Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Конкурентные стратегии фирмы на внутреннем и/или мировом рынке

Содержание:

Введение

Актуальность темы обусловлена тем, что разработка стратегии повышения конкурентоспособности предприятия имеет большее значение для предприятий, особенно в условиях нестабильной, изменчивой внешней среды. В современных условиях хозяйствования отечественные предприятия нуждаются в действенных инструментах для достижения конкурентных преимуществ. Улучшение организационно-экономических основ предприятий, факторов функционирования и развития призвано обеспечить процесс разработки конкурентоспособной продукции при оптимальном потреблении всех ресурсов, находящихся в их распоряжении.

Стратегия повышения конкурентоспособности позволяет предприятию адекватно использовать рыночные возможности и противостоять рыночным угрозам. Разработка стратегии – одно из ключевых звеньев в стратегическом управлении, поскольку одним из ее предназначений является осуществление координации деятельности предприятия в целом в направлении удовлетворения потребностей целевых потребителей.

Целью работы является проведение анализа конкурентоспособности ООО «Гелио-Ореол» и разработка рекомендаций по повышению эффективности стратегии конкурентоспособности предприятия.

Для достижения поставленной цели нужно решить следующие задачи:

рассмотреть сущность и виды стратегий повышения конкурентоспособности предприятия;
провести анализ конкурентоспособности ООО «Гелио-Ореол»;
разработать мероприятия, направленные на совершенствование стратегии конкурентоспособности ООО «Гелио-Ореол».

Объектом исследования является Общество с ограниченной ответственностью «Гелио-Ореол».

Предмет исследования – стратегии конкурентоспособности организаций.

Научно-методическая основа исследования включает в себя монографии и научную литературу по исследуемым вопросам, материалы периодической печати, информационные ресурсы Интернет.

Источником информации по исследуемому предприятию явилась финансовая отчетность, результаты маркетинговых исследований ООО «Гелио-Ореол» за 2013-2015 гг.

Для решения поставленных задач в работе применены методы индукции и дедукции, обобщения, анализа теоретического и практического материала, анкетирования.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты разработки стратегии повышения конкурентоспособности предприятия

1.1. Стратегия конкурентоспособности предприятия: понятие, виды

Грамотная и взвешенная стратегия развития предприятия – это не цель, а средство реализации его планируемого будущего, средство самовыражения и путь к обеспечению стабильного дохода для менеджмента и акционеров компании. Чтобы привлечь потребителей и опередить конкурентов необходимо выработать грамотное управление и правильную стратегию конкурентоспособности предприятия^[1]. Стратегия конкурентоспособности представляет собой решение совокупности взаимосвязанных управленческих вопросов. Это набор методик и инициатив, направленных на привлечение и удовлетворение клиентов, противостояние конкурентам и укрепления позиции на рынке^[2].

В связи с тем, что руководители в процессе осуществления деятельности предприятия каждый день сталкивается с различного рода проблемами, им приходится применять тактические и стратегические меры в зависимости от состояния рынка и сложившейся ситуацией. Поэтому вариантов стратегий бесчисленное множество, однако, можно выделить наиболее эффективные виды стратегий конкурентоспособности предприятий^[3].

Существуют пять таких видов стратегии конкурентоспособности предприятия:

1. Стратегия лидерства по издержкам – привлечение покупателей за счет минимизации издержек производства товаров и услуг.

2. Стратегия широкой дифференциации – привлечение покупателей за счет максимального отличия продукции компании от аналогичной продукции конкурентов. Стратегия оптимальных издержек – повышение потребительской ценности за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов или ниже. Избрав эту стратегию, компания должна снизить издержки и соответственно цены, сохранив либо повысив качество продукции.

4. Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе низких издержек. Ориентация компании на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет более низких издержек производства.

5. Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе дифференциации продукции. Ориентация на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет предложения товаров или услуг, лучше удовлетворяющих потребности покупателей^[4].

Каждая из пяти стратегий обеспечивает компании определенную рыночную позицию. Рассмотрим каждую из стратегий подробнее.

Стратегия лидерства по издержкам сводится к тому, что предприятия стараются лидировать по издержкам, повышая эффективность и снижая затраты. Стратегической задачей здесь является достижение максимального превосходства по издержкам над конкурентами. Однако при этом не стоит забывать о том, что товар должен обладать значимыми для покупателей потребительскими свойствами, поскольку если товар уступает по своим характеристикам аналогичному товару конкурентов, то он ослабевает конкурентные позиции предприятия. Значимость конкурентного преимущества по издержкам определяется степенью его устойчивости^[5].

Стратегия широкой дифференциации применяется в том случае, если потребительские предпочтения невозможно удовлетворить стандартными товарами или прежним составом продавцов^[6]. Для успешной дифференциации предприятию необходимо изучать запросы покупателей о потребительской ценности товара. После чего, предприятие добавляет к своему товару или услуге такие потребительские свойства, которые, по мнению покупателей наиболее ценны. Конкурентное преимущество появляется тогда, когда новые свойства товара привлекут достаточное количество покупателей.

Стратегия оптимальных издержек заключается в одновременной дифференциации товара и снижении издержек. Ее цель – предложить потребителю товар высокой потребительской ценности, отвечающий его ожиданиям по основным потребительским свойствам и превосходящий его ожидания по цене (по отношению к ценам на подобные товары конкурентов). Для успешной реализации стратегии оптимальных издержек организация должна иметь ресурсы и возможности для обеспечения такого же качества, что и конкуренты, но с меньшими издержками, такого же обслуживания, только дешевле, таких же свойств товара, только по меньшим ценам. Надо уметь одновременно снижать издержки и вносить дополнительные характеристики в товар^[7].

Сфокусированные нишевые стратегии в отличие от стратегий дифференциации и лидерства по издержкам ориентированы на узкий сегмент рынка. Целевой сегмент или ниша определяется географическим положением, характеристиками товара, или иными критериями, которые предъявляет данный сегмент рынка. Целью сфокусированной стратегии является удовлетворение потребности покупателей целевого сегмента лучше конкурентов. Такой вид стратегии удобен, в том случае, если есть сегмент, требующий специфических свойств товара^[8].

1.2. Подходы к разработке стратегии

Предприятие рассматривает различные подходы к выработке стратегии,
оценивает возможности, товары и направления деятельности, эти оценки позволяют распределить усилия, ресурсы фирмы^[9].

Матрица возможностей по товарам рынкам Ансоффа предусматривает использование четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения или увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товаров, диверсификация (рис. 1)^[10].

Рисунок 1 - Матрица возможностей по товарам/рынкам^[11]

Матрица показывает направления расширения деловой активности фирмы, которые определяются тем, на каком рынке действует фирма (старом или новом дня нее), с каким товаром (старым или новым для нее) она выходит на рынок.

Стратегия глубокого проникновения на рынок (старый товар - старый рынок) эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. В этом случае фирма стремится расширить сбыть товаров на существующих рынках путем: снижения издержек и установления конкурентоспособных цен; усиления продвижения; интенсификации товародвижения. Перечисленные меры позволят привлечь покупателей, которые не пользовались раньше продукцией фирмы, переманить клиентов конкурентов и увеличить спрос уже привлеченных потребителей^[12].

Стратегия развития рынка (старый товар - новый рынок) эффективна, кода фирма хочет увеличить сбыт существующих товаров на новых рынках или на новых сегментах существующего рынка. При этом фирма может побудить потребителей по-новому использовать имеющуюся продукцию. Расширения сбыта можно добиться путем: проникновения на новые географические рынки; выхода на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; предложения существующих товаров по-новому; использования новых методов распределения и сбыта; интенсивного продвижения^[13].

Стратегия разработки товара (новый товар - старый рынок) эффективна, если фирма имеет ряд успешных марок и пользуется приверженностью потребителей. Для существующего рынка фирма разрабатывает новые или модифицированные товары и в продвижении делает упор на то, что новые товары выпускаются хорошо известной фирмой^[14].

Стратегия диверсификации (новый товар - новый рынок) применяется для устранения зависимости производителя от какого-либо товара или рынка. Товары могут быть новыми для отрасли или только для производителя^[15].

Выбор стратегии зависит от возможности фирмы обновлять производство и от насыщенности рынка. Фирмы могут сочетать эти четыре стратегии.

Матрица «Бостон консалтинг групп» (американская консультационная фирма) позволяет фирме классифицировать каждое из своих стратегических хозяйственных подразделений по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста отрасли (рис. 2).

Доля рынка определяется коэффициентом, который рассчитывается по формуле:

К = Д/Дк, (1)

где К - коэффициент доли рынка;

Д - доля рынка стратегического хозяйственного подразделения;

Дк - доля рынка крупнейшего конкурента стратегического хозяйственного подразделения.

Рисунок 2 - Матрица «Бостон консалтинг групп»^[16]

Если значение коэффициента меньше единицы, доля рынка данного стратегического подразделения считается низкой, если больше, то высокой. Темпы роста отрасли считаются высокими, если процент роста больше 10.

Используя матрицу, фирма может определить: какое стратегическое хозяйственное подразделение играет ведущую роль по сравнению с конкурентами; какова динамика ее рынков: развиваются, стабилизируются, сокращаются. Основой матрицы является предположение, что чем больше доля стратегического хозяйственного подразделения на рынке, тем меньше относительные издержки и больше прибыль в результате экономии от масштабов производства, накопления опыта и улучшения позиции при заключении сделок^[17].

«Звезда» в этой матрице занимает лидирующее положение (высокая доля на рынке) в развивающейся отрасли (высокие темпы роста). Эта продукция дает большие прибыли, но требует значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Поэтому основной целью является поддержание отличительных преимуществ товара в условиях растущей конкуренции. Маркетинговая стратегия предполагает снижение цены; большой объем рекламы; совершенствование продукции; обширное распределение.

«Дойная корова» занимает лидирующее положение в относительно зрелой или сокращающейся отрасли. Сбыт относительно стабилен, без значительных затрат на маркетинг, «дойная корова» дает большие прибыли, так как имеет постоянных приверженцев. Поэтому часть средств направляется на поддержание других стратегических подразделений фирмы. Маркетинговая стратегия ориентирована на напоминающую рекламу; периодические ценовые скидки; поддержание каналов сбыта; разработку новых вариантов для стимулирования повторных покупок^[18].

«Трудный ребенок» занимает низкую долю рынка в развивающейся отрасли. Потребитель не выделяет эту продукцию и предпочитает товары конкурентов, которые занимают лидирующее положение на рынке. Для увеличения доли рынка необходимо улучшить параметры конкурентоспособности продукции, усилить продвижение, найти новые каналы распределения, снизить цену. Это требует дополнительных затрат. Учитывая, что отрасль развивающаяся, можно ожидать, что при соответствующей поддержке «трудный ребенок» может стать «звездой». Поэтому следует сопоставить возможные затраты и предполагаемые результаты. Маркетинговая стратегия для этого стратегического хозяйственного подразделения может быть ориентирована либо на интенсификацию маркетинговых усилий, либо на уход с рынка.

«Собака» занимает низкую долю рынка в слабо растущей или стабилизирующейся отрасли. Она занимает наихудшее положение, так как прибылей не дает, но требует средств для поддержания своего положения. «Собака» оттягивает на себя финансовые ресурсы фирмы, но она неперспективна («собака на сене»). Присутствуя длительное время на рынке, она не привлекла достаточного количества потребителей. Маркетинговая стратегия ориентирована на уменьшение усилий, уход на специализированный рынок или ликвидацию^[19].

После выделения стратегических хозяйственных подразделений необходимо выбрать оптимальную для каждого из них стратегию. При этом следует помнить, что фирме, оставившей в хозяйственном портфеле только «звезды», постоянно будет не хватать финансовых ресурсов для поддержания лидирующего положения, «звезды» без «коров» превратятся в «трудного ребенка». Если одни «коровы» - бизнес стареет, «трудные дети» без «коров» превратятся в «собак» и исчезнут.

Общая стратегическая модель Портера рассматривает две основные концепции планирования маркетинга и альтернативы, присущие каждой из них: выбор целевого рынка и стратегическое преимущество^[20]. Под стратегическим преимуществом понимается либо уникальное предложение, либо конкурентоспособная цена. Объединяя две концепции, модель Портера выделяет три базовые стратегии (рис. 3).

Рисунок 3 - Базовые стратегии модели Портера^[21]

Стратегия преимущества. Фирма ориентируется на широкий
рынок и производит товары в большом количестве. Массовое производство позволяет минимизировать издержки на единицу продукции и устанавливать низкие цены, что позволяет получать большую прибыль, чем конкуренты, лучше реагировать на увеличение затрат и привлекать потребителей, ориентирующихся на уровень цен.

Стратегия дифференциации. Фирма ориентируется на широкий рынок, предлагая товар с уникальными качественными характеристиками (дизайн, надежность). Цена при этом не играет столь важной роли, так как потребители выделяют товар в силу его качественных характеристик^[22].

Стратегия концентрации. Фирма выделяет специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное предложение, создавая при этом репутацию при обслуживании рынка, который не удовлетворен конкурентами^[23].

Таким образом, стратегия заключается в долгосрочном согласовании возможностей фирмы с ситуацией на рынке и в разработке комплекса мероприятий по выбору целевого рынка, конкурентной позиции и эффективной программы мероприятий маркетинга, его бюджета для достижения наилучших финансовых результатов.

Выводы

Стратегия повышения конкурентоспособности заключается в долгосрочном согласовании возможностей фирмы с ситуацией на рынке и в разработке комплекса мероприятий по выбору целевого рынка, конкурентной позиции и эффективной программы мероприятий, его бюджета для достижения наилучших финансовых результатов.

Существуют различные классификаций стратегий повышения конкурентоспособности маркетинга и подходов к их выбору. И.Ансофф выделяет четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения или увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товаров, диверсификация. Согласно матрице «Бостон консалтинг групп» для разработки стратегии товары (услуг) предприятия классифицируются на «звезды», «дойные коровы», «трудные дети», «собаки». Для каждой стратегической единицы разрабатывается собственная маркетинговая стратегия. М.Портер выделяет три базовые стратегии: преимущества, дифференциации и концентрации. В отличие от других подходов, модель Портера позволяет даже небольшой фирме иметь прибыль, концентрируясь на какой-либо одной нише, даже если ее общая доля на рынке будет незначительной.

Разработка стратегии повышения конкурентоспособности предприятия представляет собой систему, ядром которой является процесс, реализуемый подсистемой управления и направленный на выработку совокупности управленческих решений.

Стратегии повышения конкурентоспособности предприятия необходимо разрабатывать, исходя из имеющихся возможностей, его целей и конкретных условий деятельности, постоянно проводить комплексные исследования по определению путей повышения его конкурентоспособности и укрепления конкурентного статуса.

Глава 2. Анализ конкурентоспособности ООО «Гелио-Ореол»

2.1. Краткая характеристика ООО «Гелио-Ореол»

Общество с ограниченной ответственностью «Гелио-Ореол» было зарегистрировано 10 декабря 2003 г.

ООО «Гелио-Ореол» находится по адресу: 123423, г. Москва, ул. Нижние Мневники, д. 37 А, стр. 1.

Данное предприятие занимается производством хлебобулочных изделий. Ассортимент включает около 80 наименований хлеба и более 120 наименований булочных изделий.

Миссией компании является развитие производства хлебобулочных, кондитерских и бараночных изделий для удовлетворения наших потребителей здоровой и качественной продукцией, а также высоким уровнем сервиса.

Цели компании:

увеличение объема реализации хлебобулочных, кондитерских и бараночных изделий;
увеличение прибыли компании путем достижения конкурентоспособной себестоимости продукции и снижения затрат.

Задачи компании:

разработка и вывод на рынок новой востребованной качественной продукции;
обеспечение стабильной работы оборудования;
взаимовыгодное сотрудничество с поставщиками сырья, упаковки и материалов;
повышение квалификации персонала и его ответственности за качество продукции.

У ООО «Гелио-Ореол» есть три собственных магазина.

Хлебобулочные изделия, производимые ООО «Гелио-Ореол», вырабатываются в соответствии с требованиями стандартов, рецептур и технологических инструкций, с соблюдением санитарных норм, утверждённых в установленном порядке. Вся производимая продукция ООО «Гелио-Ореол» сертифицирована.

Основные финансовые показатели деятельности предприятия за 2015-2016 гг. представлены в таблице 1.

Таблица 1

Анализ финансовых результатов ООО «Гелио-Ореол»

за 2015-2016 гг., тыс.руб.^[24]

Наименование	2015 год	2016 год	Абсолютное изменение	Темп прироста, %
Выручка	5 550,60	6 024,71	474,11	8,54
Себестоимость продаж	5 135, 48	5 646,87	511,39	9,96
Валовая прибыль (убыток)	415, 12	377,83	-37,29	-8,98
Коммерческие расходы	53,27	58,68	5,41	10,16
Прибыль (убыток) от продаж	361,85	319,15	-42,70	-11,80
Проценты к получению	0,06	0,23	0,18	316,07
Проценты к уплате	173,28	128,79	-44,49	-25,68
Доходы от участия в других организациях	-	29,60	29,60	-100,00
Прочие доходы	779,52	944,05	164,53	21,11
Прочие расходы	855,81	1 065,74	209,93	24,53
Прибыль (убыток) до налогообложения	112,34	98,51	-13,83	-12,31
Изменение отложенных налоговых активов	53,91	30,95	-22,96	-42,58
Изменение отложенных налоговых обязательств	23,84	1,99	-21,85	-91,65
Текущий налог на прибыль	-	0,61	0,61	-100,00
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	82,27	68,94	-13,33	-16,20

По данным таблицы 1 видно, что в 2016 г. выручка предприятия возросла на 8,54 % относительно 2015 г. Показателем снижения эффективности деятельности предприятия можно назвать более высокий рост себестоимости по отношению к росту выручки. Рост себестоимости, в то время как выручка выросла на (8,54 %), составил 9,96 %. В результате опережающего роста себестоимости валовая прибыль в 2016 г. на 8,98 % ниже показателя 2015 г. Коммерческие расходы в 2016 г. превысили показатель 2015 г. на 10,16 %. Прибыль от продаж по данным 2016 г. составила 319,15 тыс.руб., что на 11,80 % ниже показателя 2015 г. Отрицательным моментом является наличие убытков по прочим доходам и расходам. За 2016 г. сальдо по ним установилось на уровне -220,65 тыс.руб., однако наблюдается положительная тенденция – за 2016 г. сальдо по прочим доходам и расходам увеличилось на 359,75 тыс.руб. Как видно из таблицы 2, чистая прибыль за анализируемый период сократилась на 13,33 тыс.руб., и за 2016 г. она составила 68,94 тыс. руб. (темп падения чистой прибыли составил -16,2%).

Рассматривая динамику доходов и расходов, приходим к выводу, что в целом за 2016 г. ее можно назвать негативной.

Итак, проведенное исследование позволяет сделать вывод, что деятельность ООО «Гелио-Ореол» не может быть признана эффективной. Главные причины сложившейся ситуации: неэффективное управление расходами на предприятии, проблемы роста задолженности покупателей.

2.2. Анализ рыночных позиций предприятия

Для оценки рыночных позиций предприятия на первом этапе оценим воздействие на него внешней среды. Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институциональных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности. Внешняя среда обусловлена внешними факторами влияния, то есть условиями, которые организация не может изменить, но должна постоянно учитывать в своей работе. Внешняя среда имеет две сферы: микросреду (среду прямого воздействия) и макросреду (среду косвенного воздействия).

Проведем анализ среды косвенного воздействия с помощью PESТ-анализа в таблице 2.

Таблица 2

PEST-анализ ООО «Гелио-Ореол»^[25]

Группа факторов	События, факторы	Опасность, возможность	Вероятность события, проявления фактора	Важность фактора	Влияние на предприятие	Отклонение
Политико-правовые	1. Общая политическая ситуация	Ухудшение	Угроза	0,7	-10	-7
Итого				1,0		-7
Экономические условия	1. Уровень инфляции	Ухудшение	Угроза	0,4	-20	-8
	2.Платежеспособный спрос	Ухудшение	Угроза	0,3	-10	-3
	3. Потребности конечного пользователя	Улучшение	Возможность	0,3	+15	4,5
Итого				1,0		-6,5
Международные изменения	1. Введение вывозных таможенных пошлин на пшеницу	Улучшение	Возможность	1,0	+5	5
Итого				1,0		5
Texнологические	1. Унификация требований к качеству	Улучшение	Возможность	0,4	+5	2
Texнологические	2. Развитие новых технологий	Улучшение	Возможность	0,6	+5	3
Итого						5
Социальные	1.Демография	Улучшение	Возможность	0,2	+ 10	2
	2. Структура доходов и расходов населения	Ухудшение	Угроза	0,2	-15	-3
	3. Культура потребления хлеба	Улучшение	Возможность	0,6	+15	9
Итого						8
ВСЕГО						4,5

Итак, результаты проведенного анализа показывают, что в целом факторы внешней среды косвенного воздействия являются благоприятными для ООО «Гелио-Ореол». Однако, необходимо выделить существенное неблагоприятное влияние в связи с ухудшением общей экономической ситуации в стране. Рост цен снижает покупательные возможности населения. В то же время, хлеб в нашей стране – продукт первой необходимости, спрос на него относительно неэластичен. Поэтому, даже при росте цен на хлеб, спрос на него практически не изменится.

Анализ основных поставщиков ООО «Гелио-Ореол» представлен в таблице 3.

Таблица 3

Основные показатели поставок сырья в ООО «Гелио-Ореол» в 2014-1016 гг., %^[26]

Поставщики	2014 год	2015 год	2016 год	Отклонение 2015/ 2014, п.п.	Отклонение2016/2015, п.п.
ООО «Сокон» (мука)	11	17	14	+6	-3
ЧП «Матевосян» (мука)	58	64	78	+6	+14
ООО «Наша мука» (мука)	31	19	8	-12	-11
ООО «Милк Трейд» (масло)	41	38	28	-3	-10
ООО «Продпоставка» маргарин	18	23	50	+5	+27
ООО ТД «ДАЛИМО» (маргарин)	41	39	22	-2	-17

Доли поставщиков основных товарно-материальных ценностей в течение 2014-2016 гг. все время меняются, но состав поставщиков достаточно стабилен. По поставке муки наибольшую долю занимает предприятие ЧП «Матевосян» 58% - в 2014 г., 64% в 2015 г., 78% поставки всей муки в 2016 г. Основными поставщиками жиросодержащих компонентов в 2014 г. были ООО «Милк Трейд» и ООО ТД «ДАЛИМО», поделив между собой по 41% общего объема поставки, тогда как, ООО «Продпоставка» поставляла только 18% сырья. В 2016 г. ситуация изменилась, теперь большая доля поставок жиросодержащих веществ приходится на ООО «Продпоставка» - 50%, а ООО «Милк Трейд» - 28%, ООО ТД «ДАЛИМО» - 22%.

Потребителями продукции ООО «Гелио-Ореол» являются торговые предприятия (75 %) и розничные покупатели (25 % продукции реализуется через три собственных магазина).

Для оценки потребительских предпочтений в рамках маркетингового исследования проведен опрос розничных покупателей ООО «Гелио-Ореол». Число опрошенных респондентов составило 250 чел. В результате исследования установлена частота покупок хлебобулочных изделий потребителями, которая представлена в таблице 4.

Таблица 4

Частота покупок хлебобулочных изделий^[27]

Вид изделия	Частота покупок
Вид изделия	каждый день	через день	один раз в неделю	один раз в месяц	не покупают
Пшеничный хлеб	23	25	17	14	21
Ржано-пшеничный хлеб	18	27	15	14	26
Белый хлеб	15	30	10	10	35
Батоны	25	59	5	4	7
Булочные изделия	2	2	25	42	25

По данным таблицы 4 видно, что наиболее часто потребители приобретают пшеничный хлеб и батоны, а редко – булочные изделия.

Качество хлебобулочных изделий респонденты оценили следующим образом: 75 % опрошенных потребителей продукции ООО «Гелио-Ореол» отметили, что качество изделий «отличное». 10 %, что хлебобулочные изделия «хорошего» качества, и 2 % высказали мнение о том, что хлебобулочные изделия «удовлетворительного» качества (рис. 4). Категории «цена – качество» хлебобулочных изделий ООО «Гелио-Ореол», по мнению 94,2 % потребителей, потребляющих продукцию данного предприятия, соответствуют друг другу. Но 5,8 % респондентов отметили их несоответствие, аргументируя тем, качество продукции должно быть выше.

Рисунок 4 - Оценка потребителями качества хлебобулочных изделий ООО «Гелио-Ореол»: 1 – плохое качество; 5 – отличное качество^[28]

Что же касается вкусовых качеств хлебобулочных изделий ООО «Гелио-Ореол», то 97,7 % покупателей они нравятся. И соответственно 2,3 % покупателей – не нравятся. В качестве основной причины отмечен имеющийся вкус дрожжей. Основная проблема ООО «Гелио-Ореол» заключается в тенденции нарушения ГОСТ 27842-88 и 28808-90 «Технические условия «Хлеб из пшеничной муки».

Основными конкурентами ООО «Гелио-Ореол» являются: АО «Черемушки»; ООО «Катык»; ООО «АВА-Хлеб»; ООО «Жуковский хлеб»; ООО «ПЕКО»; минипекарни. Распределение рынка между конкурентами представлено в таблице 5.

Таблица 5

Распределение рынка между конкурентами^[29]

Предприятие	Доля рынка, %			Отклонение, п.п.
Предприятие	2014 год	2015 год	2016 год	2016/2014	2016/2015
ООО «Гелио-Ореол»	12	14	15	3	1
АО «Черемушки»	56	55	54	-2	-1
ООО «Катык»	9	9	10	1	1
ООО «АВА-Хлеб»	6	5	5	-1	-
ООО «Жуковский хлеб»	8	8	10	2	2
ООО «ПЕКО»	5	5	5	-	-
Прочие	4	4	1	-3	-3

Как видно из представленных данных, на долю ООО «Гелио-Ореол» приходится 15 % рынка. Это – вторая позиция после ОАО «Черемушки», на долю которого приходится 54 % рынка.

В таблице 6 представлен анализ конкурентоспособности предприятия.

Таблица 6

Анализ конкурентных позиций ООО «Гелио-Ореол»^[30]

Показатель	ООО «Гелио-Ореол»	Конкуренты
Показатель	ООО «Гелио-Ореол»	АО «Черемушки»	ООО «Катык»	ООО «АВА-Хлеб»	ООО Жуковский хлеб»	ООО «ПЕКО»
1	2	3	4	5	6	7
Продукция
Качество продукции	3	4	4	5	3	5
Ассортиментный ряд	4	5	2	2	1	1
Доступность	5	3	3	1	4	1
Стабильность поставок	5	4	3	2	5	2
Скорость обслуживания	5	5	3	2	4	1
Цена
Цена продукции	4	5	3	4	4	5
% скидки с цены для оптовых покупателей	3	4	0	0	4	3
Продвижение услуг на рынке
Реклама	3	3	1	1	0	0

Продолжение таблицы 6

1	2	3	4	5	6	7
Стимулирование потребителей	1	2	1	0	0	0
ИТОГО по баллам	33	35	20	17	25	18

Основным конкурентом ООО «Гелио-Ореол» является ОАО «Черемушки». Предприятие уступает основному конкуренту по качеству, ассортименту, цене продукции, а также по продвижению ее продукции на рынок. Если общий балл конкурентных позиций ООО «Гелио-Ореол» составляет 33 балла, то у АО «Черемушки» конкурентные общие балы 35 ед. Кроме того, конкурентами на рынке хлебобулочной продукции являются ООО «Катык» - 20 баллов, ООО «АВА-Хлеб» - 17 баллов, ООО «Жуковский хлеб» - 25 баллов, ООО «ПЕКО» - 8 баллов. Конкуренция между указанными поставщиками хлебобулочной продукции очень сильная.

Ближайший конкурент – АО «Черемушки», с долей присутствия на рынке 54 % и высокими конкурентными позициями – число балов конкурентной позиции равно 35. При этом ассортиментный ряд данного предприятия выше, чем у ООО «Гелио-Ореол». Кроме того, цена продукции несколько ниже, а качество производимой продукции превышает качество продукции ООО «Гелио-Ореол». В ассортиментом ряду АО «Черемушки» присутствуют позиции отсутствующие у ООО «Гелио-Ореол». Так, например, это широкий ассортиментный ряд хлеба с различными вкусовыми добавками и широкий ассортимент булочной мелочи десертного направления.

Следующие ближайшие конкуренты - это ООО «Жуковский Хлеб» (конкурентные баллы 25) и ООО «Катык» (число конкурентных баллов 20). Данные предприятия представляют на рынке невысокий ассортимент, но наиболее востребованный – хлеб «Белый формованный» и ржаной «Дарницкий» пользующиеся спросом.

Выводы

ООО «Гелио-Ореол» - коммерческое предприятие, основным видом деятельности которого является производство хлебо-булочных изделий.

Проведенный анализ показал, что деятельность ООО «Гелио-Ореол» в 2015-2016 гг. не может быть признана эффективной, так как имеет место снижение прибыли и показателей рентабельности. Главные причины сложившейся ситуации: неэффективное управление расходами на предприятии, проблемы роста задолженности покупателей.

На ООО «Гелио-Ореол» приходится 15 % рынка хлебобулочных изделий города. Основным конкурентом ООО «Гелио-Ореол» является АО «Черемушки», на которого приходится 54 % рынка. ООО «Гелио-Ореол» уступает главному конкуренту по качеству, ассортименту, цене продукции, а также по продвижению ее продукции на рынок. Однако, общий балл конкурентоспособности ООО «Гелио-Ореол» лишь на 5,71 п.п. (2 балла) ниже, чем у АО «Черемушки».

Проведенное исследование позволило выявить ряд проблем по обеспечению конкурентоспособности ООО «Гелио-Ореол»:

1) ООО «Гелио-Ореол» уступает по ассортименту АО «Черемушки», который включает хлеб с различными вкусовыми добавками, булочную мелочь десертного направления;

2) в сбытовой политике предприятия отсутствует внимание к маркетинговому фактору; сбыт является нецеленаправленным и развитие системы сбыта происходит стихийно;

3) действующая на предприятии ценовая политика не ориентирована на дифференцированный подход, методы стимулирующего ценообразования крайне ограничены, что снижает конкурентоспособность предприятия.

Общий вывод, который можно сделать по результатам расчетов: выполнение стратегии повышения конкурентоспособности в ООО «Гелио-Ореол» в 2016 г. нельзя назвать успешным, что делает необходимым разработку мероприятий, направленных на совершенствование этого процесса.

Глава 3. Разработка рекомендаций по повышению эффективности стратегии конкурентоспособности ООО «Гелио-Ореол»

Проведенное исследование позволяет сделать вывод, что, так как ООО «Гелио-Ореол» работает на рынке традиционного продукта, ему целесообразно придерживаться стратегии проникновения на рынок, на также реализовывать стратегию предложения новых товаров.

ООО «Гелио-Ореол» обладая значительным опытом и традициями производства, реализуют бизнес-процессы по отлаженным схемам, которые не всегда являются оптимальными. Можно выделить следующие недостатки в деятельности предприятия: низкий уровень планирования, преобладающим функциональным подходом, отсутствием отлаженного механизма целеполагания. В 2016 г. чистая прибыль предприятия снизилась на 16,20 %. На предприятии не соблюдается требование минимизации затрат. Напротив, показатель доли продукции предприятия в удовлетворении спроса снижается, то есть не выполняется критерий его максимизации. Происходит рост стоимости производства хлеба по причине роста стоимость сырья, «входные бонусов» в торговые сети, возврата хлеба из магазинов.

Типовыми бизнес-процессами в ООО «Гелио-Ореол» являются изучение
рынков, разработка новых видов продукции, организация сбыта, поставка сырья и взаимоотношений с поставщиками, производство и доставки продукции, управления человеческими, информационными, финансовыми и материальными ресурсами, улучшения и изменения деятельности предприятия.
Такие бизнес процессы, как сбыт продукции, материально-техническое снабжение, производство, финансовое планирование и некоторые другие
складывались на протяжении длительного времени, и имеют устойчивые традиции и ряд особенностей. Например, статус производимого продукта как продукта первой необходимости, высокие требования к его качеству, непрерывность производственных процессов, характеристики оборудования, специфика логистических структур.

Одним из направлений совершенствования деятельности ООО «Гелио-Ореол», на наш взгляд», может быть реинжиниринг бизнес-процесса (РБП). Его задача — достижение улучшений путем перепроектирования процесса таким образом, что максимизируется добавление потребительской ценности, а прочие показатели минимизируются.

Проект стратегического реинжиниринга бизнес-процесса ООО «Гелио-Ореол» должен включать в себя следующие направления.

1. Автоматизация производства. Основная проблема ООО «Гелио-Ореол» заключается в тенденции нарушения ГОСТов 27842-88 и 28808-90 «Технические условия «Хлеб из пшеничной муки». Системы управления на всех технологических этапах позволяют контролировать соблюдение показателей качества продукции. Для устранения данной проблемы, ООО «Гелио-Ореол» рекомендуется приобретение нового оборудования: тестомесильной машины чешской компании TOPOS a.s., тестоформовочной машины CR 59 компании WP Haton, Dough Friendly Company. Тестоформовочная машина CR 59 WP Haton предназначена для широкого диапазона изделий. Идеально подходит для всех сортов теста, таких как пшеничное, пшеничное–ржаное, ржано-пшеничное, многозерновое и цельнозерновое. Оборудование выполнено из высокотехнологичного материала. За счет высокой точности подгонки канавки к конусу обеспечивается минимальное откалывание кусочков теста от куска. Для исключения налипания, тестоформовочная машина оснащена дополнительным масляным дозатором.

2. Продвижение изделий и разработку инновационных продуктов для удовлетворения разнообразных потребностей населения. Рынок хлеба стабильно сокращается на 3-5% в год. Это связанно с улучшением благосостояния населения. Потребители могут себе позволить более дорогие продукты, более ценные в пищевом отношении. Однако сокращение не означает полный отказ от хлебобулочных изделий – скорее идет замещение их новыми видами продукции.

3. Проекты научно-исследовательские разработок направленных на повышение рентабельности от реализации хлебобулочной продукции. Хлебопекарная отрасль наукоемка. ООО «Гелио-Ореол» имеет свою лабораторию для исследования сырья, своей продукции и конкурентов; также в штате содержатся опытные технологи и мастера по рецептуре хлебобулочных изделий. На ООО «Гелио-Ореол» имеется научно-исследовательский отдел, который адаптировал западные хлебобулочные продукты (пончики, круассаны) к российским условиям. Он может помочь фирме в снижение зависимости от постоянно растущих цен на зерно. Технологи компании должны проводить постоянные исследования по улучшению технологии производства хлеба, оптимизации производственных процессов. Это позволит, переместит затраты от пшеничного и ржаного зерна в сторону других видов зерновых культур, например, овса или гречихи. Понижение зависимости от цен на пшеницу будет достигнута за счет снижения доли пшеничных сортов хлеба в ассортиментной линейке предприятия.

4. Разработку технологически сложных продуктов, которые будут составлять конкуренцию мини-пекарням. Использование метода шоковой заморозки готовых полуфабрикатов, с тем чтобы оно могло доставляться в мини-пекарни крупных сетевых магазинов и там выпекаться. Такая стратегия позволит изменить взаимодействие на конкурентном рынке и получит дополнительный канал сбыта собственной продукции. В данном случае это один из вариантов взаимодействия с сетевым ритейлом и мини-пекарнями. Для осуществления этой стратегии ООО «Гелио-Ореол» необходимо приобрести специальный цех заморозки.

Развитие рынка замороженных продуктов происходит по двум направлениям: спроса и предложения. Можно выделить несколько причин роста потребительского спроса: во-первых, это изменение интенсивности жизни, во-вторых, повышение осведомленности потребителей о свойствах и достоинствах замороженных продуктов: изначальное недоверие к продуктам быстрой заморозки уходит в прошлое. Этому способствовало появление и широкое распространение технологии «глубокой заморозки». Производство теста глубокой заморозки осуществляется на поточных технологических линиях, осуществляющих на завершающем этапе процесс быстрого поштучного замораживания.

5. Целесообразно для работы на рынке выделить две группы хлебобулочных изделий: «Здоровое питание», «Сдобный хлеб к чаю». Такое деление обусловлено множеством факторам, например: группы потребители, вкусовые качества. Компания должна начать развивать рекламную деятельность применительно к каждой группе товаров.

Для группы «Здоровое питание» можно выделить несколько стратегий продвижения: совместная акция со спортивными организациями («Здоровое питание для победы»), рекламные баннеры и постеры на спортивных мероприятиях города, продажи в школах и других учебных заведениях.

Для группы «Сдобный хлеб к чаю» необходимы другие инструменты: реклама на транспорте, дегустации в своих магазинах и ритейлерских сетях.

6. Совершенствование ценовой политики предприятия. При формировании цен на хлебопекарную продукцию необходимо использовать дифференцированный подход, сущность которого сводится к применению различных методов ценообразования. При этом необходимо осуществлять адаптацию ценовой политики по двум направлениям: снижение издержек производства на предприятиях и регулирование объема предложений хлебной продукции на рынке. ООО «Гелио-Ореол» необходимо применять методы стимулирующего ценообразования с целью более быстрого привлечения покупателей, завоевания большей доли рынка, роста объема продаж продукции и прибыли. Для этой цели в таблице 7 разработана система скидок и наценок при продаже хлебопекарной продукции.

Таблица 7

Предлагаемая система скидок и наценок^[31]

Виды скидок или наценок	Цель	Условия предоставления	Размер скидки (С) или наценки (Н), %
Простая скидка «сконто»	Сокращение срока платежа, снижение дебиторской задолженности	Оплата раньше 10 дней после отгрузки	С = О * (Ц – Ц * 0,2t) где Q – объем; Ц – цена единицы; 0,2 – ставка скидки с цены; t - количество дней
Прогрессивная скидка	Увеличить объемы единовременных покупок, снизить затраты на оформление и выполнение заказов	Отгрузка за месяц:
		10-20 т	1,0
		21-30 т	1,5
		31-50 т	2,0
		51-80 т	2,5
		81-100 т	3,0
		101-200т	3,5
		более 200 т	5,0
Оценочная скидка	Завоевание большей доли сегмента рынка, расширение рынков реализации в территориальном масштабе	Выход на новые рынки сбыта или внедрение новых видов продукции	до 5,0
Наценка за просрочку платежа	Снижение дебиторской задолженности	Оплата после истечения срока платежа	Н = О * (Ц + Ц*0,2t)
Наценка за доставку товара	Расширение и окупаемость сервисного обслуживания, получение дополнительной прибыли	За доставку товара непосредственно к месту использования транспортом компании	Н = Q * Зд где Зд - затраты на доставку тонны продукции

Таким образом, используя процессный подход к деятельности ООО «Гелио-Ореол» можно повысить эффективность её функционирования.

Выводы

По результатам проведенного исследования для ООО «Гелио-Ореол» нами рекомендована стратегия проникновения на рынок в комплексе со стратегией предложения новых товаров. Наиболее целесообразной новой продукцией для предприятия является – тесто глубокой заморозки.

Для реализации предлагаемой стратегии ООО «Гелио-Ореол» необходимо провести реинжиниринг бизнес-процесса, задача которого перепроектировать процессы таким образом, чтобы максимизировать добавленную потребительскую ценность при минимизации затрат.

Разработанный проект стратегического реинжиниринга бизнес-процесса ООО «Гелио-Ореол» включает следующие мероприятия:

1. Автоматизация действующего производства на основе внедрения нового оборудования - тестомесильной машины TOPOS и тестоформовочной машины CR 59. Это обеспечит высокое качество производимых хлебобулочных изделий за счет обеспечения соблюдения ГОСТов 27842-88 и 28808-90 «Технические условия «Хлеб из пшеничной муки».

2. Внедрение нового вида продукции – теста глубокой заморозки. Это позволит расширить рынок сбыта за счет привлечения новых покупателей, а также привлечения к сотрудничеству мини-пекарни. Для осуществления этой стратегии ООО «Гелио-Ореол» необходимо приобрести специальный цех заморозки.

3. С учетом роста стоимости зерна предприятию рекомендовано снизить долю пшеничных сортов хлеба в ассортиментной линейке.

4. При продвижении продукции на рынок и ее рекламы целесообразно выделить две группы хлебобулочных изделий: «Здоровое питание», «Сдобный хлеб к чаю». ООО «Гелио-Ореол» должно начать развивать рекламную деятельность применительно к каждой группе товаров. Для группы «Здоровое питание» можно выделить несколько стратегий продвижения: совместная акция со спортивными организациями («Здоровое питание для победы»), рекламные баннеры и постеры на спортивных мероприятиях города, продажи в школах и других учебных заведениях. Для группы «Сдобный хлеб к чаю» необходимы другие инструменты: реклама на транспорте, дегустации в своих магазинах и ритейлерских сетях.

5. При формировании цен на хлебопекарную продукцию необходимо использовать дифференцированный подход, сущность которого сводится к применению различных методов ценообразования. При этом необходимо осуществлять адаптацию ценовой политики по двум направлениям: снижение издержек производства на предприятиях и регулирование объема предложений хлебной продукции на рынке. ООО «Гелио-Ореол» необходимо применять методы стимулирующего ценообразования с целью более быстрого привлечения покупателей, завоевания большей доли рынка, роста объема продаж продукции и прибыли.

Заключение

Существуют различные классификаций стратегий повышения конкурентоспособности маркетинга и подходов к их выбору. И. Ансофф выделяет четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения или увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товаров, диверсификация. Согласно матрице «Бостон консалтинг групп» для разработки стратегии товары (услуг) предприятия классифицируются на «звезды», «дойные коровы», «трудные дети», «собаки». Для каждой стратегической единицы разрабатывается собственная маркетинговая стратегия. М. Портер выделяет три базовые стратегии: преимущества, дифференциации и концентрации. В отличие от других подходов, модель Портера позволяет даже небольшой фирме иметь прибыль, концентрируясь на какой-либо одной нише, даже если ее общая доля на рынке будет незначительной.

Список литературы

Ансофф И. Стратегический менеджмент. – СПб: Питер, 2010.
Антонова И.Ю. Конкурентоспособность предприятия как неотъемлемая часть стратегии эффективного развития // В сборнике: РЕГИОНАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ РАЗВИТИЯ: ДЕТЕРМИНАНТЫ ЭКОНОМИКИ И МАРКЕТИНГА Сборник научных трудов по материалам I Международной научно-практической конференции: материалы и доклады. ФГБОУ ВПО «СТАВРОПОЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АГРАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ». Ставрополь, 2015. С. 33-37.
Бутко Г.П., Матюшевская С.В. Формирование стратегии развития компании на основе конкурентоспособности // Известия Уральского государственного экономического университета. 2014. № 3 (53). С. 41-48.
Гавриленко Н. Маркетинг. – М.: Academia, 2014.
Гельвановский М. Круглый стол «Вопросы теории конкуренции». – М.: Университет, 2010.
Головко-Марченко И.С. Сущность понятия конкурентоспособность предприятия // Технологический аудит и резервы производства. 2013. Т. 5. № 3 (13). С. 46-48.
Горбашко Е. Управление конкурентоспособностью. Теория и практика. – М.: Юрайт, 2014.
Григорьев М. Маркетинг. – М.: Юрайт, 2015.
Кара А.Н., Ковтуненко А.В. Стратегии формирования конкурентоспособности предприятий // Наука - промышленности и сервису. 2012. № 7. С. 66-73.
Козлова Т.В. К вопросу о стратегии повышения конкурентоспособности фирмы // Традиционные национально-культурные и духовные ценности как фундамент инновационного развития России. 2015. № 1 (7). С. 40-43.
Конина Н. Конкурентоспособность фирмы в глобальном мире. – М.: Проспект, 2012.
Красильников А.С. Современные стратегии конкурентоспособности предприятий // Проблемы современной экономики (Новосибирск). 2014. № 17. С. 243-248.
Куренная В.В. Конкурентоспособность предприятия (фирмы): общее и частное // В сборнике: ЭКОНОМИКА И МАРКЕТИНГ: НОВЫЙ ВЗГЛЯД VI Региональная научно-практическая конференция. 2013. С. 59-62.
Могильницкая Г.О. Маркетинг: Учебное пособие. - Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2010.
Нечитайлова, Н.С. Маркетинговое управление организацией // Фундаментальные и прикладные исследования кооперативного сектора экономики. - 2011. - № 4. - С. 30-32.
Носова Н. Конкурентная стратегия компании, или Маркетинговые методы конкурентной борьбы. – М.: Дашков и Ко, 2013.
Петров В., Рыжова В. Механизм выбора значимых для компании проектов и доведение их до конкурентоспособности и использованием функционально-стоимостного моделирования. – М.: Инфра-М, 2014.
Попов С. Стратегический менеджмент. Актуальный курс. – М.: Юрайт, 2015.
Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. – М.: Альпина Паблишер, 2015.
Решетько Н.И. Экспертная оценка конкурентоспособности и конкурентной стратегии предпринимательских структур // Интернет-журнал Науковедение. 2014. № 2. С. 73.
Старцев П.В. Концепция повышения уровня конкурентоспособности предприятия // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. 2012. № 1-1. С. 95-98.
Тарануха Ю.В. Конкуренция: система и процесс. – М.: Дело и сервис, 2012.
Тебекин А. Стратегический менеджмент. – М.: Юрайт, 2015.
Тимофеев В.В. Функциональные стратегии в системе управления конкурентоспособностью предприятия // Факторы успеха. 2015. № 1 (4). С. 105-109.
Ткач А.В. Роль маркетинга при формировании бизнеса // Фундаментальные и прикладные исследования кооперативного сектора экономики. - 2013. - № 4. - С. 35-40.
Фатхутдинов Р. Управленческие решения. – М.: Инфра-М, 2011.
Ширяева Н.В., Копьева А.А. Стратегии повышения конкурентоспособности предприятия // Экономика и социум. 2015. № 1-4 (14). С. 1324-1327.
Экономический словарь. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://ekslovar.ru.
Юшков О.А., Маркова Е.А. Конкурентоспособность предприятия // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. 2013. № 11. С. 94-99.
Якимова Е.А. Конкурентоспособность предприятия как экономическая категория // В сборнике: Современные проблемы и перспективы развития туризма, сервиса и сферы услуг Сборник материалов международной научной конференции. Россия, г. Уфа, 28-30 сентября 2013 г.. под редакцией П.Г. Исаевой. Уфа, 2013. С. 104-112.

Бутко Г.П., Матюшевская С.В. Формирование стратегии развития компании на основе конкурентоспособности // Известия Уральского государственного экономического университета. 2014. № 3 (53). С. 41-48. ↑
Красильников А.С. Современные стратегии конкурентоспособности предприятий // Проблемы современной экономики (Новосибирск). 2014. № 17. С. 243-248. ↑
Кара А.Н., Ковтуненко А.В. Стратегии формирования конкурентоспособности предприятий // Наука - промышленности и сервису. 2012. № 7. С. 66-73. ↑
Кара А.Н., Ковтуненко А.В. Стратегии формирования конкурентоспособности предприятий // Наука - промышленности и сервису. 2012. № 7. С. 66-73. ↑
Тебекин А. Стратегический менеджмент. – М.: Юрайт, 2015. – С. 90.

↑
Попов С. Стратегический менеджмент. Актуальный курс. – М.: Юрайт, 2015. – С. 103.

↑
Попов С. Стратегический менеджмент. Актуальный курс. – М.: Юрайт, 2015. – С. 104.

↑
Тебекин А. Стратегический менеджмент. – М.: Юрайт, 2015. – С. 90.

↑
Кара А.Н., Ковтуненко А.В. Стратегии формирования конкурентоспособности предприятий // Наука - промышленности и сервису. 2012. № 7. С. 66-73. ↑
Ансофф И. Стратегический менеджмент. – СПб: Питер, 2010. – С. 45. ↑
Могильницкая Г.О. Маркетинг: Учебное пособие. - Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2010. – С. 54. ↑
Попов С. Стратегический менеджмент. Актуальный курс. – М.: Юрайт, 2015. – С. 108.

↑
Попов С. Стратегический менеджмент. Актуальный курс. – М.: Юрайт, 2015. – С. 108.

↑
Тебекин А. Стратегический менеджмент. – М.: Юрайт, 2015. – С. 90.

↑
Могильницкая Г.О. Маркетинг: Учебное пособие. - Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2010. – С. 56. ↑
Могильницкая Г.О. Маркетинг: Учебное пособие. - Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2010. – С. 57. ↑
Тебекин А. Стратегический менеджмент. – М.: Юрайт, 2015. – С. 101.

↑
Могильницкая Г.О. Маркетинг: Учебное пособие. - Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2010. – С. 59. ↑
Могильницкая Г.О. Маркетинг: Учебное пособие. - Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2010. – С. 60. ↑
Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. – М.: Альпина Паблишер, 2015. – С. 81. ↑
Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. – М.: Альпина Паблишер, 2015. – С. 82. ↑
Козлова Т.В. К вопросу о стратегии повышения конкурентоспособности фирмы // Традиционные национально-культурные и духовные ценности как фундамент инновационного развития России. 2015. № 1 (7). С. 40-43. ↑
Могильницкая Г.О. Маркетинг: Учебное пособие. - Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2010. – С. 62. ↑
Источник: Рассчитано автором по данным Отчета о финансовых результатах. ↑
Источник: Составлено автором. ↑
Источник: Составлено автором на основе данных отдела поставок. ↑
Источник: Составлено автором по результатам опроса покупателей. ↑
Источник: Составлено автором по результатам опроса покупателей. ↑
Источник: Составлено автором по результатам обследования конкурентов. ↑
Источник: Составлено автором по результатам обследования конкурентов. ↑
Источник: Разработано автором. ↑

Конкурентные стратегии фирмы на внутреннем и/или мировом рынке

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты разработки стратегии повышения конкурентоспособности предприятия

1.1. Стратегия конкурентоспособности предприятия: понятие, виды

1.2. Подходы к разработке стратегии

Выводы

Глава 2. Анализ конкурентоспособности ООО «Гелио-Ореол»

2.1. Краткая характеристика ООО «Гелио-Ореол»

2.2. Анализ рыночных позиций предприятия

Выводы

Глава 3. Разработка рекомендаций по повышению эффективности стратегии конкурентоспособности ООО «Гелио-Ореол»

Заключение

Список литературы

Тебекин А. Стратегический менеджмент. – М.: Юрайт, 2015. – С. 90.

Попов С. Стратегический менеджмент. Актуальный курс. – М.: Юрайт, 2015. – С. 103.

Попов С. Стратегический менеджмент. Актуальный курс. – М.: Юрайт, 2015. – С. 104.

Тебекин А. Стратегический менеджмент. – М.: Юрайт, 2015. – С. 90.

Попов С. Стратегический менеджмент. Актуальный курс. – М.: Юрайт, 2015. – С. 108.

Попов С. Стратегический менеджмент. Актуальный курс. – М.: Юрайт, 2015. – С. 108.

Тебекин А. Стратегический менеджмент. – М.: Юрайт, 2015. – С. 90.

Тебекин А. Стратегический менеджмент. – М.: Юрайт, 2015. – С. 101.