Конкурентоспособная корпоративная устойчивость

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Истории каждого предпринимательского бизнеса, каждой предпринимательской карьеры похожи на человеческую жизнь. Сначала родители решают родить нового человека. Человек рождается в мире, растет, становится сильнее, созревает, растет, становится устойчивым, а затем живет полной жизнью. Затем он стареет и умирает - бессмертие не дано никому. Подобные фазы проходят через каждый бизнес-кейс.

Актуальность. Каждый бизнес-проект разрабатывается, создается, выполняется, приводится в состояние конкурентной стабильности и зрелости, поддерживается и развивается в ситуации куонкуренции - он растет, претерпевает изменения, а затем завершает, при необходимости, жизненный цикл каждого бизнес-кейса. устойчивое управление и завершение.

Управление собственным бизнесом, в свою очередь, включает в себя следующие этапы профессиональной деятельности предпринимателей:

-вход в бизнес, в том числе его обоснование, создание и создание конкурентной стабильности;

- внедрение и развитие бизнеса в период его конкурентной устойчивости;

Прекращение бизнеса, которое предполагает выход из бизнеса, чтобы закрыть бизнес или передать его в новые руки.

Этапы профессиональной деятельности предпринимателей при ведении собственного бизнеса в целом определяются этапами жизненного цикла предпринимательской деятельности. Однако они не всегда полностью согласны.

В случаях, когда вступление предпринимателей в компанию связано с ее созданием, управление собственным бизнесом включает в себя:

- Предпусковой этап (этап обоснования дела и подготовки его создания)

- этап создания бизнеса и создания конкурентной стабильности (запуск)

Этап конкурентоспособной корпоративной устойчивости

- этап прекращения участия в бизнесе и ухода из бизнеса с завершением и прекращением процедуры или передачей новых владельцев.

Иногда предприниматели сразу включаются в конкурентный и устойчивый бизнес. В этих случаях ее карьера складывается иначе: личный старт компании не идет рука об руку с участием в предстартовом и начальном этапах бизнес-проекта.

Его характеристики присущи и препятствуют участию предпринимателей в бизнесе. Предприниматели могут прекратить свой бизнес после завершения бизнес-проекта и его завершения. Тем не менее, вы можете сделать это, продав или пожертвовав бизнес новым владельцам, которые затем берут на себя бизнес.

В процессе входа в бизнес предприниматели выбирают подходящее направление для предпринимательской деятельности и становятся владельцем (совладельцем) бизнеса.

Целью данной работы является изучение, раскрытие и освоение теоретического материала по теме управление бизнесом на предстартовой стадии.

Задачи:

- Освоить теоретический материал по теме управление бизнесом на предстартовой стадии;

- Применить изученную ранее теорию на практике и отразить результаты в данной работе;

- Разграничить понятие стартап и управление бизнесом на предстартовой стадии.

Объектом исследования являются общественные отношения связанные с управлением бизнесом на предстартовой стадии. Предметом является управление бизнесом на предстартовой стадии.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

Модель жизненного цикла предпринимательской деятельности

Модель развития предпринимательства и предпринимательской деятельности следует рассматривать динамически, так как рост справедливости увеличивает приобретенные свободы, и это меняет характер поведения предпринимателя. Более того, каждый предприниматель начинал свою предпринимательскую деятельность со стартовой позиции, которую психологически и финансово можно определить для каждого из них как предпринимательское детство - он младший. Он еще не занялся полностью независимой деятельностью.

Он только начинает учиться у других и на ошибках других. В это время получает некоторую экспертизу - в университете. Эта стадия развития, которая характеризуется накоплением профессиональных навыков, представляет предпринимателя как специалиста в определенной области.

Получив опыт и использовав его для определения круга задач, которые он решает на свой страх и риск, он начинает самостоятельную экономическую деятельность, которая заполняет ряды экономистов, и делает этот первый шаг чаще всего как ремесленник. Он работает один, привлекая к работе друзей и товарищей, хотя все еще работает на принципах партнерства, но уже занимает значительную часть своих руководящих ролей.

Со временем он перестает заниматься ремеслом и полностью посвящает себя предпринимательскому элементу, зарабатывая и расширяя свой предпринимательский капитал. Он начинающий предприниматель. И со временем - и бизнесмен - владелец. Следующая фаза жизненного цикла предпринимателя очевидна. Как великий владелец и владелец крупного капитала, он переносит свой интерес из сферы производства в сферу капитала.

Деньги, капитал становятся объектом его профессиональных интересов - он капиталист. Когда он подрастет, устал от бесконечных страхов и ажиотажа, он все больше покидает круг активных деловых людей и ведет мирскую жизнь. И он заканчивает свой деловой цикл, полностью покидая бизнес и становясь своего рода пенсионером. Это весь жизненный цикл предпринимателя. Очевидно, что не у каждого предпринимателя бывает такой круг. Кто-то «сгорел» в предпринимательской деятельности на младшей фазе, кто-то не вырвался из ремесленной профессии, а кто-то не жил на оленеводческой фазе ...

Легко видеть, что каждая фаза жизненного цикла предпринимателя, называемого младшим, ремесленником, начинающим предпринимателем, предпринимателем, капиталистом, пенсионером и пенсионером, тесно связана с ростом капитала. А капитал, как показано выше, необходим для движения предпринимателя в направлении вертикальной мобильности - от одного социального уровня к другому, выше. Следовательно, можно связать эти особенности и создать графическую модель развития предпринимателя, которую можно назвать жизненным циклом предпринимателя.

На горизонтальной оси плоскости мы размещаем ось накопленного личного дохода предпринимателя (состояния), а степень свободы откладывается вдоль вертикальной оси как фактор, зависящий от дохода. Когда корпоративный капитал равен нулю, степень свободы предпринимателя естественно соответствует степени свободы граждан в его среде. Мы берем этот уровень в качестве ориентира и обозначаем его цифрой 0. На этом этапе модель жизненного цикла предпринимательства начинается как младшая.

С нулевой точки при росте доходов предпринимателя в фазе восприятия ремесла мера его свободы возрастает. Однако поскольку значительная часть заработка направлена на удовлетворение потребностей нижнего уровня, у предпринимателя больше нет денег, чтобы реализовать свое стремление к свободе. Следовательно, на этом этапе жизненного цикла предпринимателя доходы растут быстрее, чем рост свободы.

Модель жизненного цикла предпринимателя и точки притяжения 1 на графике показывает, на каком уровне удовлетворяются основные потребности предпринимателя. Он успешно завершил этап изготовления и перешел на уровень предпринимательской деятельности. Следовательно, он может использовать больше капитала для увеличения своей свободы.

По мере роста накопленного дохода (богатства) эти компоненты личной свободы увеличиваются лишь незначительно, улучшая качество факторов, обеспечивающих личную свободу. Он уже доволен своим социальным статусом и не пытается его активно менять. Поэтому жизненный цикл предпринимателя от второй точки до точки, обозначенной цифрой 3, имеет нелинейный выпуклый характер.

Третий момент представляет особый интерес. Это соответствует подходу потребностей предпринимателя к высшему уровню системы спроса по Маслоу. Это знаменует собой жизненный этап любого успешного предпринимателя, на котором его свобода с помощью денег и капитала практически полностью реализована. С помощью заслуженного крупного бизнеса предприниматель вступил в новое общество, в котором он изначально искал и начал свою предпринимательскую деятельность. В то же время он удовлетворял все основные потребности заработанными деньгами - он покупал лучшие дома, машины, произведения искусства, позволял потреблять изысканную еду и т. Д. И здесь наступает особый момент раздвоения, если оно велико: богатство ведет к ограничению независимости предпринимателя - его свобода отягощена необходимостью обеспечить накопленный капитал.

На этом этапе предприниматель выбирает тот или иной характер действий в зависимости от множества внутренних и внешних факторов. Анализ поведения предпринимателей с высоким доходом показывает следующие дополнительные формы поведения, которые можно назвать аттракторами: первый аттрактор. Продолжайте накапливать богатство и ограничивать себя в общении с внешним миром.

В то же время личные свободы ослабевают, поскольку крупные столицы требуют больших личных усилий для их сохранения и приумножения. Второй аттрактор. Сохраняя свой капитал, доверяйте другим. Например, перенесите свой бизнес, включив капитал в государственный сектор. В то же время контроль над бизнесом остается за предпринимателем.

Именно необходимость принимать рискованные решения в условиях рыночной неопределенности отличает предпринимателя от менеджера. Независимо от личного типа, настоящий предприниматель всегда стремится оценить и минимизировать уровень и уровень риска, максимизируя бремя риска. Интеллигентный предприниматель никогда не смирится с рисками, которые могут разрушить компанию, но без здорового аппетита к риску прорывы в бизнесе вообще невозможны.

Профессионализм предпринимателя выражается в разработке и реализации рискованных решений. Риск потери капитала, например, в форме капитализации компании, является основной причиной продажи бизнеса. Давайте назовем этот стиль поведения, когда предприниматель свободен от страха продать компанию, - аттрактор Тинькоффа. Пятый аттрактор. Яркая противоположность - поведение, обычно приписываемое северному оленю в стиле нуво.

Предприниматели, которые стремятся к такому образу жизни и достигли вершины бизнеса, как правило, уходят на пенсию и посвящают свою энергию чрезмерному потреблению и разнообразным «игрушкам». Трудно обвинить бизнесмена, для которого в начале его карьеры было потрачено все на то, чтобы тратить собственные деньги на предметы роскоши, дворцы, самолеты, мегаяхты и спортивные клубы, в то время как компания израсходовала «отечественный» капитал за рубежом. компанию Карло обвинили в начале XX века. Назовите этот стиль поведения Аттрактором Абрамовича.

Шестой аттрактор. Избавьтесь от значительной части капитала, пусть накопят богатство и отдадут капитал на благотворительность. Это особый способ выхода на новый уровень свободы. Это возможно только в свободном обществе, если личные свободы граждан гарантируются государством, а не капиталом самих граждан.

Это невозможно в авторитарных режимах, поскольку предприниматель в таких обстоятельствах рассматривается им как «дойная корова», обеспечивающая авторитарную власть средствами существования режима. Избавление от собственных ресурсов не делает его интересным для власти, которая всегда может начать строить других предпринимателей. Этот тип предпринимательского поведения типичен в Соединенных Штатах, например, когда предприниматели, которые накопили и заработали большое богатство, решают на развилке пожертвовать значительную часть своих личных ресурсов для различных социально значимых проектов - создания различных фондов. строить больницы, библиотеки и стадионы для своих родных городов. ,

Они освобождаются от капитала и тем самым обретают новую свободу - независимость от нее. Давайте назовем этот стиль поведения аттрактором благотворителя или, олицетворяя, привлекательность Баффета, по словам американского предпринимателя Уоррена Эдварда Баффета, чье состояние оценивалось в 46,5 миллиарда долларов. В июне 2010 года Баффет объявил о пожертвовании более 75% своих активов или около 37 миллиардов долларов пяти благотворительным фондам. Этот акт был самым щедрым благотворительным актом в истории человечества.

Таким образом, положения современной теории предпринимательства и модели жизненного цикла предпринимателя предоставляют возможность получить полное представление о предпринимателе, предпринимательской деятельности и характеристиках предпринимателя как личности. Модель жизненного цикла предпринимателя охватывает все основные этапы обучения, развития, достижения краевых точек пирамиды и завершения деятельности предпринимателя.

В зависимости от его характера, его тип лидерства, а также его мотиваторы формируются, и позже привлекают, которые также ссылаются на его окончательные ценности. Естественно и логично для любого предпринимателя - стремление увеличить капитал, и все предприниматели одинаковы, но распоряжение накопленным капиталом является сугубо личным делом, и в зависимости от ценностей и условий предпринимательский капиталист либо продолжит капитализацию как часть национального капитала или преобразовать в личную собственность. Понимание этих механизмов важно для теории государственного регулирования предпринимательской деятельности и для проектирования инвестиционного климата в России, так как с 2010 по 2020 годы многие предприниматели «первой волны 90-х» достигнут точки бифуркации и, безусловно, будут привлекательны. В результате очевидно, что роль органов государственной власти на всех уровнях заключается в создании условий для поддержания и совершенствования «предпринимательской субстанции» и «национального капитала» как ключевого условия дальнейшего развития страны.

Дорожная карта создания нового бизнеса

Что бы это ни значило, важно то, что мы хотим создать рабочие механизмы для управления процессами, которые предлагают возможность их постоянного улучшения. Мы строим организационную систему, и этот дизайн должен быть сделан на основе определенной методологии и технологии. Никто не возьмет на себя обязательство строить дом или корабль без технологий для строительства объекта, который вы хотите построить. Организационный дизайн не проще, чем инжиниринг. У этого также есть свои собственные законы и правила, нарушение которых никогда не остается безнаказанным. Большое количество неудачных проектов в области «Организационная структура» можно объяснить именно тем, что работы были выполнены без «архитектурного проекта» с нарушением СНиП (Стандарты и Правила строительства). При внедрении процессного подхода к управлению предприятием мы будем руководствоваться четко определенной технологией, представленной на диаграмме в виде дорожной карты проекта. Мы будем следовать этой карте шаг за шагом и последовательно достигать нашей цели - создания системы управления процессом.

Первым пунктом нашей Дорожной карты является определение корпоративной стратегии. Необходимо четко сформулировать основные принципы работы компании на целевом рынке, определить ее клиентов, определить ключевые ценности, которые важны для потребителей, и основные различия с конкурентами. Это важно, потому что эти принципы включают требования к внутренней организации компании, ее процессам и структуре. Не имеет смысла участвовать в процессах, не решая, кому они должны служить и какими они должны быть, чтобы удовлетворить клиентов и обеспечить превосходство над конкурентами. Все это следует из рыночной стратегии.

Следующим шагом является разработка организационной концепции. Это своего рода «архитектурный проект» нашей организационной системы. Он определяет структуру и взаимосвязь процессов, а также основные сферы ответственности и функции обслуживания их процессов.

Организационная концепция является основой для идентификации процессов и дальнейшего развития организационной структуры. Эти две задачи будут решены в тесном сотрудничестве. При идентификации процессов определяются их свойства: входы, выходы, клиенты. Поставщики, конвертеры, цели и спецификации. Исполнители процесса определяются с точки зрения организационной структуры, а сама структура указывается и детализируется.

На основании результатов идентификации процесса мы можем определить показатели эффективности для исполнителей и определить ответственность за них. В нем также разрабатываются требования к официальным должностям исполнителей, правила вознаграждения для показателей эффективности, процедурные правила и инструкции для исполнителей.

Это процесс «построения» системы управления процессами компании. Нарушение этого приказа неизбежно приведет к провалу проекта и разочарованию как руководителей, так и сотрудников.

Каждый этап этой дорожной карты будет подробно обсуждаться в наших следующих статьях.

Также важно, чтобы вся эта «строительная деятельность» осуществлялась в форме проекта. То есть в соответствии с четко определенным планом с определенными сроками, ответственными исполнителями, контролем и оценкой результатов. Проект может охватывать процессы всей компании или одного из ее отделов. это нужно определить в первую очередь. Цели проекта должны быть сформулированы для определения измеримых критериев успеха. На вопрос необходимо ответить: «Какие бизнес-показатели должны улучшиться в результате внедрения процессного подхода?». Это может быть изменение запасов, снижение затрат на логистику, увеличение производства или другие показатели.

Затем вы должны создать проектную команду, в которую войдут представители всех заинтересованных сторон, вовлеченных в процесс: клиенты процесса, поставщики, исполнители и, конечно, владельцы процесса. Представителями клиентов в компании являются маркетологи, представители поставщиков - специалисты по закупкам. Если проект охватывает все процессы компании, все топ-менеджеры должны быть включены в команду проекта.

Чтобы создать план проекта, вы должны использовать нашу дорожную карту, которая содержит все основные рабочие шаги.

Важно, чтобы официальный статус проекта определялся от имени генерального директора, который определяет:

-Проекта Руководитель проекта,

-Состав команды проекта,

-цели и критерии успеха проекта,

-результаты проекта,

-план проекта.

В ходе работы необходимо проводить еженедельные обзоры полученных результатов и выявленных проблем с целью разработки решений, которые обеспечат дальнейший прогресс.

Многие проекты умирают от плохого управления. Причины высокой «смертности» организационных изменений известны. Я буду звонить три чаще всего.

1. Недостаточное внимание руководителя компании к проекту. Если менеджер считает, что достаточно назначить ответственных и не думать об этом, проект доходит до сути без контроля. Без решительной поддержки руководства никакие изменения в организации невозможны. Руководитель компании должен продемонстрировать свою непоколебимую приверженность переменам, постоянно следить за ходом проекта и устранять все препятствия.

2. Низкая приверженность сотрудников. Подход к внедрению процессов крайне непродуктивен: бизнес-аналитики или внешние консультанты разрабатывают средства управления процессами и заставляют менеджеров работать с ними. Люди сопротивляются изменениям, навязанным им извне. Сопротивление может стать движущей силой перемен, когда люди вовлекаются на раннем этапе развития процессов и идут с ними к конечному результату. В этом случае люди осознанно и ответственно относятся к выполнению решений, разработанных при их участии.

3. Неправильная методология организационных изменений. Организационные изменения требуют специальных навыков, знания методов трансформации и их осуществимости. Методология, описанная в наших статьях для реализации процессного подхода, позволяет снизить риски этого проекта. Следуйте дорожной карте и нашим рекомендациям.

ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

Успех и финансовая стабильность напрямую зависят от искусного управления бизнесом. Работа над самим продуктом или услугой второстепенна по отношению к этому. Это значит, что своим любимым делом, будь то выпечка тортов, ведение спортивных тренировок или разработка сайтов, это будет занимать всего 15% времени, а оставшиеся 85% идет на маркетинг, административную работу, продажи, стратегическое планирование и ответы на море электронных писем.

Важно максимально быстро научиться мыслить в первую очередь как предприниматель – и только потом как творец и создатель прекрасного. От этого зависит выживание бизнеса.

Уже на предстартовой стадии необходимо мыслить так, как будто бизнес уже существует и функционирует уже давно. Чтобы достичь этого, не имея при этом должного опыта, необходимо уделить внимание планированию и модуляции бизнеса на бумаге. В этом и заключается управление бизнесом на предстартовой стадии.

Для управления бизнесом на предстартовой стадии имеется очень удобная таблица «Остервальдера и Пинье». Преимущество данной таблицы перед другими в том, что она полезна не только для управления на предстартовой стадии, но и на стадии полноценного функционирования.

Так выглядит таблица «Остервальдера и Пинье»:

Заполняя каждый столбец, можно выявить недостатки в том или ином сегменте, или найти пути решения для уже найденной проблемы. В совокупности же таблица дает полное представление о будущем бизнесе.

Но данная таблица не является панацеей от всех болезней предпринимательства. Не стоит забывать и о других инструментах управления и планирования. Самой трудоемкой и результативной работой является составление бизнес-плана.

Планируя открывать свой собственный успешный бизнес, каждый предприниматель должен продумать все детали и знать, как создать бизнес-план. Он позволит увидеть приблизительную рентабельность будущего дела, оценить возможные затраты и риски.

Составление бизнес-плана

Составлять данный документ необходимо на бумаге, соблюдая некоторые правила. Это нужно для представления полной картины будущей деятельности и более легкого восприятия.

Каждый предприниматель должен тщательно продумать все детали. Для этого выполняются следующие действия:

• Необходимо прописать все достоинства и недостатки данного дела. При наличии большого количества минусов, нужно подумать, как их превратить в плюсы
• Проанализировать конкурентоспособность мероприятия, устойчивость на рынке
• Полностью продумать рынок сбыта
• Просмотреть, насколько окупаемым будет товар или услуга, просчитать примерное время получения первой прибыли. После чего получится подсчитать примерное количество вложений.

Увидев результат, можно сделать вывод о дальнейшем продумывании бизнеса или полном переформатировании идеи.

Структура и алгоритм составления бизнес-плана

Обязательного порядка для составления такой бумаги нет, но специалисты рекомендуют придерживаться общих правил.

Грамотные экономисты советуют включать в бизнес-план 12 пунктов – это позволяет получить полное представление о создаваемом бизнесе.

• Титульный лист содержит:

1. название проектной разработки
2. название организации с указанием всех реквизитов и контактных данных
3. данные собственника предприятия
4. разработчик данного плана
5. дата создания бумаги

• Меморандум конфиденциальности – тут указывается требование о том, что читатель не имеет права разглашать информацию, которая содержится в данной бумаге. Вся информация является защищенной, а значит, никто не вправе копировать ее, передавать третьим лицам без разрешения собственника
• Резюме указывается в конце плана, содержит краткое описание идеи, наиболее важных составляющих финансово стороны вопроса. Тут важно указать, что за продукт или услуга готовятся к выпуску, кто готов его приобрести. Нужно прописать объем продаж, затраты для открытия бизнеса. Здесь требуется продумать, нужны ли рабочие для реализации товара, откуда берется финансирование проекта, примерная прибыль. В зависимости от того, сумеет ли бизнесмен заинтересовать инвестора своим проектом после прочтения резюме, можно делать вывод о дальнейшем развитии бизнеса
• Основная идея проекта содержит информацию о цели создания такого рода деятельности. Тут нужно указать возможные загвоздки в развитии бизнеса и что надо делать для быстрого получения результата. Тут же необходимо проанализировать сильные и слабые стороны предприятия и возможные риски
• Характеристика услуги на рынке приводится после полного и детального анализа рыночной ситуации в данной отрасли. Тут необходимо указать, насколько конкурентоспособен данный вид деятельности, дальнейшие перспективы
• Сущность плана – тут нужно описать саму идею бизнеса, указать, насколько она готова к реализации. Здесь вписывают цель, описание товара со всеми характеристиками, общая сумма проекта, расходы
• Маркетинговый план – тут приводится полное описание всех требований к персоналу. Нужно полностью представить, чем конкретно будет заниматься каждый сотрудник организации, что ему нужно для эффективной работы. Также здесь необходимо продумать примерный объем реализации товаров и услуг, какая упаковка будет использована, реклама, создание сервисных центров
• Планирование производства товаров. Тут прописываются все характеристики товара, алгоритм и технология его производства, площадь, необходимая для работы, сырье, из которого его производят
• Организационное планирование содержит информацию о самом предприятии. Тут требуется указать название организации, учредителей, руководителей, работу с сотрудниками, расположение фирмы
• Финансовое планирование описывает всю денежную составляющую бизнес-плана. Тут указываются размеры налогов, источники поступления денежных средств, прибыль и убытки, графики и отчетности, индексы
• Анализ рисков позволяет продумать возможную опасность, которая приведет компанию к убыткам. Тут нужно указать весь ряд возможных проблем и комплекс мер по избавлению от каждой из них
• Приложения – все имеющиеся документы, копии, графики, справки, статистические данные

Проделав всю работу по созданию бизнес-плана, необходимо проверить его на соблюдение некоторых правил.

Посмотреть образец готового бизнес-плана по открытию кафе-кондитерской можно по ссылке.

Требования к созданию плана

Для получения грамотного документа надо соблюсти некоторые рекомендации.

• Бизнес-план надо составлять четким, ясным языком без ошибок и исправлений. Использовать как можно меньше длинных и сложных предложений.
• Максимальный объем плана — не более 25 страниц.
• Использовать исключительно достоверную информацию, основанную на реальных фактах.
• Бизнес-план обязан иметь целесообразность и перспективу.
• Данный документ должен позволять вносить корректировки.

Ошибки при создании бизнес-плана

Из-за своей невнимательности или неграмотности предприниматель может создать неверный план, который приведет к краху деятельности. Вот основные ошибки, которые допускаются при составлении бизнес-плана:

• Неграмотное составление документа. Составлять бумагу необходимо, используя литературный и технический русский язык, просторечия запрещены
• Небрежность в оформлении. Надо придерживаться однородности на протяжении всего документа, соблюдать нумерацию, выделять подзаголовки, подписывать графики и таблицы
• Неполнота, расплывчатость плана. Надо максимально полно описывать свое будущее предприятие, но без ненужных подробностей. Каждый пункт обязан излагать информацию точно, полно и ясно
• Недостаток фактов, их искажение или выдумывание. Вся информация должна быть реалистичной и достоверной
• Исключение рисков и конкурентов. Любая деятельность предполагает риски, поэтому их необходимо просчитывать

Когда у бизнесмена будет готов подробный план, он должен будет создать ИП, ООО или приобрести готовую фирму для открытия своего дела.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог проделанной работы. В ходе изучения теоретического материала, а также в ходе прохождения практики, была отражена важность предстартовой стадии для создания и дальнейшего управления бизнесом.

На данный момент многие предприниматели недооценивают важность предстартовой стадии, а кто-то ввиду своей неграмотности и вообще не знает о ее существовании. Также эта проблема вызвана тем, что многие предприниматели не хотят тратиться на бизнес управляющего. Как говориться, скупой платит дважды.

Те же кто знает о существовании данной стадии, или же те, кто догадывается о ней, в основном путают эту стадию со стартапом. В данной ситуации следует разграничить стартап и предстартовую стадию, так как на деле это две совершенно самостоятельные стадии.

Стартапы имеют разную продолжительность во времени, иногда в качестве условных сроков принимается 42 месяца, а иногда рассматривается более длительный период в 3-7 лет.

Деятельность предпринимателей по проведению стартапа фактически начинается раньше и составляет предстартовую стадию бизнеса. На стадии стартапа новый бизнес существует пусть и в младенческом состоянии, но он уже живет своей жизнью, а на предстартовой стадии его еще нет, он пока не создан – он лишь задумывается, обосновывается, проектируется, разрабатывается его инициаторами.

Прежде чем бизнес в действительности мог бы стартовать, его участникам надо создать его прообраз, очертить предмет своего будущего дела, увязать между собой цель, средства, процессы и результаты деятельности. Качество запуска нового бизнеса, а возможно, и его последующего развития определяется качеством работы предпринимателей на предстартовой стадии. Основное предназначение предстартовой состоит в подготовке стартапа, создании наилучших условий его успешного прохождения.

Используя результаты идентификации процессов мы можем определить показатели деятельности для исполнителей и сформировать для них должностные обязанности. Далее, разрабатываются требования к должностным позициям исполнителей, правила вознаграждения, связанные с показателями деятельности, регламенты процессов и инструкции для исполнителей.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Рубин Ю.Б. Управление собственным бизнесом: учебник для высшей школы. – М.: МФПУ «Университет», 2016.Гл.3.
2. Внедрение./А.Г. Абдулжанов, И.Х. Баширов -М.: Кассиопея, 2014.
3. Воронов А.О. Устойчивое развитие предприятия как стратегическая цель маркетинга./А.О. Воронов -М.: Маркетинг, 2018.
4. Горелов Н.А. Менеджмент / Н.А. Горелов - М.: Высшая школа, 2011.
5. Процессный подход // Серия: Все о качестве. Зарубежный опыт. -М.: НТК -Трек, 2016.
6. Панов, М. М. Оценка деятельности и система управления компанией на основе KPI. - М.: ИНФРА-М, 2013.
7. Репин, В. В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.
8. Репин, В. В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес- процессов / В. В. Репин, В. Г. Елиферов. - М.: Стандарты и качество, 2018.
9. Ротор, М. Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности / М. Ротор, Дж. Шук. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2018.