Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ И ИХ ВИДЫ

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. В связи с переходом электроэнергетики России от плановой модели к рыночной и разделением прежней вертикально-интегрированной структуры отрасли на монопольные и конкурентные виды деятельности, с созданием оптового и розничного рынков электроэнергии и мощности, а также с формированием оптовых генерирующих (ОГК) и территориально генерирующих компаний (ТГК), конкурирующих между собой на различных сегментах рынка электроэнергии и мощности, возник новый класс задач по выработке гибкой стратегии поведения субъектов отрасли в постоянно меняющейся рыночной среде.

Для менеджеров ТГК становятся актуальными проблемы поиска возможных направлений повышения стоимости и определение потенциала роста бизнеса компании. Решением данной задачи, а именно управлением развитием электроэнергетической компании на основе многих критериев, требует более детальной стратегической проработки.

В связи с этим представляется актуальным исследовать поведение территориальной генерирующей компании на различных сегментах рынка, оценить возможности для гибкого изменения стратегии, проанализировать выручку и затраты, а также определить факторы, которые влияют на финансовое состояние компании. В зависимости от выбранной стратегии компания может по-разному позиционировать себя на рынке и получить различный финансовый результат.

Степень разработанности темы. Данная тема была рассмотрена в научных статьях и исследованиях, различные аспекты темы находятся в фокусе исследований научных институтов и ВУЗов, таких, как Институт энергетических исследований Российской академии наук, а также университеты, как Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики», Уральский федеральный университет, Государственный университет управления.

Цель данной работы: разработка подходов к определению наиболее эффективной конкурентной стратегии для изучаемой территориальной генерирующей компании в условиях изменяющихся рыночных механизмов с учетом ее финансового состояния на момент проведения анализа.

Для достижения вышеуказанной цели необходимо решить ряд задач:

Определить понятие конкурентной стратегии и ее предмет.
Исследовать и оценить типы конкурентных стратегий.
Провести краткий сравнительный анализ конкурентов изучаемой ТГК.
Проанализировать конкурентные стратегии вышеуказанных компаний.
Определить место изучаемой территориально генерирующей компании среди других энергетических компаний.
Рассмотреть структуру выручки и структуру затрат изучаемой компании.
Проанализировать чувствительность и устойчивость финансовых результатов в зависимости от различных вариантов ее поведения на различных сегментах оптового и розничного рынков электроэнергии и мощности, а также оценить чувствительность и устойчивость в зависимости от развития экономики.
Подобрать оптимально эффективную и подходящую для изучаемой территориальной генерирующей компании конкурентную стратегию.

Объект исследования – территориальная генерирующая компания.

Предмет исследования – процесс выбора наиболее эффективной конкурентной стратегии для территориальной генерирующей компании.

Научная и практическая значимость данного исследования связана с тем, что вопросы стратегии поведения ТГК еще не получили широкого освещения в научных исследованиях. Полученные в работе результаты важны для совершенствования методов управления развитием ТГК в условиях продолжающегося реформирования оптового рынка (особенно сегмента мощности) и трансформации условий ценообразования на рынке тепла. На практике это позволит менеджменту ТГК быстро и эффективно адаптироваться к изменяющимся рыночным условиям.

Структура работы – работа состоит из трех глав. В первой главе будет рассмотрено понятие конкурентной стратегии, а также ее виды. В дополнение будут рассмотрены конкурентные стратегии существующих энергетических генерирующих компаний. Во второй главе будет рассмотрена изучаемая территориально генерирующая компания, ее экономические показатели, будет произведена оценка ее позиции на рынке, а также будет произведена оценка чувствительности и устойчивости территориальной генерирующей компании к изменяющимся рыночным механизмам. В третьей главе будет рассмотрен алгоритм, определяющий оптимальную конкурентную стратегию для изучаемой территориальной генерирующей компании.

ГЛАВА 1. КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ И ИХ ВИДЫ

1.1 Конкурентная стратегия и ее классификация

Электроэнергетика – важная основа функционирования экономики и жизнеобеспечения страны. Эффективность работы всей отрасли прямо зависит от эффективности работы энергетических компаний: как генерирующих, сбытовых и сетевых, так и инфраструктурных. Ключевым механизмом роста эффективности работы этих компаний является оптовый рынок электроэнергии и мощности. Сегодня оптовый рынок активно развивается и эволюционирует: появляются новые технологии, такие как – возобновляемые источники энергии, различные накопители электроэнергии, технологии ценозависимого управления спросом, вводятся новые механизмы торговли электроэнергией и мощностью, новые инвестиционные механизмы для обновления мощностей [33]; возникают новые вызовы для энергетики - переход к распределенной и интеллектуальной энергетике, появление Smart grid и так далее. Все вышеперечисленное оказывает прямое воздействие на участников рынка электроэнергии и мощности, в особенности на генерирующие и сбытовые компании, так как именно они в большей степени используют экономические эффекты от создания конкурентного оптового и розничных рынков электроэнергии и мощности. [5]

Важным инструментом для долгосрочного управления поведением компании на рынке является ее стратегия. Существует множество определений стратегии. В данной работе будут приведены следующие определения:

«Стратегия компании – комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей».[13]

«Стратегия компании описывает каким образом производить ценность для акционеров, клиентов и членов общества вообще» [14]

«Стратегия, как способ реакции на внешние возможности и угрозы, внутренние сильные и слабые стороны» [15]

Можно заметить, что ключевой мыслью данных определений является то, что стратегия – это определенный набор действий, который создает необходимый эффект как для самой компании, как и для ее внешней среды.

Очевидно, что определение плана действий, стратегии, является одним из важнейших условий для достижения успеха энергетической компании в условиях конкуренции на оптовом рынке. Состояние конкурентной среды определяется, как и прогрессом в политической, экономической, технологической, социальной сферах, так и индивидуальными действиями всех субъектов рынка, поэтому использование знаний конкурентной среды становится таким преимуществом, которое помогает компании спрогнозировать свою деятельность, а также реализовать свою позицию на рынке. [32]

Основой для знаний о конкурентной среде является конкурентная стратегия.

«Конкурентная стратегия – это обобщенная модель действий и совокупность правил, которыми должно руководствоваться предприятие при принятии решений для достижения и долгосрочного поддержания конкурентоспособности». [16]

Рисунок 1 – «Классификация конкурентных стратегий»

По возможности использования стратегии классифицируются на типовые и оригинальные. Типовые могут применяться для различных компаний и являются универсальными. Оригинальные стратегии – те, что не использовались ранее и отличаются от предыдущих, ранее использованных стратегий.

В зависимости от уровня управления стратегии делятся на корпоративную, деловую, функциональную и операционную. Корпоративная стратегия является общей для всей компании. Деловая стратегия направлена на утверждение и усиление долгосрочной конкурентоспособности. Функциональная стратегия определяется для подразделений, выполняющих определенную функцию, согласно разделению на направления. Операционная стратегия устанавливается для отдельных подразделений компании, меньших чем функциональные подразделения.

В по типу функционирования выделяют конкурентные стратегии коммутантов, патиентов, виолентов, эксплерентов, литалентов, которые отражают тип поведения предприятия. Коммутанты – небольшие, пластичные предприятия, легко адаптирующиеся к изменениям спроса на рынке. В основном предлагают товары низкого качества, не относятся к закрепленной деятельности, без проблем могут переходить в разные рынки. Обладают небольшой устойчивостью на рынке. Маневренность –основное свойство данной конкурентной стратегии. Ими могут быть средние или малые компании, которые утратили пик своей эффективности, они выбирают ориентир на прочный, узкий спрос и услуги, чем на инновации и индивидуальный подход.

Патиенты – узкоспециализированные компании с количественным ростом, специализирующиеся на одной из потребностей рынка. Средние компании, которые много лет производят товары и услуги установленного типа. Конкурентная стратегия таких компаний основана на узкой специализации, низких затратах и высоком качестве товара.

Виоленты – крупные компании, достигшие максимально устойчивого положения на рынке и контролирующие основную долю рынка. Конкурентная стратегия – низкие издержки за счет эффекта масштаба и удовлетворение массового спроса покупателей.

Эксплеренты – новые, зарождающиеся предприятия, их конкурентное преимущество – инновации и новые технологии. Они почти не связаны рынком, не владеют достаточным количеством средств для освоения рынка и большой маркетинговой деятельности. Эффективны, как рискованные инвестиционные подразделения крупных компаний или как их дочерние предприятия. Основа их деятельности – это новые идеи, финансовая поддержка извне.

Литаленты – это предприятия с усложненной, неэффективной структурой, а также со снижением финансовых показателей. Нуждаются в перепрофилировании на новый бизнес, во внедрении новых технологий, в выходе на новые рынки

Также выделяются стратегии, определяющие позицию предприятия на конкурентном рынке: наступательная, оборонительная. Наступательная стратегия свойственна компаниям, основывающих свою деятельность на принципах конкуренции. Проектируется и реализуется абсолютно новый товар или технология, которая будет обеспечивать конкурентные преимущества. Оборонительная стратегия сфокусирована на удержании конкурентных позиций компании на освоенных рынках сбыта. Основная функция стратегии – найти оптимальное соотношение затрат и результата с собственной пользой и пользой для покупателя. Борьба ведется не по особенности товара или технологии, а по объемам предложения, цене и качеству.

Классификация стратегий на основе анализа сил конкуренции. Майкл Портер [16] выделил три основные конкурентные стратегии, являющиеся универсальными в применении, а также с помощью которых организация обеспечивает себе свои конкурентные преимущества: лидерство по издержкам, дифференциация и фокусирование.

Лидерство по издержкам защищает от действия пяти сил конкуренции:

компания имеет возможность получить прибыль при самой маленькой цене относительно конкурентов;
низкие издержки позволяют создать входной барьер для новых компаний производителей и товаров-заменителей;
низкие издержки могут защитить предприятие от воздействия крупных и сильных поставщиков, позволяя быть более гибкими в случае повышения ими цен;
потребители, имеющие преимущество, не в состоянии влиять на снижение цен ниже уровня, приемлемого даже для самого сильного конкурента.

Низкоценовое лидерство в наибольшей степени эффективно при следующих условиях:

цена – главная конкурентная сила;
продукт – стандартный, легкий в производстве;
нет возможностей для дифференциации продукта;
"крупные" покупатели владеют основной торговой силой.

Низкоценовому лидерству свойственны нижеизложенные риски:

технологические инновации, которые обесценивают устаревший опыт и инвестиции;
копирование конкурентных преимуществ лидерства по издержкам компаниями-конкурентами;
невозможность своевременно изменять в товар из-за повышенного внимания к издержкам.

Дифференциация продукции нацелена на покупателей, которые будут платить больше за продукт более высокого качества или за возможность выбора больших качеств продукта.

Дифференциация классифицируется на горизонтальную, характеризующуюся различием товаров или услуг по определенным критериям, цена приблизительно одинаковая, а также на вертикальную, которой свойственны определенные характеристики товаров или услуг, разные цены на них, а также уровень платежеспособности покупателя.

Дифференциация также, как и лидерство по издержкам, помогает защитить предприятие от действия пяти конкурентных сил:

по отношению к компаниям-конкурентам дифференциация дает возможность снизить замену товара, а также помогает усиливать преданность потребителей марке, уменьшает чувствительность к цене, ведь потребитель предпочитает переплатить за определенное качество и определенную марку;
особенные свойства товара и завоеванный авторитет клиентов защищают предприятие от товаров-заменителей других производителей, как как потребитель предпочитает конкретный продукт конкретной марки;
повышенная рентабельность увеличивает стойкость к повышению цен крупным поставщиком.

Дифференциация может быть привлекательной при следующих условиях:

имеется много идей и возможностей для дифференциации продукта;
компания владеет ноу-хау в области производства или маркетинга;
существуют различия в потребностях потенциальных потребителей;
немногие конкуренты в отрасли используют дифференциацию;
спрос неэластичен по цене;
отраслевой рынок сложен по структуре.

Дифференциации могут быть присущи риски:

разница в цене на дифференцированный продукт по сравнению с конкурентами, владеющими низкими издержками, настолько велика, что сохранить предпочтение определенной марке невозможно;
роль фактора дифференциации снижается, когда продукт «приедается» покупателю;
восприятие покупателем дифференциации продукции может снизиться из-за наличия подделок.

Фокусирование – концентрация усилий на любом сегменте рынка, потребительской нише, характеризующихся особыми потребностями, с целью более полного удовлетворения потребностей потребителя, чем у конкурентов. Такая стратегия может опираться как на лидерство по издержкам, так и на дифференциацию, либо обе стратегии, но при этом, находиться в рамках целевого сегмента рынка.

Фокусирование имеет преимущество при:

случае, если для большинства компаний - конкурентов слишком дорого или сложно занять данный сегмент;
у компании нет необходимого количества ресурсов для освоения больших рыночных сегментов;
отраслевые ниши различные по темпам роста, размерам и интенсивности воздействия со стороны конкурентов;
существуют небольшие группы клиентов, имеющие уникальные потребности, которые, на данный момент, не удовлетворены другими компаниями в полностью.

К рискам выбора стратегии фокусирования относятся:

разница в ценах по сравнению с более простыми товарами конкурентов в большей степени вырастает;
разница требований к товару потребителей основного сегмента рынка и рынка в целом сокращаются;
компании - конкуренты могут сфокусироваться на еще более узких сегментах рынка.

В зависимости от жизненного цикла развития товара или компании выделяют типы конкурентных стратегий, описанные ниже.

Стратегии концентрированного роста. К такой группе стратегий относятся:

стратегия усиления позиции товара на уже захваченном рынке, это может проявляться в виде дополнительных маркетинговых акций или рекламных ходов;
поиск новых возможностей сбыта уже производимой услуги;
разработка новой услуги на уже захваченном рынке.

Стратегии интегрированного роста. В этой группе стратегий различают:

стратегию обратной вертикальной интеграции, например, интеграция с поставщиком ресурсов;
стратегию вперед идущей интеграции, а именно интеграция со сбытовой организацией.

Стратегии диверсифицированного роста. Различают стратегии со следующими типами диверсификации:

стратегия концентрической диверсификации заключается в поиске дополнительных возможностей и реализации новых услуг на уже существующей базе бизнеса;
стратегия горизонтальной диверсификации заключается в производстве и реализации новых продуктов, отличных от уже используемых;
стратегия конгломератной диверсификации заключается в расширении, производстве и реализации новых услуг на новых рынках, не связанных с существующим.

Стратегии целенаправленного сокращения. [21] Такие стратегии применяются в случае, если организация нуждается в пересмотре своих сил после длительного роста в связи с повышением эффективности при экономических спадах на рынке и кардинальных экономических изменениях. Одновременно с этим отдельные варианты данных стратегий рассматриваются как стратегии обновления бизнеса.

стратегия "сбора урожая" данная стратегия характеризуется тем, что происходит снижение количества закупок и затрат на работников, получение максимально возможных доходов в краткосрочной перспективе от продажи уже имеющихся услуг;
стратегия сокращения характеризуется закрытием или продажей подразделений, которые плохо сочетаются с теми, которые планируется оставить и развивать, такая стратегия характеризуется разработкой мероприятий по сокращению затрат;
стратегию ликвидации бизнеса.

1.2 Конкурентные стратегии в энергетических компаниях

Сегодня на оптовом и розничных рынках существует огромное количество компаний. У каждой из них есть своя особенность, своя специализация. В зависимости от сферы деятельности компании (генерация, сбыт, оперативно-диспетчерское управление, осуществление расчетов на рынке и так далее) формируется стратегия компании. [29] Фокус данной работы направлен на рассмотрение именно такого сектора рынка, как генерация, поэтому далее рассматриваются конкурентные стратегии именно генерирующих компаний, вне зависимости от их принадлежности к территориальной генерирующей компании или к оптовой генерирующей компании. Цель анализа всех конкурентных стратегий генерирующих компаний в том, чтобы определить место, которое среди них занимает конкретная изучаемая территориально генерирующая компания.

На сегодняшний день на оптовом рынке представлено порядка ста генерирующих компаний, в данной работе оценивались 10 наиболее крупных из них, установленная мощность которых провещает тысячу МВт, представим их в виде таблице, ранжируя по величине установленной мощности.

Таблица 1 – «Основные оптовые и территориально генерирующие компании России»

Компания		Установленная мощность, МВт
	ПАО «РусГидро»	39 000
	ПАО «Интер РАО»	33 500
	Концерн «Росэнергоатом»	26 714
	Группа «Т-плюс»	15 500
	ПАО «Мосэнерго»	12 800
	ПАО «Энел Россия»	9 429
	ПАО «ТГК-1»	6 950
	АО «Дальневосточная генерирующая компания»	5 993
	ПАО «Фортум»	4 912
	ПАО «ОГК-2»	3 735

Каждая компания по-своему особенна, у каждой есть выработанная стратегия, которой она придерживается. Помимо данных крупных компаний, сейчас на рынок начинают выходить новые игроки, такие как: ООО «Авелар Солар Технолоджи» - дочерняя компания АО «Хевел», специализирующаяся на солнечной энергетике; ООО «Грин Энерджи Рус» - дочерняя компания АО «Ренова», также специализируется на возобновляемых источниках энергии; ЗАО «ВетроОГК» - дочерняя компания Концерна «Росэнергоатом». Это три основных новых игрока на оптовом рынке электроэнергии и мощности. Такие компании являются дочерними обществами крупных энергетических компаний, владельцы которых так или иначе связаны с энергетикой.

Проанализируем позицию на рынке и конкурентные стратегии этих компаний.

ПАО «РусГидро» - группа РусГидро, с установленной мощностью станций более 38,6 ГВт [34], является одним из крупнейших российских энергетических холдингов, а также лидером в России по производству электрической энергии на основе возобновляемых источников энергии

Основными стратегическими целями ПАО «РусГидро» является обеспечение надежного и безопасного для общества и окружающей среды функционирования оборудования и гидротехнических сооружений и объектов инфраструктуры тепловых электростанций с учетом экономической обоснованности средств, направляемых на минимизацию рисков и снижение возможного экономического ущерба, устойчивое развитие производства электроэнергии, при росте экономической эффективности реализации производственных программ и инвестиционных проектов , а также развитие энергетики Дальнего Востока. Данная особенность очень важна, так как ПАО «РусГидро» - единственная компания, имеющая присутствие на Дальнем Востоке, и обеспечивающая устойчивое решение государственных задач по ускоренному социально-экономическому развитию региона. Компания стремится к увеличению фундаментальной стоимости, росту инвестиционной привлекательности, при обязательном обеспечении надежного и безопасного функционирования своих объектов.

При всех стратегических целях, которые для себя определяет ПАО «РусГидро», можно сказать, что основным конкурентным преимуществом данной компании являются социальная ориентированность компании и государственная заинтересованность в развитии данной компании, а также низкая себестоимость производства электроэнергии на гидроэлектростанциях. При всем этом, позиция компании на рынке достаточно устойчивая и улучшение ее позиции на рынке возможно с помощью улучшения рыночной среды для функционирования гидроэнергетических объектов и реализации новых, более эффективных проектов развития.

Концерн «Росэнергоатом» - по итогам 2017 года занимает первое место по генерации электроэнергии в стране. [35]

Основная стратегия Концерна «Росэнергоатом» базируется на Энергетической стратегии Российской Федерации. Одной из составляющих стратегии является увеличение доли новых проектов, а также расширение своего присутствия в других регионах. [36]

Ввиду того, что компания осуществляет деятельность, связанную с производством электроэнергии и тепла на основе атомных электростанций – одной из приоритетных позиций в стратегии компании является безопасность эксплуатации объектов.

Основным преимуществом Концерна «Росэнергоатом» является то, что увеличивающиеся потребности в обеспечении доступной, безопасной электроэнергией могут создать уникальные долгосрочные возможности для развития атомной энергетики. Истощение запасов ископаемого топлива, потребность в снижении выбросов углекислого газа, делают все более возможным увеличение доли производства электроэнергии с помощью атомной энергетики.

Подводя итог анализа стратегии Концерна «Росэнергоатом» можно сказать, что для данной компании основными конкурентными преимуществами будут являться государственное участие в активах компании, и государственная заинтересованность в развитии компании, а также низкая себестоимость производства электроэнергии на атомных электростанциях. Более того, данная компания на территории Российской Федерации имеет монопольное положение в области производства электроэнергии и мощности с использованием атомных электростанций.

ПАО «Интер РАО» - диверсифицированный энергетический холдинг, владеющий активами различных типов как в России, так и за рубежом. «Интер РАО» является одной из крупнейших российских электроэнергетических компаний. [37]

Компания ПАО «Интер РАО» имеет отличительную особенность – монопольное право осуществлять межгосударственную передачу электроэнергии и мощности. А также данная компания, в отличие от других территориально генерирующих компаний и оптовых генерирующих компаний, владеет зарубежными активами. В связи с этим одной из стратегических целей является расширение присутствия на целевых зарубежных рынках, а также продвижение на зарубежные рынки российской практики и решений в сфере энергетики.

Группа «Т плюс» - самая крупная в Российской Федерации частная компания, работающая в сфере производства электроэнергии (мощности) и тепла. [38]

Основной отличительной особенностью данной компании является диверсифицированность бизнеса (по сравнению с большинством компаний, представленным в Таблице №1). Помимо того, что компания осуществляет производство электроэнергии (мощности) и тепла, она также имеет активы в энергосбытовом секторе, представленные компанией ОАО «ЭнергосбыТ Плюс». В связи с этим основными направлениями стратегии являются строительство новых и повышение эффективности действующих мощностей в рамках приоритетной инвестиционной программы, что необходимо для активов компании, связанных с генерацией, и внедрение энергосберегающих технологий, необходимых для энергосбытовых активов компании.

ПАО «Мосэнерго» - электрические станции ПАО «Мосэнерго» производят свыше 60% электрической энергии, которая потребляется в Московском регионе, и обеспечивают теплом около 90% потребностей Москвы и Московской области. [39]

Данная компания является дочерней организацией ПАО «Газпром». Одна из отличительных особенностей компании заключается в том, что в период заключения Договоров предоставления мощности, указанных в Распоряжении Правительства Российской Федерации от 11 августа 2010 г. N 1334-р «О перечне генерирующих объектов, с использованием которых будет осуществляться поставка мощности по договорам о предоставлении мощности» она получила достаточно крупные объекты для строительства, что на данный момент повышает ее эффективность на оптовом рынке электроэнергии и мощности, а также на рынке тепла.

В связи с вышеуказанным основной стратегией Мосэнерго является сохранение действующих лидирующих технико-экономических показателей, данная компания пока не планирует расширение или освоение новых механизмов торговли электроэнергией и мощностью.

ПАО «Энел Россия» - общая установленная мощность компании по производству электроэнергии составляет 9 429 МВт. [40] Энел Россия представлена в трех регионах: Тверская область – Конаковская ГРЭС, Ставропольский край – Невинномысская ГРЭС, Свердловская область – Среднеуральская ГРЭС и Рефтинская ГРЭС.

Основная особенность данной компании заключается в том, что она владеет только крупными электростанциями, входящими в список основополагающих станций Единой энергетической системы России.

Основная стратегия Энел Россия заключается в оптимизации своих активов. Сейчас компания оптимизирует затраты на топливо, на персонал и выходит на новый уровень управления генерацией – дистанционное и интеллектуальное управление. А также компания осваивает новые механизмы торговли электрической энергией и мощностью, как возобновляемые источники энергии.

ПАО «ТГК-1» - ведущий производитель электрической и тепловой энергии в Северо-Западном регионе России. Присутствует в четырех субъектах РФ: Санкт-Петербурге, Республике Карелия, Ленинградской и Мурманской областях. Установленная электрическая мощность составляет 6 950 МВт. [41]

Особенностью данной компании является то, что практически все станции находятся в регионах, где преобладают низкие температуры, в связи с этим практически все станции работают в вынужденном режиме, что не стимулирует их снижать свои постоянные затраты на рынке мощности.

Несмотря на это компания озвучивает свою стратегию, как максимальное удовлетворение потребителя, а также используя лучшее из опыта, накопленного вековой историей энергетики, внедрять передовые технологии.

АО «Дальневосточная генерирующая компания» - АО «ДГК» образовано в результате реформирования энергокомпаний, входящих в объединенную энергосистему Дальнего Востока (ОЭС Востока). В состав АО «ДГК» вошли электростанции «Амурэнерго», «Хабаровскэнерго», «Дальэнерго», ЗАО «ЛуТЭК» и Нерюнгринская ГРЭС (Южная Якутия), а также магистральные тепловые сети. Установленная электрическая мощность составляет 5 922,93 МВт. [42]

Операционную деятельность АО «ДГК» начало с 1 января 2007 года. Входит в группу «РусГидро». Основной особенностью данной компании является то, что она не подвергалась реформированию и не была разделена по видам бизнеса.

Поэтому одной из основных целей является поддерживать в эффективном состоянии энергетику Дальнего Востока, так как его развитие является одной из стратегический целей развития России.

ПАО «Фортум» - это один из ведущих производителей тепловой и электрической энергии на Урале и в Западной Сибири. В структуру компании входят восемь тепловых электростанций. Пять из них – в Челябинской области, три – в Тюменской области, в том числе Няганская ГРЭС (г. Нягань, ХМАО-Югра) – одна из самых крупных и современных тепловых электростанций России.

«Фортум» также развивает возобновляемые источники генерации в России. Суммарная мощность генерирующих объектов «Фортум» по электрической энергии на составляет 4 912,5 МВт. [43]

Основной особенностью данной компании является то, что она быстро реагирует на изменения рыночной конъюнктуры и изменяет свою модель поведения в зависимости от новых вызовов рынка. Именно поэтому в большинстве проектов по возобновляемым источникам энергии присутствует Фортум.

Основной стратегией Фортум является стремление к чистому миру. Что проявляется, как и в улучшении экологических показателей существующей тепловой генерации, так и в наращивании и развитии возобновляемых источников энергии.

ГЛАВА 2 ВЫБОР ОПТИМАЛЬНОЙ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ДЛЯ ТЕРРИТОРИАЛЬНОЙ ГЕНЕРИРУЮЩЕЙ КОМПАНИИ В УСЛОВИЯХ ИЗМЕНЯЮЩИХСЯ РЫНОЧНЫХ МЕХАНИЗМОВ

2.1 Анализ конкурентных стратегий генерирующих компаний и определение позиции изучаемой территориальной генерирующей компании среди них

В главе №1 были рассмотрены основные крупные участники оптового рынка и им была дана краткая характеристика. Так как на сегодняшний день рынок электроэнергии и мощности является конкурентным, то и данные генерирующие компании можно рассматривать, как основных конкурентов для изучаемой территориальной генерирующей компании. [3]

В связи с этим была проведена классификация конкурентных стратегий для генерирующих компаний, рассмотренных в главе №1. Сведем получившиеся результаты в таблицу №2.

По возможности использования стратегии компании й разделились на оригинальные и на типовые. Оригинальные корпоративные стратегии использует ПАО «РусГидро», Концерн «Росэнергоатом», АО «Дальневосточная генерирующая компания» - данная стратегия обусловлена спецификой деятельности компании. Данные компании занимают стратегическую роль в экономике Российской Федерации, именно поэтому их конкурентные стратегии являются оригинальными и не могут быть применены к другим компаниям. Остальные компании имеют типовые конкурентные стратегии, так как могут быть применимы к любой генерирующей компании.

В зависимости от уровня управления все стратегии классифицируются, как корпоративные и деловые, так как в данной работе рассматриваются стратегии для компаний в целом и все они направлены на установление конкурентных позиций в долгосрочной перспективе.

В зависимости от позиции предприятия к конкурентной борьбе каждая компания совмещает в себе, как и оборонительные качества для удержания своей позиции на рынке, так и наступательные качества, так как рынок является конкурентным и без поддержания своей конкурентоспособности выживание на рынке невозможно. Но при этом, стоит в особенности отметить ПАО «РусГидро», Концерн «Росэнергоатом» и АО «Дальневосточная генерирующая компания». Для ПАО «РусГидро» и Концерна «Росэнергоатом» Правилами оптового рынка установлен факт подачи ими только ценопринимающих заявок при участии в конкурентном отборе мощности и конкурентном отборе заявок на рынке на сутки вперед. При этом полностью оборонительными стратегии этих компаний назвать нельзя, так как они все равно поддерживают свою конкурентоспособность за счет участия в различных инвестиционных программах. В отношении АО «Дальневосточная генерирующая компания» важно отметить, что она является монополистом в зоне своей деятельности и ее корпоративная стратегия является оборонительной.

При рассмотрении других генерирующих компаний они в разной степени занимают оборонительные и наступательные позиции. Такие компании, как ПАО «Интер РАО», ПАО «Мосэнерго», ПАО «ТГК-1», ПАО «ОГК-2», Группа «Т-плюс» занимают в основном оборонительные позиции, в целях поддержания высокой цены продажи электроэнергии и мощности. При этом в меньшей степени участвуя в инвестиционных проектах.

ПАО «Энел Россия» и ПАО «Фортум» имеют преимущественно наступательную позицию, повышая свою конкурентоспособность с помощью выхода на новые рынки.

Оценивая конкурентные стратегии по методике Майкла Портера в основном компании занимают позицию лидерства по издержкам, так как основную выручку компании получаю на рынке на сутки вперед, а это рынок маржинального ценообразования. При этом, выделяются несколько компаний, имеющих стратегию фокусирования. Например, ПАО «Фортум» фокусируется на производстве электроэнергии с помощью возобновляемых источников энергии.

В зависимости от типа функционирования компании разделились на два типа – виоленты и эксплеренты. Преобладают виоленты, так как большинство компаний занимают устойчивое положение на рынке. Только ПАО «Фортум» и ПАО «Энел Россия» классифицируются, как эксплеренты, ввиду того, что сделали ставку на инновации.

В зависимости от жизненного роста в основном компании находятся на стадии концентрированного роста, так как сами компании уже освоили данный рынок и предоставляемые или товары не являются новинкой. Только одна компания имеет классификацию интегрированного роста – АО «Дальневосточная генерирующая компания», так как компания является вертикально интегрированной. В стадии диверсифицированного роста находится ПАО «Фортум» и ПАО «Энел Россия» - так как именно данные две компании активно осваивают альтернативные механизмы продажи электроэнергии и мощности.

Подводя итог, можно сказать, что в основном компании не отличаются друг от друга и практически у каждой конкурентная стратегия похожа на другую. При этом выделяются компании, имеющие стратегическое значение для страны, а также компании, развивающие новые механизмы торговли электроэнергией и мощностью.

Таблица № 2 – «Классификация конкурентных стратегий генерирующих компаний»

Компания/ Классификация конкурентной стратегии		По возможности использования	В зависимости от позиции предприятия в конкурентной борьбе	В зависимости от уровня управления	По М. Портеру	В зависимости от типа функционирования	В зависимости от жизненного цикла
	ПАО «РусГидро»	Оригинальная	Для всех компаний являются корпоративной и деловой	Оборонительная 80%	Фокусирования	Виоленты	Концентрированного роста
				Наступательная 20%
	ПАО «Интер РАО»	Типовая		Оборонительная 30%	Лидерство по издержкам	Виоленты	Концентрированного роста
				Наступательная 70%
	Концерн «Росэнергоатом»	Оригинальная		Оборонительная 80%	Фокусирование	Виоленты	Диверсифицированного роста
				Наступательная 20%
	Группа «Т-плюс»	Типовая		Оборонительная 15%	Лидерство по издержкам	Виоленты	Концентрированного роста
				Наступательная 85%
	ПАО «Мосэнерго»	Типовая		Оборонительная 30%	Лидерство по издержкам	Виоленты	Концентрированного роста
				Наступательная 70%
	ПАО «Энел Россия»	Типовая		Оборонительная 20%	Фокусирование	Эксплеренты	Диверсифицированного роста
				Наступательная 80%
	ПАО «ТГК-1»	Типовая		Оборонительная 90%	Лидерство по издержкам	Виоленты	Концентрированного роста
				Наступательная 10%
	АО «Дальневосточная генерирующая компания»	Оригинальная		Оборонительная	Лидерство по издержкам	Виоленты	Интегрированного роста
	ПАО «Фортум»	Типовая		Оборонительная 10%	Фокусирование	Эксплеренты	Диверсифицированного роста
				Наступательная 90%
	ПАО «ОГК-2»	Типовая		Оборонительная 20%	Лидерство по издержкам	Виоленты	Концентрированного роста
				Наступательная 80%

2.2 Выбор оптимальной конкурентной стратегии для существующей территориальной генерирующей компании в условиях изменяющихся рыночных механизмов

Для поддержания конкурентоспособности изучаемой территориальной генерирующей компании на оптовом и розничном рынке электроэнергии и мощности необходимо разработать конкурентную стратегию, которая основывается на анализе выручки и затрат, а также на позиции компании среди ее конкурентов. [25]

Выбор оптимальной стратегии для территориальной генерирующей компании базируется на анализе выручки компании, анализе затрат [23], которые были уже проведены ранее, на ее позиционировании во внешней среде, а также на ее перспективном развитии, оценке ее возможностей, угроз, сильных и слабых сторон. Поэтому, прежде чем сделать выбор оптимальной конкурентной стратегии ТГК на оптовом рынке электроэнергии и мощности необходимо сначала произвести PEST (Таблица 3) и SWOT-анализ (Таблица №4):

Таблица № 3 – «PEST – анализ ТГК».

Факторы внешней среды	Влияние на стратегию компании
Политические факторы
Внесение изменений в налоговое законодательство	Увеличение ставки налогов приведет к снижению чистой прибыли компании и ее рентабельности
Внесение изменений в тарифное регулирование	Так как компания присутствует на регулируемых секторах рынка, снижение тарифов отрицательно скажется на выручке компании
Отношения с властью	Введение дополнительных проверок в техническом, экологическом, пожарном аудите приведет к замедлению развития компании
Экономические факторы
Рост инфляции	Увеличение стоимости ресурсов, что прямо пропорционально повлияет на рост затрат компании
Изменение доходов населения	При снижении роста доходов населения дебиторская задолженность увеличится, также и наоборот
Изменение количества участников подрядных организаций	При большом количестве подрядных организаций в отрасли – увеличивается выбор для компании и возможность снизить ремонтные издержки
Социальные факторы
Уровень образования	Квалификация работников
Тенденции среди работников	Рост тенденции смены работы раз в 2-3 года
Технологические факторы
НТП в производстве оборудования	Достижения науки улучшают процесс производства электроэнергии и тепла и делают его все более экономичным
Использование НТП при подготовке персонала	Наличие новых технологий помогает отрабатывать различные ситуации с персоналом, что снижает аварийность

Исходя из приведенного анализа можно сделать следующие выводы:

Наличие гибкого законодательного регулирования отрасли может повысить рентабельность компании и улучшить экономическую среду;
Необходима постоянная мотивация персонала в целях удержания квалифицированных кадров;
Увеличение количества подрядных организаций положительно скажется на экономике компании;
Наличие высокотехнологичного оборудования хоть и требует больших инвестиций, но повысит эффективность производства электроэнергии и тепла.

Таблица №4 - «SWOT – анализ ТГК».

Сильные стороны	Слабые стороны
использование теплофикационной выработки. При сравнении себестоимости электроэнергии от конденсационных станций и от теплофикационных станций показывает, что теплофикационная выработка имеет более низкие удельные затраты, а, следовательно, и более низкую топливную составляющую себестоимости; наличие резервов мощностей для покрытия существующего и перспективного роста нагрузок; наличие крупных потребителей.	Большой износ активов; наличие резерва незадействованных тепловых мощностей; наличие низкого коэффициента использования установленной мощности по некоторому оборудованию; наличие перекрестного субсидирования; низкая маневренность электростанций; сезонная выработка, большая доля теплофикационной выработки; наличие высокой доли более дорогой, по сравнению с конденсационными станциями, конденсационной выработки, которая, в свою очередь, может быть вытеснена более экономичной выработкой Оптовых генерирующих; наличие перекрестного субсидирования, в связи с чем, тепловая энергия может продаваться по более низкому тарифу; невозможность контролировать потери в тепловых сетях; газовая генерация в топливном балансе компании составляет около 90%, что делает ТГК зависимой от поставщика газа.
Возможности	Угрозы
значимое увеличение объемов потребления в ведении электростанций ТГК; естественный рост потребления приведет к увеличению объемов отпуска тепловой энергии, а также возможет переход потребителей от замещающих неэффективных котельных; возможность хеджирования объемов и цены поставок электроэнергии и (или) мощности в среднесрочной перспективе за счет заключения свободных двусторонних договоров; переход к нерегулируемым долгосрочным договорам поставки электроэнергии и (или) мощности с возможностью выбора контрагента и фиксирования цены договора поставки; привлечение дополнительных средств на рынке ценных бумаг путем выпуска облигаций, акций; развитие комбинированный выработки - обеспечение роста конкурентоспособности.	крупные потребители могут отказаться от прямых поставок от компании ТГК и прийти на оптовый рынок электроэнергии, где будут покупать дешевую электроэнергию у ОГК; невозможность участия ТГК на розничном рынке электроэнергии; невозможность заключения долгосрочных договоров на поставку теплоэнергии и комбинированных договоров; темп роста цены на топливо выше, чем рост тарифа на электроэнергию и тепло для населения и приравненных к нему потребителей.

После проведения SWOT – анализа можно сделать следующие выводы:

Главной угрозой для компании является наличие более крупных и дешевых конкурентной, способных «выдавить» ТГК из оптового рынка электроэнергии и мощности, что влечет за собой попадание активов компании в невостребованные мощности;
Естественный рост потребления положителен для компании, но все равно существуют возможности захвата новых потребителей;
Необходимо основываться на возможностях компании при выработке конкурентной стратегии.

Положение любой территориальной генерирующей компании на рынках электрической и тепловой энергии, а также, в особенности, непосредственная близость к потребителям тепловой и электрической энергии, дает существенное конкурентное преимущество территориальной генерирующей компании на рынках тепловой и электрической энергии. [30] Участие ТГК на розничном рынке электроэнергии и мощности, возможность заключения свободных двусторонних договоров поставки электроэнергии и мощности, а также долгосрочных договоров поставки тепловой энергии потребителям позволяет ТГК занять уникальный сегмент рынка

Высокая

Себестоимость производства

Куда развиваться?

Неконкурентоспособная генерация

ТЭЦ

ТГК

Не

эффект-

ивные

ТЭЦ

без тепла

ТЭЦ

пром.

потреби-

теля

ГРЭС-

газ

ГРЭС-

уголь

Оптовая генерация

Сегмент относительно свободен

Конкурентоспособные ТЭЦ

АЭС

ГЭС

Тесные

Отсутствуют

Высокая

Отношения с потребителями

Рисунок 2 - «Выбор целевого сегмента территориальной генерирующей компании на рынке электроэнергии».

Зарубежная практика работы генерирующих компаний в развитых странах показывает, что более устойчивыми к кризисным ситуациям являются компании, ориентированные на долгосрочные контракты с потребителями и расширенную клиентскую базу на розничном рынке или на продажи в прогнозируемом секторе рынка, чем компании, ориентированные на конкурентный, непредсказуемый рынок. [22]

Важно отметить, что за свое место в конкурентном сегменте ТГК необходимо будет конкурировать с электрическими и тепловыми мощностями потребителей, которые в условиях сложившегося рынка электроэнергии и тепла могут оказаться для него более экономически выгодными. Слабая сторона существующей конкурентной позиции ТГК заключается в большом снижении конденсационной выработки ТЭЦ после введения конкурентного рынка электроэнергии при отсутствии долгосрочных свободных двусторонних договоров в регулируемом секторе и существования риска потери потребителей с тепловой нагрузкой. Одновременно, приближение ТЭЦ к крупным потребителям, а также альтернатива захвата конкурентного сегмента рынка, а также наличие запаса базовой тепловой нагрузки, позволяет в определенных объемах увеличивать экономичную комбинированную выработку электроэнергии и тела, что может позволить ТГК удержать свои позиции при одновременном снижении стоимости энергии, поставляемой потребителям. В ходе исследования было подготовлено четыре возможные конкурентные стратегии ТГК:

Конкурентная стратегия, направленная на захват рынка электроэнергии в самом дорогом его сегменте – пиковых нагрузок;
Конкурентная стратегия, предлагающая продажу активов ТГК и уход с рынка;
Конкурентная стратегия, предполагающая перепрофилирование активов – переход от специализации на производство тепловой энергии к специализации на производстве электроэнергии;
Конкурентная стратегия, направленная на эффективное развитие активов компании.

Высокая

Специализация на эффективном развитии активов компании

Специализация на производстве электроэнергии на оптовом рынке

Активность, инвестиции

Специализация на пиковых нагрузках

Специализация на продаже активов компании

ТГК

Конденсационная,

оптовый рынок

Теплофикационная,

розничный рынок

Выработка и сбыт электроэнергии

Низкая

Рисунок 3 – «Возможные конкурентные стратегии для ТГК»

Выбранные критерии предлагаемых конкурентных стратегий – уровень инвестиционной активности компании, направление на развитие теплового рынка или оптового рынка электроэнергии и мощности или рынка долгосрочных договоров поставки электроэнергии, как возможности формирования отношений с потребителями.

Конкурентная стратегия, учитывающая специализацию на пиковых, дорогих нагрузках.

Выбор данной конкурентной стратегии основан на продаже дорогой, высокорентабельной пиковой выработки электроэнергии. Что будет характеризоваться снижением выработки тепловой энергии. Поведение компании, при развитии по данной конкурентной стратегии подразумевает, что ее основные фонды будут работать преимущественно в конденсационном режиме при этом будут присутствовать конденсационные хвосты при выработке электроэнергии. Поэтому ключевой составляющей данной конкурентной стратегии является четкое управление издержками для достижения конкурентоспособности по цене. С одной стороны, данная стратегия является технически сложно реализуемой в связи с низкой маневренностью действующих сегодня тепловых электростанций, так как их основной функцией является обеспечение базовой тепловой нагрузки, в целях обеспечения социальных нужд населения. Одновременно с вышеуказанным фактом, основными фондами компании могут являться современные высокотехнологичные электростанции, имеющие высокую скорость сброса и набора нагрузки. Так как данная конкурентная стратегия предполагает участие только на рынках электрической энергии, то ее целесообразно реализовывать лишь в случае снижения у ТГК основной части тепловой нагрузки и продажи неэффективных основных фондов коммунальным энергетическим компаниям, осуществляющим теплоснабжение населения. Основной рынок сбыта электроэнергии в данной конкурентной стратегии – конкурентный отбор заявок на рынке «на сутки вперед» и конкурентный отбор заявок для балансирования системы, основными конкурентами на данном сегменте будут ГЭС и ГРЭС оптовых генерирующих компаний, в силу особенности высокой скорости сброса и набора нагрузки. Преимуществом данной конкурентной стратегии является то, что данная стратегия практически не потребует капитальных вложений, а просто перепрофилирует действующие мощности в режим горячего резерва. Недостатками данной конкурентной стратегии является факт, что не всегда пиковые нагрузки могут иметь высокую стоимость и, тем самым, окупать затраты на производство пиковой электроэнергии, а также то, что планирование финансового потока в такой ситуации является очень сложным, что делает поставщика зависимым от роста цены на топливо, что в случае выбора теплофикационного режима работы, будет в меньшей мере оказывать влияние на финансовые результаты компании. В случае выбора данной стратегии ТГК может потерять большую часть теплового рынка, а также рынок базовых электрических нагрузок, что приведет к снижению финансовых потоков и будет являться самым неэффективным вариантом, среди представленных четырех вариантов конкурентных стратегий. Однако такая стратегия позволит ТГК иметь высокую рентабельность своей деятельность за счет минимальных издержек и работы электростанций только в часы пиковых нагрузок по дорогой цене поставки электроэнергии конкурентного рынка.

Стратегия, специализирующаяся на продаже активов.

Она характеризуется уходом ТГК с рынка электроэнергии и мощности и продажей своих активов и основных фондов. Такая стратегия не нуждается в высоких капиталовложениях, а даже дает возможность использовать средства, полученные от продажи или сдачи в аренду своих основных фондов, на развитие иных направлений своей деятельности. Данная стратегия требует тесного взаимодействия с местными органами исполнительной власти по вопросам энергоснабжения населения и ее следует выбирать в условиях неконкурентоспособности цены такой ТГК при высокой цене эксплуатации этих мощностей, а также при высокой стоимости топлива.

Если у ТГК большая часть электростанций, расположена в промышленных зонах, имеющие промышленных потребителей, составляющих наибольшую часть производимой энергии. Продажа основных фондов таких электростанций может быть целесообразна для покупателя ввиду снижения стоимости энергии за счет:

управление приобретенной электростанций может быть осуществлено собственным персоналом компании, на которого будет перенесена ответственность за выполняемую работу;
возможность улучшить производство с помощью использования альтернативного вида топлива, например, из попутных газов и отходов производства;
возможность использования собственного, более квалифицированного и заинтересованного в результате персонала;
снижение издержек на производство собственной продукции за счет оптимизации режимов работы электростанции и собственного оборудования, более точное планирование производства.

В случае выбора данной конкурентной стратегии ТГК реформируется в производственную компанию и многопрофильными активами, однако значительно снизит стоимость бизнеса. В то же время, компания может использовать уникальную возможность реинвестировать доходы, полученные от продажи основных фондов другим компаниям, в новые виды бизнеса или в новые способы производства электроэнергии и тепла, более экономичные и эффективные.

Конкурентная стратегия, направленная на перепрофилирование активов и специализацию на электрической энергии, а не тепловой.

Эта стратегия отличается особенностью фокусирования на оптовый рынок электроэнергии и мощности, а также на развитие высокоэффективных мощностей, работающих преимущественно в конденсационном режиме. Рынок тепла при данной стратегии компания не развивает, а оставляет на прежнем уровне, что компенсирует часть затрат на производство электроэнергии в теплофикационном цикле. С одной стороны, такая стратегия потребует инвестиций в модернизацию существующих мощностей и в строительство новых электростанций, имеющих более экономичные показатели при работе в конденсационном режиме. Основным преимуществом такой стратегии является увеличение объемов выработки электроэнергии и увеличение объемов продаж мощности на оптовом рынке, при том, что продажи тепла остаются на том же уровне и также приносят прибыли. Возможность участия в конкурентном отборе заявок на рынке на сутки вперед и в конкурентном отборе заявок для балансирования системы приносят одну из основных частей прибылей энергетической компании, а продажа мощности по одному из существующих механизмов обеспечивают сохранение постоянного денежного потока и поддержания расходов на постоянные затраты энергетической компании. Недостатками этой стратегии является несоответствие первоначальных конкурентных преимуществ территориальной генерирующей компании по сравнению с оптовой генерирующей компанией. Реализация конкурентной стратегии, специализирующейся на продажу электроэнергии на оптовом рынке позволит значительно увеличить балансовую стоимость компании в долгосрочной перспективе. Однако существующая ситуация, сложившаяся на оптовом рынке электроэнергии и мощности, требует от компаний предоставление финансовых гарантий при строительстве новых мощностей и модернизации старых, что для компаний с низкой доходностью достаточно проблематично. При выборе данной стратегии ТГК нейтрализует зависимость от локально ограниченного рынка тепловой энергии и приобретает возможность конкуренции на оптовом рынке электроэнергии и мощности с тепловыми электростанциями оптовых генерирующих компаний.

Конкурентная стратегия, направленная на эффективное развитие активов компании.

Данная стратегия направлена одновременно, как и на развитие производства тепловой энергии, так и на наращивание выработки электроэнергии на существующем и перспективном оборудовании имеющегося у компании. Основным направлением сбыта тепла в данной конкурентной стратегии будет является заключение долгосрочных договоров поставки тепловой и электрической энергии крупным потребителям.

При реализации этой стратегии потребуются существенное вложение инвестиций. При этом развитие электрических мощностей на базе существующих тепловых нагрузок является более эффективным, чем увеличение выработки с помощью конденсационных мощностей со сбытом на оптовом рынке, который будет являться сложно прогнозируемым. Таким образом, увеличение выработки электроэнергии достигается с меньшим объемом инвестиций, чем при использовании конкурентной стратегии, направленной на специализацию на производство электроэнергии, и с большей вероятностью реализации.

Преимуществом такой конкурентной стратегии является экономичность производства тепловой и электрической энергии при использовании комбинированной выработки, приоритет на оптовом рынке электроэнергии будут иметь теплофикационные мощности, ввиду более низкой себестоимости производства, следовательно, более низкой топливной составляющей себестоимости электроэнергии, проданной на спотовом рынке электроэнергии, что будет обеспечивать увеличение маржинальности. При реализации этой стратегии необходимо заключение прямых договоров с крупными потребителями в части продажи тепловой энергии, что будет обеспечивать хеджирование рисков несвоевременной оплаты. Препятствиями при реализации данной конкурентной стратегии является локальность рынка тепловой энергии, зависимость от личного планирования деятельности конкретных потребителей тепловой энергии и ограниченность теплофикационной выработки электроэнергии.

Учитывая, что последняя конкурентная стратегия максимально учитывает стартовые условия для большинства территориальных генерирующих компаний, то выбор такого вектора развития позволит обеспечить максимальный рост стоимости активов компании уже в среднесрочной перспективе.

По проведенному сравнительному анализу возможных конкурентных стратегий ТГК, следует, что конкурентные стратегии, направленные на специализацию на пиковых нагрузках и специализация на продажу активов могут рассматриваться ТГК как вынужденные стратегии в случае наступлении описанных в SWOT- анализе угроз внешней среды (потеря рынков тепловой энергии, неконкурентоспособность с мощностями потребителя и ОГК). Конкурентные стратегии, направленные на перепрофилирование активов, а также направленные на эффективное развитие активов компании – такие стратегии направлены на рост компаний, но требуют высокого использования инвестиций и с активного использования конкурентных преимуществ и возможностей внешней среды. [12]

Так как конкурентная стратегия, направленная на перепрофилирование активов, потребует существенных инвестиций и приведет ТГК к конкурентной борьбе на оптовом рынке электроэнергии с более эффективными конденсационными мощностями ОГК, которые будут иметь более сильные конкурентные позиции, то для ТГК приоритетной конкурентной стратегией будет та, которая направлена на эффективное развитие активов компании. Преимуществами данной модели будут являться увеличение объемов выработки электрической энергии и тепла с минимальными инвестициями; снижение рыночных рисков за счет комбинированной выработки и сбыта тепла по прямым долгосрочным договорам; увеличение стоимости компании за счет доходов на вложенные инвестиции в среднесрочной перспективе. Принимая во внимание условия внешней среды, конкурентная стратегия, направленная на эффективное развитие активов компании, предполагает разные приоритеты, связанные с развитием генерирующих мощностей

Конденсационная

+ теплофикационная

Наращивание конденсационной выработки

Максимальное развитие

Электрическая выработка

ТГК сейчас

Сохранение текущей позиции при периодическом использовании пиковой нагрузки

Теплофикационная

Сохранение текущей позиции

Базовая + пиковая

Тепловая нагрузка

Базовая

Рисунок 4 – «Приоритеты развития генерирующих мощностей территориальной генерирующей компании».

В зависимости от приоритета в развитии нагрузок на ТЭЦ было выделено четыре варианта приоритетов развития генерирующих мощностей ТГК при стратегии эффективного развития активов компании:

«Сохранение текущей позиции». Подразумевает, подключение развитие только существующей тепловой. А на рынке электроэнергии – развитие теплофикационной электрической мощности на существующей и тепловой нагрузке и сохранение выработки без ее наращивания
«Наращивание конденсационной выработки». Предполагает подключение только базовой нагрузки на рынке тепла, остальное развитие будет происходить только за счет увеличения конденсационной выработки электроэнергии. На рынке электроэнергии – развитие теплофикационных и конденсационных мощностей.
«Сохранение текущей позиции при периодическом использовании пиковой нагрузки». Выбор данной траектории развития предполагает сохранение основной и выборочно пиковой тепловой нагрузки, при условии, если не ухудшаются экономические условия покупки тепла для крупных потребителей (что обозначает - развитие тепловых мощностей под при увеличении потребности в них). На рынке электроэнергии – выработка электроэнергии на базе существующей базовой части тепловой нагрузки и сохранение экономичной теплофикационной выработки.
«Максимальное развитие». Предполагает на рынке тепла подключение как и базовой, так и пиковой тепловой нагрузки потребителей. На рынке электроэнергии – развитие теплофикационной и конденсационной выработки на существующей и перспективной базовой и пиковой тепловой нагрузке.

Вариант максимального развития показывает наибольший экономический эффект, а базовая тепловая нагрузка обеспечивает максимизацию числа часов использования тепловой и электрической мощности в режиме когенерации. В связи с этим приоритетом развития генерирующих мощностей ТГК была выбрана траектория развития, связанная с развитием базовой и пиковой тепловой нагрузки. Выбранная конкурентная стратегия, направленная на эффективное развитие активов компании, при использовании траектории развития фокусирования на базовой и пиковой тепловой нагрузки, в будущем позволит ТГК повысить эффективность выработки электроэнергии и обеспечить запланированный сбыт тепла потребителям.

Выбранный вектор развития в наибольшей степени будет обеспечивать ТГК теплофикационную выработку, что повысит ее конкурентоспособность на оптовом рынке электроэнергии и мощности. Более того, при сохраняющейся тенденции к росту потребления тепловой энергии вероятность реализации заданной стратегии наиболее вероятна.

Источник: Территориальный орган Федеральной службы

государственной статистики по Москве и Московской области [57]

Рисунок 5 - «Индекс потребления тепловой энергии в г. Москва и МО в процентах к предыдущему году».

При этом существует возможность привлечения новых потребителей с помощью заключения договоров на взаимовыгодных условиях.

Конденсационная выработка электроэнергии будет использоваться при высоких ценах на конкурентном отборе заявок на рынке на сутки вперед, а также на конкурентном отборе заявок для балансирования системы, что будет обеспечивать высокую маржинальность для компании.

В целях реализации на практике конкурентной стратегии, направленной на эффективное развитие активов ТГК и при траектории максимального развития, была использована информация, представленная в Главе №2 – а именно: анализ существующей ситуации на оптовом рынке электроэнергии и мощности, анализ выручки и затрат изучаемой ТГК. В соответствии с вышесказанным были разработаны практические шаги для реализации данной конкурентной стратегии:

Необходимо поддерживать текущий уровень затрат компании, так как экономические показатели достаточно высокие, а при вводе новых мощностей показатели износа оборудования достаточно снизились;
Необходимо усиливать позиции ТГК на оптовом и розничном рынках электроэнергии и мощности, а также на рынке тепла. Что возможно путем ремонтных работ, поддержания оборудования в функционирующем состоянии. А также правильная политика поведения компании в конкурентном секторе оптового рынка электроэнергии и мощности, которая будет своевременно и эффективно реагировать на изменения рыночной конъюнктуры;
Стратегическое планирование и перспективы работы компании. В связи с тем, что оптовый и розничный рынки постоянно развиваются и изменяются необходимо всегда быть готовым к новым вызовам рынка. Необходимо приобретать новые конкурентные преимущества, например, охватывать новые механизмы торговли электроэнергией и мощность;
Анализ перспективных потребителей тепловой энергии поможет компании увеличить выработку на тепловом потреблении, что положительно скажется на ее маржинальности на оптовом рынке электроэнергии и мощности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе написания данной работы была поставлена цель – определить наиболее оптимальный и эффективный набор конкурентных стратегий для изучаемой территориальной генерирующей компании в условиях изменяющихся рыночных механизмов и для различных вариантов ее поведения в этих механизмах.

В первой главе работы были рассмотрены типы конкурентных стратегий. Так же была дана краткая характеристика генерирующим компаниям, которые в последствие были определены, как основные конкуренты ПАО «Мосэнерго». Во второй главе были рассмотрены экономические аспекты изучаемой территориальной генерирующей компании: рынок, на котором она функционирует, ее технико-экономические и финансовые показатели, также был проведен пофакторный анализ выручки и затрат компании и были определены факторы, которые в большей степени влияют на финансовые результаты. В третьей главе были оценены конкурентные стратегии основных конкурентов изучаемой территориальной генерирующей компании, на основе полученных данных и данных, описанных в главе №2 была разработана оптимальная конкурентная стратегия для ПАО «Мосэнерго».

Выводы. В ходе исследования было определено, что оптимальной конкурентной стратегией для ПАО «Мосэнерго» будет являться стратегия, направленная на максимально подключение тепловой нагрузки и освоения рынка конденсационных нагрузок, при наличии высокой цены. А также поддержание своего уровня конкурентоспособности путем рационального распределения чистой прибыли компании и участия в новых механизмах торговли электроэнергией и мощностью.

Данная работа имеет практическую применимость и может быть алгоритмом для оценки и разработки конкурентных стратегий для других генерирующих компаний, работающих на оптовом и розничном рынках электроэнергии и мощности. При этом, практические рекомендации были выданы с учетом ограниченной осведомленности о финансовом состоянии компании.

При наличии более полных знаний и о финансовом и технико-экономическом состоянии компании возникает возможность разработать более точную конкурентную стратегию, учитывающую все необходимые особенности.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Нормативно-правовые акты

Об электроэнергетике [Электронный ресурс]: Федеральный закон от 26.03.2003 № 35 // Консультант Плюс: справ. правовая система
Постановление Правительства РФ от 27.12.2010 N 1172 (ред. от 21.12.2018) "Об утверждении Правил оптового рынка электрической энергии и мощности и о внесении изменений в некоторые акты Правительства Российской Федерации по вопросам организации функционирования оптового рынка электрической энергии и мощности"// Консультант Плюс: справ. правовая система
«Порядок установления соответствия генерирующего оборудования участников оптового рынка техническим требованиям» // Системный оператор Единой энергетической системы
«Технические требования к генерирующему оборудованию участников оптового рынка»// Системный оператор Единой энергетической системы.
Министерство энергетики Российской Федерации «ЭНЕРГЕТИЧЕСКАЯ СТРАТЕГИЯ РОССИИ НА ПЕРИОД ДО 2035 ГОДА» Москва 2014, утверждена Правительством РФ.
Постановление Правительства РФ от 29 декабря 2011 г. No 1178 “О ценообразовании в области регулируемых цен (тарифов) в электроэнергетике”.
Приложение №6.2 к Договору о присоединении к торговой системе оптового рынка – Регламент регистрации регулируемых договоров купли-продажи электроэнергии и мощности.

Учебная литература

«Экономика и управление в энергетике»: учебник для магистров/ под ред. Любимовой Н.Г, Петровского Е.С. – М: Издательство Юрайт, 2014 – с. 270-272.
«Экономика электроэнергетики»: учебник для студентов/ Фомина В.Н: Издательство Юрайт,2003 г. – с. 156-165.
Тепловое оборудование и тепловые сети: Учебник для вузов/Г.В. Арсеньев, В.П Белоусов, А.А. Дранченко и др. – М.: Энергоатомиздат 1988. стр – 223-241.
Методологические особенности распределения затрат между электроэнергией и теплом при их комбинированном производстве:
Любимова Н.Г., Фомина В.Н.//Вестник Университета (Государственный университет управления). 2013. № 7. С. 122-126.
Современная рыночная электроэнергетика Российской Федерации: 3-е издание/ под редакцией О.Г. Баркина – М. Эздательство «Перо», 2017 год – 532 с.
Томпсон-мл., Артур.А., Стрикленд Ш., А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. С англ. М.: Издательской дом «Вильямс», 2006 – 928 с. Стр.32 (электронный вариант).
Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Стратегическое карты: трансофрмация нематериальных активов в материальные результаты/Пер. С англ. – М.:ЗАО Олимп-Бизнес, 2005. – 512 с. Стр. 10 (электронный вариант).
Лысоченко А.А., Свиридов О.Ю. Теоретические основы стратегического управления: Учебник / А.А. Лысоченко, О.Ю. Свиридов. — Ростов н/Д.: Содействие–XXI век, 2016. — 420 с.
Портер М., Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов – М. «Альпина паблишер» - 456 с. Стр 34.
Абрютина, М. С. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия / М. С. Абрютина, А. В. Грачев. М.: Дело и сервис, 2001.
Антипов, М. В. Управление доходностью совокупных активов предприятия электроэнергетики / М. В. Антипов, Н. В. Клочкова // Вестник ИГЭУ. 2005. - Вып. 2. - С.157-161.
Джангиров, В. И. Принципы совместной работы энергокомпаний в условиях электроэнергетического рынка / В. И. Джангиров, В. А. Баринов // Электричество. 1995. -№ 3. - С. 2-11.
Папков, Б. В. Электроэнергетический рынок и тарифы: учеб. пособие / Б. В. Папков. Н.Новгород: Нижегород. гос. техн. ун-т, 2002. - С. 14.
Котлер, Ф. Стратегический менеджмент по Котлеру: Лучшие приемы и методы. 3-е изд. / Ф. Котлер. — М.: Альпина Паблишер, 2016. — 132 c.
Верин С.В. Современные подходы к организации стратегического менеджмента / Верин С.В. . - М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2017. - 367 c.
Исаев, Д. В. Корпоративное управление и стратегический менеджмент. Информационный аспект / Д.В. Исаев. - М.: Высшая Школа Экономики (Государственный Университет), 2016. - 220 c.
Б.Н Макоклюев – Анализ и планирование электропотребления – М. Энергоатомиздат – 2008. – 296 с.:ил.
Гительман Л.Д., Ратников Б.Е. – Энергетическим бизнес: Учеб. пособие. – М.: Дело. 2006 – 600 с.
Гительман Л.Д., Исаев А.П. – Амбициозные менеджеры: Дерзость и интеллект. – М.: Дело, 2004 – 360 с.

Научные статьи

Ф.В. Веселов, А.А. Макаров: доклад форум «Российских нефтегазовый диалог», Круглый стол «Газовая и угольная генерация России: реалии и перспективы» май, 2015 г.
Ф.В. Веселов, А.А. Макаров: доклад форум «Российских нефтегазовый диалог» «Развитие межтопливной конкуренции в отечественной электроэнергетике» май, 2015 г.
Ф.В. Веселов, А.И. Соляник - «Многоуровневый подход к финансово экономической оценке параметров ценовой политики государства в электроэнергетике и долгосрочных последствий принимаемых решений», 2016 г.
Веселов Ф.В., Новикова Т.В., Хоршев А.А. Технологическое обновление теплоэнергетики как долгосрочный фактор сдерживания цен электроэнергии // Теплоэнергетика. 2015. No 12. С. 3–12.
Ф.В. Веселов, А.И. Солянник «Две инвестиционные пятилетки: итоги на спаде волны» // Энергорынок. 02 (157) март 2018.
Ф.В. Веселов, А.И. Солянник «О механизмах реализации стратегии обновления теплоэнергетики» // Энергорынок. 03 (148) апрель 2017.
Ф.В. Веселов «Пройти модернизацию и не устать на пороге» // Энергорынок. 06 (161) июль 2018.

Электронные ресурсы

Стратегия развития Группы РусГидро на период до 2020 года с перспективой до 2025 года – Электронный ресурс - http://www.rushydro.ru/company/strategy/
О Ростатоме – Электронный ресурс - http://www.rosatom.ru/about/
Стратегия Развития Концерна «Росэнергоатом» - Электронный ресурс - http://www.rosenergoatom.ru/development/strategiya-razvitiya/klyuchevye-strategicheskie-tseli-i-initsiativy/
О компании – ПАО «Интер РАО» - Электронный ресурс - https://www.interrao.ru/company/
Стратегия компании Группа «Т Плюс» - Электронный ресурс - http://www.tplusgroup.ru/company/about/strategy/
О компании ПАО «Мосэнерго» – Электронный ресурс - http://www.mosenergo.ru/about/
О компании ПАО «Энел Россия» - Электронный ресурс - https://www.enelrussia.ru/ru/about-us/where-we-are.html
История компании ПАО «ТГК-1» - Электронный ресурс - http://www.tgc1.ru/about/history/
АО «Дальневостояная генерирующая компания» - О компании – Электронный ресурс - https://www.dvec.ru/company/
ПАО «Фортум» - Фортум в России - https://www.fortum.ru/o-nas/kompania/fortum-v-rossii
Сайт НП «Совет рынка» - Рынок электроэнергии и мощности - http://www.np-sr.ru/market/wholesale/index.htm
Сайт Системного оператора Единой энергетической системы – Технологическая основа рынков - http://so-ups.ru/index.php?id=markets
Сайт ПАО «Мосэнерго» - основные показатели деятельности, генерация и сбыт - http://www.mosenergo.ru/services/key-figure/
Ассоциация Некоммерческое партнерство «Совет потребителей энергии» [Электронный ресурс] – «Оптовый потребитель – модель рынка» http://www.np-ace.ru/consumers/wholesale/
Некоммерческое партнерство «Совет рынка» - Автоматизированная информационная система рынков электроэнергии и мощности – «Российская федерация – основные параметра работы рынка – потребление» - http://www.ais.np-sr.ru/information/IASE_0V_R0_CONSUMPTION#потребл
Системный оператор Единой Энергетический системы – Конкурентный отбор мощности [Электронный ресурс] http://monitor.so-ups.ru
Годовой отчет ПАО «Мосэнерго» за 2017 год – Электронный ресурс - https://mosenergo17.downstream.ru/?/ru
Электронный ресурс - Министерство энергетики Российской Федерации – статистика производства тепловой энергии по годам: https://minenergo.gov.ru/activity/statistic
Консолидированная финансовая отчетность в соответствии с Международными стандартами финансовой отчетности и Аудиторское заключение Группы ПАО «Мосэнерго» за 2013 год – Электронный ресурс - http://www.mosenergo.ru/d/textpage/ce/206/mosenergo-fs-12m2013-rus.pdf
Консолидированная финансовая отчетность в соответствии с Международными стандартами финансовой отчетности и Аудиторское заключение Группы ПАО «Мосэнерго» за 2014 год – Электронный ресурс - http://www.mosenergo.ru/d/textpage/ce/206/mosehnergo-msfo-2014.pdf
Консолидированная финансовая отчетность в соответствии с Международными стандартами финансовой отчетности и Аудиторское заключение Группы ПАО «Мосэнерго» за 2015 год – Электронный ресурс http://www.mosenergo.ru/d/textpage/ce/206/fo_meh_rus_2015.pdf
Консолидированная финансовая отчетность в соответствии с Международными стандартами финансовой отчетности и Аудиторское заключение Группы ПАО «Мосэнерго» за 2016 год – Электронный ресурс - http://www.mosenergo.ru/d/textpage/ce/206/fs_me_2016_ru.pdf
Консолидированная финансовая отчетность в соответствии с Международными стандартами финансовой отчетности и Аудиторское заключение Группы ПАО «Мосэнерго» за 2017 год – Электронный ресурс - http://www.mosenergo.ru/d/textpage/ce/206/fs_me_201712ru.pdf
Официальная статистика – Территориальный орган Федеральной службы государственной статистики по Москве и Московской области http://www.msko.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_ts/msko/ru/statistics/enterprises/production/