Содержание:

Введение

В условиях современной экономики роль человеческого фактора значительно возрастает: знания, навыки, опыт работников становятся главным источником эффективности и конкурентоспособности организации. Однако рыночные условия хозяйствования существенно изменяют роль работника, который из пассивного исполнителя превращается в активного участника производства, может и желает принимать участие в управлении и принятии решений.

Таким образом, человеческий фактор становится главным фактором производства. Однако изменение форм собственности, демонополизация экономики, создание рыночной инфраструктуры еще не означает автоматического решения проблем, связанных с повышением эффективности управления персоналом, упорядочением производственной деятельности предприятий и повышением их конкурентоспособности. Сложность в решении эти проблем обусловлена тем, что на предприятии они должны рассматриваться в двух аспектах: экономическом и социальном. Причем зачастую второй аспект является определяющим, так как именно социальные отношения в конечном итоге влияют на экономический результат. В связи с этим важной составляющей системы оптимизации производственных и социально-экономических отношений на предприятии может быть формирование эффективной организационной культуры, которая сегодня может служить не только важнейшим механизмом управления персоналом, но и является значимым фактором обеспечения конкурентоспособности предприятия.

Необходимо отметить, что отдельные аспекты проблемы развития организационной культуры сегодня достаточно широко освещены в зарубежной литературе. Так, например, Ф. Лютенс, проводит широкий анализ сущности и природы организационной культуры, дает подробную характеристику основных ее составляющих с учетом их взаимосвязей и влияния на эффективность деятельности организации. Дж. Ньюстром и К. Дэвис осуществляют комплексную классификацию организационной культуры с точки зрения различных критериев, дают подробную характеристику ее содержания и структуры. В работе А.А. Томпсона и А.Дж. Стрикленда устанавливается взаимосвязь между культурой и стратегией организации, дается подробный анализ технологии приведения организационной культуры в соответствие со стратегией. М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури анализируют психологические факторы влияния на организацию, исследуют личностные теории мотивации, которые определяют ценности человека, определяют внешние проявления организационной культуры. Среди российский авторов, исследовавших проблему организационной культуры, необходимо выделить А.С. Виханского, А.И. Наумова, Ю.Д. Красовского, А.И. Кравченко и других.

Таким образом, анализ литературы по проблемам формирования и развития организационной культуры показал, что не все аспекты данной проблемы являются в полной мере разработанными. Так, если сущность, природа, виды, структура и содержание организационной культуры проанализированы в полной мере, то практически не уделено внимания технологии и методологии исследования организационной культуры, правильный выбор которых является важнейшим фактором успешного определения основных направлений ее развития. Отсюда также следует, что рассматриваемая проблема должна быть прежде всего разработана в практическом аспекте, так как конкретные направления развития организационной культуры могут быть определены только с учетом условий деятельности конкретного предприятия.

Объектом исследования данной работы является ООО «Профи Спорт»

Предметом исследования является организационная культура данного предприятия.

Цель курсовой работы состоит в исследовании содержания, механизмов диагностики и формирования организационной культуры, а также особенностей их практического применения. Для достижения данной цели в работе были поставлены и решены следующие задачи:

1. Проанализировать сущность и содержание организационной культуры, провести ее классификацию;
2. Определить особенности технологии и определить состав методов формирования организационной культуры
3. Раскрыть содержание диагностики организационной культуры;
4. Провести исследование организационной культуры на примере конкретного предприятия и определить основные возможности ее развития.

Методологическую основу исследования составили методы социологического анализа, которые использовались для выявления базовых ценностей и верований сотрудников исследуемого предприятия, методы экономического анализа, графического моделирования, методы математической статистики. Также при анализе организационной структуры управления предприятием применялись методы структурного анализа.

Цели и задачи работы обусловили следующую ее структуру. Работа состоит из двух глав, заключения, списка использованных источников, приложения.

Глава 1 Понятие и содержание организационной культуры, методологические основы ее формирования и развития

1.1 Понятие и содержание организационной культуры

В настоящее время организационную культуру необходимо рассматривать как ключевую переменную организационного поведения. Данное понятие в управленческой литературе рассматривается в различных аспектах. К пониманию сущности и содержания организационной культуры существуют различные подходы. Все определения организационной культуры можно разделить на три группы.

1-я группа: определения-характеристики деятельности организации и ее членов;

2-я группа: определения, содержащие перечисление элементов организационной культуры;

3-я группа: определения, трактующие организационную культуру как целостную категорию.

Для понимая сущности организационной культуры необходимо в первую очередь проанализировать ее структуру. модель основана на взаимосвязи состава организационной культуры, ее носителей, типов внешнего проявления, а также способов восприятия и усвоения работниками организации. Из данного приложения видно, что структурными составляющими организационной культуры являются: ценности организации, знания организации, внутренние и внешние коммуникации и связи, цели организации, культура трудового, производственного и др. материальных процессов.

Центральной составляющей в большинстве трактовок организационной культуры являются ценности организации. предметов, действий, явлений для организации в целом и для ее работников. Возникновение самого понятия «ценности» правомерно только в том случае, если речь идет о сложных субъектно-объектных отношениях. В контексте организационной культуры под субъектом подразумевается работник организации, выражающий свое отношение к объекту и производящий его оценку с позиций ценности, а объект – любой материальный предмет, событие как непосредственный носитель ценности организации [11, с.82].

Ценность – это значение объекта для субъекта [10, с.48]. Исходя из приведенного выше определения ценности, следует отметить важное различие между ценностью и носителем ценности. Объект–носитель ценности может быть материальным (овеществленным) или духовным, нематериальным (например, какое-либо действие или событие). Ценность же - это значение данного объекта для человека как субъекта.

Ценности являются своеобразным ориентиром для работников и организации в целом в процессе их деятельности, при принятии решений и т.д. Например, если высокое качество является приоритетной ценностью, то при формировании стратегии, при оперативном управлении акцент будет делаться на производственных подразделениях; в области управления персонала более пристальное внимание будет уделяться найму высококвалифицированных рабочих, специалистов-производственников. Существенное значение будет иметь техническое перевооружение фирмы и внедрение новых технологий в долгосрочной перспективе, закупка современного оборудования, работа с надежными поставщиками сырья и материалов и т.п.

Таким образом, организационную культуру можно рассматривать как идеологию управления и организации социально-экономической системы. Под идеологией управления понимается система взглядов, идей, связанных с управлением организацией, стратегией ее развития, способами и методами достижения целей, с деловой этикой организации (то есть с моральными принципами, нормами, правилами организации, связанными с поведением организации, отношениями с деловыми партнерами, потребителями, обществом, и т.п.) [5, с.37].

Идеология управления проявляется в миссии и целях организации; она оказывает существенное влияние на отношение работников к организации и организации к своему персоналу (условия труда, социальные гарантии и др.), на основные принципы деятельности (труда) работников и организации в целом, на совокупность позиций организации относительно общества, деловых партнеров, потребителей и т.п., то есть, на мировоззрение организации по отношению к внешней и внутренней среде.

Таким образом, рассматривая организационную культуру как идеологию управления организацией, необходимо отметить, что она охватывает все блоки управления организацией, составляя основу системы управления. Взаимосвязь между организационной культурой и системой управления показана на рисунке 1

Рисунок 1 – Взаимодействие организационной культуры и системы управления организацией

Как видно из данного рисунка, организационная культура, воздействуя на каждый функциональный блок системы управления, отражает идеологию управления данной организацией. Так, система управления персоналом, одна из наиболее близких к организационной культуре, подразумевает управление трудовыми процессами и трудовыми ресурсами; система связей с общественностью – управление связями с внешней средой. Организационная культура создает фундамент процесса управления – его идеологию.

В целом, организационная культура имеет многоцелевую направленность: устанавливает и усиливает взаимосвязь, взаимодействие между работниками организации и подразделениями; формирует благоприятный психологический климат в организации; предоставляет ценностные ориентиры для деятельности работников (например, какие поступки и действия допускаются в организации, а какие недопустимы) и др. Однако главной целью организационной культуры является обеспечение самоорганизации социально-экономической системы посредством персонала.

Достижение главной цели организационной культуры возможно через повышение трудового потенциала организации. В трудовой потенциал включаются следующие компоненты: здоровье, нравственность и умение работать в коллективе, творческий потенциал, активность, организованность, образование, профессионализм, ресурсы рабочего времени [20, с.53], а также профессиональная культура. Профессиональная культура представляет собой функцию от компетенции работника и его трудовой этики, принципов, ценностей, то есть [24, с.102]:

Профессиональная культура = f (компетенция; трудовая этика)

Организационная культура на уровне организаций-объектов представляет собой иерархическое понятие, то есть мы можем говорить о том или ином уровне организационной культуры.

Иерархия организационной культуры – это определенные уровни, ступени, на которых последовательно формируется организационная культура [19, с.54]. Иерархия организационной культуры определяется общепринятой иерархией организаций и показана на рисунке 2.

При формировании организационной культуры необходимо, чтобы цели нижних уровней организационной культуры работали на достижение целей верхнего уровня, и таким образом, – всей организационной культуры. Первый уровень организационной культуры обуславливается тем, что организационная культура формируется в сознании человека, индивида.

Культура организации

Культура структурных подразделений

Культура индивида-работника организации

II уровень

I уровень

III уровень

Рисунок 2 – Иерархия организационной культуры

Помимо основной в организации могут быть выделены культуры неформальных групп, что позволяет сделать вывод о существовании в организации отдельных субкультур, ценности которых могут как соответвовать, так и расходиться с ценностями организации. С точки зрения организационного поведения первый вариант для организации является более предпочтительным.

1.2 Классификация организационной культуры

Сложность и многоаспектность организационной культуры ставят вопрос о необходимости ее классификации и позволяют выделить различные ее типы. В настоящее время существует несколько подходов к типологии организационной культуры, которые в основном были разработаны западной теории менеджмента.

Достаточно распространенной в практике управленческой деятельности является классификация организационной культуры, предложенная Р. Рюттингер. Основными критериями данной классификации являются степень риска и скорость обратной связи с внешней средой. На основе этих критериев Р. Рюттингер выделяет четыре типа организационной культуры:

1) культура торговли. Эта культура относится преимущественно к торговым фирмам, в которых от работников требуется максимизация количества деловых контактов с клиентами, настойчивость в поиске выгодных сделок. Поэтому в рамках данной культуры поощряется высокая активность, прагматичность, коллективизм, коммуникабельность, умение быстро принимать решения. Основной недостаток такой культуры заключается в том, что в процессе ее распространения в организации в работниках могут развиваться негативные качества, затрудняющих их успешную деятельность в условиях других культур, такие как ориентация на достижение краткосрочного успеха, приоритет личных связей, недостаточная преданность организации, неустойчивость к трудностям. Следствием этого является высокая текучесть кадров, сложности в прогнозировании деятельности организации и в изменении организационной культуры.

2) культура выгодных сделок (спекулятивная культура). Эта культура характерна преимущественно для организаций, осуществляющих операции с ценными бумагами, однако элементы этой культуры наблюдаются в сфере моды, шоу-бизнеса, рекламных и венчурных организациях. Учитывая специфику данных видов деятельности необходимо отметить, что в рамках данной культуры требуются предприимчивые работники, проявляющие твердость, дух конкуренции. Однако ее недостаток заключается в том, что работники мотивированы преимущественно материальным вознаграждением и не способны к коллективному труду.

3) административная культура. Эта культура характерна для организаций сферы обслуживания, а также присуща предприятием хорошо защищенных отраслей, крупным, стабильно работающим фирмам. Таки организации имеют сильные тенденции к самосохранению, поэтому их культура является преимущественно бюрократической. В таких организациях основное внимание уделяется не решению, а технологии его принятия и реализации, а сами решения, как правило. всесторонне обдуманы и четко проработаны. В работниках таких организации поощряется аккуратность, основательность. осторожность, адаптивность. Основной недостаток данной культуры заключается в том, что несмотря на то, что критерии стимулирования работников зафиксированы в специальных документах, принятие решения о стимулировании работников применяется под воздействием субъективных факторов, а связь между результатом и вознаграждением практически отсутствует. Следствием данного недостатка является то, что у таких организаций как правило слабая связь с обществом и плохая репутация, которая формируется самими работниками организации вследствие их низкой заинтересованности в результатах ее деятельности.

4) инвестиционная (инновационная) культура. Эта культура присуща организациям, ориентированным на будущее, например, инвестиционным компаниям, промышленным предприятиям, занятым производством средств производства. В рамках данной культуры в работниках ценится основательность, осмотрительность, терпеливость, верность слову. Так как такие организации чаще всего действуют в условиях риска, то основная масса решений принимается коллективно, большое значение также придается профессионализму, опыту, творчеству работников.

Таким образом. рассмотренная выше классификация организационной культуры раскрывает особенности системы мотивации, технологии принятия решений и требования, предъявляемые к работником предприятия в зависимости от степени риска и скорости обратной связи с внешней средой. Схожую классификацию организационной культуры приводит М. Бурке, рассматривая в качестве основных следующие критерии: взаимодействие с внешней средой, размер и структура организации, мотивация персонала. По данным критериям М. Бурке выделил следующие восемь типов организационной культуры:

1) культура «оранжереи». Эта культура характерна для статических организаций, которые стараются не реагировать на изменения, происходящие во внешней среде, а все усилия в этих организациях сосредоточены на сохранении ранее достигнутых результатов.

2) культура «отдельных колосков». Эта культура характерна для мелких и средних организаций, испытывающих на себе сильное влияние внешней среды, и деятельность которых полностью подчинена случаю или удаче. Структуры таких организаций носят неопределенный характер, и поэтому их поведение полностью зависит от воли руководителя. Мотивация персонала в таких организациях выражена слабо, следствием чего является высокая текучесть кадров, и поэтому перспектив развития у таких организаций практически нет.

3) культура «огорода». Эта культура характерна для организаций со сложной пирамидальной структурой. Эти организации стремятся к сохранению своих позиций на традиционном рынке, используя для этого применяемые в прошлом модели поведения с внесением в них минимального количества изменений. Однако мотивация персонала в таких культурах находится на низком уровне, что не дает организации развиваться.

4) культура «французского сада». Это несколько измененный вариант культуры «огорода», который применяется для организаций с жесткой иерархичной структурой. Отношения в такой организации крайне бюрократизированы, а люди рассматриваются в ней как один из множества элементов, необходимых для функционирования системы.

5) культура крупных плантаций. Эта культура характерна для предприятий с развитой дивизиональной структурой управления, имеющих несколько иерархических уровней и сочетающих в себе централизованную координацию с децентрализованным управлением. Основной особенностью культуры данного типа является то, что приспособление к изменениям окружающей среды достигается благодаря наличию горизонтальных связей и эффективной системе мотивации, повышающей заинтересованность персонала в достижении конечного результата деятельности организации.

6) культура «лианы». Эта культура характерна для небольших организаций. От других типов культуры ее отличает сокращение до минимума управленческого персонала, использование современных информационных технологий, ориентация всех членов организации на достижение общей цели, высокой степени мотивации персонала.

7) культура «косяка рыб». Эта культура свойственна организациям, которые характеризуются высокой маневренностью и гибкостью, постоянно корректируют свою структуру и стратегию поведения на рынке в зависимости от изменений, происходящих во внешней среде. В такой организации особое внимание уделяется подбору высококвалифицированного персонала.

8) культура «кочующей орхидеи». Эта культура характерна для небольших и легко адаптирующихся к изменениям организаций, которые, исчерпав возможности одного рынка, быстро переходят к другому. Структура таких организаций постоянно меняется, количество сотрудников невелико, а их основная цель заключается в том, чтобы произвести уникальный товар и предложить его максимальному числу клиентов. При этом мотивация персонала практически отсутствует, что сдерживает возможности развития организации.

Одну из наиболее развитых типологий организационной культуры предложил С. Ханди. Его типология основана на распределении власти и связанных с ней личностных ценностей, которые определяют особенности между людьми в организации, структуру организации и характер деятельности на различных этапах ее развития. По этим критериям Ханди выделяет четыре типа культуры, ассоциируя их особенности с героями древнегреческой мифологии:

1) культура власти или «культура Зевса». Зевс в древнегреческой мифологии олицетворяет образ царя богов, и данная ассоциация неслучайна, так как в культуре власти особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В то же время положение лидера в организации формализовано, так как организации с культурой такого типа имеют жесткую иерархическую структуру. Однако принятие решений в такой организации регулируется не формальными правилами и процедурами, а рыночной ситуацией и условиями конкурентной борьбы, однако контроль за исполнением принятых решений осуществляется централизованно, что обеспечивает четкое распределение обязанностей и достижение поставленных целей. Культура такого типа более всего подходит для небольших вновь созданных организаций. Ее преимущество заключается в том, что она позволяет организации быстро реагировать на изменения, происходящие во внешней среде, оперативно принимать решения и организовывать их исполнение. Основной недостаток данной культуры заключается в том, что по мере роста организации возникают сложности в координации разнообразной деятельности большого количества людей на основе личного контроля.

2) ролевая культура или «культура Аполлона». Бог Аполлон в древнегреческой мифологии связывается с утверждением рационального начала, поэтому ролевая культура- это прежде всего бюрократическая культура, которая характеризуется четким функциональным распределением ролей и специализацией исполнителей, деятельность которых координируется и направляется высшим руководством организации. Организация с культурой такого типа функционирует на основе системы формальных правил и процедур, соблюдение которых должно гарантировать эффективность ее деятельности. Основным источником власти в таких организациях являются не личные качества руководителя, как это происходит в «культуре Зевса», а положение, занимаемое в иерархической структуре. Преимущество данной культуры заключается в том, что четкое распределение прав и обязанностей, которое она обеспечивает, создает условия для быстрого и эффективного решения поставленных задач. В то же время организации с культурой такого типа способны успешно работать в стабильной и предсказуемой окружающей среде. Однако в случае быстрого и кардинального изменения окружающей среды, на которые необходимо быстро реагировать, данный тип культуры оказывается неэффективным.

3) культура задачи или «культура Афины». Афина в древнегреческой мифологии – это богиня войны, следовательно, данный вид культуры характерен для организаций, осуществляющих свою деятельность в экстремальных условиях. В более общем плане этот вид культуры сориентирован в первую очередь на решение задач, на реализацию проектов, а основное внимание здесь уделяется скорости выполнения работы, предоставлению персоналу возможности проявить инициативу и творческую активность. Эффективность деятельности организаций с такой культурой определяется высоким профессионализмом работников, а основным источником власти являются знания. Культура такого типа эффективна в ситуациях, когда требования рынка являются определяющими в деятельности организации, и когда необходимо быстро отреагировать на изменения, происходящие во внешней среде. Преимущество данной кульутры заключается в том, что она обеспечивает эффективное распределение ресурсов и контроль за деятельностью исполнителей отдельных проектов. Однако эта культура эффективна только в ситуациях, когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. В случае дефицита ресурсов такая культура неэффективна.

4) культура личности или «культура Диониса». Бог Дионис в древнегреческой мифологии связывается с импульсивным, эмоциональным началом, в связи с этим основу организации с культурой данного типа составляют творческие личности. Такие организации объединяют людей не для решения каких-либо общих задач, а для достижения собственных целей, поэтому власть и контроль в таких организациях носят координирующий характер. Преимуществом данной культуры является наличие у работников организации проявить творческую активность, однако в таких организациях возникают сложности в координации деятельности.

Рассмотренные выше подходы к классификации организационной культуры были предложены западными специалистами в области менеджмента и организационного поведения. Российский ученый Ю.Д. Красовский предлагает свою классификацию организационной культуры, основным критерием которой является отношение ко времени. По данному критерию он выделяет три типа культур [12, с. 458]:

1. моноактивная культура, для которой характерна последовательная и поэтапная организация трудовой деятельности;
2. полиактивная культура, которая характеризуется совмещением во времени нескольких дел сразу, не всегда доводимых до конца;
3. реактивная культура, для которой характерна организация поведения в зависимости от меняющихся обстоятельств деятельности.

Анализируя существующие подходы к классификации организационной культуры, можно сделать вывод о том, что в силу сложности рассматриваемого понятия, существуют различные критерии, на основе которых она осуществляется. Основными из них являются требования, предъявляемые к работникам, система мотивации, размер и структура организации, источники и система распределения власти, отношение ко времени. Также необходимо отметить, что выбор того или иного типа организационной культуры осуществляется исходя из конкретных условий, в которых осуществляется деятельность организации, а также их преимуществ и недостатков.

1.3 Технологии и методы формирования организационной культуры

Формирование и развитие организационной культуры представляет, собой специфический бизнес-процесс, которым нужно управлять наряду с производством, маркетингом, сбытом и т.д. Организационная культура создается искусственно одновременно с созданием фирмы, поэтому она должна быть управляемой, ее необходимо планировать, формировать и развивать в соответствии с требованиями организации.

Малая изученность организационной культуры в нашей стране, недостаток системности в существующих моделях зарубежных авторов обусловили отсутствие моделей формирования и развития организационной культуры, основанных на системном подходе, которые позволили бы руководителям предприятий создать в конкретной фирме необходимую культуру.

Если рассматривать процесс формирования и развития организационной культуры с позиций группы, то, согласно модели Эдгара Шейна, организационная культура будет формироваться в результате совместного преодоления работниками организации трудностей процессов внешней адаптации и внутренней интеграции.

Внешняя адаптация – это реакция организации на требования внешней среды. Трудности внешней адаптации – проблемы выживания организации на рынке, нахождения своей рыночной ниши, формирование отношений с деловыми партнерами, потребителями, конкурентами и т.п [2, с.98]. Таким образом, в процессе внешней адаптации определяется миссия и стратегия организации, устанавливаются цели, средства достижения целей и исправления ошибок, определяются критерии оценки результатов деятельности персонала.

Внутренняя интеграция – это становление коллектива, формирование единой команды из отдельных индивидов [17, с.18]. Внутренняя интеграция происходит в процессе совместного решения членами организации задач, достижения общих целей, разрешения основных внутренних проблем. В процессе внутренней интеграции вырабатывается язык, понятия; определяются границы группы и критерии вхождения и выхода из нее; распределяются полномочия; разрабатываются нормы отношений; определяются меры поощрения и наказания, порядок их применения и др.

Решающую роль в формировании организационной культуры играет учредитель, основатель организации, так как он не только имеет оригинальную идею, но и собственное видение того, как она должна быть реализована, в соответствии с его собственной культурой и личностью. Выдвигая идею, основатель привлекает к ее реализации группу единомышленников, обладающих схожими взглядами на ситуацию, цели, способы их достижения. Если группа остается стабильной в течение определенного периода времени, то она постепенно вырабатывает собственное представление о себе, внешней среде, правилах деятельности, выживания и развития.

Организационная культура формируется в процессе общения и совместного решения проблем для достижения единой цели. В результате этих процессов вырабатываются собственные ценности, критерии достижения общих целей, правила и нормы поведения, формы взаимодействия с внешней средой. Следовательно, необходимым условием формирования и развития организационной культуры является совместная деятельности людей и наличие общей цели.

Рассмотрим процесс формирования и развития организационной культуры на основе системного подхода.

Системный подход – это определенная методология исследования, рассматривающая любой объект как систему, состоящую из отдельных взаимосвязанных элементов (подсистем) [10, с.114].

Формирование и развитие организационной культуры с позиций системного подхода подразумевает последовательное построение системы в трех взаимосвязанных аспектах. Функциональный аспект – это определение ее основных функций и состава функций-задач, а также построение дерева функций. Второй аспект системного подхода называется элементным, он предусматривает выделение в системе необходимых для реализации функций задач элементов, а также соответствующего элементного (ресурсного) обеспечения. Третий аспект – организационный – предусматривает создание структуры системы управления формированием и развитием организационной культуры и разработку механизма реализации ее функций, а также установление связей и отношений между элементами.

Все аспекты системного подхода к процессу управления формированием и развитием организационной культуры должны ориентироваться и способствовать достижению главной цели организационной культуры – обеспечению самоорганизации социально- экономической системы, повышению трудового потенциала.

Система управления формированием и развитием организационной культуры представляет собой взаимосвязанное единство управляющей части (то есть субъекта) и управляемой части (то есть объекта). Объектом являются социально-экономические системы (организации); внутри системы (организации) - совокупность элементов – структурных подразделений, внутри структурных подразделений – человек, работник организации [5, с.84]. Субъектом является специальный отдел, отдел управления персоналом, специальная рабочая группа по управлению формированием и развитием организационной культуры, линейные и функциональные руководители, обладающие определенными правами и обязанностями в области формирования и развития организационной культуры. Объект и субъект организационной культуры взаимосвязаны и взаимозависимы. Связь между ними осуществляется посредством информационных потоков.

На организационную культуру оказывают влияние различные возмущающие воздействия, которые могут быть направлены как на объект, так и на субъект. Следовательно, необходимо снижение и ограничение их влияния через повышение ее адаптации к изменяющимся условиям. Процесс формирования организационной культуры представляет собой комплексный процесс, который должен выполняться в определенной последовательности во взаимосвязи с тремя аспектами системного подхода с учетом влияния внешней среды. Состав, содержание и последовательность работ данного процесса в виде блок-схемы представлена на рисунке 3

Рисунок 3 – Блок – схема формирования организационной культуры

Данная блок-схема динамична, и позволяет изменять, развивать организационную культуру в процессе ее существования, обеспечивает в полной мере самоорганизацию социально-экономической системы: из схемы видно, что для осуществления процесса формирования и развития организационной культуры не требуется существенной поддержки извне; весь процесс может быть осуществлен за счет внутренних ресурсов.

Технология формирования и развития организационной культуры предусматривает анализ факторов внешней и внутренней среды, оказывающих на нее влияние. Необходимость проведения такого анализа обуславливается тем, что отсутствие учета силы и характера воздействия основных факторов может привести к неэффективности мероприятий по формированию и развитию организационной культуры.

Системный подход к формированию организационной культуры предполагает использование целого ряда методов, основными из которых являются:

1. Привлечение персонала к разработке корпоративных ценностей и правил поведения.
2. Обсуждение в коллективах результатов оценки и планов развития организационной культуры.
3. Обучение сотрудников корпоративным правилам поведения (на стадиях вхождения работника в организацию, на ориентационных семинарах, в период актуализации обновленных регламентов и документов, относящихся к организационной культуре: корпоративного кодекса, руководства для персонала, корпоративного глоссария, истории компании, стандартов проведения совещаний и др.).
4. Декларация руководителями компании базовых ценностей и правил (в устной или письменной форме).
5. Демонстрация руководителями требуемых образцов поведения.
6. Стимулирование предложений сотрудников по внедрению тех или иных компонентов организационной культуры.
7. Материальное и нематериальное вознаграждение требуемого поведения.
8. Знакомство сотрудников с организационными культурами других компаний, в т.ч. в форме производственных стажировок, лизинга персонала, экскурсий.
9. Реализация широкого спектра культурных программ (образовательных, досуговых, спортивных и т.д.).
10. Подбор работников – носителей желаемой организационной культуры.

Выбор конкретных методов осуществляется с учетом конкретных условий, в которых работает организация, а также уровня развития коллектива

Таким образом, процесс формирования организационной культуры должен основываться на системном подходе, который позволяет четко очертить круг функций-задач организационной культуры; создать на предприятии эффективную структуру управления процессом ее формирования и развития; определить необходимое оптимальное элементное обеспечение; усовершенствовать и создать новые связи и отношения между элементами организации.

1.4 Диагностика и оценка организационной культуры

Культура организации не является некоторым застывшим элементом ее внутренней среды, она постоянно развивается в соответствие с новыми целями и задачами организации, изменениями, происходящими во внешней среде. Основным условием правильного выбора направления развития организационной культуры является детальный анализ ее особенностей, проводимый в форме диагностики. По определению, З.М. Макашевой, сущность диагностики организационной культуры состоит в установлении и изучении признаков, измерении основных характеристик, отражающих состояние основных культурных элементов организации и связей между ними, для предсказания возможных отклонений от устойчивых, средних и определения основных направлений их развития вследствие изменения базовых параметров внутренней и внешней среды организации. [16, с. 91].

Таким образом, цель диагностики организационной культуры заключается в повышении ее эффективности и усилении положительного воздействия на организацию на основе системного изучения всех ее элементов и их влияния на организационную эффективность. Отсюда следует, что в качестве предмета диагностики системы управления должны рассматриваться как социокультурные параметры, так и конечные результаты деятельности организации с учетом их взаимного влияния. Таким образом, диагностика организационной культуры должна быть основана на комплексном изучении культурных переменных и результатов технико-экономического развития организации.

Диагностика организационной культуры – это сложный и многоэтапный процесс. Его сложность объясняется, во-первых, необходимостью комплексного изучения системы всех элементов культуры с учетом их взаимосвязей, и во-вторых, потребностью принятия по результатам диагностики не традиционных, а творческих решений, требующих тщательного анализа как самой системы культурных ценностей, так и среды, в которой они формируются. В связи с этим существует несколько различных подходов, объясняющих особенности технологии проведения диагностики организационной культуры.

Hаскрывает технологию диагностики культуры организации через последовательность следующих этапов [7]:

• Идентификация реального состояния организационной культуры и основных ее элементов;
• Исследование состава и свойств организационной культуры, его сравнение с известными аналогами или базовыми характеристиками, выявление изменений в состоянии основных культурных переменных в пространственно-временном аспекте;
• Установление основных факторов, вызвавших изменения в состоянии основных культурных переменных, и учет их влияния;
• Оценка влияния организационной культуры на результаты деятельности организации.

Использование данной технологии позволяет получить достаточно объективную информацию о состоянии основных элементов организационной культуры, их изменениях под влиянием факторов внутренней и внешней среды, влиянии на организационную эффективность, и определить основные направления развития организационной культуры. Недостаток данной технологии заключается в необходимости формализации основных элементов организационной культуры, что не всегда возможно, и в недостаточном внимании изучению социокультурных позиций, исследование которых предоставляет важную информацию о текущем состоянии основных культурных переменных.

Преодолению этих недостатков может способствовать использование в практике изучения организационной культуры технологии диагностики, предложенной Ю.Д. Красовским. Он рассматривает процесс исследования организационной культуры как последовательность трех этапов [12, с. 454]:

1. определение зависимости организационной культуры от организационных моделей управления;
2. изучение отношения работников организации к культуре;
3. оценка субкультурных позиций.

Структура методов, используемых в процессе диагностики организационной культуры, показана на рисунке 4.

методы диагностики организационной культуры

Социологические исследования

Исследование документов

Инновационная игра

эксперимент

Исследование взаимодействия факторов

тестирование

Моделирование

Экспертные оценки

SWOT - анализ

Систематизация фактов

Рисунок 4 - Методы диагностики организационной культуры

Наиболее важными из представленных в данном приложении методов являются методы исследования документов, социологических исследований, экспертных оценок, эксперимента, моделирования, SWOT – анализа.

Данные методы позволяют определить условия формирования организационной культуры, а также динамику внутренних процессов, которые происходят в результате ее развития. Таким образом, диагностика организационной культуры может осуществляться по различным технологиям и с использованием различных методов исследования. Выбор конкретной технологии диагностики и формирование методологической базы должны осуществляться исходя из цели исследования, с учетом преимуществ и недостатков отдельных методов и технологий. Однако, как показал сравнительный анализ технологий и методов диагностики организационной культуры, только их сочетание способно обеспечить формирование системного представления о состоянии основных элементов культуры и определить основные направления ее развития.

Глава 2 Исследование организационной культуры на конкретном примере (ООО «Профи Спорт»)

2.1 Организационной культуры в организации ООО «Профи Спорт»

Организация ООО «Профи Спорт» занимается оптовой и розничной торговлей спортивной одеждой и инвентарём.

Во главе исполнительного органа находится генеральный директор. В обязанности ген. директора входит управление всеми структурами и подразделениями фирмы, организация функционирования, постановка целей, распоряжение имуществом и средствами, заключение и расторжение договоров, открытие счетов в банках, стимулирование подчиненных руководителей, принятие решений, и всего что необходимо для эффективного функционирования организации.

В качестве основы для диагностики организационной культуры были использованы: методика на определение типа организационной культуры С. Ханди и методика определения удовлетворённости трудом В.Б. Штолера.

Методика С. Ханди, построенная на основе классификации Харрисона включает следующие четыре типа культуры:

1. Культура власти: существует центральный источник власти, который производит контроль; мало правил и процедур, атмосфера конкурентная, ориентированная на власть и политику.
2. Культура роли: работа контролируется процедурами и правилами, а роль, или должностные обязанности, представляют для людей большее значение, чем человек, который ее исполняет. Власть ассоциируется с должностью, а не с человеком.
3. Культура задачи: целью является объяснение необходимых для решения задачи людей и создание им условий для совместной работы. Влияние основывается больше на экспертной власти, чем на должности или личной власти. Здесь культура адаптивна, а важность командной работы возрастает.
4. Культура личности: центральное место отводится человеку. Организации существуют только для обслуживания при помощи людям в их работе.

Исследование так же направлено на выявление уровня:

- интереса к выполняемой работе,

- удовлетворенности достижениями в профессиональной деятельности,

- удовлетворенности взаимоотношениями с коллегами и руководством

- удовлетворенности условиями труда,

- предпочтения выполняемой работы высокому заработку,

- профессиональной ответственности работника.

Всего в исследовании приняло участие 35 человек, из них – 18 человек мужского пола, остальные 17 – женского. Возрастной состав испытуемых 18 – 40 лет.

В результате исследования, проведённого по выявлению типа организационной культуры в организации ООО «Профи Спорт» по методике Ханди были получены следующие результаты:

Респонденты определили следующие типы культуры

Культура власти – 14 чел. (40%)

Культура роли 12 чел. (34%)

Культура задачи – 6 чел. (17%)

Культура личности 3 чел (8%)

40% специалистов характеризуют, что власть в отделении принадлежит генеральному директору, который контролирует почти все процессы работы в организации. Он является очень компетентным специалистом в отрасли продаж. Очень часто он является намного более знающим и умелым в делах, чем его подчиненные. Основное достоинство данной культуры заключается в быстрой реакции на внешние изменения и чётким исполнением принятия решений.

34% респондентов поддерживают культуру роли в организации, обращая внимание на то, что у них типичная бюрократическая культура, власть, в которой принадлежит законам и инструкциям. Культура роли в качестве базовых ценностей имеет многоступенчатую систему, упорядочивающую отношения между работниками, а также власть внутренних правил и процедур, которые позволяют управлять многими сотнями людей, сводя их деятельность к четкому выполнению формальных функций. Организации с такой структурой эффективно функционируют в стабильной, предсказуемой внешней среде.

Культуру задачи определяют в организации 17% респондентов, ссылаясь на то, что у них в отделении власть принадлежит компетентным руководителям и экспертам. Они утверждают, что данный тип культуры символизирует высший этап развития организации. Культура задачи как никакая другая гарантирует организацию от кризисов, так как способна не только организовывать труд большого количества людей, но и адекватно реагировать на изменения внешней среды.

И 8 % специалистов выделяют культуру личности. В основе создания организации в данном случае лежат амбиции отдельных личностей. Организация создавалась не для решения некоторых глобальных корпоративных задач, а для того, чтобы входящие в нее люди могли добиться своих личных целей, более полно удовлетворить свои потребности.

В результате проведенного исследования на выявление определение удовлетворенности трудом были получены следующие результаты:

- интерес к работе - 17 чел.(48 %);

- удовлетворенность достижениями в работе - 15 чел. - (42%);

- удовлетворенность взаимоотношениями с коллегами - 25 чел. (71%);

- удовлетворенность взаимоотношениями с руководителем -35 чел (100 %);

- уровень притязаний в профессиональной деятельности - 25 чел (71%);

- предпочтение работы высокому заработку - 20чел. (57%);

- удовлетворенность условиями труда - 35 чел (100%);

- профессиональная ответственность - 35 чел. (100%).

35 респондентами были выделены такие главные составляющие удовлетворённости трудом как:

Интерес к работе - (57%). Большинство опрошенных считают, что, проявляя интерес к своей работе это основной путь к стабильности организации. Все руководители хотят, чтобы их подчиненные были готовы самоотверженно трудиться ради процветания компании. Решают эту задачу премии и другие формы материального стимулирования. Конечно, все зависит от человека, но обычно само по себе материальное стимулирование не будет достаточно эффективным, пока условия, в которых работают люди, не будут побуждать работника трудиться как можно лучше. Интерес к работе складывается у них их трех составляющих: гордость за принадлежность к организации; стремление сделать больше, чем от тебя ожидают или требуют; лояльность к организации - готовность всегда отстаивать ее интересы.

14% специалистов ответили, что они удовлетворены своими достижениями в работе, но показатели в данной сфере оставляют желать лучшего.

Удовлетворены взаимоотношениями с коллегами 84,3%. Многие считают, что у них сплочённый коллектив, именно чувство командного духа позволяет им функционировать. Укреплению взаимоотношений в коллективе способствуют корпоративные мероприятия, направленные на достижение одной цели, так считают многие опрошенные, что можно добиться с помощью общих праздников.

Все работники, это 100% разделяют ценности руководителя и удовлетворены взаимоотношениями с руководителем. Работать с единомышленниками, разделяющие твои взгляды на жизнь и бизнес – самая большая ценность для руководителя. Хороший сотрудник в этой компании это тот, в котором преобладают инициативность и ориентированность на результат.

Все респонденты (т. е 100%) которые были опрошены, удовлетворены условиями труда в организации, где созданы все условия для высокопроизводительного и интенсивного труда.

Согласно исследованию можно сделать следующий вывод, что 81,2% опрошенных удовлетворены трудом, и 22% не в полном объёме удовлетворены трудом в данной организации.

2.2. Формирование идеологии организационной культуры на основе секторального подхода в ООО «Профи Спорт»

В ходе проведенного нами исследования были выявлены проблемные зоны в ООО «Профи Спорт» и даны соответствующие рекомендации по совершенствованию организационной культуры.

Несомненно, что менеджеры должны уметь правильно воздействовать на организационную культуру. Приведенные ниже рекомендации могут помочь менеджерам повысить эффективность управления культурой в организации:

1. Обращать особое внимание на нематериальные, внешне не проявляющиеся аспекты организационного окружения. Глубоко укоренившиеся в людях предположения и ценностные ориентации могут требовать длительных и трудных изменений в системе и структуре управления, нематериальные аспекты во многом способствуют проведению изменений.
2. Скептически относиться к предложениям, призывающим к быстрой трансформации культур.
3. Стараться понять значимость организационных символов (название компании, логотип, лозунги).
4. Прислушиваться к историям, рассказываемым в организации, анализируйте, кто их герои и как эти истории отражают культуру организации.
5. Периодически вводите организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и укрепления культуры.
6. Проводите в жизнь абстрактные идеалы непосредственным и прямым образом в своей повседневной деятельности. От менеджера требуется понимание того, на какие идеалы он должен ориентироваться и какими действиями следует передать эти идеалы на нижние уровни организации.

Проанализировав существующую позицию организации ООО «Профи Спорт» необходимо внести ряд некоторых мероприятий по изменению организационной культуры:

- организация и проведение конкурсов профессионального мастерства среди работников компании, поощрение лучших по профессии, проведение конкурсов на лучшего работника компании. Но главное здесь - система публичного поощрения;

- установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в компании определённое число лет;

- разработка и осуществление комплекса коллективных мероприятий, так называемых, «программ отдыха» (совместные выезды на природу, походы в театр, на экскурсии, совместные банкеты и т.д.);

- создание программы косвенной материальной заинтересованности (например, выдача жилищных субсидий, медицинское обслуживание, помощь транспортом и т.п.);

- создание системы информирования персонала (какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива). Это необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе;

- расширение выпуска рекламной продукции и сувенирных изделий для сотрудников компании (записные книжки, ручки и т.д.);

- создание более благоприятной атмосферы в компании;

- установление Дня рождения компании, с предоставлением выходного дня для сотрудников;

- разработать новые формы мотивирования персонала с использованием материальной и нематериальной систем стимулирования;

- поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов;

- непосредственное экономическое поощрение в виде надбавок к окладу, премий, комиссионных, наград за победу в конкурсах;

- предоставление возможности повысить личную квалификацию через дневное обучение и вечерние курсы;

- формирование механизмов двусторонней связи внутри компании. Работнику необходимо дать почувствовать, что компания прислушивается к его мнению, ценит идеи и предложения. Обратная связь должна быть усилена. Проблемой предприятия является то, что работники часто узнают только об отрицательных результатах своей работы. В таких случаях люди перестают реагировать на критическую обратную связь. Однако если чередовать отрицательную и положительную критику, то информация о неудачах будет воспринята нормально. Важно, чтобы обратная связь была правдивой, точной, подробной и осуществлялась незамедлительно;

- для устранения физического дискомфорта руководству можно порекомендовать ежемесячно, инвестировать небольшие суммы денег в улучшение условий труда, и это инвестирование должно вполне окупаться, так как благоприятная обстановка, безусловно, повышает производительность труда.

Кроме этих перечисленных мероприятий возможны и другие.

Конечно, данные рекомендации не являются совершенными и достаточно полными, так как они разработаны всего лишь на основе наблюдений, и также, они не решат всех проблем. Но, если руководство обратит на них внимание и предпримет действия к исполнению данных рекомендаций - это будет один из первых шагов на длинном и сложном пути по совершенствованию организационной культуры предприятия и использовании ее для дальнейшего повышения эффективности деятельности ООО «Профи Спорт».

Заключение

Организационная культура - это сложное явление и выражается в организационной структуре, статусных различиях, идеологии, мифах и символах, ритуалах и церемониях, а также в языке общения.

Тем самым требования к профессиональным как знаниям, навыкам, так и качествам руководителей и специалистов, как и иных работников, должны создаваться на основании, принятой в организации идеологии организационного поведения. Так формируется организационная культура.

Для любого из типов культуры имеется назначенная политика, а также четкий набор действий руководства, реализовываемых в конкретной организации.

Кроме доминирующей культуры, представляющая собой сумму некоторых ценностей, которые разделяются большим числом членов организации, в организации присутствуют субкультуры, представляющие собой сумму ценностей, разделяемых меньшинством членов организации.

Так, в результате исследования организационной культуры нужно исследовать иерархические, профессиональные, основанные на культурных различиях, и другие субкультуры.

Тем самым управление организационной культурой должно носить целенаправленный характер. Наряду с этим управление культурой надобно с целью ее развития, поддержания, изменения. Оно содержит усиление либо ослабление культуры, адаптацию людей в культуре.

К значимым характеристикам организационной культуры относятся принятые модели поведения, нормы, доминирующие ценности, философия, правила и организационный климат.

Исследование было проведено на основании ООО «Профи Спорт».

Организация ООО «Профи Спорт» занимается оптовой и розничной торговлей спортивной одеждой и инвентарём.

На основе данной организации было проведено исследование организационной культуры. Всего в исследовании приняло участие 35 человек, из них – 18 человек мужского пола, остальные 17 – женского. Возрастной состав испытуемых 18 – 40 лет.

В результате исследования, проведённого по выявлению типа организационной культуры в организации ООО «Профи Спорт» по методике Ханди были получены следующие результаты:

Респонденты определили следующие типы культуры

Культура власти – 14 чел. (40%)

Культура роли 12 чел. (34%)

Культура задачи – 6 чел. (17%)

Культура личности 3 чел (8%)

В ходе проведенного нами исследования были выявлены проблемные зоны в ООО «Профи Спорт» и даны соответствующие рекомендации по совершенствованию организационной культуры.

Несомненно, что менеджеры должны уметь правильно воздействовать на организационную культуру. Приведенные рекомендации могут помочь менеджерам повысить эффективность управления культурой в организации

Список использованных источников

1. Акимова Т.А. Теория организации: Учебное пособие для вузов - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014.-278с.
2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов средних профессиональных учебных заведений -М: Мастерство,2015.-306с.
3. Бурганова Л.А. Теория управления: Учебное пособие. –М.: ИНФРА-М,2015.-365с.
4. Введение в организационное поведение и организационное моделирование. / Кочеткова А.И. –М.: Дело, 2014.-278с.
5. Грошев И. 3., Емельянов П.В., Юрьев З.М. Организационная культура М.ЮНИТА-ДАНА, 2014.-345с.
6. Еремина Б. Л. Управление персоналом: Учебник для вузов. Под ред:. - М.: Банки и биржи, Юнити, 2014.-388с.
7. К. Камерон, Р.Куинн. Диагностика и изменение организационной культуры. "Питер", 2015.-245с.
8. Кочеткова А.Е. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учеб. пособие.-М.:Дело,2013.-944с.
9. Культура предпринимательства: Учебник для ВУЗов. / Томилов В. В. - СПб: Питер, 2015. - 368 с.
10. Льюис Р. Деловые культуры в международном бизнесе. - М.: Дело,2016.-344с.
11. Лютенс Ф. Организационное поведение. - М.:ИНФРА - М, 2016.-305с.
12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М. Инфра-М, 2014.-514с.
13. Организационное поведение, 8-е издание. / Дж. Шермерорн, Дж. Хант, Р. Осборн - СПб: Питер, 2014. - 640 с.
14. Организационное поведение. / Андреева И. – М.: Олма-Пресс, 2015.-344с.
15. Организационное поведение / Глумаков В.Н. –М.: Финстатинформ, 2015.-344с.
16. Организационное поведение. / Доблаев В.Л. – М.: Экмос, 2014.-407с.
17. Пригожин А.А. Проблемы синергии организационных культур в российско-американских совместных предприятиях // Менеджмент № 1. -2015.-С. 14-20
18. Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность. - М.: Экономика, 2015.-207с.
19. Рюттингер Р. Культура предпринимательства (Перевод с нем.). - М.: ЭКОМ, 2013. - 240 с.
20. Слободской A.JL, Касьяненко О.А. Организационная культура: Учебное пособие. - СПб.: Изд-во СПбТУЭФ, 2014.-402с.
21. Смит Д. Организационная культура и управление. – М.: Высшая школа, 2015.-377с.
22. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2015.-277с.
23. Спивак 3. А. Организационное поведение и управление персоналом. СПб.: Питер, 2013.-355с.
24. Хоскинг А. Курс предпринимательства: Практическое пособие: Пер. с англ. - М.: Междунар. отношения, 2015.- 352 с.
25. Шейн Э.,Организационная культура и лидерство. Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. - СПб: Питер, 2016. - С.336.

Приложение 1

Рисунок 1 – Основные факторы организационной культуры предприятия