Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и/или мировом рынках (Теоретические основы конкурентной стратегии организации)

Содержание:

Введение

Быстрое формирование рыночной экономики представляет собой соперничество разных производителей товара, выступающая как форма конкуренции, форма экономической конкуренции производителей товара на конкретных рынках.

Конкурентная борьба формирует обстановку неэквивалентного положения организации к покупателям и к рыночной среде. Понимание рынка и соперников всегда было заботой предпринимателей. Оно давало им возможность принимать решения, предварительно настраиваясь к соперничеству с конкурентами, уменьшать уровень неминуемого риска, планировать на перспективу.

Соперничество дает ценовой знак и делает организационные предпосылки для вырабатывания конкурентоспособных преимуществ в условиях ситуации риска и неточности. Колебания предложения, вызываемые соперничеством, отображаются на положении рынка и вынуждают организации воплощать в жизнь стратегии, позволяющие формировать конкурентные преимущества. На сегодняшний день соперничество переходит от производственной ориентации к ориентации на покупателя. Ориентация на покупателя, несомненно, требует удовлетворения потребности потребителя.

Конкурентные стратегии организации обязаны отвечать ее рыночным позициям и содействовать поддержанию баланса в ориентации на покупателя и на соперников. От правильного подбора стратегии конкурентной борьбы зависит и жизнеспособность, и надёжность успеха организации. Исполнение этой задачи дает фирме возможность занимать сильную конкурентную позицию и воплощать конкурентные преимущества.

На основе этого можно сделать вывод о том, что выбранная тема работы актуальна и имеет практическую значимость для эффективной деятельности организации в условиях конкуренции.

Цель работы – анализ и разработка мероприятий по совершенствованию конкурентной стратегии ООО «Имола-Моторс».

В связи с поставленной целью необходимо решить следующие задачи:

1) рассмотреть сущность и содержание конкурентной стратегии организации;

2) изучить методику выбора конкурентной стратегии;

3) провести анализ текущей конкурентной стратегии «Имола-Моторс»;

4) проанализировать и оценить конкурентную позицию предприятия;

5) разработать комплекс мероприятий по совершенствованию конкурентной стратегии «Имола-Моторс».

Объект исследования: ООО «Имола-Моторс».

Предмет: конкурентная стратегия ООО «Имола-Моторс».

Теоретическую основу работы составили труды Е.М. Белого, Е.П. Голубкова, В.А. Горемыкина, М.И. Кныша, П.П. Логинова, А.П. Панкрухина.

Практическая значимость работы заключается в том, что ее положения можно использовать при изучении данной темы студентами экономического направления, а также как основу для написания дипломной работы.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников литературы и приложений.

1. Теоретические основы конкурентной стратегии организации

1.1. Понятие конкурентной стратегии организации

Склонность предприятий к повышению доходов фактически всегда значит надобность усиления его рыночной власти на рынке. Но в практические работы компании больше всего считается не о потребности усиления рыночной власти, а о получении превосходств над соперниками. Присутствие у предприятия большей или меньшей рыночной власти по сопоставлению с соперниками, по существу, значит присутствие у него превосходств в чем-либо над определенными соперниками.^[1]

С данной целью предприятия хотят сделать конкурентную стратегию. Под стратегией полагается понимать набор правил и приемов, с содействием которых добиваются основополагающие цели формирования той или иной системы. Под конкурентной стратегией, в общем смысле, подразумевается стратегия покорения, и удержания превосходств над соперниками, где бы то ни было. На практике всякое предприятие придерживается своей уникальной конкурентной стратегии.^[2]

Сколько предприятий - столько стратегий. При исследовании конкурентной стратегии предприятие обязано принимать к сведению влияние 5 конкурентных сил. Согласно модели Портера (рисунок 1) отделяются следующие конкурентные силы, оказывающие систематическое влияние на компанию:

1. Конкурентные силы изнутри отрасли. Уровень конкурентной борьбы изнутри отрасли будет завесить от вида рынка, в условиях которого работают предприятия, и от того на каких разделах они предлагают свои товары.^[3] С целью умещения соперничества изнутри отрасли предприятия применяют дифференциацию товара, а также часто следуют стратегии рыночной ниши. В этом случае всякая компания предлагает свой товар только тесному разделу рынку, либо фирма предлагает различные модификации товара разным разделам рынка. И то, и другое усложняет вход на рынок ранее неизвестных предприятий. Также распространено формирования всяческого рода сообществ предприятий на основе горизонтальной концентрации, заключение разнообразного рода картельных договоров об уровне цен, о разделе сфер влияния, использование всяческих форм неявного сговора и т.п.^[4];

Рисунок 1. Модель конкурентных сил Портера

2. Конкурентные силы со стороны близких товаров-заменителей. Конкурентные силы со стороны близких товаров-заменителей обладают особым значением в том случае, в случае если цены на товары, производимые отраслью, и цены на товары-заменители сравнимы.^[5]

Для того чтобы уменьшить влияние конкурентных сил в товаров - заменителей имеет первостепенное значение придание продукту исключительные свойства, за которые потребитель готов платить более высокую цену.^[6]

3. Конкуренты со стороны поставщиков. Конкурентные силы поставщиков имеют особое значение в том случае, если поставщик имеет монополию на одного, двух или более потребителей. При данных условиях именно он будет обладать решающим словом при установлении размера поставок ресурсов и цен на них и, как заключение, станет задавать размеры изготовления и уровень цен в отрасли;

4. Конкурентные силы со стороны потребителей. Конкурентные силы со стороны потребителей обладают особым значением в том случае, если потребитель является единым для некоторых или большого количества предприятий отрасли. В итоге при установлении цен и размеров все будет зависеть от целей и желаний потребителя.^[7]

С целью снижения влияния конкурентных сил, как со стороны поставщиков, так и со стороны потребителей предприятия рвутся часто к формированию разного рода обществ на основе вертикальной интеграции;

5. Конкурентные силы со стороны возможного появления в отрасли новых соперников. Фирмы в отрасли сумеют спасти свои позиции на рынке в продолжительной перспективе только в том случае, если на рынке не зародится малоизвестный конкурент, представляющий тот же товар, но по более низкой цене, если не появится новый товар-заменитель, лучше всего удовлетворяющий необходимости потребителей.^[8]

Рассматривая это с другой точно зрения, компания также предпринимает конкретные шаги в области нерыночных малоизвестных конкурентов, приверженных этой цели, компании стремятся установить все типы барьеров на пути вхождения в отрасль.^[9]

1.2. Типы конкурентных стратегий организации

Имеются разные названия стратегий конкуренции, но при более детальном анализе становится ясно, что по существу всегда говорится о 4 типах, которые четко определены. М.И. Кнышем как виолентная («силовая») стратегия, патиентная («нишевая») стратегия, коммутантная («приспособительная») стратегия и эксплерентная («пионерская») стратегия.^[10] В таблице 1 представлено распределение конкурентных стратегий, обозначенных в наиболее интересных по данной тематике работах М.Портера, И.Ансоффа, Г.Л.Азоева, А.А.Томпсона и А.Дж. Стрликленда, по типам, определенным М.И.Кнышем.

Таблица 1

Современная типология конкурентных стратегий

Авторы	Виолентная стратегия	Патиентная стратегия	Коммутантная стратегия	Эксплерентная стратегия
Стратегии М.Портера	Стратегия лидерства по издержкам	Стратегия фокуса (на сегменте рынка)	Стратегия дифференциации	Стратегия фокуса (на новых товарах)
Стратегии И.Ансоффа	Стратегия максимизации доли рынка	Стратегия развития рынка	Стратегия развития товара	Стратегия диверсификации
Стратегии Г.Л.Азоева	Стратегия снижения себестоимости	Стратегия сегментирования рынка	Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка. Стратегия дифференциации	Стратегия внедрения новшеств
Стратегии А.А.Томпсона и А.Дж. Стрикленда	Стратегия лидерства по издержкам	Стратегия концентрации на узком сегменте рынка на основе более низких издержек		Стратегия наилучшей стоимости

Виолентная стратегия - стратегия конкурентной борьбы, ориентированная на улучшение производства, обеспечивающее уменьшение его издержек. Основной эффект от применения стратегии связан с возможностью снижать себестоимость продукта за счет массовости.^[11]

При этом предприятия формируют и вводят на рынок весьма высококачественный товары. Виолентная стратегия характерная для больших предприятий. Размеры, экономические возможности и особенности поведения таких предприятий во многом характеризуются принятыми для основных их видов названиями: «гордые львы», «могучие слоны» и «неповоротливые бегемоты».^[12]

Мощные стороны виолентов складываются не только тем, что серийное производство, как правило, намного более эффективно и различается меньшими издержками, чем мелкосерийное и тем более единичное. Они употребляют и другие выдающие качества больших предприятий в области организации обширных научных исследований, развития сбытовой сети, систем поддержки продукции при ее использовании по назначению, а также потенциалы реализации глубоких рекламных программ.^[13] Виоленты, несмотря на относительно маленькую гибкость, опираясь на свои экономические способности, стремятся господствовать на обширном рынке, вытесняя с него соперников. Поэтому рынки виолентов - это, как правило, рынки монополий или олигополий. Следует отметить, что, побеждая конкурентов и, увеличивая масштабы своей деятельности, «виоленты-львы» постепенно превращаются в огромных «могучих слонов». Дальнейшее функционирование такого гиганта в условиях монополии при отсутствии реальной конкуренции может привести к тому, что «могучий слон» станет «неповоротливым бегемотом». Такое перевоплощение может пагубно сказаться на потенциальной конкурентоспособности виолента. Возможности такой перспективы должны учитываться данными предприятиями при разработке своих стратегий развития.^[14]

Патиентная (нишевая) Стратегия - стратегия конкурентной борьбы, на основе выпуска определенного количества узкоспециализированных продуктов высокого качества. Фирмы, которые придерживаются этой стратегии, получают название «хитрых лис». Они побеждают своих конкурентов, потому что умеют определить и удовлетворить своеобразные необходимости разных групп потребителей.^[15]

Преимущества предприятий - патиентов в том, что их продукты с точки зрения их функциональных возможностей и особенностей качества в соответствии с требованиями некоторых однородных групп клиентов. Главное правило таких товаропроизводителей зацикливать внимание на отдельных сегментах, а не распыляться на большом рынке, тем самым зарабатывать как можно больше.^[16]

Коммутантная (приспособительная) стратегия - конкурентная борьба, базирующаяся на предельно гибком удовлетворении маленьких по объему, стремительно изменяющихся потребностей рынка. Предприятия- коммутанты основывают свой успех на гибком реагировании на изменения запросов потребителей. Обычно это незначительные фирмы - «серые мыши», которые не имеют высококачественного оборудования и выдающимися научно-техническим возможностями.^[17]

Преимущество небольших неспециализированных предприятий, которые имеют сравнительно маленькие ключевые фонды, состоят в способностях быстро менять направление бизнеса, они хорошо приспособлены к удовлетворению мелких по объему, зачастую недолговременных потребностей определенных заказчиков.

Виоленты и патиенты конкретно придерживаются своего производственного профиля, а коммутанты используют всякий шанс для бизнеса.^[18]

Вместе с тем следует отметить, что области деятельности предприятий- коммутантов должны отвечать определенным условиям.

Прежде всего для них наиболее перспективны такие отрасли, в рамках которых крупные предприятия или неэффективны, или их практически невозможно создать (например, закусочная, торговая лавка в мелко населенном пункте, бензоколонка, расположенная на небольшом участке в городе и т.п.). сфера деятельности коммутантов включает также виды бизнеса, при которых требуется индивидуализированный подход к клиенту (парикмахерская, косметический салон, семейный врач).

Эксплерентная (пионерская) стратегия - стратегия конкуренции, используемая в радикальных инновациях в качестве ключевых факторов успеха. Компании, чей бизнес основан на инновациях, которые могут дать им преимущество над конкурентами, называются «первыми ласточками».^[19]

Использование эксплерентной стратегии дает возможность фирмам с помощью новых продуктов изменять старые разделы рынка или создавать новые. В данной стратегии, с одной стороны, риск, а с другой (в случае удачи) - это один из способов напрямую общаться с возможностями и формами интеграции организации в соответствующей сфере бизнеса.^[20]

В отличие от предприятий-виолентов, для которых вследствие весьма дорогой подготовки массового производства ошибки в принятии решений недопустимы, эксплеренты, у которых первоначальные затраты относительно меньше, способны идти на большой риск, связанный с разработкой принципиально нового продукта. По среднестатистическим данным, только в 15 случаях из 100 такая стратегия приносит успех.^[21] Однако огромные технические и финансовые дивиденды, получаемые эксплерентами в случае успеха, делают стратегию «первых ласточек» привлекательной.

В то же время возрастающие риски, связанные с развитием научно - технической революции, с еще большей сложностью и трудоемкостью современных процессов создания инноваций и необходимостью применения для них уникальных, дорогостоящих технологий и оборудования, приводят к тому, что предприятия - экспелеренты все чаще организуются внутри крупных фирм. В этом случае не так опасны последствия указанных 85% неудач, они компенсируются мощными ресурсами гигантской компании. Современные фирмы - виоленты, создавая внутри себя такие подразделения, связывают с ними перспективы своего дальнейшего развития.^[22]

Развитие бизнеса и усиление конкурентной борьбы непосредственно связано со способами и формами интеграции организации в соответствующее бизнес- пространство.

Если выбирать инсорсинговый способ интеграции, (в которой все внутренние мероприятия, связанные с производством и реализацией продукции, осуществляется исключительно сами по себе, внешняя среда организации рассматривается как источник ресурсов, которые необходимы для того, чтобы обеспечить нормальный ход внутренних процессов), необходимо определить пределы, в которых все работающие бизнес - процессы можно рассматривать как внутренние процессы организации, так и внешние.^[23]

Расширение этих ограничений может быть, как вертикально (технологическая цепочка) и по горизонтали (по сравнению с существующими или потенциальными конкурентами, производителями товаров-заменителями и т.д.) имеют место, это означает, что увеличение концентрации производства в определенной значимости в рамках организации посредством их присутствия в соответствующей отрасли и на соответствующем рынке увеличивается.^[24]

1.3. Выбор организацией стратегии конкуренции

Основная конкурентная стратегия, которая является основой конкурентного поведения компании на рынке и схемы, обеспечивающих преимущество по сравнению с конкурентами, описывает это центральная точка в стратегическом направлении компании. зависит от всех последующих действий компании от ее правильного выбора.

Этот факт определяет необходимость тщательного обоснования для этой процедуры. Тем не менее, некоторые стереотипы, которые появились в последнее время в экономике, как конкурировать на российском рынке, во многом тормозят системный подход к решению этой проблемы. Перед выбором основной стратегии конкуренции, вы должны избавиться от вредных стереотипов, штампов и ошибок.^[25]

Во-первых, это означает верх непонимания о том, что рынок является наиболее перспективным. Предприниматели часто считают, что привлекательные рынки являются те, которые развиваются быстрее всех или которые используют передовые технологии. Это неправда.^[26]

Как показывает практика, у процветающих и перспективных рынков высокие барьеры для входа на рынок, патронатом государства, потребителей, недорогую систему питания и наименьшее число альтернативных отраслей, которые могут заменить их. Бизнес с новейшими технологиями и высокой эффективностью является наиболее уязвимым для атак конкурентов, вероятность банкротства на таких рынках очень высока.^[27]

Следует также отметить, что для многих малых предприятий, важность конкуренции сводится быть похожими на своих более крупных (мощных) конкурентов. Это дает им уверенность в себе. Но другие средства, чтобы имитировать потерять какие-либо льготы. Отсутствие конкурентных преимуществ является верным путем к банкротству. Некоторые компании, которые имеют определенное конкурентное преимущество, не делая никаких усилий, чтобы не потерять их.

Наличие конкурентного преимущества необходимо воспринимать как свершившийся факт, реализованной цели и не должен останавливать дальнейшие поиски.

С другой стороны, желание, быть первым во всех сферах конкуренции, и стремление к краткосрочной прибыли, часто означает, что компании отказаться от ранее разработанной конкурентной стратегии, которая приводит к хаосу в деятельность компании и не даёт возможность сфокусироваться на долгосрочной перспективе в конкурентная борьба.

Вопрос о том, где должны конкурировать предприятия, в которых достижение высокой прибыль, всегда один из ключевых моментов при выборе базовой конкурентной стратегии. Однако чрезмерная концентрация на прибыли, не принимая во внимания другие важные параметры конкурентной стратегии часто, как показывает практика, к негативным последствиям.^[28]

Обзоры сотрудников московских компаний, реализующих компьютерную технику, показал, что менеджер по продажам в решении проблемы выбора целевого рынка часто забывают, как можно быть успешным с какими средствами. Передача старых, применяемых для других условий, приемов и методов конкуренции на новые рынки не приносят желаемых результатов. Возникает вопрос: как конкурировать является важным и критическим, и его игнорирование предполагает полное отсутствие конкретных указаний в конкурсе.^[29]

Мало внимания уделяется для разработки стратегии конкуренции. Общая тенденция к сокращению жизненного цикла продукта, чтобы увеличить количество продуктов с технологическими решениями для замены быстро изменить демографические символы рынка, политическую ситуацию в стране и другие динамические факторы осложняют правильный выбор внедрение новой конкурентной стратегии и тому жизнь на рынке.^[30]

Для общего отсутствия процесса разработки конкурентной стратегии могут быть отнесены к его слабой личностной ориентации. Часто эта стратегия предназначена для борьбы с конкурирующими компаниями и считают лидерские характеристики этих компаний в меньшей степени, в частности, характер поведения их лидеров. В то же время подготовки управленческих кадров, их подходы, чтобы сделать бизнес, опыт, навыки и другие личностные характеристики во многом определяют для определения возможных ответов на изменения рынка.

Это означает, что стратегия конкуренции должна учитывать не только компании, но и ее управление аппарат со своим собственным стилем управления, что позволяет более точно и адекватное реагирование на возможные контрмеры. Кроме того, следует помнить о том, что борьба с конкурентами ведется в конечном счете за бюджет потребителей.^[31]

И вот это чувство конкурентной борьбе не столько в действиях против конкурирующих компаний, таких как захват конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов.

Выделяют 3 основные стратегии конкуренции:

- Стоимостное лидерство;

- Дифференциация;

- Концентрация.^[32]

Стратегия лидерства основана на минимизации затрат, соединённых с производством и реализацией продукции, с тем, что затраты ниже уровня конкурентов. Компания, которая выбрала данную стратегию должна удовлетворять следующим условиям:

1) выбрать большой сегмент рынка, который имеет большой объем продаж и, в соответствии с этим, позволяет достичь экономии на в большом количестве.

2) обеспечить, небольшой ассортимент товара, чтобы достичь высокого уровня производства для каждого элемента

3) используйте все конкурентные преимущества, которые связаны с минимальными затратами, к примеру, низкий уровень заработной платы

4) издержки мониторинга и минимизации на всех этапах производства и сбыта, сократить административные расходы.

5) для того, чтобы минимизировать закупочные цены на сырье и полуфабрикаты, переговоры с поставщиками, в результате чего от объема покупки, используются.

6) используйте агрессивную ценовую политику, что дает возможность получить широкий круг клиентов благодаря низким ценам.^[33]

Применяя стратегию стоимостного лидерства можно облучить большой выигрыш с одной стороны, по сравнению с конкурентами в той же цене будет достигнуты, с другой стороны - обеспечить победу в войне цен. Невысокая стоимость даёт шанс получить прибыль, даже если конкуренты уже терпят убытки.

Стратегия дифференциации основана на создании характерного, отличного от других имиджа предприятия или товара, формировании, так называемого «brand-name».». Эффективное использование данной стратегии подразумевает, с одной стороны, крупные инвестиции в маркетинг и продажи продукта, а с другой стороны, поднятие имиджа компании. Такие образом появляется возможность найти такую цену, в основном из-за лояльности клиентов в связи с этим «брендом», используемый в сумме качеств, которые характеризуют этот продукт и готовы платить за него.^[34]

Таким образом, стратегия дифференциации является, прежде всего с созданием бренда (торговой марки, или просто бренд), название компании или продукта, хорошо известны и востребованы потребителем.

Стратегия концентрации или, как ее часто называют, нишевую стратегию, расположенную на узкой части рынка, рыночную нишу. Целевой сегмент определяется на основе конкретных требований к продукции, которые составляют целевую группу.^[35] Целью является предоставление продукта, который наилучшим образом отвечает потребностям целевой аудитории. Чтобы решить эту проблему, компания должна знать почти все о потенциальном покупателе при любом малейшем колебании его желаний узнать, что наиболее предпочтительно до появления самостоятельного спроса. Компенсация за удовлетворённость запросов клиентов - это возможность устанавливать более высокую цену. Не случайно в специализированных магазинах цены на подобные товары всегда выше, чем в универмагах.

Максимально эффективная стратегия используется при концентрации товарных рынков для отдыха и развлечений, а также в товарах для спорта, где любители и эксперты готовы отдать более высокую цену за дополнительный комфорт, который приводит их к хорошо продуманному продукту.^[36]

Стратегия концентрации, чтобы успешно бороться со всеми конкурентными силами отрасли, особенно с препятствиями для конкурентов для достижения высокого уровня компетентности в работе с целевой группой и блокирования доступа к рынку сменных продуктов.

Стратегия концентрации, дающая возможность бороться с конкурентоспособными отраслями и создать успешные пути достижения высокого уровня компетентности в целевой группе и блокирование рынка для продуктов, которые могут его заменить.^[37]

Методы и аппарат обоснования и выбора конкурентных стратегий являются самым слабым и неразработанным разделом стратегического управления и ограничиваются двумя подходами^[38]:

- на основе анализа сильных и слабых сторон (так называемого SWOT - анализа);

- на основе цепи ценностей.

Однако при внимательном рассмотрении нетрудно обнаружить методическое сходство, более того, принципиальное единство этих двух подходов. Как в первом, так и другом в основу положен анализ объектов управления на предприятии. Портер полагает, что цепочку ценностей составляют закупки, производство, маркетинг и продажи. При SWOT - анализе во внимание принимаются те же самые объекты управления плюс финансы, научные исследования и разработки, а также персонал. Важным различием в подходах является наличие в методике SWOT-анализа, так называемого, внешнего аудита - анализа внешней деловой среды.^[39] Таким образом, можно считать, что SWOT-анализ является более полным, охватывающим все факторы инструментом стратегического анализа.

Что касается количественных методов при выборе конкурентной стратегии, то ни один из авторов не предложил ни одного проработанного инструмента.^[40] С одной стороны, это представляется понятным, т.к. специфика стратегического управления противоречит детерминизму большинства оптимизационных математических моделей, применяемых в управлении. Поэтому математическим аппаратом оптимизации, адекватным сущности стратегического менеджмента могут быть методы линейного программирования, главная задача которых - трансформация вероятностных моделей в обычные модели линейного программирования.^[41] Одним из практически реализуемых методов трансформации является двух шаговый алгоритм, основанный на усеченном варианте модели стохастического линейного программирования.

2. Анализ конкурентной стратегии ООО «Имола-Моторс»

2.1. Общая характеристика ООО «Имола-Моторс»

Общество с ограниченной ответственностью «Имола-Моторс» было образовано в 1997 году. Фирма является одним из крупнейших коммерческих предприятий, специализирующихся на оптовой продаже запасных частей к автомобилям марок ВАЗ, ГАЗ, Иж, Ока.^[42]

Клиенты ООО «Имола-Моторс» на сегодняшний день представлены более 65 регионами Российской Федерации. До 2013 года предприятие имело узкую специализацию - это продажа кузовных запчастей и глушителей. Сегодня предприятие занимается выпуском и продвижением глушителя под собственным торговым знаком. Также в 2013 году была проведена концентрическая диверсификация: в ассортимент продукции были добавлены запчасти такой группы как механика.^[43]

Основные конкурентные преимущества:

- 10-летний опыт оптового продавца, широкий ассортимент: постоянно в наличии имеется более 2000 наименований кузовных деталей и механики, а также свыше 300 позиций систем выпуска отработанных газов;

- поддержание оптимального складского запаса;

- наличие сертификатов соответствия и качества;

- квалифицированный персонал;

- качественный сервис;

- особый подход к каждому клиенту;

- оперативная обработка заказов (телефон, Интернет);

- хранение и резервирование товара;

- качественная укладка автодеталей;

- информационная поддержка (информация о ценах, обновлении номенклатуры, выполнения заказа, предоставление рекламной и технической информации о товарах);

- одновременная погрузка до 12 грузовых автомобилей;

- доставка автозапчастей до клиента в любой регион (автотранспорт, ж/д);

- экспорт.

Анализ потребителей (таблица 2) показал, что в группу А (75% объема продаж) входит 16% покупателей, в группу В (20% продаж) - 28%, в С (5% продаж) - 56%.

Таблица 2

Анализ потребителей

Группа,(%) объема продаж		Доля в численности
А	75%	16%
В	20%	28%
С	5%	56%

Исходя из полученных данных и данных ООО «Имола - Моторе» имеет долю российского рынка 11%, по федеральным округам: Приволжский - 24%, Южный - 10%, Центральный - 5%, Сибирский - 9%, Уральский - 8%, Северо-западный - 8%, Дальневосточный - 5%.^[44]

Таким образом, основными покупателями являются региональные оптовые фирмы. Для постоянных покупателей разработаны системы скидок, в зависимости от объема партии. Самым большим по емкости среди округов является рынок Центрального федерального округ, его емкость составляет 1 214 млн. руб. Доля компании «Имола-Моторс» на данном сегменте 5%. Такая низкая доля обусловлена тем, что большинству мелких посредников выгоднее приобретать товар именно там по более высокой цене, чем по низкой в Тольятти, но тратить средства и время на доставку.

2.2. Анализ конкурентной позиции ООО «Имола-Моторс»

В настоящее время ООО «Имола-Моторс» придерживается стратегии ограниченного роста. Для разработки эффективной конкурентной стратегии предприятия необходимо определить конкурентов и оценить уровень конкурентоспособности предприятия.

Для предприятия, как для оптового продавца кузовными запчастями основными конкурентами являются компании ООО «Терминал», ООО «Правит» и ООО «Вента» (рисунок 2).

Рисунок 2. Доли рынка основных участников кузовных запчастей

Из рисунка видно, что ООО «Имола-Моторс» занимает лидирующую позицию на специализированном рынке автозапчастей.

Таблица 3

Основные конкуренты ООО «Имола-Моторс»

Название фирмы	Ассортимент продукции	Цена	Расположение, режим работы	Обслуживание
ООО «Вента»	Ассортимент состоит из кузовных запчастей и глушителя (производства ОАО «АВТОВАЗ»)	Цена выше рыночной	Фирма расположена на ул. Ларина. Режим работы с 10 до 18.Выходной суббота, воскресенье	Гибкая система скидок для постоянных покупателей
ООО «Правит»	Ассортимент состоит из кузовных запчастей (ОАО «АВТОВАЗ», «НАЧАЛО», «ИжАвто») и механики (поставщики ОАО «АВТОВАЗ»)	Цена средняя	Предприятие расположено на ул. Ларина. Режим работы с 09 до 17. Выходной суббота, воскресенье	Система скидок свыше 300 тыс. руб. за одну отгрузку
ООО «Термин ал»	Ассортимент состоит из кузовных запчастей (ОАО «АВТОВАЗ», «ЧКПЗ», «НАЧАЛО»)	Цена средняя	Предприятие расположено с.Борковка Выходной суббота, воскресенье	Система скидок отсутствует

Можно выделить сильные стороны организации:

- отлаженная сбытовая сеть - группой коммерсантов прописаны специальные схемы оптимальных каналов продвижения по федеральным округам Российской Федерации;

- связи с поставщиками настроены так, что товар не нужно ждать неделями, от заказа до привоза проходит минимальное время;

- мотивация клиентов осуществляется гибкой системой скидок.

Но наряду с сильными сторонами существуют и слабые:

- низкая степень охвата рынка;

- низкая узнаваемость торговой марки;

- неполная загрузка производства обусловлена слабой поддержкой производимого товара;

- дефицит складских площадей связан с тем, что на существующем местоположении нет возможности их расширить, а при переносе части запасов, увеличится себестоимость, что повлечет снижение рентабельности;

- недостаточно развита система продвижения продукта на рынок.

Таким образом, для повышения конкурентоспособности предприятия и потребительских предпочтений необходим комплекс мер, направленных на устранение «узких» мест в маркетинговой деятельности предприятия.

2.3. Разработка мероприятий совершенствования конкурентной стратегии предприятия

Общая стратегия ООО «Имола-Моторс» должна быть направлена на мотивацию покупок группы механика, выход на региональный рынок, которая позволит добиться финансового эффекта от внедрения маркетинговых стратегий. Для кардинального улучшения ситуации необходимо проведение внутренней реструктуризации организационной структуры предприятия.

Деятельность компании в планируемый период можно условно разбить на два этапа:

1. Этап внедрения на рынок. На данном этапе предполагается решение следующих задач:

- мотивация существующих клиентов по группе «механика»;

- увеличение объемов продаж;

- завоевание лидерства по показателям доли рынка конкурентов;

- укрепление имиджа поставщика механики

На этом этапе решается также ряд задач организационно -технического характера, которые должны обеспечить выход на рынок и подготовить реализацию стратегии «глубокого проникновения», которая составит содержание второго этапа.

2. Этап глубокого проникновения. Этот этап предусматривает реализацию следующих мероприятий:

- повышение качества продукции;

- расширение ассортимента продукции;

- проникновение на новые географические рынки.

Решение этих задач будет осуществляться с помощью комплекса взаимосвязанных мероприятий по товарной политике, ценообразованию, распределению продукции и активизации рекламных усилий, что приведет к повышению конкурентоспособности предприятия на рынке автокомпонентов.

С учетом анализа состояния и тенденций развития внутреннего и внешнего рынков в основу разрабатываемой конкурентной стратегии положена концепция концентрированного маркетинга на первом этапе, с постепенным переходом на стратегию дифференцированного маркетинга на втором этапе. Эта стратегия ориентирована на покупателей и маркетинговые программы, которые соответствуют их мотивам и представлениям. Поэтому, как правило, обеспечивается более высокий объем продаж и меньший, по сравнению со стратегией концентрированного маркетинга, уровень риска.

По нашему мнению, основные маркетинговые цели предприятия на период до 2019 г. должны состоять в следующем:

1. Увеличение рыночной доли предприятия, путем расширения рыночных границ и открытие регионального склада.

2. Увеличение объемов продаж за счет выпуска новых неоригинальных запчастей.

3. Изменение структуры клиентов в сторону увеличения категории А (крупный опт) и В (средний опт), а для категории С формирование отдельных условий.

4. Увеличение в структуре реализации доли продукции с большей частью добавленной стоимости - более прибыльной продукции.

5. Развитие географического расширения продаж по всей территории России, выход на новые зарубежные рынки, страны СНГ.

6. Переход на дифференцированную стратегию для рынков кузовных автозапчастей, системы выпуска газов и механики, разработка плана мероприятий по углубленному исследованию сегментов и развитию каждого из них.

В условиях рынка невозможно определить четкую стратегию управления. Для этого разработаны альтернативные стратегии 2018-2019 гг.

3. Товарная стратегия. Стратегия по развитию товарных позиций основывается на базе учета рыночных тенденций, действий конкурентов и пожеланий покупателей.

Основными направления товарной стратегии предприятия заключаются в следующем:

- повышение качества производимой продукции;

- внедрение маркировки продукции;

- расширение ассортимента за счет продукции других производителей;

- внесение изменений в существующий ассортимент продукции.

Расширение товарного ассортимента класса «премиум». Для данной стратегии применяется принцип диверсификации. В частности планируется расширить номенклатуру товарной группы: подвеска и механика. Это позволит привлечь новых клиентов и увеличить объемы покупок существующей клиентской базы. Срок внедрения 1 год.

Таблица 4

Конкурентная стратегия

Стратегия	В 2018 году	До 2019 года
Товар	Широкий товарный ассортимент (оригинальные и неоригинальные запчасти). Наличие торговой марки. Широкий спектр обслуживания. Предоставление гарантий. Удобная система скидок.	Увеличить ассортимент. Внедрить в кротчайший срок комплекс - механика. Узнаваемость торговой марки во всех регионах России. Возможность ускорить поставки, оказывая техническую помощь потребителям в большом объеме. Контроль качества (при поступлении товара на торговые склады проверять качество).
Цена	Все ценовые сегменты. Гибкая система скидок Предоставление кредита	Низкая стоимость = качество. Наличие сезонных скидок. Расширить услуги по кредитованию покупок. Целесообразно повысить цену и тем самым подчеркнуть качество товара.
Каналы распределения	1. Организация межрегиональных оптовых складов.	1. Наладить межрегиональную сбытовую сеть.
Продвижение	Реклама в СМИ. Мотивация клиентов комплексным обслуживанием. Участие в выставках на территории России. Посещение семинаров и конференций. Ежедневные акции (офис)	Весь спектр рекламы. Разработана рекламная кампания. Посещение и участие в выставках в России и зарубежом. Посещение и проведение семинаров и конференций для сотрудников и клиентов. Увеличить расходы на рекламу. Изменить содержание и форму рекламных сообщений. Увеличить каналы распространения рекламы. Индивидуальное общение с каждым клиентом (обсуждение новинок, скидок, прогнозирование, убеждение). Проведение акций в различных торговых точках, на сайте. Увеличить объем предоставляемой информацией (реклама, встречи). Заключение льготных сделок с продавцами. Выпуск купонов, дающих право на скидку с цены. Распространение сувенирной продукции. Проведение разнообразных конкурсов. Открытие розничного магазина (суперавтомагазина) в черте города.

4. Ценовая стратегия. В связи с особенностями применения товара предприятия и сезонностью спроса на различных этапах деятельности компании целесообразно применить сочетание двух стратегий ценообразования на рынке - стратегии низких цен и стратегии дифференцированных цен.

Основные цели ценовой политики предприятия - проникновение на рынок и увеличение доли рынка.

В случае резкого изменения ситуации на рынке будет приниматься стратегия конкурентных цен, которая предусматривает корректировку цены в зависимости от ценовой политики конкурентов.

При продаже на внешнем рынке используется стратегия договорных цен, которая предусматривает индивидуальный подход к каждому заказу клиента.

Окончательная цена зависит от объема заказа, существующих цен на локальном рынке данного клиента.

5. Стратегия каналов распределения. Стратегия распределения продукции состоит из следующих направлений:

- построение собственной сети региональных представительств;

- высокий уровень сервисного обслуживания клиентов;

- создание сети дилеров в регионах.

Распределение продукции предприятия строится по принципу создания сети региональных представительств с параллельным заключение дилерских договоров.

Для обеспечения наиболее качественного сервиса необходимо организовать и обеспечить:

- собственную складскую сеть с достаточным уровнем запасов продукции по всей номенклатуре и оптимальные условия для хранения;

- высокоэффективную службу сервиса и сопровождения;

- конкурентоспособный уровень цен по доставке продукции;

- скорость выполнения заказа и возможность осуществления срочной доставки;

- готовность обратно принять продукцию, если в ней будет обнаружен дефект, и в кротчайший срок заменить её или компенсировать понесенный потребителем ущерб.

Важнейшим орудием в борьбе за экспортные заказы должна быть четко построенная система логистики. Это позволит не только обеспечить клиенту должный сервис, но и приведет к снижению транспортных затрат и общей стоимости заказа.

6. Стратегия продвижения. Для реализации миссии предприятия необходимо постоянно проводить мероприятия по продвижению, как продукции, так и самого предприятия в целом.

Цели продвижения:

- расширение рынков сбыта продукции;

- формирование бренда;

- создание положительного имиджа компании.

Ключевые направления продвижения:

A) Реклама:

- размещение рекламы СМИ (прайс-строки, блочная реклама);

- размещение прайс-строк в специализированных отраслевых изданиях;

- размещение информации в каталогах и справочниках;

- размещение рекламы на торговых площадях в Интернет;

- разработка сайтов;

- рассылка печатной продукции (Direct-mail).

Б) Участие в основных специализированных отраслевых выставках:

- международные;

- всероссийские;

- региональные;

B) Стимулирование сбыта:

- прямые продажи;

- тестирование товара;

- скидки;

- дисконтные карты;

Г) PR:

- презентация ООО «Имола-Моторс»;

- имиджевые статьи;

- пресс-конференции;

- сувенирная продукция.

Рекламные усилия должны быть направлены на расширение базы клиентов и увеличение объемов продаж в регионы.

Стратегия продвижения заключается в позиционировании бренда «Имола-Моторс», как надежного партнера, предоставляющего качество продукции и комплекса услуг.

По плану компании:

- реализация рекламных кампаний в специализированных СМИ;

- изготовление сувенирной продукции;

- посещение и участие в выставках.

Заключение

В ходе выполнения данной работы были рассмотрены теоретические основы формирования конкурентных стратегий в рыночной экономике, определена актуальность выбранной темы.

Конкурентная стратегия - продуманная концепция соотношения в пространстве и во времени сил и средств, которыми располагает предприятие, позволяющая достаточно маневрировать ими в целях изменения существующего положения на рынке по сравнению с конкурентами в данной отрасли.

Терминология в области конкурентных стратегий также не ограничена, различные авторы предлагают разнообразные виды конкурентных стратегий.

Выбор стратегии диктуется определенными правилами и зависит от того, в рамках стандартного или специализированного бизнеса лежит рыночная ниша предприятия.

По мнению Ф.Котлера в зависимости от роли, которую фирма играет на целевом рынке, она может быть отнесена к одному из четырех типов: лидера, претендента на лидерство, последователя и обитателя ниши. Опираясь на эту классификацию, фирма разрабатывает соответствующие ее роли конкурентные стратегии.

Для оценки конкурентоспособности товара целесообразно применить прямой, расчетный метод на основе интегрального показателя качества.

При выборе конкурентной стратегии, необходимо опираться не на отдельные элементы и принципы маркетинга, а на всю совокупность существующих концепций. На сегодняшний день предприятия осознали необходимость в более структурированном подходе к конкурентной стратегии, что позволяет достичь реалистичных и признанных целей и улучшить контроль над предприятием.

Одной из важнейших целей методологии формирования конкурентной стратегии является рациональное распределение ограниченных ресурсов фирмы между элементами стратегического потенциала, т. е. необходимо определять, куда выгоднее направлять ресурсы, чтобы обеспечить высокий уровень конкурентного преимущества.

Таким образом, совершенствование конкурентной стратегии на промышленных предприятиях предусматривает реализацию все элементов, предусмотренных алгоритмом формирования стратегии маркетинга.

Общество с ограниченной ответственностью «Имола-Моторс» является одним из крупнейших коммерческих предприятий, специализирующихся на оптовой продаже запасных частей к автомобилям марок ВАЗ, ГАЗ, Иж, Ока, оказывающие заметное влияние на формирование рынка автозапчастей в Поволжском регионе.

ООО «Имола-Моторс» имеет долю российского рынка 11%, по федеральным округам: Приволжский - 24%, Южный - 10%, Центральный - 5%, Сибирский - 9%, Уральский - 8%, Северо-западный - 8%, Дальневосточный - 5%.

В настоящее время ООО «Имола-Моторс» придерживается стратегии ограниченного роста.

На основе анализа конкурентной позиции было выявлено, что ООО «Имола-Моторс» занимает среднюю позицию среди конкурирующих фирм. Цены здесь немного ниже, однако, в ООО «Имола-Моторс» предоставляют более широкий комплекс дополнительных услуг.

Оценка конкурентоспособности обследуемых организаций показала, что ООО «Имола-Моторс» на рынке является более конкурентоспособным и занимает лидирующее положение по сравнению с ООО «Терминал», ООО «Правит» и ООО «Вента».

Несмотря на полученные результаты, была дана оценка конкурентного потенциала ООО «Имола-Моторс», которая позволила выявить «сильные» и «слабые» места в деятельности предприятия:

- отлаженная сбытовая сеть - группой коммерсантов прописаны специальные схемы оптимальных каналов продвижения по федеральным округам Российской Федерации;

- связи с поставщиками настроены так, что товар не нужно ждать неделями, от заказа до привоза проходит минимальное время;

- мотивация клиентов осуществляется гибкой системой скидок.

Слабые стороны

- низкая степень охвата рынка;

- низкая узнаваемость торговой марки;

- неполная загрузка производства обусловлена слабой поддержкой производимого товара;

- дефицит складских площадей связан с тем, что на существующем местоположении нет возможности их расширить, а при переносе части запасов, увеличится себестоимость, что повлечет снижение рентабельности;

- недостаточно развита система продвижения продукта на рынок.

Для повышения конкурентоспособности предприятия и потребительских предпочтений был разработан комплекс мер, направленных на устранение «узких» мест в маркетинговой деятельности предприятия.

Список использованных источников

Монографии и периодические издания

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. - СПб.: ПИТЕР, 2013. - 133 с.
2. Белый Е.М. Конкурентоспособность и качество продукции: два уровня управления // Маркетинг. - 2016. – N 4. - С. 29-34.
3. Богуславский А.О. Понятия конкурентоспособной продукции и оценка конкурентной позиции отдельных проектов // Известия вузов. - 2015. - N 4. - С. 133-140.
4. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, практика и методология / Е.П. Голубков. - М.: Финпресс, 2015. – 320 с.
5. Горемыкин В.А., Богомолов О.А. Экономическая стратегия предприятия / В.А. Горемыкин - М.: Филинъ: Рилант, 2017. – 344 с.
6. Карлофф Б. Деловая стратегия / Б. Карлофф. - М.: Экономика, 2016. – 285 с.
7. Клепач А. Перспективы развития автомобильной промышленности в России. // Логинфо. - 2017. - № 12. - С. 54-61.
8. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления / В.И. Кнорринг - М.: НОРМА-ИНФРА-М, 2016. – 276 с.
9. Кныш М.И. Конкурентные стратегии / М.И. Кныш - СПб., 2010.-187 с.
10. Котлер Ф. Основы маркетинга / Котлер, Армстронг, Гари Сондерс: Пер. с анг.-2-е изд.- М., СПб; К.; Издательский дом «Вильямс», 2016. – 944 с.
11. Лифиц И.М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг / И.М. Лифиц. - М.: Юрайт, 2014. – 234 с.
12. Логинов П.П. Стратегическое управление продуктом // Маркетинг в России и за рубежом. - 2016. - № 5. - С.27-32.
13. Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга / М. Мак-Дональд - СПб.: Издательство «Питер», 2016. – 301 с.
14. Мескон М. Основы менеджмента: Пер. с англ / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури - М.: «Дело», 2012. – 257 с.
15. Моисеева Н., Конышева М. Маркетинговая активность как фактор конкурентоспособности фирмы // Маркетинг. - 2014. - № 6. - С. 22-31.
16. Москвин В. Конкурентоспособность продукции и удовлетворенность потребителя // Инвестиции в России. - 2013. - № 4. - С. 3-10.
17. Панкрухин А.П. Маркетинг / А.П. Панкрухин.- М.:ИМПЭ, 2015.-578 с.
18. Портер М. Конкуренция / М. Портер / Пер. с англ - М.: Издательский дом «Вильямс», 2014. – 126 с.
19. Светуньков С.Г. Конкуренция и предпринимательские решения / С.Г. Светуньков, А.А. Литвинов. - Ульяновск: Издательство «Корпорация технологий продвижения», 2015. - 256 с.
20. Томпсон А. Стратегический менеджмент / А.Томпсон, А. Стрикленд. - М.: ЮНИТИ, 2014. - 231 с.
21. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент / Р.А Фатхутдинов.- М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2012. – 277 с.
22. Экономическая стратегия фирмы. / Под ред. А.П. Градова. - СПб: Специальная литература, 2012. - 402 с.
23. Экономическая стратегия фирмы: учеб. Пособие / Под ред. А.А. Градова.- СПб, 2017. – 135 с.
24. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика / А.Ю Юданов. - М.: «Тандем», изд. «ГНОМ-ПРЕСС», 2010. – 321 с.
25. Юлдашева О.У. Промышленный маркетинг: теория и практика / О.У. Юлдашева. – М.: ЮНИТИ, 2015. – 480 с.

Интернет-ресурсы

1. Сайт ООО «Имола-Моторс» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.imola.ru (дата обращения 09.02.2018).

Приложение 1

Рис. 1. Товарный знак компании ООО «Имола-Моторс»

1. Белый Е.М. Конкурентоспособность и качество продукции: два уровня управления // Маркетинг. - 2016. – N 4. - С. 29. ↑

2. Горемыкин В.А., Богомолов О.А. Экономическая стратегия предприятия / В.А. Горемыкин - М.: Филинъ: Рилант, 2017. С. 29. ↑

3. Карлофф Б. Деловая стратегия / Б. Карлофф. - М.: Экономика, 2016. С. 47. ↑

4. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления / В.И. Кнорринг - М.: НОРМА-ИНФРА-М, 2016. С. 91. ↑

5. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. - СПб.: ПИТЕР, 2013. С. 27. ↑

6. Богуславский А.О. Понятия конкурентоспособной продукции и оценка конкурентной позиции отдельных проектов // Известия вузов. - 2015. - N 4. – С. 133. ↑

7. Горемыкин В.А., Богомолов О.А. Экономическая стратегия предприятия / В.А. Горемыкин - М.: Филинъ: Рилант, 2017. С. 31. ↑

8. Котлер Ф. Основы маркетинга / Котлер, Армстронг, Гари Сондерс: Пер. с анг.-2-е изд.- М., СПб; К.; Издательский дом «Вильямс», 2016. С. 271. ↑

9. Там же. С. 273. ↑

10. Кныш М.И. Конкурентные стратегии / М.И. Кныш - СПб., 2010. С. 29. ↑

11. Богуславский А.О. Понятия конкурентоспособной продукции и оценка конкурентной позиции отдельных проектов // Известия вузов. - 2015. - N 4. – С. 135. ↑

12. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. - СПб.: ПИТЕР, 2013. С. 29. ↑

13. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, практика и методология / Е.П. Голубков. - М.: Финпресс, 2015. С. 47. ↑

14. Юлдашева О.У. Промышленный маркетинг: теория и практика / О.У. Юлдашева. – М.: ЮНИТИ, 2015. С. 212. ↑

15. Панкрухин А.П. Маркетинг / А.П. Панкрухин. - М.:ИМПЭ, 2015. С. 106. ↑

16. Портер М. Конкуренция / М. Портер / Пер. с англ - М.: Издательский дом «Вильямс», 2014. С. 45. ↑

17. Белый Е.М. Конкурентоспособность и качество продукции: два уровня управления // Маркетинг. - 2016. – N 4. - С. 29. ↑

18. Томпсон А. Стратегический менеджмент / А.Томпсон, А. Стрикленд. - М.: ЮНИТИ, 2014. С. 25. ↑

19. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, практика и методология / Е.П. Голубков. - М.: Финпресс, 2015. С. 51. ↑

20. Портер М. Конкуренция / М. Портер / Пер. с англ - М.: Издательский дом «Вильямс», 2014. С. 49. ↑

21. Моисеева Н., Конышева М. Маркетинговая активность как фактор конкурентоспособности фирмы // Маркетинг. - 2014. - № 6. - С. 24. ↑

22. Москвин В. Конкурентоспособность продукции и удовлетворенность потребителя // Инвестиции в России. - 2013. - № 4. - С. 4. ↑

23. Москвин В. Конкурентоспособность продукции и удовлетворенность потребителя // Инвестиции в России. - 2013. - № 4. - С. 5-6. ↑

24. Томпсон А. Стратегический менеджмент / А.Томпсон, А. Стрикленд. - М.: ЮНИТИ, 2014. С. 108. ↑

25. Мескон М. Основы менеджмента: Пер. с англ / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури - М.: «Дело», 2012. С. 98. ↑

26. Там же. С. 99. ↑

27. Светуньков С.Г. Конкуренция и предпринимательские решения / С.Г. Светуньков, А.А. Литвинов. - Ульяновск: Издательство «Корпорация технологий продвижения», 2015. С. 67. ↑

28. Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга / М. Мак-Дональд - СПб.: Издательство «Питер», 2016. С. 143. ↑

29. Экономическая стратегия фирмы: учеб. Пособие / Под ред. А.А. Градова.- СПб, 2017. С. 86. ↑

30. Там же. С. 87-88. ↑

31. Клепач А. Перспективы развития автомобильной промышленности в России. // Логинфо. - 2017. - № 12. - С. 55. ↑

32. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент / Р.А Фатхутдинов.- М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2012. С. 23. ↑

33. Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга / М. Мак-Дональд - СПб.: Издательство «Питер», 2016. С. 147. ↑

34. Лифиц И.М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг / И.М. Лифиц. - М.: Юрайт, 2014. С. 24. ↑

35. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент / Р.А Фатхутдинов.- М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2012. С. 24-25. ↑

36. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика / А.Ю Юданов. - М.: «Тандем», изд. «ГНОМ-ПРЕСС», 2010. С. 81. ↑

37. Там же. С. 82-83. ↑

38. Экономическая стратегия фирмы. / Под ред. А.П. Градова. - СПб: Специальная литература, 2012. С. 23. ↑

39. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика / А.Ю Юданов. - М.: «Тандем», изд. «ГНОМ-ПРЕСС», 2010. С. 88. ↑

40. Логинов П.П. Стратегическое управление продуктом // Маркетинг в России и за рубежом. - 2016. - № 5. - С. 29 ↑

41. Там же. С. 30. ↑

42. Сайт ООО «Имола-Моторс» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.imola.ru (дата обращения 09.02.2018). ↑

43. Там же. ↑

44. Сайт ООО «Имола-Моторс» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.imola.ru (дата обращения 09.02.2018). ↑