Конфликтные ситуации в группе и психологические методы их профилактики и регулирования­­

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность научного исследования. Человеку присуще иметь собственные интересы, цели, убеждения, что заставляет его отстаивать их в тех ситуациях, когда появляется агрессивная точка, противоположная его позиции. Стремление доказать собственную правоту присуще человеку изначально, так как отражает для него понятие справедливости.

Организационные конфликты отражаются непосредственно на трудовом процессе, что с одной стороны характеризуется более сильным проявлением на профессиональном уровне, с другой - требует в большинстве случаев вмешательства со стороны руководства, так как в данных конфликтах имеет место понятие субординации. Разрешение конфликта, который начался и усиливается - это та сфера, которая должна быть нейтрализована в рамках деятельности организации.

Так как конфликт внутри организации снижает степень комфортности в морально - психологическом климате и негативно влияет на все показатели деятельности организации, то решение конфликтных ситуаций и их профилактика - обязательное требование, которое должен соблюдать каждый руководитель в организации, имеющий влияние на коллектив в первую очередь как административный ресурс. Помимо этого, часто руководитель имеет и неформальный авторитет, признаваемый людьми в организации, в связи с чем может повлиять на конфликт, предотвращая его или разрешая.

Цель научного исследования: провести теоретический и практический анализ особенностей конфликтных ситуаций в группе и психологические методы их профилактики и регулирования.

Объект исследования: конфликты.

Предмет научного исследования: конфликтные ситуации в группе и психологические методы их профилактики и регулирования.

Исходя из цели научного исследования, перед нами стоят следующие задачи:

– описать теоретические аспекты конфликтов и их профилактика;

– определить сущность конфликта;

– рассмотреть методы решения конфликтов в организации;

– провести практический анализ конфликтных ситуаций в группе и психологические методы их профилактики и регулирования;

– охарактеризовать пути совершенствования системы управления конфликтами в организации.

Теоретическую и методологическую основу исследования составляют монографии и материалы периодических изданий отечественных и зарубежных ученых, общеметодологические принципы управления персоналом, теоретические методы исследования, систематизация, прогнозирование, моделирование, эмпирические методы иследования, анкетирование, статистические методы обработки данных.

Практическая значимость заключается в том, что результаты исследовании могут быть использованы в процессе разрешения конфликтов, в процессе преподавания психологии и тд.д.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНФЛИКТОВ И ИХ ПРОФИЛАКТИКА

1.1 Сущность конфликта

У термина «конфликт» есть немало толкований и определений. В общем можно сказать, что конфликт это дефицит согласия между двумя сторонами или более, это могут быть определённые лица или группы. Обе стороны делают все, чтобы была принята их точка зрения, их цель. Одна сторона мешает другой делать то же самое.

Существует мнение, что конфликт - это событие всегда неприятное, его следует избегать и при его возникновении незамедлительно разрешать.

В настоящее время точка зрения Бакировой Г.Х. состоит в том, что даже в таких организациях, где эффективное управление конфликты определенного рода не только неизбежны, но и желательны. Безусловно, конфликт не всегда имеет положительную форму. Во множестве случаях конфликт помогает обнаружить множество точек зрения, сообщает дополнительную информацию, помогает открыть большее число проблем и вопросов, что может привести к эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, так как рассмотрение различных точек зрения на эти документы следует до их действительного исполнения.

В ядре конфликта находится ситуация, охватывающая или двойственные позиции сторон по какому-либо основанию, различные цели или средства их приобретения, расхождение интересов, желаний, стремлений и т.п. Для разрастания конфликта, нужен повод, это когда одна сторона начинает действовать, пусть даже невольно стесняет потребность другой стороны. Повод ведет к конфликту только при факте противоречий, ожидающих своего разрешения. Конфликт может подтолкнуть любое необдуманное сказанное слово или неосторожное действие.

По смыслу конфликты разделяются на конструктивные (созидатель­ные) и деструктивные (разрушительные).

Каждый конфликт имеет достаточно хорошо выраженную структуру, где, прежде всего, выделяется объект конфликтной ситуации. Как правило, объектом конфликта выступают деловые или личные отношения конфликтующих сторон, трудовые отношения, производственные проблемы, особенности организации труда и т. д.

В структуру конфликта входят также цели и мотивы поведения его участников, связанные с их объективными и субъективными интересами, личностными особенностями, системой ценностей и взглядов. Кроме этого, в конфликте выделяются его субъекты, конкретные лица, участвующие в нем.

Наконец, в любом конфликте выделяется повод, не совпадающий с причинами конфликта, и часто являющийся достаточно второстепенным его элементом. При устранении только одного повода конфликт может не только не прекратиться, но и перерасти в более ожесточенные формы. Разрешение любого конфликта достигается грамотным анализом его причин и психологически точным поведением в ходе конфликтных ситуаций, превращением их в управляемый процесс. В конфликтах выделяются следующие стадии развития:

• возникновение и проявление противоречивых интересов, мотивов, ценностей, правил поведения;
• появление реальных поведенческих реакций, отражающих степень осознания участниками конфликта своих интересов и целей;
• собственно конфликтные действия;
• разрешение конфликта или его переход на другой уровень.

Перечислим основные типы конфликтов:

• внутриличностный конфликт, может принимать разные формы. Одной из его распространенных форм является ролевой конфликт, если к конкретному человеку предъявляют разные требования по причине результата его работы;
• межличностный конфликт. Это тип наиболее распространенный. Не редко руководителям приходится защищать интересы коллектива (время использования оборудования, распределение ресурсов и т. д.);
• конфликт между группой и личностью. Неформальные группы определяют нормы поведения, которые все должны соблюдать, чтобы быть взятым в эту группу. Но если предвидение группы лежит в несогласии с надеждой отдельной личности, то в подобном случае возможен конфликт. Конфликт возможен и на основе должностных обязанностей. Например, руководитель вынужден принять дисциплинарные взыскания, которые непопулярны у подчиненных. Группа в свою очередь может изменить отношение к руководителю;
• конфликт между группами, или межгрупповой конфликт (формальными и неформальными), между администрацией и профсоюзом. Из-за различия целей часто конфликтуют друг с другом функциональные группы.

Примером межгруппового конфликта являются противоречия между штабным и линейным персоналом. Обычно штабной персонал более молодой и образованный, чем линейный, при общении пользуется техническим сленгом. Такие различия приводят к конфликту между людьми и препятствиям в общении. Линейный персонал может отвергать предложения штабных специалистов и высказывать возмущение по причине своей зависимости от них. В чрезвычайных ситуациях линейные руководители возможно специально могут выбрать этот путь выполнения предложения специалистов, что вся затея закончится поражением. Это все для того, чтобы указать специалистам «на свое место». В свою очередь штабной персонал, может возмутиться, что его уполномоченным не дают шанса самим воплотить в жизнь свои решения, и стремиться уберечь информационную подчиненность от них линейного персонала. Это примеры дисфункционального конфликта.

Выраженность различных признаков конфликта является основой для их классификации, которая представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Виды конфликтов

1.2 Методы решения конфликтов в организации

В трудовой сфере решение конфликта - это первостепенная задача, поскольку от него страдают не только участники самого конфликта, но и профессиональная деятельность. Так как в трудовой сфере применима субординация, то, соответственно, можно рассматривать и ситуацию, связанную с разрешением конфликта, как один из поводов вмешательства вышестоящих уровней в профессиональные взаимоотношения нижестоящих уровней. Для грамотного разрешения конфликта важно, чтобы руководитель владел приемами, которые способны помочь прекратить конфликт, так как в противном случае возможно усиление конфликта.

Для выбора воздействия на конфликт руководитель может применять различные стратегии, которые укрупнено выделяются в три основных группы [2, с.98].

Нормативная или морально - правовая стратегия, которая основана на применении административных ресурсов, что заставляет стороны принудительно прекращать конфликт.

Реалистическая стратегия рассматривает ситуацию, в которой конфликт является естественным образованием от человеческих отношений не только в трудовой сфере, но и в любых других, что позволяет обособлять данную стратегию от нормативной. В рамках данной стратегии используется временное сглаживание конфликта без его отрицания, что происходит в предыдущей стратегии. Отличительной особенностью данной стратегии является поиск путей перемирия, принятия позиций обеих сторон конфликта.

Идеалистическая стратегия ориентирована на поиск целей, позволяющих игнорировать предыдущие цели, ставшие причиной конфликта, что позволяет в рамках новых целей достичь взаимного сотрудничества

между сторонами. Особенностью данной стратегии является формирование новых взаимоотношений.

Реализация выбранных стратегий - прерогатива руководителя, причем на него возлагается максимальная ответственность за решение конфликта. Руководитель не может игнорировать конфликт, либо раздувать его, выступать критиком сторон или принимать только одну сторону конфликта, так как такие действия прежде всего способствуют разрастанию конфликта, что минимизирует положительные - конструктивные - стороны конфликта и приводит к усилению деструктивных элементов.

Завоевание авторитета у участников конфликта, при котором третья сторона должна установить хорошие отношения со сторонами, не предпочитая ни одну из них, так как деятельность будет тогда неэффективной. По своей сути руководитель становится консультантом, который должен установить контакт с участниками как можно раньше; информировать их о собственных намерениях; обеспечить поддержку, которая позволит получать необходимую информацию из независимых для конфликта источников. Однако, если стороны не стремятся решить конфликт, такая стратегия будет неэффективной.

Определение структуры конфликта позволяет выделить такое звено конфликта, как центр, то есть задействовать ресурсы, которые не только сформировали конфликт, но и являются его постоянной поддержкой. Как правило, такой центр - это неформальные лидеры, действия которых побуждают стороны конфликта продолжать конфликтную ситуацию. В этом случае руководитель должен действовать непосредственно через центр для того, чтобы добиться успеха.

Поддержание равновесия участников конфликта приводит к тому, что интересы сторон балансируются, а когда что - либо находится в равновесии, возникает идеальная ситуация, при которой конфликт исчерпывает сам себя, так как бороться оказывается уже не за что.

Важной особенностью является сохранение баланса интересов, что не позволит конфликту развиваться в дальнейшем даже при возникновении предпосылок к этому. Установление баланса должно учитывать равное отношение руководителя к сторонам конфликта, сохранение нейтралитета, проведение бесед, использование совместных дел, перевод интересов участников в другое поле, которые либо обеспечивает совместную деятельность, либо полностью взаимоисключает стороны из поля зрения друг друга.

Иногда конфликт не гасится, тогда необходимо воздействовать на интенсивность конфликта, обеспечивая его оптимальный уровень, то есть сохранять в течение определенного времени конфликтные отношения на таком уровне, которые не позволяют участникам конфликта во - первых,

вовлекаться еще глубже в конфликт, во - вторых, сталкиваться на

протяжении определенного времени. Если стороны не идут на контакт друг с другом, но удерживают позицию взаимодействия интересов, то это означает как раз оптимальный уровень, который не будет усиливаться до определенного момента. К этому моменту необходимо подготовить почву для решения конфликта на основании применения любой из рассмотренных выше схем.

Неграмотные действия приводят к усилению конфликта и вовлечению в него все большего количества сторон. Конфликтную ситуацию нельзя рассматривать как простую, поскольку она имеет множество воздействующих факторов, что предполагает использование различных методов, которые позволяют ее исследовать и выявить наиболее оптимальные пути решения. Среди методов исследования конфликтов можно назвать методы психологов - конфликтологов А.Я.Анцупова, Н.В.Гришиной, А.И.Шипилова и других [2, с.134]. В целом предварительному выбору методов разрешения предшествует анализ конфликтной ситуации, которую руководитель рассматривает со стороны. Он заключается в том, что выявляется причина конфликта, определяются все его участники, действия сторон и определяется внутренняя сущность конфликта. На основе этого может быть выбран наиболее подходящий метод разрешения.

Среди методов разрешения конфликтов можно назвать следующие [8,

с.64].

Гомеостатические методики; деловые, ролевые и психологические игры. Группа данных методов ориентирована на моделирование конфликтной ситуации и нахождение путей ее разрешения через проигрывание различных ситуаций, в которых стороны вовлекаются в единый механизм противодействия новой смоделированной стороны, что позволяет прежде всего минимизировать воздействие личностных факторов, а затем найти пути выхода на профессиональном уровне.

Методы в рамках системно - ситуационного анализа заставляют участников конфликта рассматривать все ключевые точки в конфликте с

позиции независимого наблюдателя, что позволяет им находить не только пути разрешения конфликта, но и видеть свои действия на любом этапе конфликта со стороны, что в дальнейшем минимизирует риск возникновения новой конфликтной ситуации по подобному поводу [8, с.114].

Методы, применяемые в рамках социометрии, позволяют нормализовать внутренние связи и иерархии внутри групп, что приводит к разрешению конфликтов.

Конфликтология предлагает достаточно большое количество способов и методов, которые способствуют разрешению конфликтов. Некоторые методы предполагают наличие у руководителя достаточного уровня подготовки, другие - возможности находить подходы к людям, но в любом случае, независимо от выбранного метода, руководитель должен избегать собственного вовлечения в конфликт.

ВЫВОДЫ ПО ПЕРВОЙ ГЛАВЕ

Рассмотрев понятие конфликта, можно определить, что сам по себе конфликт без отнесения его к какой - либо сфере - это столкновение интересов двух или более сторон. Конфликт нельзя рассматривать исключительно как негативное явление, так как его наличие и острота позволяют понять реальное положение дел, вскрыть существующие проблемы. Однако, тяжесть и длительность протекания конфликта приводят к отрицательным последствиям, в то же время вовлекая в себя все большее количество людей, что требует скорейшего решения конфликтов. Рассматривая особенности конфликтов в трудовых коллективах в таком контексте можно сделать вывод о том, что такой тип конфликтов возникает при столкновении прежде всего профессиональных интересов, так как взаимосвязи людей в рамках трудовых коллективов определены прежде всего целью деятельности организации в целом, что исключает воздействие человеческого фактора. При этом можно выделить такие моменты как: усиление конфликтов в случае их протекания от верхних иерархических уровней организационных структур к нижним; напряжение конфликтных ситуаций общей обстановкой в коллективе; влияние стрессов; подключение личностных причин, усиливающих конфликтную ситуацию; четко ограниченный круг лиц, которые вовлечены сейчас или могут быть вовлечены в конфликт после его развития; последствия, имеющие отрицательное экономическое выражение; способность и необходимость влияния на конфликт со стороны руководства.

Сложность конфликтов трудовых в отличие от конфликтов бытовых определена тем, что в рабочей обстановке люди должны сохранять свое профессиональное «лицо», репутацию, что может усиливать степень напряженности конфликтующих сторон и, соответственно, степень накала конфликта. Регулятором конфликтной ситуации признается руководитель, хотя в ряде случаев люди сами способны разрешить конфликт, в т.ч. и с помощью коллег. Но в большинстве случаев, доказывая свою правоту, люди не могут договориться, как это происходило бы в домашних условиях, поэтому посредник в лице руководства все же требуется.

ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ В ГРУППЕ И ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ ИХ ПРОФИЛАКТИКИ И РЕГУЛИРОВАНИЯ

2.1 Особенности конфликтов в коллективе организации

Можно с уверенностью сказать, что в отношениях людей избежать противоречий практически невозможно. Особенно увеличивается риск возникновения конфликта на рабочем месте, ведь работа обычно подразумевает контактирование с множеством людей, столкновение с множеством проблем. Конфликты обычно отрицательно сказываются на микроклимате коллектива, а некоторые из них могут нести серьезные угрозы как здоровью работников, так и «здоровью» организации.

Для того, чтобы избегать таких серьезных последствий, необходимо уметь правильно разрешать возникающие разногласия, выбирать правильные стратегии поведения. Это поможет не только снизить негативное влияние конфликтов на организацию, но в некоторых случаях и добиться положительных результатов. Конфликты раскрывают существующие проблемы компании, помогают выявить альтернативные способы решения этих проблем.^[1]

Таким образом, необходимо рассмотреть конфликт с разных сторон. Узнать больше о разновидностях конфликтов, о причинах возникновения конфликтов, о способах их разрешения, а также проанализировать существующие виды противоречий и найти для них наиболее удачные формы разрешения, именно поэтому первый этап исследования помог определить причины возникновения конфликтов в Пензенской областной организации профсоюза работников народного образования и науки РФ.

Мы провели исследование, в котором приняли участие 35 сотрудников организации из них 86% женщин и 14% мужчин. В основном в коллективе организации работают женщины, поэтому возможно в организации частое возникновение конфликтных ситуаций (рис. 2.1)

В основном средний возраст сотрудников составил 32 года, так большинство сотрудников было опрощено в возрасте 31 - 35 лет - 51%, 26 -30 лет - 29%, подробно возраст сотрудников представлен в таб. 2.1.

Таблица 2.1

Распределение сотрудников по возрасту

	Кол-во чел	%
до 20 лет	0	0
21 - 25 лет	4	13
26 - 30 лет	10	29
31 - 35 лет	18	51
36 - 40 лет	2	6
41 и больше	1	2
Итого	35	100

Сотрудники, принявшие участие в исследовании, имеют высшее образование - 80% и средне - специальное - 20% (рис. 2.2). Это говорит о том, что у сотрудников высокий профессиональный опыт.

Для частоты исследования опрощены сотрудники, которые давно работают в организации, поэтому стаж работы сотрудников составляет 11 - 15 лет - 35% и 6-10 лет - 34%. Средний стаж работы - 7 лет (рис. 2.3). В исследовании приняли участие как руководители (29%), так и специалисты (71%) (рис. 2.4).

43% сотрудников отмечают, что в организации практически не возникают конфликты, 29% сотрудников считают, что иногда бывают конфликты между сотрудниками, 14% - считают, что очень часто и 14% сотрудников - затрудняются ответить. Это говорит о том, что в организации редко возникают конфликтов между сотрудниками организации (рис. 2.5).

В результате оценки сотрудниками себя, как конфликтная личность выяснилось, что 52% сотрудников считают себя не конфликтной личностью. 29% - что возможно, иногда считают себя конфликтной личностью и 17% сотрудников, считают, себя конфликтной личностью и 2% затруднялись ответить. Это говорит, о том, что сотрудники организации не конфликтные личности (таб. 2.2).

Таблица 2.2

Оценка конфликтности сотрудников

	Кол-во чел	%
Определенно, конфликтная личность	6	17
Возможно, конфликтная личность	10	29
Нет не конфликтная личность	18	52
Затруднялись ответить	1	2
Итого	35	100

Результаты проведенного исследования помогли выяснить, как часто сотрудники организации принимают участие в конфликтах: 56% сотрудников ответили, что иногда принимали участие в конфликте, 12% - что часто принимали участие в конфликтах и 20% сотрудников, что удавалось избегать конфликты, а также 4% сотрудников затруднялись при ответе на данный вопрос. Таким образом, сотрудники иногда принимают участие в конфликтах, но чаще всего стараются их избегать (рис. 2.6).

Причинами конфликтов организации, чаще всего являются: неправильная организация работы (97%), неумелые действия руководителей (в том числе, превышение полномочий) (85%) и низкий уровень профессионализма (91%). Таким образом, для предотвращения конфликтов в организации следует улучшить организацию работы и повысить профессионализм сотрудников организации (таб. 2.4).

Таблица 2. 4

Причины конфликтов в организации

	Кол-во чел	%
Борьба за владение собственностью организации	0	0
Несправедливое распределение привилегий	5	14
Несправедливая оплата труда	10	29
Высокие амбиции некоторых работников	0	0
Коммуникабельность	12	34
Смелость и уверенность в себе	10	29
Неправильная организация работы	34	97
Неумелые действия руководителей (в том числе, превышение полномочий)	30	85
Чувство зависти у работников друг к другу	15	42
Низкий уровень профессионализма некоторых работников	32	91
Борьба за должность	0	0
Другое	0	0
Итого	35	100

Из исследования выяснилось, что в организации возникают такие конфликтные ситуации как, в процессе конфликта работники помалкивают и ни во что не вмешиваются - 27%, по 8% сотрудников отметили, что работники помалкивают, но постепенно снижают производительность труда и работники открыто возмущаются, и это сказывается на результатах работы, и 6% сотрудников считают, что работники открыто возмущаются, сохраняя при этом прежние показатели работы.

В заключение данного этапа исследования выяснился характер протекания конфликтов в организации, 34% сотрудников отмечают, что сотрудники не разговаривают друг с другом во время конфликта, 29% - считают, что во время конфликта сотрудники активно спорят между собой, выясняя, кто прав, кто виноват, 13% - жалуются начальству, 14% - отказываются выполнять свою работу. Это говорит о том, что конфликт в организации протекает пассивно, так как чаще всего, сотрудники просто не разговаривают друг с другом во время конфликта (таб. 2.6).

Таблица 2.6

Характер протекания конфликта в организации

	Кол-во чел	%
Сотрудники не разговаривают друг с другом	12	34
Сотрудники кричат друг на друга	0	0
Сотрудники отказываются выполнять работу	5	14
Сотрудники не приходят на работу в знак протеста	1	2
Сотрудники слишком много курят	0	0
Сотрудники активно критикуют начальство	0	0
Сотрудники активно спорят между собой, выясняя, кто прав, кто виноват	10	29
Сотрудники занимаются интригами	3	8
Сотрудники пишут заявление об увольнении по собственному желанию	0
Сотрудники жалуются начальству	4	13

ЯЯТаким образом, данный этап иследования помог выяснить причины возникновения конфликтов в организации, а также характер и продолжительность конфликта и между какими сотрудниками организации возникают конфликты. В организации достаточно редко возникают конфликты между сотрудниками, если и возникают только между руководителями организации. Причинами конфликтов организации - это неправильная организация работы, неумелые действия руководителей и низкий уровень профессионализма сотрудников организации. В процессе конфликта работники помалкивают и ни во что не вмешиваются, решения принимает в основном руководитель организации. Продолжительность конфликта в организации, чаще всего один рабочий день.

2.2 Пути совершенствования системы управления конфликтами в организации

В результате анализа причин возникновения конфликтов, мною предложено разработать систему управления конфликтными ситуациями, включающую следующие мероприятия:

1. создать конфликтную комиссию для разрешения конфликтных ситуаций на предприятии ;
2. наделить ее соответствующими полномочиями;
3. обучить членов комиссии новым методикам разрешения конфликтных ситуаций;
4. обязать руководителя учреждения и подразделений изучить методы разрешения конфликтных ситуаций и использовать их в своей управленческой деятельности;
5. в целях совершенствования психологической культуры сотрудников целесообразно проведение тренингов по развитию поведенческих навыков в ситуации конфликта, по повышению психологических навыков уверенного поведения, личностного роста;
6. необходимо усиление морального и материального стимулирования труда;
7. создание атмосферы поддержки и взаимопонимания между сотрудниками, а также благоприятного климата в коллективе.

Для этого нужно чаще хвалить работников за хорошую работу, объявлять благодарности, повышать премии.

Следовательно, в конфликтной ситуации следует использовать такой подход, который в большей степени соответствовал бы конкретным обстоятельствам, и при котором можно чувствовать себя наиболее комфортно. В данной ситуации лучшими советчиками в выборе подхода разрешения конфликта являются жизненный опыт и желание не осложнять ситуацию и не создавать стрессовую ситуацию.

Необходимо добиваться компромисса, приспосабливаться к нуждам другого человека, добиваться осуществлений своих истинных интересов в другом аспекте, уклоняться от обсуждений конфликтного вопроса. Если вопрос не очень важен для вас, можно использовать стиль сотрудничества для удовлетворения наиболее важных интересов обеих сторон. Лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является осознанный выбор оптимальной стратегия поведения.

Для того чтобы предотвратить конфликт рекомендуется использовать наиболее эффективные стратегии в управлении конфликтными ситуациями.

1. Стратегия предотвращения конфликта:

а) привлечь в качестве арбитра незаинтересованное лицо с готовностью подчиниться его решению

б) сделать так, чтобы один из конфликтующих отказался от предмета конфликта в польза другого.

в) устранить реальный предмет конфликта

1. Стратегия подавления конфликта. Применяется по отношению к конфликтам в необратимо деструктивной фазе и к беспредметным конфликтам:

а) целенаправленно и последовательно сократить количество конфликтующих сторон;

б) разработать систему правил, норм, предписаний, упорядочивающих взаимоотношения между потенциально конфликтными друг к другу людьми;

в) создавать и непрерывно поддерживать условия, которые затрудняют или препятствуют непосредственному взаимодействию между потенциально конфликтными по отношению друг к другу людьми.

1. Стратегия отсрочки. Это временные меры, помогающие лишь ослабить конфликт с тем, чтобы позже, когда созреют условия, добиться его разрешения:

а) изменить отношение одного конфликтующего к другому;

б) изменить представление конфликтующего о конфликтной ситуации (условиях конфликта, взаимоотношениях людей, связанных с ним и т. п.);

в) изменить значимость (характер, форму) объекта конфликта в воображении конфликтующего и тем самым сделать его менее конфликтным (снизить или повысить ценность объекта конфликта и тем самым сделать его соответственно ненужным или недостижимым).

В настоящее время разработано много рекомендаций, касающихся различных факторов поведения людей в конфликтных ситуациях, выбор соответствующих стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления ими.

Считают, что рациональное разрешение конфликта зависит от следующих аспектов:

• адекватности восприятия конфликта, то есть достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений, как противника, так и своих собственных;
• открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое мнение по поводу происходящего и пути выхода из конфликтной ситуации;
• создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

Все зависит от того, насколько грамотным будет управление конфликтом. Последствия его станут созидательными или разрушающими, что, в свою очередь, повлияет на развитие будущих конфликтов.

Также в цели совершенствования психологической культуры сотрудников целесообразно проведение индивидуальных или групповых тренингов.

Тренинги могут быть от одного до трех дней. Специалисты, проводящие мастер-классы и тренинги могут быть приглашены ворганизацию или работники, записавшись в группы, могут посещать их в учебных центрах. Как правило оплата занятий производится, за счет предприятия.

Это влечет за собой улучшение качества работы, повышение личностного роста, уменьшение конфликтности между работниками, улучшение морально-психологического климата в коллективе, повышение производительности труда.

Есть несколько методов управления конфликтной ситуацией: внутриличностная, межличностные, переговоры, ответные агрессивные действия, структурные.

Также существует три направления управления конфликтами: управление конфликтом, подавление конфликта, уход от конфликта.

Каждая конфликтная ситуация приводит к стрессу. Стрессы могут быть позитивными и негативными. Причины стресса формируются с воздействием двух групп факторов: организационных и личностных. Во избежание губительных последствий стрессов необходимо научиться справляться с ними.

Существуют методы нейтрализации стрессов: планирование, физические упражнения, режим питания, психотерапия, медитация и расслабление.

В результате анализа причин возникновения конфликтов разработана система мероприятий для управления конфликтными ситуациями:

1. создать конфликтную комиссию для разрешения конфликтных ситуаций на предприятии и наделить ее соответствующими полномочиями;
2. обучить членов комиссии новым методикам разрешения конфликтных ситуаций, которые предложены в форме опросов, анкет и сводных таблиц;
3. обязать руководителей предприятия и подразделений изучить методы разрешения конфликтных ситуаций и использовать их в управленческой деятельности;
4. в целях совершенствования психологической культуры сотрудников целесообразно проведение тренингов по развитию поведенческих навыков в ситуации конфликта, по повышению психологических навыков уверенного поведения, личностного роста;
5. необходимо усиление морального и материального стимулирования труда, создание атмосферы поддержки и взаимопонимания между сотрудниками, а также благоприятного климата в коллективе. Для этого нужно чаще хвалить работников за хорошую работу, объявлять благодарности, повышать премии.

2.3 Кейс-задание.

Компания Novus стабильно развивалась, не в последнюю очередь благодаря крепкой команде. Руководитель коллектива Георгий Новгородский обладал большим опытом в этой области и пользовался определенной известностью в кругах профессионалов. В компании был принят напряженный график работы, и сотрудники принимали это как должное. Авторитет Новгородского был неоспорим. Регулярно появлялись новые проекты, компания занимала собственную нишу на рынке, а ее продукты пользовались достаточным спросом.

Через некоторое время Новгородский перешел работать в другую компанию – он посчитал, что достиг максимального уровня в рамках Novus и ему необходимо развиваться дальше.

Несмотря на то что уход Новгородского был крайне неприятным известием для руководства, генеральный директор был относительно спокоен: оставался коллектив, который работал как единый отлаженный механизм. Средний уровень сотрудников был достаточно высок для того, чтобы самостоятельно распределять объемы работ и доводить проекты до конца.

Первое время, пока велись поиски нового руководителя, работа коллектива, казалось, не претерпевала никаких изменений, но внезапно руководству пришлось столкнуться с новым комплексом проблем. Один за другим несколько сотрудников ушли в ту же компанию. Как выяснилось, Новгородский переманил своих бывших коллег, с которыми привык вместе работать уже долгое время. Таким образом, в конкурирующей организации при минимальных затратах образовался слаженный коллектив с сильным руководителем, в Novus же остались лишь молодые сотрудники, пришедшие относительно недавно.

Чтобы все проекты сдавались в срок, нагрузка была существенно увеличена. Сотрудники понимали положение дел и не проявляли особого недовольства по этому поводу – компания была известна на рынке, и они не хотели терять шанс получить в ней опыт. Через какое-то время такая политика принесла свои плоды: молодые сотрудники полностью справлялись с проектами своими силами. Положение компании на рынке нисколько не пошатнулось, о трудностях, которые она переживала, общественности не было известно.

Руководство такое положение дел вполне устраивало – компенсационные пакеты молодых сотрудников были существенно меньше, чем у их более опытных коллег, в то время как по качеству выполняемой работы они уже достигали уровня последних. Долго, однако, это длиться не могло, так как никто из сотрудников компании не дотягивал пока до уровня руководителя, а позицию нужно было закрыть. В результате был найден человек, прекрасно подходящий на эту должность. Он с энтузиазмом принялся за работу, пообещав генеральному директору, что создаст команду, которая будет добиваться больших результатов, чем старый коллектив под руководством Новгородского.

Коллектив встретил нового амбициозного руководителя несколько настороженно. В профессиональном отношении он не уступал Новгородскому, но если с последним у всех сотрудников были прекрасные профессиональные отношения, о личных качествах нового руководителя говорить было пока рано. В компании давно сложилась своеобразная корпоративная культура, выстроились модели отношений между сотрудниками, и последние вовсе не хотели, чтобы кто-то навязывал им новые правила и разрушал существующие.

Первое время руководитель не проявил склонности к разрушению этих отношений – он избегал каких бы то ни было конфликтов, старался не давить на сотрудников и не вмешивался в их отношения. При этом он не особо интересовался тонкостями взаимодействия сотрудников друг с другом, и его общение с ними проходило в большей степени на формальном уровне.

После закрытия позиции руководителя необходимо было доукомплектовать штат отдела. Подбор новых сотрудников генеральный директор поручил непосредственному руководителю – он профессионал и сможет оценить компетенции кандидатов лучше, чем кто бы то ни было. HR-специалистам оставалось лишь оценить личные качества соискателей и обеспечить адаптацию новичков.

В течение некоторого времени новый руководитель принял на работу нескольких сотрудников. Как выяснилось, все они работали вместе с ним в той компании, из которой он перешел. Профессиональные отношения и взаимопонимание между ними было выше всяких похвал. Однако этого нельзя было сказать об их отношениях со старыми сотрудниками. Со стороны нельзя было заметить какой-либо напряженности между этими двумя группами – общение между ними происходило ровно, хотя и с определенной долей официальности. Но в неформальных беседах старые сотрудники выражали недовольство сложившейся ситуацией и опасение за свое будущее. Их настроения не были лишены оснований – новый руководитель охотнее доверял наиболее ответственные и интересные участки работ “своим людям”. Старым сотрудникам он уделял заметно меньше внимания, а результаты их работы он стал критиковать все чаще и чаще.

Отношения между старыми и новыми сотрудниками становились все менее здоровыми, по сути можно было говорить о разделении команды на две враждебные группировки. В первую очередь от всего этого страдало качество работы.

Поначалу генеральный директор хотел снять проблему простым увольнением остатков старой команды и созданием новой на основе той, которую привел новый руководитель. Но после того, как он посоветовался с руководителем HR-отдела, от этой идеи решено было отказаться – такие действия не могли бы дать гарантий, что подобная ситуация не повторится в скором времени снова. Кроме того, высока была вероятность крупного скандала, и его последствия могли самым губительным образом сказаться на репутации компании. Наконец, численность возникших группировок была примерно сопоставима – нельзя было сказать, что одна из них находилась в меньшинстве, а значит, уход любой из них был бы большим ударом по темпам производства в компании.

В данной ситуации мы видим, что при взаимодействии людей на первое место выходят личностные качества, умения разграничивать личное отношение, симпатии, ставить на первое место профессиональные качества, быть справедливым и открытым к общению.

Новый руководитель не до конца наладил хорошее взаимоотношение со старыми сотрудниками, нужно больше время, чтобы подружится, уверится в честности, ответственности и профессионализме сотрудников и нового начальника. И когда в этой ситуации появились старые сотрудники начальника, то возникло недопонимание и недоверие со стороны старых работников.

В этой ситуации мы предлагаем следующие решение: нужно не увольнять старых сотрудников, а наоборот дать им возможность показать свой профессионализм, ответственность. Также нужно предложить выполнить совместные проекты для старых и новых сотрудников. Это поможет подружить и сплотить коллектив.

Главное не создавать конфликтных ситуаций и не разделять сотрудников, ко всем относится одинаково, каждому доверять и предоставлять одинаковые требования к их работе. Очень важно, чтобы сотрудники, у которых возник конфликт, могли поговорить друг с другом. Нужно предоставить им возможность самостоятельно разрешить ситуацию.

Взяв на себя роль посредника в урегулировании конфликта, руководитель не должен принимать чью-то сторону. Это опасно для морального духа коллектива, особенно если он не знает, что именно произошло. Невозможно работать в состоянии постоянного аврала. Стресс сказывается на эмоциональном состоянии сотрудников, может привести к скандалам и выяснению отношений.

Это основные причины рабочих конфликтов, но поводов для них намного больше. Эффективнее предупреждать конфликты между сотрудниками, чем постоянно тушить возникающие пожары. Основные направления работы руководителя в этом вопросе:

• оптимизация работы организации – выстраивание логичных вертикальных и горизонтальных связей, разделение ответственности;
• создание комфортных условий работы;
• устранение психологических причин конфликтов – улучшение отношений в коллективе, снижение стресса, нейтрализация раздражающих факторов;
• справедливая и гласная система поощрений и наказаний.

ВЫВОДЫ ПО ВТОРОЙ ГЛАВЕ

Таким образом, можно сказать, что в организации сплочённый коллектив и в нем царит благоприятный климат, сотрудники часто занимают нейтральную позицию при защите слабых подчинённых. Сотрудникам организации нравится работать в данной у организации у них нет желания уйти, так как отношения у сотрудников доброжелательные между собой, они общаются с друг другом и помимо работы. Для поддержания сплочённости коллектива в организации часто проводят корпоративные мероприятия. Отрицательным моментом, является, то что новым сотрудникам тяжело влиться в новый коллектив.

Проведен анализ причин возникновения конфликтов, как выяснилось в организации практически не возникают конфликты, и сотрудники не считают себя конфликтной личностью, но все-таки бывает, что конфликты в организации возникают. Причинами конфликтов организации, чаще всего являются: неправильная организация работы, неумелые действия руководителей и низкий уровень профессионализма. В организации возникают такие конфликтные ситуации как, в процессе конфликта работники помалкивают и ни во, что не вмешиваются, так как они согласны со существующим порядком работы, их устраивает, что решения принимает руководитель организации. Продолжительность конфликтов организации, чаще всего один рабочий день.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Результаты проведенного исследования позволяют сделать ряд теоретических выводов и обобщить практические рекомендации:

1. Конфликт - это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов, или субъектов взаимодействия. Основная классификация конфликтов подразумевает выделение шести его видов: внутриличностной конфликт, конфликт межличностный, внутригруппой, межгрупповой конфликты и конфликт внутри организации. Типология конфликтов определяется по объему, длительности, источнику и степени его проявления.
2. При разрешении конфликтов члены коллектива пользуются определенными стратегиями поведения, а именно стратегией конкуренции, приспособления, избегания, компромисса и сотрудничества. Структурные методы управления конфликтной ситуацией признаются самыми эффективными технологиями в деле погашения конфликта в команде. Методами разрешения межличностных конфликтов являются: избегание, уклонение принуждение, сглаживание, компромисс, сотрудничество, решение проблемы.
3. В качестве метода исследования управления конфликтами в организации был использован анкетный опрос. В анкетировании приняли участие 35 сотрудников организации Пензенской Областной Организации Профсоюза Работников Народного образования и Науки РФ.
4. В организации практически не возникают конфликты, и сотрудники не считают себя конфликтной личностью, но все-таки бывает, что конфликты в организации возникают. Причинами конфликтов организации, чаще всего являются: неправильная организация работы, неумелые действия руководителей и низкий уровень профессионализма. В организации возникают такие конфликтные ситуации как, в процессе конфликта работники помалкивают и ни во, что не вмешиваются, так как они согласны со существующим порядком работы, их устраивает, что решения принимает руководительорганизации.
5. Продолжительность конфликтов организации, чаще всего один рабочий день.

Отрицательным является, то что в организации руководители не совсем до конца разрешают возникающий конфликт между сотрудниками и конфликты часто возникают, между руководителями одного уровня управления.

1. В организации, как выяснилось не эффективно происходит процесс управления конфликтами. Для разрешения конфликта в организации используется демократический стиль управления, так при таком стиле управления у каждого сотрудника есть возможность выбора и голоса в организации. В организации для разращения конфликта применяются организационные и психологические методы разрешения конфликтов, они чаще всего решаются путем совместных переговоров.

В процессе конфликта сотрудники, часто приходят к компромиссу. Главная роль в разрешении конфликта принадлежит - собственникам и высшему управлению организацией. В организации не нужен специалист по разращению конфликтов, пока они сами их могут решить.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Основная литература:

Захарова Л. Н.Психология управления: Учебное пособие для студентов вузов / Захарова Л. Н. - Издательство: Логос, 2012

(электронная библиотека).

1. Бакирова Г. Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом: учебное пособие / Бакирова Г. Х. - Издательство: Юнити-Дана, 2015
2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.

Дополнительные источники:

1. Адизес И. – Стили менеджмента. Эффективные и неэффективные. М.: Альпина Бизнес Букс, 2009.
2. Анцупов, А.Я. Социально-психологическая оценка персонала : учебное пособие [Электронный ресурс] / А.Я. Анцупов, В.В. Ковалев. - М. : Юнити-Дана, 2012.- Глава 9, 10.
3. Бабурин А. Технология управленческого мониторинга / А. Бабурин, Ю. Грызенкова // Кадровик. – 2010. - №8. – С.24-29.
4. Бакирова, Г.Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом : учебное пособие [Электронный ресурс] / Г.Х. Бакирова. - М. : Юнити-Дана, 2012.
5. Баранова И.П. Организационное поведение. – М.: Маркет ДС, 2010.
6. Блумберг М. «Блумберг о Bloomberg» / пер. с англ. - Серия «Сколково», 2010.
7. Виханский О.С. Менеджмент: учебник. – 5-е изд., стереотип. – М.: Магистр; ИНФРА-М, 2011.
8. Дафт Р.Л. Руководитель и слон. Как стать сверхлидером - СПБ.: Питер, 2011.
9. Завьялова Е.К. Особенности управления человеческими ресурсами инновационно-активных компаний // Вестник СПбУ. Сер.8. Менеджмент. - 2012. – Вып.2. – С.78-106.
10. Кибанов А.Я. Конфликтология: учебник / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова. – 2-е изд, перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2012.
11. Кови С. «Главное внимание главным вещам» / пер. с англ., - М.: «Альпина Паблишера, 2010.
12. Кошелева Ю. Мотивация персонала / Ю. Кошелева, М. Архипов, М. Токарева // Управление персоналом. – 2012. - №16. – С.12-34.
13. Кричевский Р.Л. Психология лидерства. – М.: Статут, 2007.
14. Курс на успех / Дж. Максвелл.- Минск, 2010.
15. Менеджмент XXI века: когда-нибудь мы все будем так управлять. Под ред. Чоудхари С. – М.: Инфра-М, 2009.
16. Робер М.А., Тильман Ф. Психология индивида и группы. М., 2017.
17. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. – Ростов н/Д, 2016.
18. Семечкин Н.И. Психология социального влияния. М.: Директ-Медиа, 2014.
19. Тараненко, В. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика [Электронный ресурс] / В. Тараненко. - Киев: Мультимедийное Издательство Стрельбицкого, 2013
20. Черницин, И.В. Власть и партнерство в менеджменте и их влияние на эффективность менеджмента [Электронный ресурс] / И.В. Черницин. - М.: Лаборатория книги, 2011.
21. Шейнов В.П. Конфликты в нашей жизни и их разрешение МН., 2015.

Ресурсы интернет:

1. Управление персоналом - http://www.top-personal.ru/
2. Кадровое дело - http://kdelo.ru/div/224
3. Секрет фирмы. - http://www.kommersant.ru/sf.aspx
4. Менеджмент в России и за рубежом. - http://www.mevriz.ru
5. Top-Manager. - http://www.top-manager.ru
6. Российский журнал менеджмента. - http://www.rjm.ru

1. Щербаков И.Д. Конфликты в организации, причины их возникновения и способы разрешения // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. Ч. 1 [Электронный ресурс]. URL:

   http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4610 (дата обращения: 07.02.2019).

   30 ↑