике: Управление персоналом: как привлечь, удержать и мотивировать ценных сотрудников – 2012 Сборник докладов третьей межрегиональной научно-практической конференции. Новгородский государственный университет имени Ярослава Мудрого; Российский государственный университет инновационных технологий и предпринимательства (Северный филиал). 2016. С. 8-12.
Брендинг работодателя – новая мода или будущее HR? // Справочник по управлению персоналом. – 2016. - № 6. – С. 11.
Клопотовская П.В. Кадровый консалтинг: сущность и содержание // Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. 2016. № 5. С. 111-115.
Лукьянова Т. В., Ярцева С. И. и др. Управление персоналом: теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе: учебно-практическое пособие. - М.: Проспект, 2016.
Лучинина Н. Брендинг работодателя: как получить лучшие кадры// Управление персоналом. – 2016. - № 20. – С. 9.
Мамеева А.С. Кадровый консалтинг и его роль в управлении персоналом // В сборнике: Новые технологии - нефтегазовому региону Материалы Всероссийской с международным участием научно-практической конференции студентов, аспирантов и молодых ученых. 2014. С. 316-318.
Самохвалова А.Ю. Кадровый консалтинг, его сущность и особенности // В сборнике: Современные тенденции экономики, управления и образования Материалы Всероссийской конференции. Курский институт кооперации (филиал) БУКЭП. 2015. С. 82-85.
Семынина А.И. Кадровый консалтинг // КЛАСТЕРНЫЕ ИНИЦИАТИВЫ В ФОРМИРОВАНИИ ПРОГРЕССИВНОЙ СТРУКТУРЫ НАЦИОНАЛЬНОЙ ЭКОНОМИКИ сборник научных трудов 2-й Международной научно-практической конференции: в 2-х томах. 2016. С. 219-221.
Тхагапсов Ф.Г. Кадровый консалтинг в России // Актуальные проблемы развития аудита и финансового консалтинга в России материалы ежегодной научно-практической конференции. 2015. С. 189-194.
Фомина Г. М. Консалтинговая система - новое понятие. – М., 2016.
Эванс Дж. Р. Консалтинг и его виды / Р. Дж. Эванс, Б. Берман. – М, 2016.
Официальный сайт консалтинговой компании Aсcenture: accenture.com.

Лукьянова Т. В., Ярцева С. И. и др. Управление персоналом: теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе: учебно-практическое пособие. - М.: Проспект, 2016. – С. 22. ↑
Семынина А. И. Кадровый консалтинг // КЛАСТЕРНЫЕ ИНИЦИАТИВЫ В ФОРМИРОВАНИИ ПРОГРЕССИВНОЙ СТРУКТУРЫ НАЦИОНАЛЬНОЙ ЭКОНОМИКИ сборник научных трудов 2-й Международной научно-практической конференции: в 2-х томах. 2016. С. 219. ↑
Тхагапсов Ф. Г. Кадровый консалтинг в России // Актуальные проблемы развития аудита и финансового консалтинга в России материалы ежегодной научно-практической конференции. 2015. С. 189. ↑
Клопотовская П. В. Кадровый консалтинг: сущность и содержание // Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. 2016. № 5. С. 111. ↑
Мамеева А. С. Кадровый консалтинг и его роль в управлении персоналом // Новые технологии - нефтегазовому региону Материалы Всероссийской с международным участием научно-практической конференции студентов, аспирантов и молодых ученых. 2014. С. 316. ↑
Анисимова Е. В., Быстрова М. В., Алиева Л. И. Кадровый консалтинг как отрасль управленческого консультирования // Управление персоналом: как привлечь, удержать и мотивировать ценных сотрудников. Сборник докладов третьей межрегиональной научно-практической конференции. Новгородский государственный университет имени Ярослава Мудрого; Российский государственный университет инновационных технологий и предпринимательства (Северный филиал). 2016. С. 8. ↑
Самохвалова А. Ю. Кадровый консалтинг, его сущность и особенности // Современные тенденции экономики, управления и образования Материалы Всероссийской конференции. Курский институт кооперации (филиал) БУКЭП. 2015. С. 85. ↑
Алехина Л. Л., Легостаева С. А., Петрухина Е. В. Кадровый консалтинг как способ обеспечения эффективной работы компании // Вестник ОрелГИЭТ. 2015. № 1 (31). С. 106. ↑
Официальный сайт консалтинговой компании Aсcenture: accenture.com. ↑
Брендинг работодателя – новая мода или будущее HR? // Справочник по управлению персоналом. – 2016. - № 6. – С. 11. ↑
Лучинина Н. Брендинг работодателя: как получить лучшие кадры// Управление персоналом. – 2016. - № 20. – С. 9. ↑
Эванс Дж. Р. Консалтинг и его виды / Р. Дж. Эванс, Б. Берман. – М, 2016. – С. 112. ↑
Фомина Г. М. Консалтинговая система - новое понятие. – М., 2016. – С. 164. ↑
Агаева А. Н., Лаур А. А. Обеспечение условий развития кадровой политики организации на основе использования инструментов консалтинга // Молодежь и кооперация: инновации и творчество материалы международной научно-практической конференции. Белгородский университет кооперации, экономики и права. 2016. С. 11. ↑