Конфликтные ситуации в группе и психологические методы их профилактики и регулирования

Содержание:

Введение

История человеческой цивилизации насыщена различного рода конфликтами. Одни конфликты охватывали целые континенты и десятки стран и народов, другие вовлекали большие и малые социальные общности, третьи происходили между отдельными людьми. С древнейших времен люди пытаются решить возникающие противоречия и мечтают о бесконфликтном обществе. Возникновение государственности тоже можно рассматривать как стремление создать универсальный механизм для предотвращения и разрешения конфликтов. В древнейших законах царя Хаммурапи (1792—1750 гг. до н. э.) содержатся десятки способов разрешения конфликтных ситуаций. По преданию, царь Соломон (965—928 гг. до н. э.) прославился благодаря мудрости и умению избегать и разрешать конфликты.

До определенного времени человечество обходилось без специального знания о конфликтах. Роль конфликтов и их регулирования в современном обществе столь велика, что во второй половине ХХ века выделилась специальная область знания - конфликтология. Большой вклад в ее развитие внесли философия, политология и психология. Согласно некоторым теориям конфликт существует лишь при наличии серьезных разногласий и противоречий. Представители ранней школы считали, что конфликт - это признак неэффективной деятельности и плохой организации. В настоящее время психологи склоняются к той точке зрения, что некоторые конфликты неизбежны, а другие не только возможны, но и желательны.

Актуальность темы : конфликтные ситуации возникают на протяжении всей нашей жизни и необходимо уметь правильно из них выходить или предотвращать их.

Цель исследования: раскрыть понятие конфликта, рассмотреть возможные способы разрешения конфликтной ситуации в организации.

Задачи исследования : подбор и анализ научной литературы по теме исследования. Выявить причины сложившейся конфликтной ситуации в ООО «Титан», разработать рекомендации по выходу из конфликтной ситуации.

База исследования: фирма ООО «Титан».

Объект исследования: конфликтная ситуация в организации причины и способы ее разрешения.

Предмет исследования: причины конфликтных ситуаций и способы выхода из них.

Методы исследования: анализ психологической литературы по обозначенной проблеме и анкетирование.

Структура курсовой работы: введение, две главы, заключение, список используемых источников, приложение.

Глава I . Теоретические аспекты понятия конфликта

Понятие конфликт . Стадии развития конфликта

Понятие конфликта принадлежит как науке, так и общему сознанию, наделяющему его своим специфическим смыслом. Каждый из нас интуитивно понимает, что такое конфликт, но дать четкое определение ему крайне тяжело самостоятельно. В обыденной речи слово «конфликт» используется применительно к ши­рокому кругу явлений — от вооруженных столкновений и противостояния различных социальных групп до служебных или супружеских разногласий. Мы называем конфликтом семейную ссору, военные действия, дискуссии в парламенте, столкновение внутренних мотивов, борьбу собственных жела­ний и чувства долга и многое другое. Слово «конфликт» происходит от латинского conflictus — столкновение и практически в неизменном виде входит в другие Анализ определений конфликта, принятых в различных современных неспециальных энциклопедиях, обнаруживает их сходство. Как правило, содержание понятия конфликта раскрывается через следующие значения.

1.Состояние открытой, часто затяжной борьбы; сражение или война.

2. Состояние дисгармонии в отношениях между людьми, идеями или интересами; столкновение противоположностей.

3. Психическая борьба, возникающая как результат одновременного функционирования взаимно исключающих импульсов, желаний или тенденций.

4. Противостояние характеров или сил в литературном или сценическом произведении, в особенности главная оппозиция, на которой строится сюжет.[1]

Стадии развития конфликта

В своем развитии конфликт проходит пять основных стадий[2].

Первая стадия характеризуется появлением условий, создающих возможности для возникновения конфликта в будущем, а именно:

• проблем, связанных с общением (неудовлетворительный обмен информацией, отсутствие взаимопонимания в коллективе);
• проблем, связанных с особенностями работы организации (авторитарный стиль управления, отсутствие четкой системы оценки работы персонала и вознаграждений);
• личностных качеств работников (несовместимые системы ценностей, догматизм, неуважение к интересам других членов коллектива).

Вторая стадия характеризуется таким развитием событий, при котором конфликт становится очевидным для его участников. Об этом могут свидетельствовать изменение взаимоотношений между участниками конфликта, создание напряженной обстановки, ощущение психологического дискомфорта.

Третья стадия характеризуется очевидностью намерений участников конфликта разрешить создавшуюся конфликтную ситуацию. Здесь можно выделить основные стратегии разрешения конфликта:

• конфронтация, когда одна из сторон хочет удовлетворить свои интересы, не считаясь с тем, как это повлияет на интересы другой стороны;
• сотрудничество, когда предпринимаются активные попытки наиболее полно удовлетворить интересы всех участвующих в конфликте сторон;
• стремление избежать конфликта, когда конфликт игнорируется, стороны не желают признавать его существование, пытаются избегать людей, с которыми возможны разногласия по тем или иным вопросам;
• приспособленчество, когда одна из сторон конфликта стремится поставить интересы другой стороны выше собственных;
• компромисс, когда каждая из сторон конфликта готова частично пожертвовать своими интересами во имя общих.

Четвертая стадия конфликта наступает, когда намерения его участников воплощаются в конкретные формы поведения. При этом поведение участников конфликта может принимать как контролируемые формы, так и не контролируемые (столкновение групп и т.д.).[3]

Пятая стадия конфликта характеризуется тем, какие последствия (позитивные или негативные) наступают после разрешения конфликта.

При управлении конфликтами наиболее часто используются следующие методы:

• организация встреч конфликтующих сторон, оказание им помощи в выявлении причин конфликта и конструктивных путей его разрешения;
• постановка совместных целей и задач, которые не могут быть достигнуты без примирения и сотрудничества конфликтующих сторон;
• привлечение дополнительных ресурсов, в первую очередь в тех случаях, когда конфликт был обусловлен дефицитом ресурсов — производственных площадей, финансирования, возможностей для продвижения по службе.
• выработка обоюдного стремления пожертвовать чем-либо для достижения согласия и примирения;
• административные методы управления конфликтом, например перевод работника из одного подразделения в другое;
• изменение организационной структуры, совершенствование обмена информацией, перепроектирование работ;
• обучение работника навыкам управления конфликтами, мастерству межличностного общения, искусству ведения переговоров.[4]

Классификация конфликта

Существуют многочисленные классификации конфликтов. Основаниями для них могут быть источник конфликта, содержание, значимость, тип разрешения, форма выражения, тип структуры взаимоотношений, социальная формализация, социально-психологический эффект, социальный результат. Конфликты могут быть скрытые и явные, интенсивные и стертые, кратковременные и затяжные, вертикальные и горизонтальные.

По направленности конфликты делятся на «горизонтальные» и «вертикальные», а также «смешанные». К горизонтальным относят такие конфликты, в которых не замешаны лица, находящиеся в подчинении друг у друга. К вертикальным конфликтам относят те, в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого. В смешанных конфликтах представлены и вертикальные, и горизонтальные составляющие.[5]

По значению для группы и организации конфликты делятся на конструктивные (созидательные, позитивные) и деструктивные (разрушительные, негативные). Первые приносят делу пользу, вторые — вред. От первых уходить нельзя, от вторых - нужно.

По характеру причин конфликты можно разделить на объективные и субъективные. Первые порождены объективными причинами, вторые — субъективными, личностными. Объективный конфликт чаще разрешается конструктивно, субъективный, напротив, как правило, разрешается деструктивно.

Классификация конфликтов по типу социальной формализации: официальные и неофициальные (формальные и неформальные). Эти конфликты, как правило, связаны с организационной структурой, ее особенностями и могут быть как «горизонтальными», так и «вертикальными»[6]

По своему социально-психологическому эффекту конфликты делятся на две группы:

• развивающие, утверждающие, активизирующие каждую из конфликтующих личностей и группу в целом;
• способствующие самоутверждению или развитию одной из конфликтующих личностей или группы в целом и подавлению, ограничению другой личности или группы лиц. [7]

Так же конфликты классифицируют на межгрупповые, внутригрупповые, межличностные и внутриличностные.

Межгрупповые конфликты предполагают, что сторонами конфликта являются социальные группы, преследующие несовместимые цели и своими практическими действиями препятствующие друг другу. Это может быть конфликт между представителями различных социальных категорий (например, в организации: рабочие и ИТР, линейный и офисный персонал, профсоюз и администрация и т. д.). Зачастую чтобы исчерпать межгрупповой конфликт, то необходимо уменьшить различия между группами (например, отсутствие привилегий, справедливая оплата труда).

Внутригрупповой конфликт  включает, как правило, механизмы саморегуляции. Если групповая саморегуляция не срабатывает, а конфликт развивается медленно, то конфликтность в группе становится нормой отношений. Группа более устойчива к конфликтам, если она кооперативно взаимосвязана. Следствием этой кооперации являются свобода и открытость коммуникаций, взаимная поддержка, дружелюбие и доверие по отношению к другой стороне.[8]

Внутриличностный конфликт — это, как правило, конфликт мотивации, чувств, потребностей, интересов и поведения у одного и того же человека. Сложность этого конфликта заключается в том, что на этот конфликт трудно воздействовать внешними источниками и человеку приходится самостоятельно из него выходить.

Межличностный конфликт — это наиболее часто возникающий конфликт. Возникновение межличностных конфликтов определяется ситуацией, личностными особенностями людей, отношением личности к ситуации и психологическими особенностями межличностных отношений. Возникновение и развитие межличностного конфликта во многом обусловлены демографическими и индивидуально-психологическими характеристиками. Для женщин более характерны конфликты, связанные с личными проблемами, для мужчин — с профессиональной деятельностью.[9]

Профилактика конфликта

Профилактика конфликтов – это деятельность, направленная на недопущение их возникновения и разрушительного влияния на ту или иную сторону, тот или иной элемент общественной системы, т. е. воздействие на субъектов или факторы среды, которые в будущем могут стать источником конфликта. Такая деятельность представляет собой активное вмешательство управляющего субъекта в реальный процесс общественных отношений людей, в их взаимодействие в различных сферах жизни. Профилактика конфликта предполагает умение руководителя предвидеть, прогнозировать ход событий в организации. [10]

Работа психолога в организации по профилактике конфликта должна начинаться с еще не начавшимися, а лишь возможными конфликтами. Она предполагает их прогнозирование при постоянном информационно-аналитическом сопровождении. Это требует мониторинга конфликтных ситуаций в своей организации и в организациях подобного типа. Надо помнить, что объективного описания конфликта не бывает, оно всегда субъективно.

Профилактика должна быть направлена на устранение условий возникновения конфликтов в конфронтационной форме, требующих радикального перераспределения дефицитного ресурса, по поводу интересов, в отношении которого и возникает конфликт

Методы профилактики, влияющие на субъективные и объективные отношения в организации (и причины конфликтов):

• формирование сильной организационной культуры, основанной на социальной справедливости и солидарности;
• создание в организации стройной системы социального партнерства;
• строгое соблюдение законов и норм организации;
•  формирование у персонала культуры поведения, уважения к правам личности, взаимного доверия, взаимной толерантности;
•  учет психологических особенностей работников, их взаимных симпатий при формировании рабочих групп и выборе стиля руководства;
•  создание системы мотивации персонала с учетом предпочтений каждого работника.[11]

Предупреждение конфликта предусматривает своевременность действий по предупреждению возможных коллизий: устранение реального предмета конфликта; привлечение в качестве арбитра незаинтересованного лица; готовность подчиниться его решению; стремление сделать так, чтобы один из конфликтующих отказался от предмета конфликта в пользу другого.[12]

Ежедневная деятельность менеджеров по формированию сплоченного трудового коллектива и своевременному решению производственных вопросов, можно назвать профилактикой конфликтов Служба управления персоналом выполняет функции диагностики морально-психологического климата в коллективе, подбора работников с учетом их психологических свойств и качеств, изучения социальных потребностей работников и разработки системы мотивации персонала, поддержание организационной культуры .

Методы управления конфликтом

Если предотвратить конфликт не удалось, необходимо провести социально-психологическую диагностику всех сторон и элементов конфликта и выбрать наиболее подходящий способ и метод его разрешения.

Так существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные ,межличностные.

Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать единственной причиной конфликтной ситуации, но в общем случае это всего лишь один из факторов. Нужно начать с анализа фактических причин, а затем применить соответствующую методику.

Структурные методы

Разъяснение требований к работе. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определена политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.[13]

Координационные и интеграционные механизмы. Это ещё один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространённых механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять.[14]

Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, совещания. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями- отделом сбыта и производственным отделом то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.

Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Так например на войне, награждают медалями не только в тех боях где одержали победу ,но и при героическом отступлении.

Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.[15]

Межличностные стили разрешения конфликтов.

Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его позиция - не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придётся приходить в возбуждённое состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы. Большинство великих полководцев утверждали, что лучше отклониться от боя и решить все путем мира, чем вступить в бой и добиться того же результата.

Сглаживание. При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому что «мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, потребность в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге рано или поздно приведет к «взрыву».[16]

Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчинёнными, но он может подавить инициативу подчинённых, создаёт большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного ᴨерсонала.[17]

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой стеᴨȇни. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме может сократить время поиска альтернативы.

Глава II. Способы разрешения конфликтной ситуации в организации

Описание базы исследования

Любой конфликт сигнализирует о наличии проблемы, требующей разрешения, позволяет ее познать. Конфликт стимулирует процесс познания интересов, ценностей, целей оппонента. Другая функция конфликтов - интеграция. Они способствуют объединению людей. Возникновение, развитие, а главное разрешение конфликта сплачивает группы, сообщества, способствует гармонизации общественных отношений, стимулирует социализацию групп и индивидов, а поиск единомышленников ведет к объединению людей, то есть к интеграции, но у конфликта могут быть и негативные последствия.

В рамках организации конфликт неизбежен, так как на одной территории постоянно находятся люди разных складов характера и уровня амбиций. Очень часто конфликт в организации приводит к остановке рабочего процесса, что ведет за собой потерю прибыли или разделения коллектива на «воюющие» группы. Примером такого коллектива, являются, сотрудники фирмы по продаже и доставке мебели.

База исследования:

Компания ООО «Титан» была создана в 2000 году. Основной вид деятельности – оптовая продажа и поставка офисной мебели.

Штат компании насчитывает 39 человек, из них:

Руководители высшего звена – 3 человека

Руководители среднего звена – 5 человек

Бухгалтеры – 2 человека

Координаторы – 2 человека

Менеджеры по продажам – 8 человек

Дизайнеры- 2 человека

Курьеры – 2 человека

Водители – 2 человека

Сборщики мебели – 9 человек

Грузчики- 4 человека

Возраст персонала варьируется от 21 до 49 лет.

Заработная плата сотрудников отличается в зависимости от выполняемой работы. Повремённая оплата труда (оклад) осуществляется для большинства работников, кроме отдела продаж. Также существуют единовременные выплаты за перевыполнения плана. Разработаны система премирования.

За последние полгода, с приходом нового сотрудника на должность заместителя директора, изменился психологический микроклимат в коллективе. Увеличилось число конфликтных ситуаций. Сотрудники стали чаще опаздывать на работу. Стали возникать частые ссоры без особого повода. Часть коллектива стала открыто высказываться о желании сменить место работы.

Для выявления причин конфликтов в организации, была разработана анкета и предложено провести анкетирование всех сотрудников организации, за исключением руководителей среднего и высшего уровня.

Анкета состояла из 3 блоков: материально-технические, организационные, санитарно-гигиенические факторы оказывающие негативное влияние на ваше работу. [приложение 1]

Содержание проблемы

Конфликтные ситуации стали возникать очень часто. Причем, как на профессиональной почве, так и на личностном уровне. Отдельное место занимают конфликты , основанные на недовольстве существующей системы оплаты труда

Проведем ранжирование причин конфликтов, на основе анкетирования сотрудников.

Блок 1.

В этом блоке необходимо было расставить в порядке убывания, факторы которые влияют на эмоциональный фон сотрудника. Были получены следующие результаты:

1.Несоответствие санитарно-гигиеническим нормам.

2. Дефицит в обеспечении необходимыми средствами и оборудованием.

3. Низкая организация труда и трудового процесса в целом.

4. Нежелание руководства открыть глаза на существующие проблемы.

Блок 2.

В данном блоке было предложено самому написать причину неудовлетворенности местом работы, основная причина у большинства сотрудников это - низкий уровень трудовой дисциплины. Возможно, причиной является то, что руководство не относится к ним с уважением.

Блок 3.

В этом блоке предлагается описать внешние факторы, которые влияют на деятельность компании.

Самое большое влияние оказали такие внешние факторы, которые не зависят от деятельности руководства (кризис в стране ). Но эту конфликтную ситуацию можно было сгладить или свести к минимуму, при своевременном реагировании и быстром принятии организационных решений.

Основываясь на результатах анкетирования, можно сказать, что в данном случае на возникновение конфликта оказал влияние целый ряд факторов:

1. Управленческие факторы - несовершенство организационной структуры предприятия. Большое количество руководящих должностей на небольшое количество персонала.

2. Организационные факторы:

• неконкретность заданий, даваемых подчинённым, что затрудняет выбор средств их выполнения, ведет к неуверенности в действиях и к промедлению;
• отсутствие гласности. Все попытки сотрудников внести какие-либо предложения тут же пресекаются данными сотрудниками.

3. Профессиональные факторы - несовершенство системы подбора и расстановки кадров. Возможно, при более тщательной системе подбора, эти сотрудники не получили бы место в нашей компании, у них были бы выявлены признаки конфликтной личности.

В целом, можно сделать вывод, что в компании достаточно много факторов, которые приводят к конфликтным ситуациям. И чтобы этого избежать, должна быть разработана система мер по предотвращению конфликтов.

Рекомендации по профилактике и разрешению конфликтов

Для того чтобы в компании были разрешены существующие конфликтные ситуации, необходимы следующие мероприятия:

1. Налаживание контакта между коллективом и руководством. Стремление руководство к диалогу со своими подчинёнными. Руководство должно добиться доверия трудового коллектива.

2. Руководство должно разработать усовершенствованную систему организации труда.

3. Для того чтобы, не было опозданий на работу и прочих нарушений трудовой дисциплины, есть смысл ввести положение о штрафах и наказаниях за нарушение трудовой дисциплины.

4. Должна быть усовершенствована система подбора персонала. Самый оптимальный вариант- ввести должность менеджера по подбору персонала. Разработать ряд тестов, на психологический тип человека и на его профессиональные навыки.

5. Необходимо выделить средства и организовать рабочие места сотрудников, обеспечить их необходимой техникой. Если же компания не готова выделять средства для организации новых рабочих мест, то можно создать своего рода график работы за компьютерами. Например, расписать по дням недели часы пользования компьютерами среди сотрудников. Незанятых сотрудников отпускать раньше домой, чтобы все не толпились в маленьком помещении, и не возникало нервозной остановки.

6. Должна быть организована система мониторинга рынка, на котором работает компания. Или же принят специальный человек, который будет отслеживать изменения на этом рынке. Это позволит предотвратить внезапные изменения, связанные с экономическими потрясениями.

7. Несомненно, что должна быть пересмотрена существующая система оплата труда.

8. Повышать уровень мотивации персонала, путём разработки системы премий и поощрений, а также предоставлением работника возможности продвижения по карьерной лестнице и повышения профессиональных навыков.

9. Обязательным мероприятием является поднятие корпоративного духа.

Для этого необходимо устраивать совместные мероприятия:

• тренинги;
• семинары;
• обучение персонала;
• спортивные мероприятия;
• выезды на природу

Дадим характеристику типов исхода из конфликтной ситуации.

Первый - уход от разрешения возникшего противоречия, когда одна из сторон, к которой предъявлено "обвинение", переводит тему разговора в другое русло. При этом "обвиняемый" ссылается на недостаток времени, несвоевременность спора, и "оставляет поле брани".

Второй вариант исхода - сглаживание, когда одна из сторон либо оправдывает себя, либо соглашается с претензией, но только в данный момент. Оправдание себя полностью не решает конфликта и даже может усугублять его, так как внутреннее, мысленное противоречие усиливается.[18]

Третий тип - компромисс. Под ним понимается открытое обсуждение мнений, направленных на поиск наиболее удобного для обоих сторон решения. В этом случае партнеры выставляют аргументы в свою и в чужую пользу, не откладывают решения на потом и не принуждают в одностороннем порядке к одному возможному варианту. Преимущество этого исхода - во взаимности равности прав и обязанностей и легализации (открытости) претензий.

Четвертый вариант - неблагоприятный и малопродуктивный исход конфликта, когда никто из участников не принимает во внимание позицию другого. Он обычно возникает, когда одна из сторон накопила достаточно мелких обид, собралась с силами и выдвинула сильнейшие аргументы, которые не сможет снять другая сторона. Единственным положительным моментом конфронтации является то, что экстремальность ситуации позволяет партнерам лучше увидеть сильные и слабые стороны, понять запросы и интересы друг друга.[19]

Пятый вариант - принуждение. Это тактика прямолинейного навязывания того варианта исхода противоречия, который устраивает его инициатора. Например, начальник отдела, пользуясь своим административным правом, запрещает разговаривать по телефону по личным вопросам. Этот исход конфликта в некотором смысле действительно быстро решает и решительно устраняет причины недовольства инициатора. Но он самый неблагоприятный для сохранения отношений.[20]

Заключение

Конфликт занимает очень важное место не только в личных взаимоотношениях, но и при деловом общении и построении рабочего процесса. В каждой организации существует хоть одна действующая конфликтная ситуация, требующая анализа и решения.

Не смотря на многовековую историю человечества , конфликт остается острой проблемой в взаимодействии между людьми, разные политические взгляды, конфессии, предпочтения в еде, одежде, и просто различие мнений всегда будут приводить к разногласиям следовательно к конфликту.

Стоит отметить что профилактика конфликтов это работа с еще не начавшимися, а лишь возможными конфликтами. Она предполагает их прогнозирование при постоянном информационно-аналитическом сопровождении. Это требует мониторинга конфликтных ситуаций в своей организации и в организациях подобного типа. Надо помнить, что объективного описания конфликта не бывает, оно всегда субъективно.

Профилактика должна быть направлена на устранение условий возникновения конфликтов в конфронтационной форме, требующих радикального перераспределения дефицитного ресурса, по поводу интересов, в отношении которого и возникает конфликт

Данная курсовая работа показала многообразие типов конфликтов и множество причин их возникновения. Поэтому для принятия правильного метода решения конфликта необходимо детальное изучение всех его составляющих. А это невозможно без осознания того, что конфликт - это не только выяснение отношений или выказывание недовольства, но и серьёзная проблема, которая может повлечь за собой ряд негативных последствий

Но есть и обратная сторона, конфликт может нести в себе не только разрушительные и негативные последствия, но и быть инструментом управления при его грамотном использовании.

В соответствии с целью и задачами исследования в работе были раскрыты понятия конфликта и рассмотрены возможные способы разрешения конфликтной ситуации, были выявлены причины сложившейся конфликтной ситуации в ООО «Титан». Для выявления причины конфликта была разработана анкета ,которая позволила установить факторы , которые по мнению персонала наиболее негативно влияют на их трудовую деятельность:

1.Несоответствие санитарно-гигиеническим нормам.

2. Дефицит в обеспечении необходимыми средствами и оборудованием.

3. Низкая организация труда и трудового процесса в целом.

4. Нежелание руководства открыть глаза на существующие проблемы.

В ходе анкетирования было выявлено что самое большое влияние оказали такие внешние факторы, которые не зависят от деятельности руководства (кризис в стране ). Но эту конфликтную ситуацию можно было сгладить или свести к минимуму, при своевременном реагировании и быстром принятии организационных решений.

Так же был разработан перечень мероприятий разрешающих данную конфликтную ситуацию, предложены методы по урегулированию конфликта.

Проведя анализ базы исследования ООО «Титан», можно сделать вывод, что основными являются несовершенство управленческого аппарата и существующей организации труда, а также материальное стимулирование работников и низкая мотивация труда.

Подводя итоги , можно сделать вывод, что выбранная тема актуальна, и нуждается в дальнейшем изучении и проработке. Причём, при разработке новых решений необходимо ссылаться на совокупность применения множества отраслей менеджмента, психологии, экономики. Использовать современные методики по профилактике и разрешению конфликтных ситуаций.

Курсовая работа позволила показать роль и значение конфликтных ситуаций в деятельности компании, негативное влияние их на рабочий процесс и отношения в коллективе.

Список используемой литературы

1. Гришина Н. В. Психология конфликта. 2-е изд. — СПб.: Питер, 2017. — 544 с: ил. — (Се­рия «Мастера психологии»).
2. Конфликтология: Учебник для вузов. —2-еизд., перераб.идоп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА,2014. - 591 с. 
3. http://www.grandars.ru/college/psihologiya/stadii-konflikta.html
4. Цой Л. Н. Организационный конфликтменеджмент: 111 вопросов и 111 ответов. — М.: Книжный мир, 2014
5. Светлов В. А., Семенов В. А. Конфликтология. СПб., Питер,2014.
6. Шейнов В. П. Конфликты в нашей жизни и их разрешение. Мн., 2015
7. .Кошелева Ю. Мотивация персонала / Ю. Кошелева, М. Архипов, М. Токарева // Управление персоналом. – 2015. - №16. – С.12-34.
8. https://studopedia.ru/1_87979_strukturnie-metodi-razresheniya-konflikta.html
9. http://www.bibliotekar.ru/biznes-43-2/78.htm
10. Кричевский Р.Л. Психология лидерства. – М.: Статут, 2016.
11. Менеджмент XXI века: когда-нибудь мы все будем так управлять. Под ред. Чоудхари С. – М.: Инфра-М, 2017.
12. http://kdelo.ru/div/224
13. http://www.top-manager.ru
14. Черницин, И.В. Власть и партнерство в менеджменте и их влияние на эффективность менеджмента [Электронный ресурс] / И.В. Черницин. - М.: Лаборатория книги, 2017
15. Бабурин А. Технология управленческого мониторинга / А. Бабурин, Ю. Грызенкова // Кадровик. – 2015. - №8. – С.24-29.
16. Кошелева Ю. Мотивация персонала / Ю. Кошелева, М. Архипов, М. Токарева // Управление персоналом. – 2015. - №16. – С.12-34.
17. Тараненко, В. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика [Электронный ресурс] / В. Тараненко. - Киев: Мультимедийное Издательство Стрельбицкого, 2016
18. Кови С. «Главное внимание главным вещам» / пер. с англ., - М.: «Альпина Паблишера, 2014.
19. Адизес И. – Стили менеджмента. Эффективные и неэффективные. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2015
20. Виханский О.С. Менеджмент: учебник. – 5-е изд., стереотип. – М.: Магистр; ИНФРА-М, 2016.

Приложение.

Приложение 1. Анкета

ООО «Титан»

Анкета.

Блок 1.

В этом блоке вам необходимо расставить в порядке убывания, факторы которые влияют на ваш эмоциональный фон: несоответствие санитарно-гигиеническим нормам, дефицит в обеспечении необходимыми средствами и оборудованием, низкая организация труда и трудового процесса в целом, нежелание руководства открыть глаза на существующие проблемы.

1.

2.

3.

4.

Блок 2.

Ниже в графе, напишите что для вас является главной причиной неудовлетворенности местом работы:

Блок 3.

Опишите внешние факторы ,которые по вашему мнению негативно влияют на работу компании.