Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и/или мировом рынках (Понятие конкуренции и её роль в деятельности предприятия)

Содержание:

Введение

Актуальность такой темы, как «Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и мировом рынках», бесспорно, велика. Она имеет значение для любой организации, которая хочет добиться значительных результатов в своей производственной, торговой и деятельности любого другого вида. Это органическая составная часть такого актуального направления в менеджменте как стратегическом управление и используется многими западными организациями на протяжении многих лет. Это неотъемлемая часть деятельности любого предприятия в странах Западной Европы, США и многих странах Азии, где предприятия, организации и фирмы активно используют ее для оптимизации своей деятельности в условиях конкурентного рынка и, в конечном итоге, для максимизации своих прибылей.

Анализ внутренней и внешней среды организации постепенно внедряется и на постсоветском пространстве, в частности, в России, где это направление получило заслуженное признание. Управленческий аппарат любого современного предприятия использует уже в пробированные на Западе методы и матрицы такого анализа, добиваясь хороших результатов в российских условиях, учитывая характерные особенности отечественного бизнеса.

Для того, чтобы выжить в конкурентной борьбе, в условиях постоянно меняющейся конъюнктуры рынка, необходимы специалисты, знающие теоретические основы стратегического управления - стратегические менеджеры. Такие специалисты должны обеспечивать своим организациям и предприятиям движение в заданном направлении – в том, которое определяют топ-менеджеры.

Разумеется, знание только одной сферы и отрасли тут недостаточно, поэтому менеджеров, которые формируют стратегии развития организации, называют комплексными менеджерами. Тут необходимо отметить, чем именно комплексные менеджеры отличаются от «обыкновенных»:

во первых, их положение в организации значительно выше и они занимают переходное положение между «верхушкой», т.е. владельцами организации и простыми менеджерами;
во вторых, они выполняют функцию разработчиков вектора развития предприятия или организации и этим в корне отличаются от тех менеджеров среднего звена, которые выполняют отдельные части задуманного стратегическими менеджерами плана стратегического развития, т.е. от так называемых функционеров.

Рассмотрим подробнее те факторы, которые способствуют успеху стратегических менеджеров:

В первую очередь, это своевременная и доподлинная информация по всем направлениям планирования стратегии. Чем скрупулезнее и подлиннее информация, тем ближе будет фактическая реализация задуманной стратегии к ее запланированному варианту. Для этого стратегические менеджеры должны создавать так называемые «информационные точки» в разных подразделениях своих организаций, чтобы любая информация, «аккумулируясь» в таких точках, неизменно и в неискаженном виде, поступала к ним для дальнейшей обработки и анализа;
Стратегические менеджеры грамотно и четко должны распределять выполняемую работу, права и обязанности исполнителей и строго следить за неукоснительным выполнением всех поручений и распоряжений нижестоящих по должности менеджеров, стратегические менеджеры должны «талантливо» делегировать свои полномочия, регулируя их сложность по персоналиям исполнителей – лиц или групп менеджеров;
Хороший стратегический менеджер, являясь прекрасным и дальновидным политиком, он должен добиваться общности взглядов всех, кто в последствии станет выполнять части стратегического плана развития, он должен быть гибким, адаптирующимся к разным ситуациям человеком, с твердым характером и психикой, который незаметно лидирует, не превращая свое правление в диктат.

Рассмотрим содержание стратегического менеджера на рисунке 1:

Capture

Рис.1 Стратегический менеджмент

Как видим, что на первом этапе разрабатываются цели организации, проводятся внешний и внутренний анализ организации, с целью описания той среды, в которых эти цели буду достигаться.

Вторым этапом, является выбор стратегии. Она выбирается как для организации – внутренняя стратегия действий, например, оптимальная структура организации, виды и методы контроля и проч., так и для глобального применения – в общении со внешним рынком и контрагентами. Тут принимаются во внимание все возможные изменения в местной и глобальной политике в местном, региональном и мировом рынках и т.д.

На заключительном этапе все разработки совмещаются в общий стратегический план.

Глава 1. Понятие конкуренции и её роль в деятельности предприятия

1.1 Конкуренция. Сущность, виды

Конкуренция - это соперничество на каком-либо сегменте рынка между отдельными юридическими или физическими лицами (конкурентами), заинтересованными в достижении одной и той же цели. Такой целью является максимизация прибыли за счет завоевания предпочтений потребителя.

Существует 4 основных вида конкуренции: чистая (совершенная) конкуренция; монополистическая конкуренция; олигополия; чистая монополия.

Но заглянув вглубь можно расширить список до 6 пунктов:

функциональная конкуренция — базируется на том, что одну и ту же потребность потребителя можно удовлетворить по-разному;
видовая конкуренция — это конкуренция между аналогичными товарами, но разными по оформлению;
предметная конкуренция — это конкуренция между аналогичными товарами, но разными по качеству изделия и по притягательности марки;
ценовая конкуренция — снижение цены увеличивает продажи, приводит к расширению рынка;
скрытая ценовая конкуренция: продажа личного товара по цене конкурента, снижение цены потребления товара;
незаконные методы: антиреклама товаров конкурентов, производство товаров имитаторов (подделка).

Рассмотрим основные виды конкуренции.

Рынок чистой (совершенной) конкуренции

Для него характерно то, что в борьбе за внимание и деньги покупателей сталкиваются между собой множество производителей однотипных, стандартизированных товаров. При этом ни один из них не обладает контролем над такой долей рынка, которая позволяет ему навязать остальным выгодные ему условия сбыта. Препятствия для вступления в отрасль и неценовая конкуренция при чистой конкуренции отсутствуют.

Рынок монополистической конкуренции

Экономисты говорят о возникновении монополистической конкуренции в том случае, когда для удовлетворения одной и той же потребности продавцы начинают предлагать покупателям товары-аналоги. Это тип рыночной ситуации, в которой монополистическая власть каждой фирмы распространяется лишь на изготовление особой разновидности товара, но не на контроль над рынком всех товаров однотипного назначения. Фирмы, при такой конкуренции, выступают в отрасль сравнительно легко, при этом значительный упор делается на рекламу, торговые знаки, марки и т.д.

Рынок олигополистической конкуренции (олигополия)

Если каким-то фирмам удалось придумать наиболее привлекающее покупателей разновидности товаров или привлечь за счет низких цен наибольшее число покупателей, они смогут в итоге вытеснить с рынка остальных, менее удачливых продавцов. И тогда эти несколько крупнейших фирм станут хозяевами рынка, ведя конкурентную борьбу лишь между собой.

На рынке олигополистической конкуренции возможности покупателей выторговать себе наилучшие условия покупки еще меньше, чем на рынке монополистической конкуренции. Ведь практически весь товар определенного типа производится и предлагается к продаже всего несколькими фирмами, и купить его больше не у кого.

Рынок чистой монополии

На таком рынке для покупателя складываются самые худшие условия. При чистой монополии возможности покупателя торговаться становятся крайне ограниченными, поскольку альтернативного изготовителя (продавца) просто не существует. Именно так была устроена экономическая жизнь в нашей стране.

Огромная доля продукции (особенно сложно технической) выпускалась здесь всего одним предприятием — абсолютным монополистом. Понятно, что в таком случае единственный метод борьбы покупателя со всевластием монополиста-изготовителя — просто не покупать товар. Но не всегда этот метод можно использовать. Если покупатель не может обойтись без товара, он вынужден будет его покупать даже ценой отказа от других благ.

1.2 Современные конкурентные стратегии: определения, виды стратегий и предъявляемые к ним требования

Филипп Котлер выделил четыре вида конкурентных стратегий, исходя из доли рынка, занимаемой фирмой, это: 1) стратегии лидера рынка; 2) стратегии претендента на лидерство; 3) стратегии последователя; 4) стратегии обитателя ниши.

Стратегии лидера

Фирма-лидер - это фирма, которая занимает большую часть доли рынка определенного продукта, доминирует на нем, по сравнению с другими участниками рынка, причем это признают и ее конкуренты (Газпром, Coca-cola, IBM, Xerox и др.).

Расширение рынка

При расширении рынка, как правило, победу одерживает лидер. Реализовать эту стратегию он может следующими способами:

1. Привлечение новых покупателей.

2. Новые способы применения продукта.

3. Увеличение интенсивности использования продукта. Это попытка убедить потребителей увеличить интенсивность пользования продукцией фирмы.

Подобная стратегия обычно выбирается на начальных стадиях жизненного цикла товара, пока спрос еще расширяем, а давление конкурентов, при наличии большого потенциала роста, еще не велико.

Оборонительная стратегии

Цель оборонительной стратегии - защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам. Она часто принимается фирмой-новатором, которую, после того как она открыла новый рынок, атакуют конкуренты-имитаторы. В настоящее время принято считать, что доминирующая компания имеет возможность использовать шесть оборонительных стратегий:

1. Позиционная оборона. Направлена на создание труднопреодолимых барьеров вокруг своей текущей позиции; в чистом виде редко приводит к успеху, так как должна сопровождаться изменением производственно-сбытовой политики и приспособлением к изменениям внешней среды. Лучшим методом обороны является непрерывное обновление выпускаемых продуктов.

2. Фланговая оборона. Направлена на защиту наиболее уязвимых мест в позиции организации на рынке, куда в первую очередь могут направить свои атаки конкуренты.

3. Упреждающая оборона. Основана на предвосхищающих действиях, делающих потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющих ее, например, предвидя появление на рынке нового конкурента, можно снизить цену на свою продукцию.

4. Контратака. Используется лидером, если не дали эффекта упреждающая и фланговая оборонительные стратегии. Лидер может сделать паузу, чтобы увидеть слабые места атакующего конкурента, после чего ударить наверняка (например, противопоставив в рекламе надежность своих изделий недоработкам в новинках конкурента). Наиболее эффективной зарекомендовала себя стратегия, заключающаяся в обороне, разведке образующихся в рядах наступающих брешей, сосредоточении сил и решающем наступлении.

5. Мобильная оборона. Направлена на распространение своей деятельности на новые рынки с целью создания плацдарма для будущих оборонительных и наступательных действий. Путем расширения рынка организация перемещает фокус своих действий с текущего продукта к более полному пониманию глубинных запросов потребителей, затрагивающих весь спектр технологических и иных возможностей организации.

Стратегии претендентов на лидерство

Претенденты на лидерство - это агрессивно атакующая лидера и других конкурентов по фронту фирма, использующая все возможные и невозможные стратегии и атаки. Для начала претендент должен определить цели стратегии и объект атаки:

1. Наступление на позиции лидера. Это достаточно рискованная стратегия, но и потенциально самая эффективная. Наилучший объект атаки - это крупный сегмент рынка, на который лидер направляет мало усилий, либо потребители недовольны качеством его продукта или предоставляемых услуг. В первую очередь надо провести исследование нужд потребителей и степень их удовлетворенности. Есть и другой способ - захватить сегмент лидера, с помощью выпуска принципиально нового продукта. (Например: Canon отвоевала значительную долю рынка Xerox, представив портативные копировальные аппараты).

2. Атака на близкие по размерам фирмы- конкуренты, которые не в состоянии справиться с удовлетворением потребностей покупателей, имеют тяжелое финансовое положение, их продукция не пользуется спросом, в связи с низким качеством или/высокими ценами.

3. Атака на небольшие местные и региональные фирмы, которые имеют сложное финансовое положение и не справляются с удовлетворение потребностей потребителей.

Атакующие стратегии

Рассмотренные ранее стратегии позволяют определить общее направление действий компании. Компания, претендующая на роль лидера, должна преобразовать общую стратегию в набор конкретных действий по расширению доли рынка.

1. Стратегия скидок. Компания, претендующая на роль лидера рынка, может установить низкие, в сравнении с ценами на аналогичную продукцию лидера, цены. Данный прием — основа стратегии таких сетей розничной торговли. Эффективная стратегия скидок предполагает соблюдение трех условий: компания убеждает покупателей, что ее продукция и услуги не уступают по качеству товарам и услугам лидера; покупатели чувствительны к разнице в ценах и не испытывают дискомфорта при смене поставщика; лидер рынка удерживает цены на прежнем уровне, не реагируя на атаку конкурента.

2. Стратегия более дешевых товаров. Претендент на лидерство имеет возможность предложить продукцию среднего или низкого качества по гораздо более низкой цене. Применение данной стратегии целесообразно в случае, когда существенный сегмент покупателей заинтересован только в цене. Компании, использующие эту стратегию, вероятно, подвергнутся атаке фирм, продукция которых еще дешевле. В этом случае обороняющимся следует сконцентрировать усилия на повышении качества продукции.

3. Стратегия престижных товаров. Претендент на лидерство предлагает продукцию более высокого качества по более высокой цене, чем лидер рынка. Через некоторое время компания, пользуясь высокой репутацией своей торговой марки, расширяет производство за счет более дешевой продукции.

4. Стратегия расширения ассортимента продукции. Претендент на лидерство атакует лидера, предоставляя покупателям широкий выбор продуктов.

5. Стратегия инноваций. Претендент должен постоянно тревожить лидера, предлагая рынку новые виды продукции.

6. Стратегия повышения уровня обслуживания. Претендент предлагает клиентам новые или более качественные услуги

7. Стратегия инноваций в распределении. Претендент должен создавать новые каналы распределения продукции. (Компании Avon удалось укрепить позиции на рынке благодаря тому, что она развивала продажи с помощью сетевого маркетинга, не отвлекаясь на сражения с конкурентами за лидерство на полках универмагов).

8. Стратегия снижения издержек производства. Претендент должен стремиться к снижению издержек производства, увеличивая эффективность закупок, снижая затраты на рабочую силу и/или используя современное производственное оборудование, что позволяет проводить более агрессивную ценовую политику.

9. Интенсивная реклама. Некоторые претенденты атакуют лидера, увеличивая свои расходы на рекламу. Однако повышенные расходы на рекламу оправданы только в тех случаях, когда претендент производит действительно конкурентоспособный продукт или его реклама превосходит рекламные обращения лидера рынка.

Стратегии последователей

Выделяют 4 стратегии последователей: имитатор, двойник, подражатель или приспособленец.

1. Подражатель. Дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя товар на черном рынке или сомнительным посредникам.

2. Двойник. Копирует продукцию, вплоть до чуть-чуть измененного марочного названия.

3. Имитатор. Что-то копирует у лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах и т.п. Его политика не волнует лидера до тех пор, пока имитатор не предпринимает агрессивных атак, более того, имитатор помогает лидеру избежать полной монополии в отрасли.

4. Приспособленец. Обычно видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Он начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямого столкновения с лидером, очень часто приспособленец становится претендентом. Этот путь прошли многие японские компании.

Стратегии для обитателей ниш

Ключевая идея ниши — специализация. Компании, которые оперируют в нишах, выбирают одну из следующих ролей:

Специализация по конечным пользователям Специализация по вертикали.
Специализация в зависимости от размеров и важности клиентов. Компания направляет усилия на обслуживание мелких, средних или крупных клиентов.
Географическая специализация. Компания продает товары/услуги в определенной местности или регионе.
Продуктовая специализация. Компания производит только определённый продукт или собственную единую товарную линию. Специализация на индивидуальном обслуживании потребителей.
Специализация на определенном соотношении качества и цены. Компания занимается производством либо высококачественной, либо дешевой продукции.
Специализация на обслуживании. Фирма предлагает одну или несколько уникальных услуг, которые не предоставляются её конкурентами.
Специализация на каналах распределения. Фирма специализируется на разработке единственного канала сбыта. Поскольку положение в нише может измениться, компания должна позаботиться о создании новых ниш. Стоит заметить, что, оперируя на двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание в атмосфере жесткой конкуренции.

Глава 2. Сущность и система стратегического управления

2.1. Сущность стратегического управления

Стратегическое управление зарождалось в прошлом столетии, в первой его половине, однако, все практические наработки в этом направлении объединились в научную дисциплину и попали под термин «стратегическое управление» в 60-ые и 70-ые годы того же столетья. Стратегический менеджмент в корне отличался от менеджмента вообще, как на микро, так и на макроуровнях. Разумеется, это оформилось в разнообразные теории и матрицы не просто так, а по острой и настоятельной необходимости. Высшее руководство бизнеса считало недостаточным владение только внутренней информацией. В условиях постоянно и очень быстро меняющейся мировой конъюнктуры, необходим был анализ внешних угроз, внешних сред существования, чтобы адекватно и своевременно отреагировать на них и остаться «на плаву». Вызовы, которые существовали во внешней среде, т.е. на макроуровне, стали более значительными и опасными, чем вызовы, существующие на внутреннем, микроуровне. Таким образом, стратегическое управление постепенно превращалось не «в роскошь, а в средство передвижения».

Мы попытаемся определить сущность стратегического управления по пунктам, а именно:

Стратегическое управление - это вид управленческой деятельности, который самым важным ресурсом для организации считает не материально-технические запасы, топливо и т.д., а человеческий ресурс, т.е. персонал организации;
Стратегическое управление - это вид управления, который главнейшим своим инструментом применяет маркетинговый подход – а это значит, что он ориентируется в первую очередь на удовлетворение потребителей;
Стратегическое управление -это вид управления, который является не закостеневшей формой единыжды выбранного вида управления, а адаптирующейся системой, которая чутко реагирует на постоянно меняющиеся внешние условия, создавая тем самым, явное конкурентное преимущество в управлении.

Мы рассмотрим эти этапы более подробно в следующих параграфах.

Миссия и цели организации

Ни одна организация не имеет шансов выжить в острой конкурентной борьбе, если она полагается на спонтанность в своих действиях и не имеет заранее определенных целей. Эти цели вытекают из тех ориентиров и ценностей, которые есть у руководства компании, из той идеи, которую они пытаются осуществить своим бизнесом и тех конечных результатов, на которые хочет выйти компания. Кроме того, это зависит и от векторов развития и путей достижения конечной цели – от тактики.

Четко определенные и не меняющиеся ориентиры компании позволяют ей всегда быть «на плаву», может быть корректируя тактику, но, ни в коем случае, не затрагивая стратегию.

Организация, которая создана с целью - решить проблемы самих владельцев компании, попутно решает проблемы трудоустройства людей, насыщения рынка, развития инфраструктуры и т.д., таким образом, можно сказать, что в сущности, организация с момента создания имеет предопределенную цель.

Кроме того, организация и сама по себе является целью для тех людей, которые трудоустраиваются в них, для того, чтобы получить определенный результат для себя.

И наконец, представители внешней среды организации, разнообразные контрагенты: поставщики и покупатели, кредиторы и дебиторы, общество людей, рыночная инфраструктура, разнообразные институциональные единицы и т.д. так же преследуют свои цели. Вступая во взаимодействие с организацией, они, как бы, «задают тон» ее деятельности и таким образом, корректируют и влияют на ее цели.

Когда мы говорим о стратегическом управлении организации, то первый ее этап (см. рис. 1) мы дробим на миссию и цели соответственно. Миссия определяется на самом начальном этапе планирования компании и является совокупностью тех общих ценностей, которые исповедуют руководители и основатели. Исходя из миссии и предназначения компании, как оно ведется руководителям, формируются цели и задачи, которые на последующих этапах станут «костяком» разработанного стратегического плана организации.

Система стратегического управления

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих вопросов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 2.

Capture

Рассмотрим анализ среды, как первоначальный пункт стратегического управления организацией. Как уже отмечалось в предыдущем параграфе, он составляет основу для определения миссии организации и ее конечных целей. Чтобы проанализировать среду, необходимо расчленить ее на несколько составляющих:

Макросреда. Анализ макросреды это анализ общего состояния экономики в государстве (обеспеченность ресурсами, как материально-техническими, так и человеческими и природными; тип экономики, темпы и прогноз экономического роста и так далее); общее состоянии нормативной базы, регулирующей экономические отношения внутри государства и международных экономических отношениях (экспорт, импорт); политическое положение – взаимоотношения с соседями и новые потенциальные связи; уровень технологий в государстве и его технический и научный потенциал; уровень жизни и развития социальной и культурной сфер общества, менталитет и исторические традиции в предпринимательстве и праве; уровень институционального развития государства и его инфраструктуры;
Мезо среда, то есть непосредственная среда окружающая развитие организации – контрагенты, трудовой рынок и прочее;
Микросреда, то есть потенциал самой организации. Те внутренние возможности, на которые можно рассчитывать организация, т.е. ее потенциал.

Как известно, организация, занимаясь своей предпринимательской деятельностью, преследует и удовлетворяет не только свои собственные цели, но так же занимается удовлетворением потребностей общества и рынка в целом. Людям, занятым в самой организации она предоставляет рабочие места, возможность карьерного роста и обеспечивает достойную заработную плату, благотворно положительно влияя на рост благосостояние своих работников и обеспечивая, экономике страны стимулирующий ее стабильный и платежеспособный спрос, а также насыщая рынок товарами или услугами собственного производства. Организация, преследуя свои собственные цели, улучшает социально-экономический уровень части населения, тем самым улучшая положение во всей экономической системе и обеспечивая ее рост.

Рассмотрим направления, по которым производится анализ внутренней среды организации. Это:

Персонал фирмы (научный потенциал, уровень квалификации и т.д.);
Организационная структура компании;
Процесс производства;
Финансовые ресурсы и денежные потоки организации;
Маркетинговое управление организацией;
организационная культура.

Определение миссии и целей, более подробно рассмотрены в предыдущем параграфе, однако тут необходимо отметить, что этот этап, который представляет собой один этап, на самом деле состоит из из нескольких подэтапов:

На первом подэтапе определяется миссия – то есть предназначение фирмы, ее приоритеты и ценности. Выражаясь высокопарно, на этом этапе определяются те жизненные принципы руководства, от которых они точно не отступят, не смотря на изменения в политике в законодательстве или рыночной конъюнктуре;
На втором подэтапе определяются далеко идущие цели в долгосрочном экономическом лаге;
На третьем подэтапе определяются текущие, краткосрочные цели предприятия во взаимоотношениях с внешней и внутренней средой.

Определив миссию и цели организации, сразу и наглядно становится понятным, какой вектор развития выбрала она для себя, что она собой представляет и к чему стремится и чего хочет достигнуть в будущем.

После завершения этого этапа, т.е. определения и декларирования миссии и целей организации, наступает следующий – выбор стратегии развития.

Выбор стратегии развития самый ответственный и практически основополагающий момент выработки стратегического плана. Именно реализация выбранного плана приводит организацию к искомым результатам. Тут важно быть реалистичными в оценках собственных возможностей и не «хвататься» за невыполнимые задачи. В подобных ситуациях, какими прекрасными бы ни были поставленные задачи – они останутся невыполненными. Необходимо четко осознавать – какими реально возможностями смысле техники, технологий, ресурсов и человеческого потенциала обладает организация, как они совместимы с ее задачами и целями и как гармонируют с намеченными целями, в каком соответствии со внешней средой они находятся, короче говоря, каким является реальный потенциал данной организации. Кроме того, тут важен момент самого анализа всех вышеперечисленных возможностей, т.к. даже имея все в избытке, но проведя неправильный анализ собственных возможностей, организация не сумеет достичь поставленной стратегической цели.

Последним, завершающим этапом стратегического планирования является контроль и постоянный мониторинг соответствия плана с его реализацией. Без соответствующего, квалифицированного контроля, а затем глубоко анализа процесса реализации, стратегический план так и остается планом. Сам же процесс мониторинга надежно обеспечит обратную связь стратегическим менеджерам, для успешного дальнейшего выполнения поставленных в процессе планирования целей и стратегических задач.

Контроль и мониторинг реализации стратегического плана является непрекращающимся процессом, начинается с момента реализации и продолжается до конца, то есть до момента достижения результатов. Поэтому микро задачами мониторинга можно считать:

Определение показателей, по которым будут проверятся данные нижестоящих менеджеров и методов анализа совокупности данных,
Проведение мониторинга и контроля в строгом соответствии с принятыми международными стандартами, с законодательством и местными стандартами (если организация не является экспортоориентированной и не преследует цели выхода на внешние рынки сбыта собственной продукции),
Моментальное выявление любых различий между планом и реальными показателями его выполнения, своевременное выявление и устранение причин, вызывающих отклонение,
Посильно срочное устранение препятствий, которые возникли на пути выполнения плановых мероприятий.

Тут необходимо отметить следующее: стратегический мониторинг в корне отличается от управленческого, а стратегический мониторинг, в свою очередь, в корне отличается от оперативного контроля в виду того, что они преследуют разные цели. Целью стратегического контроля, в отличие от управленческого, является выяснение того, каким образом выполнение той или иной стратегической задачи повлияет на конечное достижение стратегической цели и выполнение стратегического плана. Тут важен общий подход и стратегическое видение вопросы в целом, а не поэтапный контроль отдельных звеньев, на предмет выяснения – все ли сделано верно, все ли функции и операции соответствовали запланированным.

Общий стратегический контроль всегда направлен на то, насколько выполняется стратегический план на данном этапе и есть ли шанс с таким выполнением и уже имеющимися результатами поэтапно выполнять уже принятые за план стратегии организации. Разумеется, вместе со стратегическим контролем, фирма должна осуществлять оперативный и управленческий виды контроля для того, чтобы координировать их данные и достигать синергического эффекта в достижении поставленных стратегических задач.

1. Анализ среды

Любая организация, осуществляя свою деятельность, должна гармонировать с той средой, в которой она существует. Организация не может «висеть в воздухе» или существовать в вакууме взаимоотношений. Понятно, что любое «действие равно противодействию» и потому организация может осуществить свои планы лишь постольку, поскольку сопротивляется среда. Разумеется, тут подразумевается, как внешняя, так и среда внутренняя.

Рассмотрим внешнюю среду организации. Она является многослойной и по-разному влияет на внутреннюю среду организации. Внутренняя и внешняя среды взаимно влияют друг на друга, изменяются вместе с изменением друг друга. То есть внутренняя и внешняя среды постоянно обмениваются ресурсами, людьми, информацией, денежными потоками, и прочим. Внешняя среда поставляет ресурсы для формирования внутренней, внутренняя же среда, формируясь, изменяет внешнюю среду в зависимости от того, в какой отрасли функционирует организация.

Необходимо вспомнить, что любые ресурсы не безграничны. Даже наоборот, они весьма и весьма ограничены. За них идет конкурентная борьба на рынке – качественные ресурсы, в виде материально-технических, информационных, трудовых, политических, аналитических и прочих ресурсов, нужны любой организации. Тут существует риск не получить такого ресурса со внешней среды вовсе, либо получить не того качества, которого бы хотелось. С возрастанием такого типа риска – растет и риск невыполнения стратегических замыслов и чаяний той или иной организации.

Больше того, организация не только может не выполнить и не достичь стратегической цели, но и ослабеть или вовсе прекратить существование. Таким образом, первейшая цель стратегического управления - это обеспечение такого типа связи между внутренней и внешней средами, которая обеспечит нормальное и минимально рискованное функционирование внутренней среды при максимально возможной открытости. Такой баланс дает возможность сохранять и пополнять внутренний потенциал организации, обогащая ее в будущем и давая возможность функционировать в долгосрочном периоде.

Внутренняя среда организации – это ее квинтессенция, база ее существования, в которой заключается вся ее сила. Однако в ней же и ее слабость, так как если она не соответствует поставленным стратегическим целям, то превращяется в «начало конца», т.е. приводит к постепенному или иногда внезапному прекращению функционирования.

Как видим, для успешного функционирования той или иной организации необходимо грамотное сочетание функционирования внешней и внутренней среды, с тем, чтобы взаимообогощаясь и взамодействуя, они создали прочный фундамент для достижения поставленных организацией стратегических целей и задач. Необходимо отметить, что обе среды должны быть проанализированы прежде, чем будет создан стратегический план развития организации в будущем.

2.4. Анализ внешней среды

Рассмотрим внешнюю среду с точки зрения стратегического управления. Она представляет собой систему, которая состоит из двух элементов – это непосредственное ее окружение и окружение макросреды.

Макросреда

Это среда, в которой приходится жить и функционировать организации. Она абсолютно нейтральна к отдельно взятой организации или предприятию, она функционирует и развивается по своим законам. Однако ее влияние на стратегию организации очень велико. Это зависит от многих причин, среди них отрасль экономики, в которой занимается своей деятельностью организация. Поэтому изучение внешней среды начинается с изучения экономической ее части, что позволит с определенной степенью вероятности прогнозировать формирование нужных организации ресурсов и их распределение в обществе, создание и рост таких показателей, как ВВП, ставки резервирования и рефинансирования, предполагаемые показатели рынка труда (числа занятых), сальдо внешнеторгового баланса, нормы капитализации и многое другое. Кроме того, экономическая компонента дает возможность макроэкономические показатели, как уровень экономического развития страны, количество и качество природных ресурсов; климатические условия, развитость конкурентных отношений, тип конкуренции; социологическая структура населения, уровень квалифицированности трудовых ресурсов и их рыночная цена.

Правовое регулирование

Стратегическое управление организацией предполагает обязательный анализ законодательной базы, которая регулирует функционирование экономической среды. Такой анализ дает организации дополнительные возможности, заранее спланировать все риски, связанные со взаимоотношениями со внешней средой – с контрагентами, поставщиками и покупателями, государством и иностранными партнерами. Кроме того, организация сможет грамотно спланировать все законодательные препятствия и предусмотреть свои взаимоотношения с другими субъектами права.

Изучение правового регулирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической, реализации законодательства.

Политическая составляющая

Этот элемент макросреды анализируется с целью прогнозировать такой мощный детерминант, как государство. Государство и его политика, как внутренняя, так и внешняя, являются самым влияющим фактором на стратегии любой организации. Это влияние может как усилить, так и разрушить уже достигнутые стратегические преимущества организации. Чтобы заранее знать, надо изучать политические риски. Как известно, «политика является квинтессенцией экономики». Поэтому изучение политических влияний, направлений политического развития, веяний в политике государства – является одним из основополагающих элементов стратегического планирования. Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы.

При этом важно уяснить такие базовые характеристики политической подсистемы, как: какая политическая идеология определяет политику правительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить свою политику, какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры, чтобы, используя недовольство, захватить власть.

Социальная составляющая

Рассмотрим социальную составляющую стратегического управления организацией. Ее анализ позволяет узнать из «первых рук» отношение населения к тем или иным политическим или экономическим, ментальным и традиционным явлениям жизни. Именно в таком анализе проявляются ценности общества, его структура, демографическая и религиозная компонента, уровень жизни и степень миграции, передвижение трудовых ресурсов и многое другое.

Значение социальной составляющей важно именно потому, что она исследует практически те ресурсы, которые сможет задействовать организация внутри себя в виде персонала, а с другой стороны – это те люди, которые представляют собой внешних контрагентов организации, т.е. представляют одновременно как внутреннюю, так и внешнюю среду.

В виду того, что течение и изменение социальных процессов происходит гораздо медленнее, чем всех остальных (например, изменение технического или технологического уровней, политики и т.д.), поэтому наблюдать и изучать их гораздо легче. Однако польза, которую может принести изучение социальных явлений – неоценима.

Технологическая составляющая

Анализ технологической составляющей дают возможность своевременно увидеть те возможности, которые дает развитие науки и техники, возможности, которые открываются для производства новой продукции, усовершенствования уже производимой и для приобретения новых технологических линий.

С одной стороны, НТП несет в себе огромные возможности, а с другой - риски и угрозы. В чем же состоят эти угрозы? Дело в том, что инновации могут создаваться и создаются в основном в совершенно другой сфере, чем производство товаров и услуг. Таким образом, «зазевавшаяся» организация может узнать о новшествах и нововведениях поздно. Не успев узнать, она опоздает и внедрить, что повлечет за собой крайне неприятные последствия вплоть до банкротства. Фирмы, которые вели себя более расторопно, обретут те преимущества, нагнать которые у организации может не хватить не времени не средств.

Проводя изучение различных компонент макроокружения, очень важно иметь в виду два следующих момента.

Во-первых, это то, что все компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимовлияния. Изменения в одной из компонент обязательно приводят к тому, что происходят изменения в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других компонентах макроокружения.

Во-вторых, это то, что степень воздействия отдельных компонент окружения на различные организации различна. В частности, степень влияния проявляется по-разному в зависимости от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т.п. Например, считается, что крупные организации испытывают большую зависимость от макроокружения, чем мелкие. Чтобы учитывать это при изучении макроокружения, организация должна определить для себя, какие из внешних факторов, относящихся к каждой из компонент макроокружения, оказывают значительное влияние на ее деятельность. Кроме этого, организация должна составить список тех внешних факторов, которые являются Потенциальными носителями угроз для организации. Также необходимо иметь список тех внешних факторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для организации.

Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние компонент макроокружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений; связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов.

Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии ни пребывали ранее или в каком состоянии они пребывают сейчас. Необходимо также вскрыть те тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов, и попытаться предсказать направление развития этих факторов с тем, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.

Непосредственное окружение организации

Изучение непосредственного окружения организации направлена на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.

Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организаций, на сколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

географическое месторасположение покупателя;
демографические характеристики покупателя;
социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.;
отношение покупателя к продукту.

Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ослаблена. Если же наоборот, то продавец должен искать замену данному покупателю другим, который имел бы меньше возможности в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции. Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа покупателя.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта. Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость о» себя. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.

При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:

Стоимость поставляемого товара;
Гарантию качества поставляемого товара;
Временной график поставки товаров;
Пунктуальность и обязательность выполнения условий постав или товара.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение наделено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализует ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них, на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны «пришельцев» и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшим на их рынок. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных «пришельцев». Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большого объема производства, контроль над каналами распределения и, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако любая из этих мер оказывается действенной только тогда, когда она является реальным барьером для «пришельца». Поэтому очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному пришельцу выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры. Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенности трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если им «убит» рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому, для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий, продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа.

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения ею своих задач кадрами. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификаций, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.

2.5. Анализ внутренней среды

Внутренняя среда организации является частью среды вообще, т.е. она как бы локализована рамками организации, на основании чего приобретает ряд специфических черт, которая отличает ее от внешней. Внутренняя среда создается самой организацией, в то же самое время она имеет обратное влияние на организацию и ее развитие. Как и любой организм, внутренняя среда организации имеет несколько элементов, составляющих ее структуру. Взаимосвязь и взаимодействие этих элементов и определяют положение внутренней среды, ее возможности и ресурсы.

Рассмотрим элементы внутренней среды подробнее:

Кадры. Этот элемент включает в себя иерархические взаимоотношения, отношения управляющих и персонала, способы и методы, условия найма на работу, управление конфликтами и тому подобное;
Процесс организации. Это то элемент включает в себя различные организационные структуры, процесс и способы, средства коммуникации, разнообразные внутренние правила поведения, законодательную базу организации и тому подобное;
Процесс производства. Этот элемент включает в себя процессы снабжения и производства товара или услуги, складирование и транспортировку, разнообразные предложения КБ организации и тому подобное;
Маркетинг. Этот элемент включает в себя все процессы, которые могут быть связаны со сбытом готовой продукции на рынке – логистика, реклама, ценообразование, «промоушен», складирование, дистрибуция и тому подобное;
Финансы. Этот элемент включает в себя все процессы, которые могут быть связаны с денежными потоками организации и их движением, создание и распределение прибыли, инвестирование в финансовые инструменты и реинвестирование в собственное производство, привлечение инвестиций со стороны и тому подобное;
Организационная культура. Отдельно надо выделить такую важную характеристику внутренней среды, как организационная культура. Она является таким важным элементом, что ее изучают и создают особо. Именно организационная культура – твердые традиции, добрые и спокойные отношения в коллективе, слаженность действий, взаимопомощь создают ту атмосферу, которая в разы может повысить как производственный потенциал самой организации, так ее рыночную цену. Без организационной культуры даже самая высокотехнологичная и технически оснащенная на высоком уровне организация не добивается успехов на рынке. Тут не могут помочь даже такие всесильные возможности, как финансовый потенциал. Анализ организационной культуры дает полное представление о ценностях, почитаемых в организации, о культуре иерархических взаимоотношений, о способах общения с окружающей внешней средой – местными и зарубежными партнерами, государством, банками, другими институциональными единицами, насколько доброжелательно и с сочувствием относится к своим клиентам, насколько честна в выборе инструментов и способов борьбы с конкурентами и многое другое.

Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они взаимодействуют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание организационной культуры может быть улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников. В случае, если в организации работники продвигаются быстро и по результатам индивидуальных достижений, можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение в продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры.

Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п., насколько об этом осведомлены все сотрудники организации и насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно предположить с высокой степенью соответствия действительности, что организация обладает сильной организационной культурой.

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

Метод SWOT

Чаще других для анализа внешней и внутренней среды в совокупности применяется популярный метод SWOT (аббревиатура слов Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats - сила, слабость, возможности и угрозы). Сила и слабость – определяют возможности организации по борьбе со внешними угрозами, возможности организации включают в себя ее потенциал как внутренний, так и внешний, под угрозами же подразумевается внешняя среда с ее рисками и проблемами, которую она всегда создает организациям в процессе их деятельности. Эта методология призвана определять причинно-следственные связи и создавать логические цепочки между элементами - сила, слабость, возможности и угрозы.

На первом этапе просто составляется список сильных и слабых сторон организации, существующих и могущих возникнуть угроз и предполагаемых и реальных возможностей. На втором этапе начинается поиск связей между ними. Для этого составляется обычная SWOT-матрица (рис.3)

Как видим, слева выделены сильные стороны и слабые стороны, в которые соответственно вносится перечень всех выявленных на первом этапе анализа сильных и слабых сторон организации.

В верхней части матрицы выделяются возможности и угрозы, в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля:

«СИВ» - сила и возможности;
«СИУ» - сила и угрозы;
«СЛВ» слабость и возможности;
«СЛУ» - слабость и угрозы.

Возможности

3.…

Угрозы

3.…

Сильные стороны

3.…

Поле“СИВ”

Поле“СИУ”

Слабые стороны

Поле“СЛВ”

Поле“СЛУ”

Рис. 3. Матрица SWOT

На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СДВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся, в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ»» то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СДУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, нужно помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организаций дополнительную сильную сторону в: том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис. 4).

Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние); сбоку откладываетсявероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

Влияние возможностей на организацию

	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая вероятность	Поле “ВС”	Поле “ВУ”	Поле “ВМ”
Средняя вероятность	Поле “СС”	Поле “СУ”	Поле “СМ”
Низкая вероятность	Поле “НС”	Поле “НУС”	Поле “НМ”

Рис. 4. Матрица возможностей

Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ»» «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Заключение

Итак, мы попытались в данной работе провести исследование одного из направлений стратегического менеджмента. Это стратегическое управление организацией. Мы воспользовались для этого как работами русских, так и зарубежных авторов, которые изучали тему научного управления организацией. Мы подробно рассмотрели такие сферы стратегического управления, как общий анализ сред, в которых приходится функционировать компании, а также по-отдельности рассмотрели внутреннюю и внешнюю среду, с их структурой, разнообразными срезами и составляющими элементами.

Мы пришли к заключению, что в процессе научного управления организацией, стратегические менеджеры должны обладать своевременной и доподлинной информацией по всем направлениям планирования стратегии что чем скрупулезнее и подлиннее информация, тем ближе будет фактическая реализация задуманной стратегии к ее запланированному варианту. Мы заключили, что для этого стратегические менеджеры должны создавать так называемые «информационные точки» в разных подразделениях своих организаций, чтобы любая информация, «аккумулируясь» в таких точках, неизменно и в неискаженном виде, поступала к ним для дальнейшей обработки и анализа.

Кроме того, стратегические менеджеры грамотно и четко должны распределять выполняемую работу, права и обязанности исполнителей и строго следить за неукоснительным выполнением всех поручений и распоряжений нижестоящих по должности менеджеров, стратегические менеджеры должны «талантливо» делегировать свои полномочия, регулируя их сложность по персоналиям исполнителей – лиц или групп менеджеров.

Таким образом, общим выводом тут является следующее: хороший стратегический менеджер, являясь прекрасным и дальновидным политиком, он должен добиваться общности взглядов всех, кто в последствии станет выполнять части стратегического плана развития, он должен быть гибким, а адаптирующимся к разным ситуациям человеком, с твердым характером и психикой, который незаметно лидирует, не превращая свое правление в диктат.

Главным вопросом нашей работы являлся анализ внутренней и внешней среды. В ходе работы мы на него ответили и, дав общую методику анализа этих сфер, пришли к выводу, что:

Организация вырабатывает свой стратегический план развития только после глубокого анализа внутренней и внешней среды своей деятельности,
Именно стратегический план определяет предпочтительные векторы развития организации, опираясь на те ценности, которые исповедует организация (ее руководящий состав).

Кроме того, мы отдельно проанализировали миссию и цели организации и пришли к выводу, что стратегическое управление является следствием миссии организации, а не наоборот.

Список литературы

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб: Издательство "Питер", 1999.
Ансофф И. - Стратегическое управление - М.: Экономика, 1989
Бараташвили Е., Зарандия Дж., Оценка конкурентоспособности промышленной продукции. – Тбилиси: ГТУ, 2014. – 386 с.
Друкер П.Ф. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы: пер. с англ. – М., 2004
Кокиаури Л., Бараташвили Е., «Менеджмент на предприятии» Тбилиси, ГТУ, 2014 г., -С. 750
Ламбен Ж. Ж. «Стратегический менеджмент», изд. «Наука»,С.П., 2006 г.
Моисеева Н.К., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. – М: Внешторгиздат, 2004. – 304 с.
Мескон М. Х., Альберт М. Основы менеджмента. – М: Высшая школа, 2008.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2007. – 800 с.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело,2008
Шубладзе Г., Маркетинг: теория и практика. – Тбилиси: ТГУ, 2012.
Эванс Дж.М., Берман Б. Маркетинг: Сокр. пер. с англ. – М.: Экономика, 2004. – 335 с.