Карьера государственного слушающего: технологии планирования и управления

Содержание:

Введение

Результативное управление деловой карьерой положительно влияет на эффективность деятельности государственного служащего.

Расширение аналитического контекста в области наук о научной организации труда, появление новых результатов исследований в сфере теории менеджмента связаны с возрастающим интересом к проблемам управления деловой карьерой.

Актуальность работы состоит в том, что на современном этапе управление деловой карьерой становиться все более значимым процессом для государственных служащих.

Цели и интересы сотрудников неразрывно связаны с целями и задачами организации. Каждый государственный служащий приходит в управление не как механизм, исполняющий определенные действия и операции, а как разумный, мыслящий индивид, имеющий собственные мотивы, устремления, эмоции, разделяющий определенные ценности и мораль. В связи с этим, стоит отметить, что управление деловой карьерой – это важное звено кадрового менеджмента государственных служащих^[1]1.

Основные пути исследования и способы анализа организации управления карьерой были заложены в западной науке. Также следует выделить и отечественных исследователей – А.П. Александрову^[2]1, Ю.В. Астахова^[3]2, Ю.В. Безлепкину^[4]3, Ю.Э. Винярскую^[5]4 и других.

Целью курсовой работы является исследование деловой карьеры государственного служащего, его технологии планирования и управления и разработка рекомендаций по совершенствованию его деловой карьеры. В соответствии с поставленной целью в работе поставлены и решаются следующие задачи:

1. Исследовать теоретические основы карьеры государственных служащих.

2. Провести анализ трудовых ресурсов и факторов, влияющих на развитие карьеры государственных служащих.

3. Разработать систему оценки для управления деловой карьерой государственных служащих.

Объект исследования – Управление социальной защиты населения г. Байконур.

Предмет исследования – карьера государственного слушающего: технологии планирования и управления.

В целом представленная работа посвящена разработке рекомендаций по совершенствованию управления карьерой государственных служащих. Содержащиеся в ней рекомендации могут содействовать: правильной расстановки кадров; созданию кадрового резерва сотрудников; премирования работников; продвижению работников по карьерной лестнице.

Теоретическая значимость работы состоит в том, что результаты проведенного исследования систематизируют общую теоретико - методологическую базу для выработки более эффективных мер по совершенствованию деловой карьеры государственных служащих.

Практическая значимость состоит в том, что результаты данного исследования могут быть использованы заинтересованной стороной.

1 Теоретические основы управления карьерой государственных служащих

• 1. Понятие и сущность карьеры персонала

Потребность в управлении карьерой определена её важной ролью в жизни физического лица. Эффективное продвижение по службе гарантирует материальное благополучие, удовлетворение психологических потребностей человека^[6]1.

Стремление индивида оптимизировать карьеру при помощи управления связана с перспективой определения самостоятельного выбора им путей движения в социальном пространстве общества.

Грамотное построение управления карьерой государственного служащего является фактором повышения эффективности деятельности организации, условием её жизнеспособности в изменяющейся среде, движущей силы, механизмом развития.

Существует различная трактовка понятия «карьера» в различных источниках.

А.В. Лядченко подчеркивает, что «Карьера это продвижение в служебной и другой деятельности; это достижение известности, славы»^[7]2.

О.А. Лазина считает, что под карьерой понимается общая последовательность этапов развития человека в основных сферах жизни. В узком смысле понятие «карьера» связывается с динамикой положения и активности личности в трудовой деятельности^[8]3.

С.А. Кузнецов полагает, что «карьера – это не всегда власть, не всегда продвижение по службе, не всегда богатство, но всегда успех, по крайней мере, в одном из слоев общества или организации, это всегда рост: творческий, профессиональный, служебный или просто экономический в виде повышения заработной платы»^[9]1.

Н.В. Иванова, размышляя о данном понятии, считает, что «карьера – акт продвижения человека в основании и совершенствовании способа жизнедеятельности, обеспечивающего его устойчивость в потоке социальной жизни.

Идеальная форма карьерной технологии – прогрессивный тип. Каждая последующая стадия изменения в этом технологическом процессе отличается от предыдущей более высоким уровнем способностей и возможностей жизнедеятельности. Она включает в себя достигнутые ранее результаты и подготавливает необходимость более поздней стадии»^[10]2.

А.А. Донгуролл определяет, что «Карьера – это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом»^[11]3.

Таким образом, карьера – это последовательность занимаемых должностей, продвижение сотрудника (специалиста) вверх по служебной лестнице.

Все определения карьеры в той или иной мере, опираются на динамику конкурентоспособности личности, инновационно - продвинутых кадров, как решающее условие успеха в реальной жизни, в социально-трудовых отношениях и в реализации инновационных проектов, без которых современный государственный служащий перестает быть успешным руководителем.

Управление карьерой сводится к мероприятиям, проводимых кадровыми службами, которые выявляют лиц с высоким потенциалом продвижения^[12].

Основой управления карьерой сотрудников в рамках государственного управления является соответствующая программа сотрудника, создаваемая на основе анализа требований к должностям и связи между ними^[13]1.

Программа содержит:

- оценку потребности в управленческих кадрах, их развитие и продвижение; прогнозирование перемещение на ключевых руководящих должностях;

- способы выявления сотрудников с высоким потенциалом роста и их продвижение в долгосрочной перспективе с учетом возраста, образования, опыта, деловых качеств, характера мотивации;

- схемы замещения должностей;

- стимулы к созданию индивидуальных планов карьеры;

- способы увязки карьеры с результатами аттестации;

- пути создания благоприятных условий для развития (обучение, подбор должностей, разовые задания с учетом личных возможностей, кураторство);

- организацию эффективной системы повышения квалификации;

- возможных направлений ротацией;

- формы ответственности руководителей^[14]2.

Карьера − это мотивация к достижению успеха, знание самого себя, успех и самоотдача, самоконтроль и работоспособность, уверенность в себе и объективность и т.д., т.е. процесс успешной самореализации, сопровождающийся социальным признанием и являющийся результатом продвижения по служебной лестнице^[15]2.

Развитие карьеры государственного служащего^[16], т.е. переход от одного этапа к другому и т.д., всегда регулируется потребностью предприятия, на котором работает работник, и стремлением к этому самого работника. Но карьера должна быть управляемым процессом, а значит, плановым. При этом планирование, по возможности, должно быть долговременным и увязано с планами развития учреждения. План карьеры может корректироваться по срокам и т.п. Основанием для составления плана развития карьеры государственного служащего может служить выраженность или наличие следующих показателей, характеризующих деятельность и поведение работника: мотивация на карьеру; качественный и эффективный труд в течение ряда последних лет; заключение аттестационной (конкурсной, приемной или другой) комиссии или руководителя предприятия; профессиональная компетентность и эрудиция (подготовка); заключение или рекомендация другого предприятия, если работник поступил (переведен) на работу с него; психологическая пригодность к требуемой деятельности^[17]1.

Карьера работника должна строиться исходя из ряда принципов ее развития. Это позволяет выделить основные элементы, этапы и особенности карьеры как процесса и учесть их в работе с человеком. В качестве основополагающих следует предложить такие принципы:

- индивидуальность, что предполагает определенную избирательность при планировании развития карьеры, так как далеко не все руководители и специалисты могут удовлетворять предъявляемым требованиям (по способностям, возрасту, образовательному уровню и т.д.);

- заинтересованность предприятия и работника в развитии карьеры, что предполагает перспективное развитие производства, мотивацию на развитие карьеры и ряд других факторов;

- стимулирование (моральное и материальное), финансирование развития карьеры работника в планах предприятия;

- обязательность профессионального роста, что предполагает повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства), соответствующее планирование и т. д.;

- социально-психологический комфорт и удовлетворенность, что обеспечивается социальным признанием, ростом материального благополучия и т.п. (при повышении в должности или категории и т.д.);

- объективность, что предполагает исключение влияния субъективных факторов со стороны руководителей, планирующих и контролирующих развитие карьеры^[18]1. Планирование карьеры государственного служащего^[19]2 рекомендуется выполнять руководителю муниципальной службы (или его заместителям) с привлечением непосредственного руководителя работника и специалиста по кадрам. В этом случае руководители^[20]3, планирующие карьеру, должны обладать соответствующим кругозором, знать перспективные планы развития муниципалитетов, иметь данные по планированию кадров и их потребностям и т.д. Все это обеспечивает составление грамотного и точного плана карьеры работника, отвечающего потребностям государства и интересам самого работника.

При планировании карьеры государственного служащего необходимо иметь в виду, что решаются задачи, которые:

1) ставит перед собой работник: добиться более высокого служебного положения; обеспечить высокое материальное благополучие; расширить кругозор; поднять авторитет, престиж; добиться уважения окружающих и др.;

2) стоят перед подразделением: выделить из числа работников (особенно молодых) компетентных, самостоятельных, отвечающих требованиям и обладающих рядом качеств (организаторских, коммуникативных, работоспособных, стрессоустойчивых, ответственных и т.д.) специалистов и руководителей и путем их постепенного развития и перемещений подготовить к назначению на высокие и ответственные должности^[21]1. Если, по мнению руководителей подразделения кадровой службы^[22]2, муниципалитетов работник заслуживает планирования карьеры, что отвечает интересам государственной службы, то необходимо определить отношение к этому самого работника. Для этого, с работником проводится беседа, которая строится таким образом, чтобы тот раскрыл свое отношение к задачам, решаемым государственной службой, к возможному его расширению и необходимости в связи с этим подготовки в системе непрерывного образования, к перемещениям по работе (ротации и продвижениям) и т.п. Беседу рекомендуется проводить руководителю кадровой службы или одному из ее ведущих специалистов как наиболее подготовленным к проведению этого сложного метода психологической диагностики^[23]3.

При выявлении у работника мотивации на развитие карьеры (т.е. установки на продвижение, успех, самореализацию, признание и т.д.) целесообразно определить соответствие выраженности ряда личностных качеств (профессионально важных) требованиям, предъявляемым профессиональной деятельностью. Другими словами, следует оценить личностные качества и их соответствие критериям профессионализма и профессиональной пригодности методами психологической диагностики^[24]1.

В плане карьеры государственного служащего указываются следующие данные2:

1. Наименование должностей, которые предназначено занимать работнику (при ротации или при повышении в должности).

2. Срок планируемого перемещения (год, ориентировочно квартал).

3. Виды стимулирования (рост заработной платы, бесплатное обучение и т.п.).

4. Наименование видов подготовки в системе непрерывного образования.

5. Сроки подготовки в системе непрерывного образования.

6. Планируемое учебное заведение для подготовки в системе непрерывного образования.

7. Предполагаемое направление обучения.

8. Оценки, получаемые работником при подготовке в системе непрерывного образования, в резерве кадров, при очередных аттестациях, конкурсах и т. п.

9. Прочие данные, которые необходимо указать, по мнению составителей плана карьеры работника. Участники составления плана карьеры работника должны действовать только так, чтобы удовлетворялись интересы и государственной службы и работника. Им следует иметь в виду^[25]3, что план карьеры государственного служащего должен являться основой для всех его перемещений, направления на подготовку в системе непрерывного образования, предъявления определенных требований к работнику (с одной стороны) и построения конкретной модели профессиональной деятельности государственным служащим (с другой стороны)^[26]1.

Во-вторых, она предусматривает поступательное изменение профессиональных навыков, способностей и возможностей, связанных с трудовой либо общественной деятельностью человека.

Подводя итог, можно сделать следующий вывод, управление карьерой государственного служащего – это сложный процесс, требующий полной проработки и тщательного анализа ситуации. Очень важно каждому муниципалитету уделить огромное внимание развитию деловой карьеры государственных служащих.

1.2 Виды деловой карьеры персонала

На практике выделяют следующие виды деловой карьеры персонала.

Внутриорганизационная карьера означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Внутриорганизационная карьера делится на специализированную и неспециализированную карьеру^[27]1.

Межорганизационная карьера означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития последовательно, в разных организациях. Эта карьера также может быть специализированной и неспециализированной^[28]2.

Специализированная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития. Он может пройти их последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой специализируется^[29]3.

Неспециализированная карьера – этот вид карьеры широко развит в Японии. Японская система управления исходит из того, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не выполнять какую-либо отдельную функцию.

Вертикальная карьера – продвижение, подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда)^[30]1.

Горизонтальная карьера – вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т. п.).

Скрытая карьера является наименее очевидной для окружающих. Этот вид карьеры доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации^[31]2.

Ступенчатая карьера совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект^[32]3.

По скорости переходов между рабочими местами внутриорганизационная карьера может быть охарактеризована как стабильная, если длительное время (7-8 лет) деятельность работника протекает в рамках одной должности, одного социального ранга; нормальная (равномерная), если количество переходов не превышает одного раза в три года; стремительная, когда внутриорганизационная карьера связана с частой сменой (более одного раза в три года) рабочих мест, должностей, видов деятельности.

C точки зрения содержания карьера может быть административной или профессиональной. При продвижении по служебной лестнице карьера бывает перспективной или тупиковой. Тупиковая карьера проявляется в том случае, если даже работник хорошо исследовал свой участок деятельности, но его способности и знания не подходят для более высоких уровней управления, где необходимы черты, которые нельзя было приобрести прежде. Поэтому имеющиеся опыт и навыки надо учитывать только в контексте будущей деятельности^[33]1.

Основные характеристики карьеры:

1. Наивысшая точка («плато»);

1. Длина – количество позиций от нижней до высшей точки;

3. Уровень позиций, т.е. отношение числа лиц, занятых на высшем уровне.

4. Потенциальная мобильность, определяемая отношением числа вакансий высшего уровня к числу работников на данном уровне^[34]2.

Поскольку решения о тех или иных шагах в области карьеры принимаются в условиях недостатка информации, субъективной оценки себя и обстоятельств, нехватки времени или эмоциональной нестабильности, они не всегда бывают рациональными и оправданными. В результате карьера может оказаться тупиковой^[35]3.

Факторы успешной карьеры:

1. Случай, предоставляющий человеку шанс.

2. Реалистичный подход к выбору направления движения.

3. Возможности, создаваемые социально-экономическим статутом семьи (образование, связи);

4. Хорошее знание своих сильных и слабых сторон;

5. Четкое планирование^[36]1^[37]2.

Вывод по первой главе

Итак, карьера – это последовательность занимаемых должностей, продвижение сотрудника (специалиста) вверх по служебной лестнице. Все определения карьеры опираются на динамику конкурентоспособности личности, инновационно - продвинутых кадров, как решающее условие успеха в реальной жизни, в социально-трудовых отношениях и в реализации инновационных проектов, без которых современный государственный служащий перестает быть эффективным руководителем. На практике выделяют следующие виды деловой карьеры персонала: внутриорганизационная карьера; межорганизационная карьера; специализированная карьера; неспециализированная карьера; вертикальная карьера; горизонтальная карьера; скрытая карьера; ступенчатая карьера и другие виды^[38]3.

2 Анализ трудовых ресурсов Управление социальной защиты населения г. Байконур

2.1 Характеристика объекта исследования

Управление социальной защиты населения г. Байконур осуществляет свою работу в соответствии с действующим федеральным законодательством, постановлениями и распоряжениями Главы администрации города Байконур.

Юридический адрес Управления социальной защиты населения г.Байконур: 468320, г.Байконур, улица имени космонавта Титова Г.С., дом 13.

Реквизиты организации ОГРН 1029900507790, ИНН 9901002296. КПП 990101001.

Управление социальной защиты населения г. Байконур было образовано в 2003 году 29 апреля.

Контроль за деятельностью управления возложен на Администрацию города Байконур.

Основные цели организации:

- реализация на территории города государственной политики в сфере социальной защиты населения;

- обеспечение в пределах своей компетенции государственных гарантий населению в сфере социальной защиты населения на территории города;

- осуществление межотраслевой координации в сфере социальной защиты населения;

- осуществление в пределах своей компетенции выполнения законодательных, нормативных правовых актов вышестоящих федеральных и областных органов государственной власти, по вопросам социальной защиты населения г.Байконур;

- развитие и совершенствование связей с общественными, религиозными и иными организациями независимо от формы собственности и ведомственной принадлежности по вопросам социальной защиты населения города в реализации государственной социальной политики;

- обеспечение оперативного рассмотрения и решения обращений граждан по вопросам социальной защиты, организация приема населения, изучение и обобщение вопросов, содержащихся в предложениях, заявлениях и жалобах граждан, осуществление контроля за своевременным и правильным их решением;

- ведение социального регистра жителей города;

- информирование населения города через средства массовой информации о работе, проводимой в сфере социальной защиты населения г. Байконур;

- ведение бухгалтерского учета и составление отчетности об исполнении сметы доходов и расходов на содержание Управления;

- обобщение, анализ отчетности учреждений на территории города;

- осуществление в пределах своей компетенции финансового контроля за целевым расходованием выделенных бюджетных средств.

Основными формами социальной защиты являются следующие: государственное обеспечение; социальная помощь; социальная поддержка; социальное обслуживание; социальное страхование; пенсионное обеспечение. Потребителями услуг социальной защиты населения г. Байконур выступают:

- во-первых, все население г.Байконур. В данном случае социальная защита населения предполагает обеспечение безопасности жизни людей; создание условий для реализации интересов и потребности, самореализации, духовного развития, укрепление физического и нравственного здоровья населения;

- во-вторых, отдельные группы и слои населения, например, социальная защита муниципальных служащих, военнослужащих, работников образования и т.д.;

- в-третьих, социально уязвимые группы населения муниципального образования: дети, многодетные и асоциальные семьи, инвалиды, пенсионеры, безработные и т.д.

2.2 Анализ трудовых ресурсов организации

Организационная структура Управления социальной защиты населения г. Байконур представлена на рис.1.

Хозяйственный отдел

Отдел по работе с семьями

Отдел социальных выплат

Организационный отдел

Бухгалтерия

Отдел кадров

Руководитель Управления социальной защиты населения г. Байконур

Юридический отдел и IT-технологий

Рис.1. Организационная структура Управления социальной

защиты населения г. Байконур

Управление социальной защиты населения включает в себя следующие

отделы: организационный отдел; отдел социальных выплат; отдел по работе с семьями; хозяйственный отдел; бухгалтерию; юридический отдел и IT-технологий и отдел кадров.

Основные функции организационного отдела следующие: разработка предложений по реализации социальной политики в городе Байконур; участие в разработке и реализации городских целевых программ по вопросам социальной защиты населения и отдельных категорий граждан; установление льготных статусов отдельным категориям граждан; обеспечение деятельности Управления в вопросах опеки и попечительства (поиск граждан, желающих быть опекунами, попечителями, помощниками, установление опеки и попечительства над совершеннолетними гражданами, контроль исполнения обязанностей опекунов, попечителей, помощников); учет отдельных категорий граждан, таких как инвалиды, участники ВОВ, ветераны ВОВ, участники ЛПА на ЧАЭС, ветеранов боевых действий, инвалидов, ветеранов города Байконур, и пр. категорий граждан; назначение социальных выплат отдельным категориям граждан; организация мероприятий социо-культурной направленности с отдельными категориями граждан; подготовка материалов по вопросам социальной защиты для освещения в средствах массовых информаций, организация и проведение межведомственных семинаров в целях просветительской работы; организация работы по привлечению внебюджетных средств в решение отдельных вопросов (спонсоры); взаимодействие с организациями, учреждениями города по вопросам разрешения ситуаций, связанных с обращениями пенсионеров, ветеранов, инвалидов и граждан, оказавшихся в трудной жизненной ситуации; координация деятельности ГБУ «Комплексный центр социального обслуживания населения» и контроль исполнения государственного задания и соблюдения Государственных стандартов социального обслуживания в городе Байконур; координация мероприятий по реализации индивидуальных программ реабилитации и оказание необходимого содействия инвалидам; содействие в направлении граждан в социальные учреждения и многое другое.

Основная функция отдела социальных выплат это оказание адресной помощи малообеспеченным семьям в части предоставления субсидии на оплату жилого помещения и коммунальных услуг, государственной социальной помощи, а также ежемесячных денежных выплат на оплату проезда транспортом общего пользования и приобретение лекарств, компенсаций на оплату жилищно-коммунальных услуг, услуг АТС отдельным категориям граждан, доплат к трудовым и социальным пенсиям пенсионерам города Байконура; Основной контингент лиц, нуждающихся в адресной поддержке – это, как правило, пенсионеры, инвалиды, многодетные семьи, одинокие матери, неполные семьи, студенты из малообеспеченных семей, а также семьи граждан, которые в силу объективных обстоятельств оказались без работы и состоят на учете в Центре занятости населения в качестве безработных. Одной из форм их поддержки является предоставление гражданам субсидий на оплату жилья и коммунальных услуг.

Отдел по работе с семьями ведет постоянную работу по улучшению материального обеспечения семей и детей города Байконура путем предоставления им адресной социальной помощи. Одной из основных форм государственной поддержки семей с детьми остаются ежемесячные детские пособия. Ежемесячное пособие по уходу за ребенком до 1,5 лет выплачивается лицам, не подлежащим социальному страхованию, и лицам, уволенным в связи с ликвидацией организации в период нахождения в отпуске по уходу за ребенком до 1,5 лет.

Хозяйственный отдел осуществляет следующие функции: организация контроля за обеспечением тепло- и электроэнергией, водоснабжением, соблюдением противопожарной безопасности; обеспечение закупки пожарного инвентаря и оборудования в соответствии с нормативами; изучение потребностей в товарно-материальных ценностях; проведение учета и анализа использования служебных помещений управления; получение заявок от отделов Управления на материально-технические ценности, определение текущей и перспективной потребности в них; обеспечение Управления мебелью, хозяйственным инвентарем, средствами механизации инженерного и управленческого труда, осуществление наблюдения за их сохранностью и проведение своевременного ремонта; получение и хранение канцелярских принадлежностей, необходимых хозяйственных материалов, обеспечение ими Управление, ведение учета расходования, а также их своевременное списание; ведение и учет складского хозяйства Управления; осуществление в пределах своей компетенции иных функций в соответствии с назначением и задачами Управления.

Функции бухгалтерии: ведение бухгалтерского и налогового учета финансово-хозяйственной деятельности организации; осуществление контроля: за сохранностью собственности; целевым расходованием денежных средств и материальных ценностей; за своевременным проведением инвентаризации; правильным ведением расчетов по заработной плате; применение утвержденных типовых унифицированных форм; своевременное и качественное составление первичных документов, передача их в установленные сроки для отражения в бухучете; обеспечение сохранности бухгалтерских документов; учет основных фондов; организация расчетов по хозяйственным договорам; обеспечение строгого соблюдения кассовой и расчетной дисциплины, расходование денежных средств по назначению; осуществление предварительного контроля за своевременным и правильным оформлением документов и законностью совершаемых операций; обеспечение своевременного и правильного отражения на счетах бухгалтерского учета и отчетности хозяйственных операций; проведение котировок по всем способам размещения заказа, мониторинг закупок товаров, оказания услуг, регистрация на официальном сайте муниципальных контрактов; организация налогового учета; предоставление статистической отчетности и др.

Юридический отдел и отдел IT-технологий осуществляет оптимизацию бизнес-процессов, снижение бумажного документооборота; повышение контроля над деятельностью служб и персонала; статистические и аналитические функции; разработка программных продуктов для улучшения документооборота в управлении.

Функции отдела кадров: оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством; учет личного состава, выдача справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников; регистрация, хранение, заполнение трудовых книжек, ведение установленной документации по кадрам; ведение и хранение личных дел сотрудников Управления, подготовка к сдаче и сдача в архив; составление графика отпусков  и контроль за его исполнением; оформление и регистрация больничных листов; учет материалов по поощрениям и награждениям; подготовка документов по оформлению пенсий работникам; издание приказов по работникам Управления (прием, увольнение, перевод работников, установление надбавок и доплат, поощрения и наказания и др.); издание отпускных приказов; оформление командировок и издание приказов по командировкам; составление различных видов отчетов по сотрудникам Управления; подготовка и участие в проведении аттестации сотрудников.

Структура персонала по категориям и ее изменения за периоды представлена в таблицах 2.1 и 2.2.

Таблица 2.1

Структура персонала Управления социальной защиты населения г. Байконур

Категории персонала	2016г.		2017г.		2018г.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Среднесписочная численность всего персонала	57	100	62	100	80	100
- управленческий персонал	7	12,28	9	14,52	12	15
- специалисты	39	68,43	40	64,52	48	60
- обслуживающий персонал	11	19,29	13	20,96	20	25

Таблица 2.2

Изменения за рассматриваемые периоды

Категории персонала	Изменение 2017г.-2016г.		Изменение 2018г.-2016г.		Изменение 2018г.-2017г.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Среднесписочная численность всего персонала	5	-	23	-	18	-
- управленческий персонал	2	2,24	5	2,72	3	0,48
- специалисты	1	-3,91	9	-8,43	8	-4,52
- обслуживающий персонал	2	1,67	9	5,71	7	4,04

Приведенные в таблицах 2.1 и 2.2 результаты свидетельствуют об изменении структуры кадров за все рассматриваемые периоды.

Учитывая результаты анализа по составу и структуре персонала, важно отметить, что состав работников по категориям персонала значительно изменился.

Общий состав (среднесписочная численность работников) возрос. Состав руководителей Управления социальной защиты населения г. Байконур увеличился на 0,48% за 2017-2018 гг.; Количество специалистов, как показывают результаты анализа, увеличилось в связи с тем, что услуги Управления социальной защиты населения г. Байконур стали более востребованы населением. Данные изменения могут как благоприятно, так и негативно сказаться на всей трудовой деятельности Управления социальной защиты населения г. Байконур. Положительным фактором будет являться то, что специалисты будут менее загружены и смогут более результативно осуществлять свою деятельность. Но в то же время это может сказаться и на недогрузке некоторых специалистов, то есть привести к недоиспользованию их потенциала, к снижению их трудовой активности.

Большое значение в современных условиях хозяйствования приобретает изу­чение качественной характеристики персонала (состав работников по полу, возрасту, стажу работы, уровню образования и квалификации, состояние трудовой дисциплины и т.п.), так как производительность труда во многом зависит от каче­ственной характеристики работников, а уровень организационной, технической и экономической работы - от качественной характеристики руководителей, спе­циалистов и служащих.

Данный анализ проводился по материалам первичного учета Управления социальной защиты населения г. Байконур.

Рассмотрение информации о составе работающих по полу, возрасту, стажу работы, образованию в динамике за периоды с 2016 - 2018гг. позволили выявить закономерности в изменении состава работников предприятия.

Кадровый состав работников по половому признаку за 2016-2018гг. представлен в таблицах 2.3 и 2.4.

Таблица 2.3

Гендерный состав персонала Управления социальной защиты

населения г. Байконур

Состав работников по половому признаку	2016г.		2017г.		2018г.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Мужчины	20	35,08	23	37,09	30	37,5
Женщины	37	64,92	39	62,91	50	62,5
Всего	57	100	62	100	80	100

Таблица 2.4

Изменение гендерного состава персонала Управления социальной защиты населения г. Байконур

Состав работников по половому признаку	Изменение 2017г.-2016г.		Изменение 2018г.-2016г.		Изменение 2018г.-2017г.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Мужчины	3	2,01	10	2,42	7	0,41
Женщины	2	-2,01	13	-2,42	11	-0,41
Всего	5	-	23	-	18	-

Как видно из таблиц 2.3 и 2.4 за рассматриваемые периоды количество мужчин возросло на 10 человек. Проводя оценку состава персонала по гендерному составу видно, что в 2018г. количество мужчин составляет 37,5% и женщин 62,5%. Увеличение количества женщин в Управлении социальной защиты населения г. Байконур свидетельствует о специфики деятельности данной организации. В связи с этим, преобладает превышение количества женщин над количеством мужчин.

Затем был проведен анализ возрастной структуры Управления социальной защиты населения г. Байконур. Анализ возрастной структуры (т.е. удельного веса отдельных возрастных групп работников в общей их численности по возрасту до 20 лет, от 20 до 30, от 30 до 40, от 40 до 50, от 50 до 60 и свыше 60 лет) является очень важным в связи с тем, что заметное нарушение в возрастной структуре организации может изменить психо­социологическое равновесие внутри хозяйствующего субъекта и создать серьезные пробле­мы при найме персонала.

Анализ возрастной структуры Управления социальной защиты населения г. Байконур представлен в таблицах 2.5 и 2.6.

Таблица 2.5

Возрастная структура персонала Управления социальной защиты населения г. Байконур

Возрастная категория персонала	2016г.		2017г.		2018г.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
До 20 лет	2	3,51	2	3,23	2	2,5
От 20 до 30 лет	15	26,31	18	29,03	26	32,5
От 30 до 40 лет	14	24,56	16	25,81	22	27,5
От 40 до 50 лет	13	22,81	13	20,96	15	18,75
От 50 до 60 лет	10	17,55	11	17,75	14	17,5
Свыше 60 лет	3	5,26	2	3,22	1	1,25
Среднесписочная численность всего	57	100	62	100	80	100

Таблица 2.6

Изменения за рассматриваемые периоды возрастной структуры персонала Управления социальной защиты населения г. Байконур

Возрастная категория персонала	Изменение 2017г.-2016г.		Изменение 2018г.-2016г.		Изменение 2018г.-2017г.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
До 20 лет	-	-0,28	-	-1,01	-	-0,73
От 20 до 30 лет	3	2,72	11	6,19	8	3,47
От 30 до 40 лет	2	1,25	8	2,94	6	1,69
От 40 до 50 лет	-	-1,85	2	-4,06	2	-2,21
От 50 до 60 лет	1	0,2	4	-0,05	3	-0,25
Свыше 60 лет	- 1	-2,04	-2	-4,01	- 1	-1,97
Среднесписочная численность всего	5	-	23	-	18	-

Как показывают данные таблиц 2.5 и 2.6, произошел рост персонала по категории от 20 до 30 лет на 11 человек, т.е. на 6,19%, что свидетельствует о приемлемости организации к молодым кадрам. Но уменьшилось количество сотрудников свыше 60 лет на 2 человека, в связи с тем, что данные категории работников достигают пенсионного возраста. Также возможно, эти изменения в удельных весах связаны с переездом данной категории персонала (лиц получивших квартиру в России) на постоянное место жительство.

Немаловажное значение при анализе кадров приобретает оценка структуры персонала по стажу работы в Управлении социальной защиты населения г. Байконур. Она необходима потому, что новые работники из-за отсутствия преемственности не сразу овладевают работой, плохо адаптированы и не умеют работать с населением, не в полном объеме владеют программным обеспечением для обслуживания людей, все это в первую очередь отражается на качестве предоставления работ, услуг.

Структура персонала по стажу может рассматриваться двояко: в плане общего стажа и стажа работы в Управлении социальной защиты населения г. Байконур. Стаж работы в организации характеризует закрепляемость кадров.

При анализе персонала по трудовому стажу целесообразно выделять работ­ников Управления социальной защиты населения г. Байконур со стажем до 5 лет, от 5 до 10 лет, от 10 до 15 лет, от 15 до 20 лет, свыше 20 лет (см. таблицы 2.7 и 2.8).

Таблица 2.7

Структура персонала по стажу работы

Стаж персонала	2016г.		2017г.		2018г.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
До 5 лет	5	8,77	5	8,06	7	8,75
От 5 до 10 лет	9	15,78	11	17,74	16	20
От 10 до 15 лет	10	17,54	10	16,13	12	15
От 15 до 20 лет	20	35,08	21	33,88	25	31,25
Свыше 20 лет	13	22,80	15	24,19	20	25
Среднесписочная численность всего	57	100	62	100	80	100

Таблица 2.8

Изменения за рассматриваемые периоды

Стаж персонала	Изменение 2017г.-2016г.		Изменение 2018г.-2016г.		Изменение 2018г.-2017г.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
До 5 лет	-	-0,71	2	-0,02	2	0,69
От 5 до 10 лет	2	1,96	7	4,22	5	2,26
От 10 до 15 лет	-	-1,41	2	-2,54	2	-1,13
От 15 до 20 лет	1	-1,2	5	-3,83	4	-2,63
Свыше 20 лет	2	1,39	7	2,2	5	0,81
Среднесписочная численность всего	5	-	23	-	18	-

По результатам проведенных расчетов (см. таблицы 2.7 и 2.8) можно сделать следующие выводы.

Увеличилась категория работников со стажем свыше 20 лет на 7 человек (2016-2018гг.), это устоявшийся персонал с опытом и знаниями, необходимыми для отлаженной работы в Управлении социальной защиты населения г. Байконур.

После выше рассматриваемой категории следует персонал со стажем до 5 лет, его изменения 2017-2018гг. составляют 0,69% по сравнению с предыдущим периодом. В связи с этим можно сказать, о преобладании открытой политики в управлении.

Негативной стороной является то, что работникам со стажем необходимо больше уделять внимание обучению молодых кадров, а это сказывается на их большей загрузке. Не все специалисты Управления социальной защиты населения г. Байконур хотят передавать опыт и знания молодым кадрам, так как в связи с этим необходимо будет тратить время, которое можно будет использовать для осуществления своей работы. Также данная категория не видит материальной заинтересованности (премий) при работе с новичками.

В условиях внедрения новой техники и прогрессивной технологии особенно важно изучать структуру персонала по профессиональным характеристикам, по уровню образования.

Структура персонала по уровню образования (общему и специальному) предполагает выделение лиц, имеющих высшее образование, незаконченное высшее, среднее профессиональное, среднее техническое, среднее (полное).

Обеспеченность Управления социальной защиты населения г. Байконур высококвалифицированными сотрудниками способствует росту производительности труда и служит основой для разработки мероприятий по управлению карьерой персонала.

В связи с этим был проведен анализ кадров Управления социальной защиты населения г. Байконур по уровню образования, результат которого представлен в таблицах 2.9 и 2.10.

Таблица 2.9

Структура кадров по уровню образования

Уровень образования	2016г.		2017г.		2018г.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Среднее (полное)	10	17,54	10	16,12	10	12,5
Среднее профессиональное	10	17,54	10	16,12	12	15
Среднее техническое	12	21,06	15	24,19	20	25
Неоконченное высшее	5	8,78	5	8,06	8	10
Высшее	20	35,08	22	35,48	30	37,5
Среднесписочная численность всего	57	100	62	100	80	100

Таблица 2.10

Изменения за рассматриваемые периоды структуры кадров по уровню образования Управления социальной защиты населения г. Байконур

Уровень образования	Изменение 2017г.-2016г.		Изменение 2018г.-2016г.		Изменение 2018г.-2017г.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Среднее (полное)	-	-1,42	-	-5,04	-	-3,62
Среднее профессиональное	-	-1,42	2	-2,54	2	-1,12
Среднее техническое	3	3,13	8	3,94	5	0,81
Неоконченное высшее	-	-0,72	3	1,22	3	1,94
Высшее	2	0,4	10	2,42	8	2,02
Среднесписочная численность всего	5	-	23	-	18	-

На основании данных таблиц 2.9 и 2.10 можно сделать следующие выводы, что за периоды с 2016-2018гг. увеличилось количество работников имеющих среднетехническое образование на 8 человек, количество сотрудников имеющих высшее и неоконченное высшее образование возросло на 13 человек, это благотворно повлияет на производительность труда Управления социальной защиты населения г. Байконур в целом.

Также проанализировав данные по уровню образования персонала важно уделять внимание плану развития деловой карьеры сотрудников в будущем, в части получения не только высшего образования, но и второго высшего образования, а также отправлять сотрудников на стажировки для повышения квалификации кадров на специальных курсах. Ведь на сегодняшний период для любого учреждения очень важно, чтобы сотрудники повышали свой образовательный уровень, стремились быть квалифицированными и востребованными специалистами.

Также увеличилось количество сотрудников, получивших среднее профессиональное образование, на 2 человека, эти работники относятся к категории «обслуживающий персонал».

Численность персонала не является постоянной, так как в связи с расширением деятельности Управления социальной защиты населения г. Байконур принимает дополнительно работников.

Имеет место выбытие персонала (увольнение) в связи с уходом на пенсию, призывом или поступлением на военную службу, поступлением в учебные заведения, в связи с расторжением трудового договора по инициативе работника или организации и другим причинам. Поэтому важно изучать движение численности состава хозяйствующего субъекта, которое позволяет выявить основные тенденции его развития как фактора производства. Для анализа движения численности работников использовалась форма №1-Т. Результаты расчетов сведены в таблицу 2.11.

Таблица 2.11

Движение численности работников

Наименование показателя	2016г.	2017г.	2018г.
Среднесписочная численность рабочих, чел.	57	62	80
Принято на работу – всего	3	7	22
Выбыло – всего в том числе:	3	2	4
- по собственному желанию	1	1	3
- уволено за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины	2	1	1
Коэффициент оборота:
- по приему	0,052	0,112	3,636
- по выбытию	0,052	0,032	0,05
Коэффициент текучести	0,052	0,032	0,05

Данные о движении работников (см. таблицу 2.11) свидетельствуют о том, что коэффициент оборота по приему возрос с 0,052 до 3,636, это подтверждает факт расширения деятельности Управления социальной защиты населения г. Байконур, а именно набора новых работников для оказания эффективных услуг населению. Коэффициент оборота по выбытию уменьшается в динамике, что является положительным для Управления социальной защиты населения г. Байконур, а также свидетельствует о том, что несмотря на небольшую оплату труда, работники все равно стараются удержатся в организации. Выбытие в ООО «Байконур» обусловлено объективными и субъективными причинами, среди которых: биологические (ухудшение здоровья; направление на учебу); социальные (наступление пенсионного возраста); личные (семейные обстоятельства) и причины связанные с нарушениями трудовой дисциплины.

В связи с тем, что происходит превышение коэффициента по приему над коэффициентом по выбытию имеет место процесс увеличения среднесписочной численности персонала. Для совершенствования управления деловой карьерой государственных служащих необходимо также провести анализ факторов влияющих на развитие деловой карьеры.

2.3 Анализ факторов влияющих на развитие деловой карьеры государственных служащих

Оценка факторов влияющих на развитие деловой карьеры персонала необходима для совершенствования ее управления. В связи с этим в Управлении социальной защиты населения г. Байконур было проведено социологическое исследование посредством анкетирования (см. приложение 1), в котором приняли участие все работники организации. Целью социологического исследования явилось выявление возможных проблем, возникающих в связи с развитием деловой карьеры работников. Анкета носила анонимный характер и включала в себя открытые и закрытые формы вопросов. Цель анкетирования - выяснить следующие потребности сотрудников для дальнейшего развития карьеры (см. рис. 2).

Потребности сотрудников для дальнейшего развития карьеры

2) потребность в премировании работника за качественно выполненные работы, оказанные услуги;

1) потребность в карьерном росте, развитии и самосовершенствовании, сотрудника

3) потребность в комфортных условиях работы и хорошей окружающей обстановке;

4) потребность в четком структурировании работы. Наличие обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах своей работы, потребность в снижении неопределенности и установлении правил выполнения работы

5) потребность в завоевании признания со стороны других людей, в том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи индивидуума;

Рис. 2 Потребности сотрудников для дальнейшего развития карьеры

Благодаря различным формам вопросов стало возможным выявить доминанту мнений, оценок и настроений работников Управления социальной защиты населения г. Байконур.

Одним из показателей отношения работников к предприятию является степень удовлетворенности сотрудника работой в связи с этим, в анкете был предусмотрен вопрос «В какой мере Вас удовлетворяет работа?». Результаты исследования показали, что большей части (75%) персонала работа в Управлении социальной защиты населения г. Байконур нравится.

Для большинства персонала труд представляет собой, прежде всего средство выживания. Мотив зарабатывания денег существенно преобладает среди других мотивов труда. Поэтому потеря работы – это страх перед потерей источников средств существования.

На вопрос «После прекращения финансовых затруднений в стране, обусловленных безработицей, инфляцией, какая основная причина может подвигнуть Вас уволится по собственному желанию?»:

- 60% работников ответили, что отсутствие перспектив карьерного роста, это свидетельствует о том, что на предприятии сотрудники не видят дальнейших перспектив продвижения по карьерной лестнице;

20% респондентов в качестве причины предусматривают неудовлетворенность заработной платой.

Также в будущем часть увольнений будет обусловлена переездом сотрудников на постоянное место жительство в Россию.

В связи с результатами ответов полученных на второй вопрос, можно сделать вывод, что в организации необходимо разработать рекомендации для дальнейшего управления карьерой персонала.

Результаты опроса на третий вопрос: «По какой из вышеперечисленных причин Вы приняли решение в дальнейшем осуществлять трудовую деятельность в Управлении социальной защиты населения г. Байконур» большинство респондентов ответили, что это благоприятная рабочая обстановка; затем следует достойная заработная плата и стабильные перспективы развития предприятия, на самом последнем месте стоит возможность карьерного роста.

На вопрос «Удовлетворяет ли Вас заработная плата?» 60% анкетируемых ответили что «нет». Лишь 30% сотрудников, из числа руководящего состава, ответили, что зарплата их устраивает. 10% затруднялись ответить на данный вопрос.

Результаты исследования на вопрос «В первую очередь от чего Вы, ощущаете зависимость оплаты труда?», 40% респондентов ответили, что ни от каких выше перечисленных условий, не ощущают зависимость оплаты труда; 30% ответили, что ощущают зависимость оплаты труда от «личной преданности» руководству, что подтверждает факт субъективной оценки работников. 10% респондентов считают зависимость оплаты труда от уровня квалификации и также 10% анкетируемых считают, что от уровня соблюдения дисциплинарных требований; 5% от качественного предоставления услуг и от инициативности и творчества в работе.

Далее был задан вопрос «Обоснованно ли, по Вашему мнению, сотрудники получают премии в вашей организации? 90% опрошенных отметили, что не все сотрудники обоснованно получают премии. Это связано с тем, что многие сотрудники не видят стимулов для продвижения по карьерной лестнице, а также для получения высокой оплаты труда. Они как таковые не анализируют конкретно какие результаты будут отмечены руководством, если они будут работать более эффективно. Распределение премий всегда осуществляется практически поровну. В связи с этим, сотрудники организации задумываются, имеет ли смысл проявлять инициативу в трудовой деятельности, если она учитывается поровну всем сотрудникам. А также они отметили, что руководство не учитывает выполнение заданий в установленные сроки. Таким образом, нет стимулов к продуктивной работе. В связи с этим, работники не ощущают зависимость оплаты труда от уровня квалификации, от уровня соблюдения дисциплинарных требований, от уровня инициативности в работе.

Результаты ответов на седьмой и восьмой вопросы показали, что сотрудники не против, если в Управлении социальной защиты населения г. Байконур будет проводится ежегодная оценка персонала для управления их карьерой, а также для дальнейшего их стимулирования.

Изучение взаимоотношений в организации прослеживается при изучении ответов на 9 и 10 вопросы. Можно отметить, что уровень удовлетворенности взаимоотношениями в коллективе максимально высокий.

Таким образом, по результатам анкетирования были выявлены следующие проблемы у Управления социальной защиты населения г. Байконур:

1) отсутствие карьерного роста;

2) неудовлетворенность заработной платой и начислением премий;

3) отсутствие стимулов к результативной работе (не учитывается качество работы и ее выполнение в срок);

4) нет зависимости оплаты труда от уровня квалификации; от уровня соблюдения дисциплинарных требований, от уровня инициативности и творчества в работе.

Для управления деловой карьерой персонала предлагается создать систему оценки персонала для всех категорий работников, которая позволит решить проблемы:

- правильной расстановки кадров;

- кадрового резерва сотрудников;

- премирования работников;

- продвижения работников по карьерной лестнице (карьерный рост).

Выводы по разделу 2

Важно отметить, что по результатам анализа трудовых ресурсов возросла среднесписочная численность работников по всем категориям персонала в связи с тем, что услуги Управления социальной защиты населения г. Байконур стали более востребованы из-за информированности населения в г. Байконур. Оценка состава персонала по гендерному составу выявила, что увеличение количества женщин связана со спецификой деятельности Управления социальной защиты населения г. Байконур. В связи с этим преобладает превышение количества женщин над количеством мужчин.

Анализ возрастной структуры Управления социальной защиты населения г. Байконур показал рост персонала по категории от 20 до 30 лет, что свидетельствует о приемлемости организации к молодым кадрам. Но уменьшилось количество сотрудников свыше 60 лет в связи с тем, что данные категории работников достигают пенсионного возраста. Немаловажное значение при анализе кадров приобрела оценка структуры персонала по стажу работы в Управлении социальной защиты населения г. Байконур, которая показала, что увеличилась категория работников со стажем свыше 20 лет, это устоявшийся персонал с опытом и знаниями, необходимыми для отлаженной работы. Далее следует отметить увеличение персонала со стажем до 5 лет, что подтверждает факт преобладания открытой политики на предприятии.

Также была изучена структура персонала по профессиональным характеристикам, и уровню образования. Как показал анализ, увеличилось количество работников имеющих среднетехническое образование, сотрудников имеющих высшее и неоконченное высшее образование все это благотворно повлияет на производительность услуг Управления социальной защиты населения г. Байконур. Также проанализировав данные по уровню образования персонала важно уделять внимание плану развития деловой карьеры сотрудников в будущем, в части получения не только высшего образования, но и второго высшего образования, а также отправлять сотрудников на стажировки для повышения квалификации кадров на специальных курсах. Далее, с целью совершенствования управления деловой карьерой персонала были получены результаты анализа факторов влияющих на развитие деловой карьеры персонала, а именно: отсутствие карьерного роста; неудовлетворенность оплатой труда и системой премирования; отсутствие стимулов к эффективной деятельности; отсутствие зависимости оплаты труда от уровня квалификации; от уровня соблюдения дисциплинарных требований, от уровня инициативности и творчества в работе.

Для управления деловой карьерой персонала рекомендуется создать систему оценки персонала для всех категорий работников, которая позволит решить проблемы карьерного роста; рациональной расстановки кадров; кадрового резерва и премирования работников.

Затем на основе результатов оценки персонала работникам отделов кадров необходимо будет разработать план карьерного роста работников.

3 Создание системы оценки персонала для совершенствования деловой карьерой государственных служащих

3.1. Разработка системы оценки персонала для управления деловой карьерой государственных служащих

В Управления социальной защиты населения г. Байконур конкретной оценки персонала не существовало.

В связи с этим, в курсовой работе предлагается разработать систему

оценки персонала для всех категорий работников, на основе, которой возможно будет разработать план развития сотрудника.

В Управлении социальной защиты населения г. Байконур предлагаемая оценка персонала будет проходить с использованием различных методов (см. приложение 2). Метод «перекрестной социометрической оценки» дает структурированные оценки деловых и личностных качеств сотрудников. В качестве объекта обследования выступает группа сотрудников (до 20 человек), хорошо знающих друг друга по совместной работе.

Каждый участник получает анонимную анкету и список группы. Колонки этой анкеты соответствуют номерам участников, а в строчках показываются оцениваемые качества.

На рисунке 3.1. представлены оцениваемые качества руководителей согласно методу социометрической оценки.

Заключение представляет собой оценочный лист с итоговым баллом руководителя государственной службы, в котором выраженность качеств оценивалась по пятибалльной системе. Результаты дают дополнительную информацию для выявления лидеров и аутсайдеров.

Оцениваемые качества руководителей государственной службы

согласно методу «перекрестной социометрической оценки»

1) профессиональная компетентность по профилю занимаемой должности

8) обязательность, пунктуальность

9) требовательность, жесткость

2) способности

10) работоспособность, выносливость

3) способности к организации и планированию

11) способности к работе в команде

4) умение предвидеть, интуиция

12) гибкость, дипломатичность

5) инициативность, творческие способности

13) преданность Управлению

6) умение руководить людьми

14) доброта, отзывчивость

7) готовность брать ответственность на себя

15) честность, порядочность

Рис.3.1. Оцениваемые качества руководителей

государственной службы по методу

«социометрической оценки»

Диапазон оценок, учитываемых при расчете итогового балла того или иного руководителя представлен в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Диапазон оценок, учитываемых при расчете

итогового балла руководителя государственной службы

Баллы	Описание результатов
Менее 2,5	Государственный служащий не соответствует занимаемой должности, его следует перевести на другую должность (или расторгнуть с ним трудовой договор)
От 2,6 до 3,3	Государственного служащего следует отправить на обучение, в целях повышения его квалификации
От 3,4 до 4	Государственный служащий соответствует занимаемой должности и может быть рекомендован для перевода на более вышестоящую должность (размещен в кадровый резерв). Возможно его дальнейшее стимулирование с помощью системы премирования

В оценке принимали участие все 12 руководителей, и в соответствии со шкалой оценок оценивался каждый руководитель структурного подразделения по определенным качествам.

Шкала оценок представлена на рис. 3.2.

Шкала оценок

Затрудняюсь ответить

Качество выражено слабо, проявляется редко или вообще отсутствует

Качество выражено в средней степени, проявляется от случая к случаю

Качество выражено в сильной степени, проявляется часто

Рис. 3.2. Шкала оценок руководителей

Пример анонимной анкеты для проведения оценки по методу перекрестной социометрической оценки представлен в приложении 3.

В таблице 3.2 предоставлены итоговые значения после проведения оценки по методу перекрестной социометрической оценки руководителя Новикова С.Ю.

Таблица 3.2

Оценочный лист руководителя Новикова С.Ю.

Наименование качеств	Оценка	Процент значимых оценок
Профессиональная компетентность по профилю занимаемой должности	3,6	90
Коммерческие способности	3,3	82,5
Способности к организации и планированию	3,5	87,5
Умение предвидеть, интуиция	3,1	77,5
Инициативность, творческие способности	3,3	82,5
Умение руководить людьми	3,6	90
Готовность брать ответственность на себя	3,4	85
Обязательность, пунктуальность	3,5	87,5
Требовательность, жесткость	3,6	90
Работоспособность, выносливость	3,5	87,5
Способности к работе в команде	3,8	95
Гибкость, дипломатичность	3,8	95
Преданность компании	3,3	82,5
Доброта, отзывчивость	3,3	82,5
Честность, порядочность	3,5	87,5
Итоговый балл	3,47	86,83

Руководитель, профессионально компетентен по профилю занимаемой должности, дипломатичен. Предан целям Управления социальной защиты населения г. Байконур и много работает для ее поддержки и сохранения, также способен работать в меняющейся обстановке и спокойно принимает частую смену лидерства. Оперативно решает проблемы.

Руководитель соответствует занимаемой должности, нужно стимулировать работника в качестве дополнительной премии. План развития карьеры руководителя представлен в приложении 4.

Далее рассмотрим оценку персонала, предложенную для специалистов Управления социальной защиты населения г.Байконур по методу «270 градусов».

Метод «270 градусов» – это инструмент оценки эффективности сотрудника, а также его личных и профессиональных качеств на основе анализа мнения людей, с которыми сотрудник непосредственно взаимодействует в ходе работы. Обычно в качестве таких людей выступают коллеги, подчиненные, руководители, а в ряде случаев также внешние клиенты оцениваемого сотрудника.

Метод «270 градусов» основан на комплексном анализе субъективных оценок окружающих сотрудника людей. Именно в этом состоит главное достоинство метода, поскольку он позволяет сотруднику понять, как другие люди внутри организации (и за ее пределами) воспринимают его личные и профессиональные особенности, стиль поведения и взаимодействия.

Оценка по методу «270 градусов» позволяет получить структурированный коллективный отзыв о компетентности сотрудника в тех областях, которые являются ключевыми для успешной работы.

Результаты оценки позволяют сотруднику увидеть свои сильные и слабые стороны, а также спланировать конкретные способы развития профессиональных, управленческих навыков с целью повышения эффективности работы.

Оценка «270 градусов» проходит в несколько этапов:

1. Подготовка к оценке – выбор значимых компетенций для оценки.

Важно заранее определить, что будет объектом предстоящей оценки, какие личные, профессиональные, качества будут измеряться.

2. Определение участников процесса оценки. Выбирая участников процедуры «270 градусов», важно убедиться, что при взаимодействии с этими людьми сотрудник имеет возможность проявлять компетенции (профессиональные и управленческие качества), которые оцениваются.

3. Разработка опросника «270 градусов». Стандартный опросник состоит из нескольких блоков, отражающих наиболее важные аспекты работы сотрудника, которые могут быть оценены с помощью метода «270 градусов».

4. Проведение подготовительной работы с персоналом. Подготовительная разъяснительная работа проводится со всеми специалистами, принимающими участие в процедуре оценки «270 градусов». В результате этой работы сотрудники получают представление о целях и этапах оценки «270 градусов», а также о том, какую конкретную пользу может получить в результате каждый из них и организация в целом.

5. Проведение оценки «270 градусов». Опрос участников оценки «270 градусов» проводится в электронной форме. Участники оценки получают ссылку и пароль доступа на сервер, где размещена электронная версия и за отведенное время должны заполнить установленную форму. Во время проведения оценки «270 градусов» обеспечивается полная конфиденциальность и защищенность получаемых сведений. Доступ к первичным данным имеет всего несколько человек из числа экспертов, которые впоследствии занимаются обработкой анкет и подготовкой аналитических отчетов (это сотрудники отдела кадров).

6. Анализ и интерпретация полученных данных. Полученные в ходе оценки ответы участников анализируются экспертами (работниками из числа отдела кадров и руководителей Управления социальной защиты населения г.Байконур которые назначены в качестве экспертов), после чего формируется итоговый отчет, в котором отражаются комплексные результаты по каждой компетенции оцениваемого сотрудника. Также итоговый отчет должен содержать рекомендации по развитию, и в соответствии с диапазоном оценок решение о кадровых перестановках.

7. Предоставление обратной связи оцененным сотрудникам. Обратная связь проходит в форме индивидуальных парных встреч оцененных сотрудников с экспертами. Процедура обратной связи обычно проводится в несколько шагов:

1) Описание сути метода «270 градусов» и тех аспектов профессиональной, управленческой деятельности, по которым проводилась оценка;

2) Обсуждение индивидуальных результатов сотрудника по каждому аспекту;

3) Обсуждение наиболее сильных сторон сотрудника;

4) Обсуждение наиболее слабых сторон сотрудника, анализ возможных причин; обсуждение и анализ тех аспектов, по которым самооценка сотрудника существенно расходится с оценкой других людей.

5) Обсуждение аспектов, по которым эти оценки совпадают;

6) Формирование конкретных рекомендаций по развитию сотрудника, обсуждение возможных рисков, способов их преодоления и сроков реализации намеченных шагов. Оценка методом «270 градусов» проводится по определенным компетенциям.

Каждая компетенция описывается несколькими утверждениями, которые в свою очередь являются элементами анкеты.

Оценки находятся в пределах от 1 - 5,

где 1 – это «Никогда»;

2 – это «Очень редко»;

3 – это «Иногда»;

4 – это «Довольно часто»;

5 – это «Всегда».

Оценка может колебаться между средними значениями и приближенными к целой оценке (см. таблицу 3.3).

Таблица 3.3

Диапазон оценок по оцениваемым специалистам

Баллы	Описание результатов
Менее 3	Работник не соответствует занимаемой должности, его следует перевести на другую должность (или расторгнуть с ним трудовой договор)
От 3 до 4	Работника следует отправить на обучение, в целях повышения его квалификации
От 4 до 5	Работник соответствует занимаемой должности и может быть рекомендован для перевода на более вышестоящую должность (размещен в кадровый резерв). Возможно его дальнейшее стимулирование с помощью системы премирования

В ходе проведения оценки специалиста Кольцова А.А. в оценке принимали участие руководитель и коллеги, а также специалист оценивал себя сам. В приложении 5 представлена сгруппированная анкета по оценке специалиста Кольцова А.А. Эти значения представлены в виде диаграмм, которые могут быть использованы для оценки впечатлений респондентов по каждой из компетенций.

Диаграмма по профилю компетенции – стратегическая перспектива представлена на рис.3.3.

Компетенция – стратегическая перспектива: предоставляется комплексный обзор бизнеса и принципов работы; имеет четкое видение будущего на отдаленную перспективу; точно определяет возможности и опасности; определяет способ действий с точки зрения эффективного распределения ресурсов и достижения долгосрочных целей; решает повседневные проблемы в контексте общего стратегического плана.

Рис.3.3. Диаграмма по профилю компетенции –

стратегическая перспектива

Компетенция – работа в команде (см. рис. 3.4.):

– предан целям команды и много работает для ее поддержки и сохранения;

– практикует коллективный подход к работе;

– восприимчив к нуждам и чувствам других людей;

– добивается вклада в общее дело от других и привлекает их к решению важных для них вопросов;

– способен работать в меняющейся обстановке, спокойно, принимая частую смену лидерства.

Рис.3.4. Диаграмма по профилю компетенции – работа в команде

Компетенция – принятие решений (рис.3.5.):

– объективно оценивает возможные варианты;

– уверенно выбирает наилучший выход и выделяет соответствующие ресурсы;

– оперативно решает проблемы, тем самым, избавляя от необходимости вмешательства высшего руководства;

– уверенно принимает тщательно обдуманные непопулярные решения;

– убедительно объясняет и обосновывает свои решения.

Рис.3.5. Диаграмма по профилю компетенции – принятие решений

Компетенция – креативность и инновации (см.рис.3.6.):предлагает нестандартные решения; объединяет новые и старые идеи при смене стратегии; активно ищет более эффективные способы ведения дел; предлагает множество идей в ответ на возникшие проблемы или появившиеся возможности; готов экспериментировать и пойти на риск.

Рис.3.6. Диаграмма по профилю компетенции –

Креативность и инновации

Компетенция – гибкость (см.рис.3.7.): сохраняет эффективность в нестабильных и неясных обстоятельствах; положительно реагирует на перемены, приветствует новые условия и быстро меняющуюся обстановку;

учится на своем опыте; адаптирует свое поведение к новым обстоятельствам;

способен справляться с давлением меняющихся требований и обстоятельств.

Рис.3.7. Диаграмма по профилю компетенции – гибкость

Далее показаны все компетенции, по которым составлен отчет, отсортированные по среднему значению, для более наглядного и точного представления об оценке каждой из компетенций.

Оценки каждого утверждения были сгруппированы по компетенциям, суммированы, и затем вычислено их среднее значение (см. таблицу 3.4).

Таблица 3.4

Компетенция	Средняя оценка руководителя	Средняя оценка коллеги	Средняя самооценка	Среднее значение
Стратегическая перспектива	3	2,9	4,4	3,43
Работа в команде	3,8	3,8	3	3,53
Принятие решений	3	2,9	3	2,96
Креативность и инновации	3,6	3,9	3,0	3,5
Гибкость	3,0	3,0	4,2	3,4
Итоговый балл				3,364

Специалист Управления социальной защиты населения г.Байконур знает свои сильные и слабые стороны, видит актуальное направление своего развития, понимает значимость и необходимость дальнейшего совершенствования профессиональных и менеджерских качеств.

Умеет анализировать ситуацию, изучает проблемы в рамках знакомой ему производственной сферы и предлагает для них логичные решения. При этом зачастую не удается глубоко проанализировать новую для него многофакторную информацию, упускает из внимания значимые данные. Строя прогнозы, выделяет лишь очевидные риски и преграды. Его решения сформулированы в общем, виде.

Специалист понимает значимость общих целей в командной работе. Во взаимоотношениях со смежными подразделениями проявляет готовность продуктивно сотрудничать, оказывает посильную помощь и поддержку коллегам. Открыто делится информацией, внимателен к альтернативным взглядам коллег и готов жертвовать собственными интересами для достижения общих целей.

Ответственно подходит к решению поставленных перед ним задач, ориентируется на получение качественного результата в работе. Проявляет упорство и настойчивость при столкновении с трудностями, сохраняет высокий темп, и продолжает работать на достижение цели. Оценивает свой успех по достигнутому результату.

Специалист, достаточно часто предлагает различные улучшения в работе своего направления и является инициатором повышения эффективности работы подразделения.

В общении с коллегами всегда корректен, четко и ясно выражает свою точку зрения. Но в конфликтных ситуациях, сохраняет активность, однако сужает аргументацию и теряет способность слышать оппонента.

Учитывая итоговый балл специалиста Кольцова А.А. 3,364, который свидетельствует, что работника следует отправить на обучение, в целях повышения его квалификации.

Рекомендации по развитию: развивать способность глубоко анализировать информацию, оценивать значимость точки зрения перспектив развития ситуации в будущем; выбирать наилучший вариант, продумывать этапы его реализации, по возможности обсуждать результаты проведенного анализа с коллегами или руководителем; развивать навыки конструктивного влияния. Брать на себя активную роль в групповых обсуждениях; развивать навыки конструктивного разрешения конфликтных ситуаций. При возникновении противоречий внимательно слушать собеседников стремясь понять их позицию и причины поведения; развивать навыки влияния и убеждения.

Оценка обслуживающего персонала может осуществляться с применением процедуры аттестации, которая представляет собой комплексную оценку персонала, которая способствует повышению ответственности и активности персонала, развитию их инициативы. Правильно построенная система аттестации призвана обеспечить более высокий уровень отдачи, а значит способствовать повышению эффективности работы организации.

3.2 Расчет затрат на разработку системы оценки персонала Управления социальной защиты населения г. Байконур

Управления социальной защиты населения г. Байконур планирует заказать разработку программного продукта у фирмы ООО «Персонал Байконур», а также приобрести лицензию на использование программного продукта для оценки персонала и составления плана карьеры на каждого сотрудника.

Планируется, что разработанный программный продукт поможет в короткие сроки работникам отдела кадров Управления социальной защиты населения г.Байконур осуществить оценку персонала и провести обработку результатов оценки для всех категорий работников.

Разработанный программный продукт поможет решить следующие задачи: учесть данные о кандидатах, сотрудниках и методиках их оценки; облегчить работу с заполнением кандидатами и сотрудникам анкет как непосредственно в программе, так и на сайте (через Интернет). получить автоматически результаты оценки; построить подробное заключение по результатам оценки, с использованием готовых шаблонов, заложенных в программе. Разработанная программа обеспечит: достоверную и оперативную информацию о результатах оценки для руководителей компании и структурных подразделений; проверенные методики и значительное сокращение трудозатрат для службы персонала; нематериальную мотивацию в виде объективной оценки и обратной связи для сотрудников.

Оценку персонала руководители и специалисты могут проходить одновременно. Вначале смогут пройти деловую оценку руководители и специалисты. Затем процедуру аттестации также автоматизировано будет проходить обслуживающий персонал. Так как, среднесписочная численность работников Управления социальной защиты населения г. Байконур 80 человек, то процедура оценки персонала будет осуществляться в 4 этапа.

Оргтехника для проведения оценки персонала имеется у Управления социальной защиты населения г.Байконур. Для проведения оценки будут использованы 20 ноутбуков фирмы HP 14-BP002UR (1UJ30EA).

Далее осуществим расчет затрат на электроэнергию.

Оценка персонала в среднем на одного работника будет составлять около часа времени. Среднестатистическая численность персонала по результатам анализа трудовых ресурсов составляет 80 работников, а рабочих мест 20, в связи с этим одновременно проходить оценку смогут 20 работников. Один работник в среднем может потратить максимально 1 час времени на заполнение данных по оценке. То есть, 20 ноутбуков будут работать по 4 часа в четыре подхода (по часу на один подход). Мощность ноутбуков Dell Inspiron N5110 с диагональю 15.6 дюймов, относящемуся к категории бюджетных которые имеются у Управления социальной защиты населения г.Байконур составляет 0.282 кВт*час.  Стоимость 1 Квт для Управления социальной защиты населения г.Байконур составляет согласно тарифу для юридических лиц 8,300 с учетом НДС за 1 кВт/час.

0,282 · 4 · 20 · 8,300 = 187,25 руб.

Далее важно учесть затраты связанные с обработкой результатов оценки персонала (затраты на канцелярию, заправка картриджа) и прочие затраты которые составят 10% от всех затрат (см. таблицу 3.5).

Таблица 3.5

Затраты на оформление оценочных процедур

Статьи затрат	Количество, шт.	Цена, руб.	Стоимость, руб.
1)Разработка программного продукта фирмой ООО «Персонал Байконур» для Управления социальной защиты населения г. Байконур	1	67400	67400
2) Покупка клиентской лицензии на 20 рабочих мест	1	118800	118800
3) Затраты на электроэнергию		187,25	187,25
4) Затраты на канцелярские товары: - офисная бумага «Снегурочка» - пластиковая папка - авторучка	2 80 80	180 12 15	360 960 1200
5) Затраты на заправку картриджа на принтер Samsung Xpress M2070	1	450	450
6) Прочие затраты, 10% от всех затрат			18935,73
Итого			208292,98

Итого на проведение оценки персонала Управления социальной защиты населения г.Байконур необходимо затратить 208292,98 руб.

Выводы по 3 главе

В третьей главе была разработана система оценки персонала для совершенствования деловой карьеры персонала Управления социальной защиты населения г.Байконур.

Согласно предложенной оценке руководители будут оцениваться по методу «перекрестной социометрической оценки», специалисты по методу «270 градусов», а рабочие с использованием процедуры аттестации персонала. Далее были разработаны планы развития карьеры для различных категорий работников. А также осуществлён расчет затрат на разработку программного продукта по оценке персонала.

Заключение

В первой части курсовой работы рассмотрены теоретические основы управления карьерой государственного служащего, раскрыто понятие и сущность карьеры, представлены различные трактовки понятия карьеры. Также рассмотрены этапы, виды карьеры персонала.

Во второй части исследования была представлена характеристика исследуемого объекта - Управления социальной защиты населения г. Байконур, а также проведен анализ трудовых ресурсов и факторов, влияющих на развитие деловой карьеры персонала.

Для управления деловой карьерой Управления социальной защиты населения г. Байконур в третьей части курсовой работы планировалось создать систему оценки персонала для всех категорий работников, которая позволит решить проблемы карьерного роста; рациональной расстановки кадров; кадрового резерва и премирования работников.

В данной организации предлагаемая оценка персонала будет проходить с использованием различных методов. Руководители будут оцениваться по методу «перекрестной социометрической оценки», специалисты по методу «270 градусов», а рабочие с использованием процедуры аттестации персонала. Далее был разработан план развития карьеры для руководителя. Затем был осуществлён расчет затрат на разработку программного продукта по оценке персонала.

Предлагаемые планы развития карьеры сотрудников Управления социальной защиты населения г. Байконур, помогут руководству предприятия правильно осуществить расстановку кадров, стимулировать работников и продвигать их по карьерной лестнице.

библиография

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 02.08.2019) // СПС Консультант Бизнес: Версия Проф. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/

2. Александрова А.П. Управление деловой карьерой, как фактор развития персонала предприятия в сфере услуг / А.П. Александрова // Производственный менеджмент: теория, методология, практика. – 2018. - №5. – С.41-44.

3. Астахов Ю.В. Планирование деловой карьеры персонала как эффективная кадровая технология / Ю.В. Астахов // Известия саратовского университета. Новая серия. Серия: Экономика. – 2017. – Т.13. - №2. – С.14-17.

4. Безлепкина Ю.В. Деловая карьера и организационная культура в развитии персонала / Ю.В. Безлепкина // Экономическая среда. – 2018. - №3. – С.39-43.

5. Белоганов В.А. Гендерный подход к управлению деловой карьерой персонала / В.А. Белоганов // Вестник Забайкальского государственного университета. – 2016. - №1 (15). – С.21-27.

6. Березина Е.С. Особенности управления деловой карьерой персонала в современных компаниях на примере приволжского филиала O'STIN / Е.С. Березина // Экономика и современный менеджмент: теория и практика. – 2017. - №54-55. С.42-49.

7. Винярская Ю.Э. Управление деловой карьерой как фактор развития персонала организации в сфере услуг / Ю.Э. Винярская // Сборник: Современный проблемы и тенденции развития экономики и управления в XXI веке – 2017. – С.23-26.

8. Донгуролл А.А. Управление карьерой в современной организации / А.А. Донгуролл // Экономика и социум. – 2019. - №5 (36). – С.440-443.

9. Духанов А.А. Управление деловой карьерой как фактор развития персонала организации в сфере услуг / А.А. Духанов // Современное состояние и пути развития – 2017. - №1. – С.123-127.

10. Иванова Н.В. Персонал предприятия строительства как фактор инноваций / Н.В. Иванова // Гуманитарный вестник. – 2017. - №3 (34). – С.81-84.

11. Игнатова Д.В. Управление деловой карьерой персонала на примере ООО «Авторай» / Д.В. Игнатова // Сборник: Социокультурный менеджмент: содержание, проблемы, перспективы. – 2017. – С.43-46.

12. Капнина Г.А. Управление деловой карьерой / Г.А. Капнина // Сборник научных трудов: Современные проблемы экономики и менеджмента: поиск решений. – М.- 2018. – С.126-130.

13. Крылова А.В. Управление деловой карьерой как фактор развития персонала организации в сфере услуг / А.В. Крылова // Научные записки ОрелГИЭТ. – 2017. - №1(11). – С.189-191.

14. Кузнецов С.А. Инновации в области управления деловой карьерой как фактора развития персонала организации / С.А. Кузнецов // Сборник: Актуальные направления научных исследований XXI века: теория и практика. – 2018. – Т.4. - №2 (22). С.174-178.

15. Лазина О.А. Управление деловой карьерой как условие развития персонала и организации / О.А. Лазина // Сборник: Современные технологии управления персоналом. – 2018. – С.261-265.

16. Лядченко А.В. Профессиональное развитие персонала в организации и построение деловой карьеры / А.В. Лядченко // Образование и наука без границ: социально-гуманитарные науки. – 2019. - №6. – С.112-115.

17. Меркулов А.А. Управление деловой карьерой организации / А.А. Меркулов // Теория и практика современной науки. – 2017. - №6 (6). – С.877-880.

18. Пихтовникова Ю.В. Транснациональная корпорация: стиль и методы управления персоналом / Ю.В. Пихтовников // Вестник Академии права и управления. – 2016. - №37. – С.306-309.

19. Пихтовникова Ю.В. Комплексная система управления персоналом корпорации в современных условиях / Ю.В. Пихтовникова // Вестник Университета (Государственный университет управления). – 2016. - №20. – С.212-214.

20. Погорелова А.С. Управление деловой карьерой персонала / А.С. Погорелова // Сборник: Управление человеческими ресурсами: теория, практика и перспективы. – 2019. – С.95-98.

21. Попова Т.А. Планирование деловой карьеры персонала в организации / Т.А. Попова // Экономика и социум. – 2018. - №5. – С.442-444.

22. Седенол А.Н. Деловоая карьера персонала / А.Н. Седенол // Экономика и социум. – 2019. - №5(36). – С.105-108.

23. Сотников Н.З. Стратегический анализ деловой карьеры персонала: концептуальный подход / Н.З. Сотников // Известия Байкальского государственного университета. – 2018. - №3. – С.441-449.

24. Сотников Н.З. Система сбалансированных показателей деловой карьеры персонала: методический подход к формализации стратегии / Н.З. Сотников // Экономика и менеджмент систем управления. – 2018. – Т.20. - №2. – С.242-252.

25. Сотников Н.З. Концептуальные основы стратегического анализа деловой карьеры персонала / Н.З. Сотников // Менеджмент в России и за рубежом. – 2018. - №4. – С.126-135.

26. Сотников Н.З. К проблеме статистического исследования деловой карьеры персонала / Н.З. Сотников // Сборник: Управление человеческими ресурсами: теория, практика, перспективы. – 2018. – С.66-78.

27. Сотников Н.З. Статистика в управлении деловой карьерой персонала / Н.З. Сотников // Проблемы теории и практики управления. – 2018. - №11. – С.132-142.

28. Сотников Н.З. Методический подход к формализации стратегии деловой карьеры на основе системы сбалансированных показателей / Н.З. Сотников // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. – 2018. – Т.5. - №4. – С.56-62.

29. Устинова О.В. Концептуальные основы управления карьерным ростом менеджера / О.В. Устинова // Вестник Сургутского государственного педагогического университета. – 2016. - №2 (29). – С. 219-222.

30. Фролова О.Я. Значение процессного планирования человеческих ресурсов в системе управления организацией / О.Я. Фролова // Социально-экономический и гуманитарный журнал Красноярского ГАУ. – 2018. - №4. – С.113-115.

31. Хаймурзина Н.З. Управление деловой карьерой / Н.З. Хаймурзина // Журнал научных и прикладных исследований. – 2017. - №4. – С.54-56.

32. Чобанян В.В. Совершенствование системы управления деловой карьерой в организации / В.В. Чобанян // Сборник: Социокультурный менеджмент: содержание, проблемы, перспективы материалы IV международной научно-практической конференции. – 2017. – С.139-142.

Приложение 1

Результаты анкетирования работников

Задаваемый вопрос	Варианты ответа	Итого, %
1. В какой мере Вас удовлетворяет работа?	1) работа очень нравится;	40
	2) скорее нравится, чем нет;	35
	3) совершенно не нравится;	10
	4) затрудняюсь ответить.	15
2. «После прекращения финансовых затруднений в стране, обусловленных безработицей, инфляцией, какая основная причина может подвигнуть Вас уволится по собственному желанию?»	1) неудовлетворенность заработной платой;	20
	2) отсутствие перспектив карьерного роста;	60
	3) перемена места жительства;	10
	4) другая причина.	10
3. По какой из вышеперечисленных причин Вы приняли решение в дальнейшем осуществлять трудовую деятельность в Управлении социальной защиты населения г.Байконур?	1) благоприятная рабочая обстановка;	60
	2) возможность карьерного роста;	10
	3) достойная заработная плата;	15
	4) стабильные перспективы развития предприятия;	15
	5) высокая социальная защищенность работников.	-
4. Удовлетворяет ли Вас заработная плата?	1) да;	30
	2) нет;	60
	3) затрудняюсь ответить.	10
5. В первую очередь, от чего Вы, ощущаете зависимость оплаты труда?	- от качественного предоставления услуг;	5
	- от уровня квалификации;	10
	- от инициативности и творчества в работе;	5
	- от уровня соблюдения дисциплинарных требований;	10
	- от «личной преданности» руководству;	30
	- ни от каких выше перечисленных условий, не ощущаю зависимость оплаты труда.	40
6. Обоснованно ли, по Вашему мнению, сотрудники получают премии в вашей организации?	- да, все обоснованно;	10
	- нет, все не обоснованно.	90
7. Как вы считаете, необходимо ли для управления вашей карьерой проводить в организации ежегодную оценку вашей деятельности?	- да, необходимо;	80
	- в этом нет необходимости.	20

Окончание приложения 1

Задаваемый вопрос	Варианты ответа	Итого, %
8. Как Вы отнесетесь, если в Управлении социальной защиты населения г. Байконур будет проводиться ежегодная оценка персонала?	- положительно;	68
	- не вижу в проведении оценки смысла;	24
	- отрицательно.	8
9. Как складываются ваши отношения с коллективом?	1) хорошо проблем не возникает;	20
	2) плохо, часто возникают конфликты;	10
	3) в целом хорошо;	60
	4) затрудняюсь ответить.	10
10. Встречаетесь ли вы со своим коллективом в нерабочее время?	1) встречаемся постоянно;	30
	2) не встречаемся;	30
	3) иногда встречаемся.	40

Приложение 2

Предлагаемая система оценки государственных служащих Управления социальной защиты населения г. Байконур

Система оценки персонала

Оценка обслуживающего персонала по методу «аттестации»

Оценка специалистов по «методу

«270 градусов»

Оценка руководителей по методу «перекрестной социометрической оценки»

1) Руководитель издает приказ о проведении оценки и утверждает специальную комиссию

1) Руководитель издает приказ о проведении оценки и утверждает специальную комиссию

1) Руководитель издает приказ о проведении оценки и утверждает специальную комиссию

2) Утверждается график проведения оценки персонала

2) Утверждается график проведения оценки персонала

2) Утверждается график проведения оценки персонала

3) Формируется анкета отделом кадров для проведения оценки

3) Разрабатывается опросник для проведения оценки

3) Разрабатывается положение об аттестации

4) Проводится разъяснительная работа со всеми участниками оценки

4) Проводится подготовительная работа со всеми участниками оценки

4) Руководитель составляет характеристику на аттестуемого работника

5) Проводится процедура оценки

5) Специалисты отдела кадров заполняют квалификационный и аттестационный листы

6) Осуществляется анализ и интерпретация полученных результатов, и подготовка итогового отчета

5) Осуществляется процедура оценки

6) Анализируются и интерпретируются полученные результаты, и подготавливается итоговый отчет

6) Осуществляется процедура аттестации, изучаются предоставленные документы, и проводится беседа с аттестуемым

7) Проводится индивидуальная беседа с оцениваемым сотрудником

7) Подписывается протокол аттестационной комиссии и принимается решение и ознакомление работника с результатами

7) Проводится индивидуальная беседа с оцениваемым сотрудником

Приложение 3

Анкета по методу «перекрестной социометрической оценки

Наименование качеств	Оценка по сотрудникам
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
Профессиональная компетентность по профилю занимаемой должности	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1
	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2
	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3
	4	4	4	4	4	4	4	4	4	4	4
Коммерческие способности	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1
	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2
	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3
	4	4	4	4	4	4	4	4	4	4	4
Способности к организации и планированию	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1
	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2
	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3
	4	4	4	4	4	4	4	4	4	4	4
Умение предвидеть, интуиция	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1
	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2
	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3
	4	4	4	4	4	4	4	4	4	4	4
Инициативность, творческие способности	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1
	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2
	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3
	4	4	4	4	4	4	4	4	4	4	4
Умение руководить людьми	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1
	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2
	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3
	4	4	4	4	4	4	4	4	4	4	4
Готовность брать ответственность на себя	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1
	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2
	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3
	4	4	4	4	4	4	4	4	4	4	4
Обязательность, пунктуальность	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1
	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2
	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3
	4	4	4	4	4	4	4	4	4	4	4
Требовательность, жесткость	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1
	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2
	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3
	4	4	4	4	4	4	4	4	4	4	4
Работоспособность, выносливость	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1
	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2
	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3
	4	4	4	4	4	4	4	4	4	4	4
Способности к работе в команде	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1
	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2
	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3
	4	4	4	4	4	4	4	4	4	4	4
Гибкость, дипломатичность	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1
	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2
	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3
	4	4	4	4	4	4	4	4	4	4	4
Преданность компании	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1
	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2
	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3
	4	4	4	4	4	4	4	4	4	4	4
Доброта, отзывчивость	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1
	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2
	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3
	4	4	4	4	4	4	4	4	4	4	4

оканчание приложения 3

Наименование качеств	Оценка по сотрудникам
Честность порядочность	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1
	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2	2
	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3
	4	4	4	4	4	4	4	4	4	4	4

Приложение 4

«Утверждаю»

Руководитель предприятия

Индивидуальный план развития карьеры руководителя

Фамилия	Новиков
Имя	Сергей
Отчество	Юрьевич
Должность	Начальник IT службы
Возраст	42 года
Стаж работы	12 лет
Образование	Высшее, закончил филиал «Восход» Московского авиационного института в г. Байконур по специальности «Вычислительные машины, комплексы и сети»
Подготовка в системе непрерывного образования	Проходил
Нахождение в резерве	Зачислен по результатам оценки
Оценка по результатам собеседования – работой удовлетворен, очень хотел бы повысить свой профессиональный уровень, заинтересован в развитии карьеры
Оценка профессионализма и личных качеств (рекомендации представлены при обработке данных после оценки работника)
Организационные и деловые качества (рекомендации представлены при обработке данных после оценки работника)
Данные полностью соответствуют требованиям, работник должен быть премирован по результатам оценки
Рекомендуемый вид карьеры – вертикальная
Потенциал карьеры с 2018г. по 2022г. (5 лет)
Через 5 лет – руководитель юридического отдела и IT-технологий
Предполагаемые направления 1) Обучение на курсах «Обеспечение безопасности муниципалитетов» 2) Прохождение стажировки без отрыва от основной деятельности в юридическом отделе и IT-технологий

Приложение 5

Анкета проведения оценки специалиста

методом «270 градусов»

Компетенция	Руководитель			Коллега	Самооценка
Стратегическая перспектива:
– предоставляется комплексный обзор бизнеса и принципов работы;	3			2,5	4
– имеет четкое видение будущего на отдаленную перспективу;	3			3	5
– точно определяет возможности и опасности;	3			3	4
– определяет способ действий с точки зрения эффективного распределения ресурсов и достижения долгосрочных целей;	2			2,8	5
– решает повседневные проблемы в контексте общего стратегического плана.	4			3	4
Средний балл	3			2,9	4,4
Работа в команде:
– предан целям команды и много работает для ее поддержки и сохранения;	4		4		3
– практикует коллективный подход к работе;	4		4		3
– восприимчив к нуждам и чувствам других людей;	5		4		3
– добивается вклада в общее дело от других и привлекает их к решению важных для них вопросов;	3		3,2		3
– способен работать в меняющейся обстановке, спокойно, принимая частую смену лидерства.	3		3,8		3
Средний балл	3,8		3,8		3,0
Принятие решений:
– объективно оценивает возможные варианты;	3		3			3
– уверенно выбирает наилучший выход и выделяет соответствующие ресурсы;	3		3			3
– оперативно решает проблемы, тем самым, избавляя от необходимости вмешательства высшего руководства;	3		2,5			3
– уверенно принимает тщательно обдуманные непопулярные решения;	3		2,8			3
– убедительно объясняет и обосновывает свои решения.	3		3			3
Средний балл	3,0		2,9			3,0
Креативность и инновации:
– предлагает нестандартные решения;	4	4					3
– объединяет новые и старые идеи при смене стратегии;	4	4					3
– активно ищет более эффективные способы ведения дел;	4	4,2					3
– предлагает множество идей в ответ на возникшие проблемы или появившиеся возможности;	3	3,2					3
– готов экспериментировать и пойти на риск.	3	3,8					3
Средний балл	3,6	3,9					3,0
Гибкость:
– сохраняет эффективность в нестабильных и неясных обстоятельствах;	3	3					4
– положительно реагирует на перемены, приветствует новые условия и быстро меняющуюся обстановку;	3	3					4
– учится на своем опыте;	3	3					5
– адаптирует свое поведение к новым обстоятельствам;	3	3					4
– способен справляться с давлением меняющихся требований и обстоятельств.	3	3					4
Средний балл	3,0	3,0					4,2

1. 1 Белоганов В.А. Гендерный подход к управлению деловой карьерой персонала / В.А. Белоганов // Вестник Забайкальского государственного университета. 2016. - №1 (15). – С.22. ↑

2. 1Александрова А.П. Управление деловой карьерой, как фактор развития персонала предприятия в сфере услуг // Производственный менеджмент: теория, методология, практика. 2018. - №5. -С.41- 44. ↑

3. 2Астахов Ю.В. Планирование деловой карьеры персонала как эффективная кадровая технология // Известия саратовского университета. Новая серия. Серия: Экономика. 2017. – Т.13. - №2. – С.14-17. ↑

4. 3Безлепкина Ю.В. Деловая карьера и организационная культура в развитии персонала // Экономическая среда. 2018. - №3. – С.39-43. ↑

5. 4Винярская Ю.Э. Управление деловой карьерой как фактор развития персонала организации в сфере услуг // Сборник: Современные проблемы и тенденции развития экономики и управления в XXI веке. 2017. – С.23-26. ↑

6. 1Духанов А.А. Управление деловой карьерой как фактор развития персонала организации в сфере услуг // Современное состояние и пути развития. 2017. - №1. – С.125. ↑

7. 2Лядченко А.В. Профессиональное развитие персонала в организации и построение деловой карьеры Образование и наука без границ: социально-гуманитарные науки. 2019. - №6. – С.113. ↑

8. 3Лазина О.А. Управление деловой карьерой как условие развития персонала и организации // Сборник: Современные технологии управления персоналом. 2018. – С.262. ↑

9. 1Кузнецов С.А. Инновации в области управления деловой карьерой как фактора развития персонала организации // Сборник: Актуальные направления научных исследований XXI века: теория и практика. 2018. – Т.4. - №2 (22). С.175. ↑

10. 2Иванова Н.В. Персонал предприятия строительства как фактор инноваций // Гуманитарный вестник. 2017. - №3 (34). – С.83. ↑

11. 3Донгуролл А.А. Управление карьерой в современной организации // Экономика и социум. 2019. - №5 (36). – С.442. ↑

12. Хаймурзина Н.З. Управление деловой карьерой / Н.З. Хаймурзина // Журнал научных и прикладных исследований. – 2017. - №4. – С.54-56. ↑

13. 1Меркулов А.А. Управление деловой карьерой организации // Теория и практика современной науки. 2017. - №6 (6). – С.877. ↑

14. 2Фролова О.Я. Значение процессного планирования человеческих ресурсов в системе управления организацией // Социально-экономический и гуманитарный журнал Красноярского ГАУ. 2018. - №4. –

    С.114. ↑

15. 2Устинова О.В. Концептуальные основы управления карьерным ростом менеджера // Вестник Сургутского государственного педагогического университета. 2016. - №2 (29). – С. 219-222. ↑

16. Фролова О.Я. Значение процессного планирования человеческих ресурсов в системе управления организацией // Социально-экономический и гуманитарный журнал Красноярского ГАУ. 2018. - №4. –

    С.114. ↑

17. 1Хаймурзина Н.З. Управление деловой карьерой // Журнал научных и прикладных исследований. 2017. - №4. – С.54-56. ↑

18. 1Фролова О.Я. Значение процессного планирования человеческих ресурсов в системе управления организацией // Социально-экономический и гуманитарный журнал Красноярского ГАУ. 2018. - №4. –

    С.114. ↑

19. 2 Седенол А.Н. Деловоая карьера персонала // Экономика и социум.2019. - №5(36). – С.106. ↑

20. 3 Попова Т.А. Планирование деловой карьеры персонала в организации / Т.А. Попова // Экономика и социум. 2018. - №5. – С.442-444. ↑

21. 1Хаймурзина Н.З. Управление деловой карьерой // Журнал научных и прикладных исследований. 2017. - №4. – С.55. ↑

22. 2 Чобанян В.В. Совершенствование системы управления деловой карьерой в организации // Сборник: Социокультурный менеджмент: содержание, проблемы, перспективы материалы IV международной научно-практической конференции. 2019. – С.140. ↑

23. 3 Седенол А.Н. Деловоая карьера персонала // Экономика и социум.2019. - №5(36). – С.106. ↑

24. 1 Седенол А.Н. Деловоая карьера персонала // Экономика и социум.2019. - №5(36). – С.106. ↑

25. 3 Фролова О.Я. Значение процессного планирования человеческих ресурсов в системе управления организацией // Социально-экономический и гуманитарный журнал Красноярского ГАУ. 2018. - №4. –

    С.114. ↑

26. 1 Рахмаева А.М. Управление внутри организованной карьерой как один из факторов повышения успешности организации // Сборник: Инновации в управлении региональным и отраслевым развитием (материалы Всероссийской с международным участием научно-практической конференции. 2016. – С.174. ↑

27. 1 Сотников Н.З. Система сбалансированных показателей деловой карьеры персонала: методический подход к формализации стратегии // Экономика и менеджмент систем управления. 2018. – Т.20. -№2. – С.242. ↑

28. 2 Пихтовникова Ю.В. Транснациональная корпорация: стиль и методы управления персоналом / Ю.В. Пихтовников // Вестник Академии права и управления. 2016. - №37. – С.306. ↑

29. 3Погорелова А.С. Управление деловой карьерой персонала // Сборник: Управление человеческими ресурсами: теория, практика и перспективы. – 2019. – С.95. ↑

30. 1 Пихтовникова Ю.В. Транснациональная корпорация: стиль и методы управления персоналом / Ю.В. Пихтовников // Вестник Академии права и управления. 2016. - №37. – С.306. ↑

31. 2 Сотников Н.З. Система сбалансированных показателей деловой карьеры персонала: методический подход к формализации стратегии // Экономика и менеджмент систем управления. 2018. – Т.20. -№2. – С.242. ↑

32. 3 Чобанян В.В. Совершенствование системы управления деловой карьерой в организации // Сборник: Социокультурный менеджмент: содержание, проблемы, перспективы материалы IV международной научно-практической конференции. 2019. – С.140. ↑

33. 1 Погорелова А.С. Управление деловой карьерой персонала // Сборник: Управление человеческими ресурсами: теория, практика и перспективы. – 2019. – С.95. ↑

34. 2 Пихтовникова Ю.В. Комплексная система управления персоналом корпорации в современных условиях // Вестник Университета (Государственный университет управления).2016. - №20. – С.212. ↑

35. 3 Чобанян В.В. Совершенствование системы управления деловой карьерой в организации // Сборник: Социокультурный менеджмент: содержание, проблемы, перспективы материалы IV международной научно-практической конференции. 2019. – С.140. ↑

36. 1 Погорелова А.С. Управление деловой карьерой персонала // Сборник: Управление человеческими ресурсами: теория, практика и перспективы. – 2017. – С.95. ↑

37. 2 Пихтовникова Ю.В. Комплексная система управления персоналом корпорации в современных условиях // Вестник Университета (Государственный университет управления).2016. - №20. – С.212. ↑

38. 3 Чобанян В.В. Совершенствование системы управления деловой карьерой в организации // Сборник: Социокультурный менеджмент: содержание, проблемы, перспективы материалы IV международной научно-практической конференции. 2019. – С.140. ↑