Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Кадровые риски, связанные с привлечением новых сотрудников (Минимизация кадровых рисков при привлечении квалифицированного персонала ООО «Мидгард»)

Содержание:

Введение

В настоящее время риск-менеджмент охватывает все стороны деятельности организации, включая также и управление персоналом. В данной курсовой работе освещаются риски, связанные с деятельностью персонала, как эти риски возникают и к каким последствиям в дальнейшем могут привести. В настоящее время более 80% функционирующих организаций не относятся к государственному сектору, следовательно, их деятельность не регламентируется четкими инструкциями в части работы персонала и полностью осуществляется по инициативе их владельцев, которые и несут ответственность за результаты деятельности своего предприятия, что в итоге и обусловливает рост рисковых ситуаций.

В последние 12 - 15 лет наблюдается пристальное внимание к рискам, которым подвержены компании, и, как результат, к методам управления рисками. Такая ситуация является результатом растущей переменчивости бизнес-среды, в которой действуют компании. Эта ситуация приводит к необходимости обеспечить персонал организации устойчивыми процедурами по принятию и выполнению решений, учитывающих влияние риска на результаты деятельности. Во многих случаях стремление к росту результатов функционирования организации означает принятие дополнительных рисков, а чем лучше понимание этих рисков и их управление, тем выше потенциал к увеличению доходности бизнеса.

Если обратиться к эволюции управления рисками в современном бизнесе, то первоначально компании занимались в основном управлением финансовыми рисками. Их последствия наиболее очевидны, а оценка ввиду количественной природы - более простая и точная. С появлением теории управления по бизнес-процессам предпочтение стали отдавать так называемым бизнес-рискам, т. е. рискам, угрожающим конкретным бизнес-процессам. Спектр этих рисков уже не ограничивался финансовым сектором. Большое внимание стало уделяться рискам, связанным с работой персонала. Когда стратегия как основной вектор развития компании стала доминирующей, возникла необходимость в управлении рисками на более высоком (стратегическом) уровне. Все большее число организаций обращаются к интегрированной системе управления рисками - стратегической взаимосвязи рисков и возможностей.

Таким образом, персонал организации является как важнейшим ресурсом предпринимательской деятельности, так и источником крупных потерь, и даже банкротства фирмы и ликвидации ее организационных структур, т.е. выступает в качестве основного источника риска. Работа с такими рисками является важной составляющей деятельности менеджера по персоналу.

Целью данной работы является изучение кадровых рисков при привлечении сотрудников.

Для реализации поставленной цели необходимо выполнить ряд задач:

- Изучение понятия кадрового риска;

- Рассмотрение методики анализа кадровых рисков и их оценка;

- Изучение концепции управления кадровыми рисками;

- Рассмотрение кадровых рисков при привлечении сотрудников;

- Рассмотрение способов предотвращения негативных последствий кадровых рисков при привлечении нового сотрудника;

- Изучение вопросов минимизации кадровых рисков при привлечении квалифицированного персонала ООО «Мидгард» и т.д.

При написании данной работы были использованы современные научные и учебные источники.

Глава 1 Теоретические аспекты кадровых рисков на предприятии

1.1 Понятие кадрового риска

В практической деятельности современные предприятия с целью упорядочивания бизнес-процессов, связанных с персоналом формируют систему управления персоналом. Важным составным элементом эффективно функционирующей системы управления персоналом организации выступает механизм управления кадровыми рисками.

Кадровый риск - ситуация, отражающая опасность нежелательного развития событий, которые напрямую или косвенно затрагивают функционирование и развитие организации, персонала, общества в целом и наступление которых связано с объективно существующей неопределенностью, обусловленной рядом причин: неэффективностью системы управления персоналом; поведением, действием (бездействием) персонала; внешней средой организации.^[1]

На основе приведенного определения можно выделить субъективные и объективные кадровые риски. Объективные кадровые риски имеют место вне зависимости от действий и помимо воли персонала организации. В случае с субъективными кадровыми рисками наступление каких-либо неблагоприятных событий зависит от действий конкретного работника предприятия. Кадровые риски занимают важное место в системе предпринимательских рисков, которое обусловлено рядом их особенностей.

Во-первых, прямая зависимость между уровнем кадрового риска и нормой прибыли не является очевидной, то есть увеличение уровня кадрового риска не ведет к максимизации функции прибыли предприятия.

Во-вторых, источником или объектом кадровых рисков выступает персонал организации или отдельный работник.

В-третьих, невозможность полного перенесения кадровых рисков на других субъектов рынка.

Разработан подход к классификации кадровых рисков, отражающий социально-экономическую сущность кадровых рисков и позволяющий планировать и организовывать процесс управления ими на системной основе.

В современной теории и практике отсутствует системность в решении вопросов классификации кадровых рисков. При этом надежность обеспечения безопасности организации напрямую связана с полнотой представлений о кадровых рисках, что, в свою очередь, требует исчерпывающей, системно представленной классификации кадровых рисков.^[2] Классификация кадровых рисков, предполагающая их разделение на группы по определенным критериям, позволяет оценить место каждого риска в общей системе и создает потенциальные возможности выбора наиболее эффективных соответствующих методов и приемов управления рисками.

Анализ рисков начинается с проведения качественного анализа. Количественные методы опираются на математические предварительно заданные строгие зависимости и правила. Так, например, к основным факторам, влияющим на возникновение кадровых рисков, М.Ю. Хромов относит: квалификационную асимметрию лиц, желающих получить работу, профессиональный дисбаланс спроса и предложения на рынке труда, размытые моральные и ценностные установки отдельных работников, действия со стороны криминальных элементов; низкий уровень квалификации работников,- низкие уровень и качество жизни людей.

Затем он же разделяет на внутренние и внешние факторы, на случайные и не случайные. Такое же положение наблюдается и в классификации системы управления персоналом. В таком изложении практическим работникам организации трудно ориентироваться по управлению рисками, поскольку они носят безадресный и беспричинный характер.

Анализ работ по управлению рисками отечественных и зарубежных авторов позволяет сделать вывод о том, что к настоящему времени хорошо структурирована деятельность по управлению рисками, которая включает следующие основные направления: качественный анализ риска, его идентификация, количественная оценка риска, выбор метода и инструмента управления риском, предотвращение и контролирование риска, финансирование риска, оценка результатов.^[3] Риски управления персоналом в организации могут наблюдаться уже при отборе сотрудников организации. Риск создания негативного имиджа может возникнуть уже на этапе поиска кандидата, например из-за неграмотного содержания, и формы объявления о вакантной должности.

Теория и практика выработали различные методы управления риском: избежание или уклонение от рисков, диссипация риска, диверсификация риска, страхование риска, поглощение риска, трансферт (передача) рисков другому хозяйственному субъекту, лимитирование риска.

Процесс управления рисками включает: планирование управления рисками; диагностика рисков, оценка и ранжирование рисков, выбор мероприятий и анализ эффективности, мониторинг деятельности на всех этапах. В процессе управления рисками следует ориентироваться на следующие принципы: масштабности, минимизации (лимитирование, хеджирование и страхование), адекватности реакции, разумного принятия риска.

Интеграция риск менеджмента в общий процесс управления выражается, в частности, в том, что в управление рисками вовлекаются практически все подразделения компании: к идентификации и анализу рисков представители функциональных подразделений привлекаются в качестве экспертов, они же занимаются разработкой мероприятий по управлению своими рисками и собственно управлением этими рисками, мониторингом их уровня, реализацией мероприятий по предотвращению наступления и ликвидации последствий рисковых событий.

При этом, за службой риск-менеджмента остаются функции координации и контроля, а также консолидация и анализ информации о рисковых событиях и выработка на основе полученных данных необходимых корректирующих воздействий.

Таким образом, необходимо в программах внутрифирменного обучения организации включать разделы анализа кадровых рисков и рисков в управлении персоналом в системе кадрового менеджмента организации.

1.2 Методика анализа кадровых рисков и их оценка

В рамках данной главы под целевой аудиторией будем понимать российские компании, которые используют информационные технологии (ИТ) для капитализации производства, а также организации, для которых информационная борьба является одним из механизмов, позволяющих оставаться конкурентоспособным на международном рынке.

Рассмотрим, какими свойствами должна обладать методика анализа и оценки рисков организации:

простота понимания руководством и сотрудниками;

малые трудозатраты на реализацию и эксплуатацию;

гибкость, позволяющая модифицировать реализацию вместе с ростом или уменьшением организации;

возможность непрерывного мониторинга;

возможность интеграции в корпоративную систему информационной безопасности (ИБ), основанную на процессном подходе;

удовлетворение требованиям международных стандартов;

- учет человеческого фактора;

- отказоустойчивость.

Риск-ориентированный подход лежит в основе современного корпоративного управления. Оценка рисков позволяет принимать осознанные решения, правильно выбирая механизмы защиты и расставляя приоритеты. Оценка рисков позволяет избегать многих кризисных ситуаций. После кризиса остаются те, кто правильно управлял рисками.^[4] Рассматривая малые и средние организации на российском рынке, стоит отметить их многообразие, связанное с большим количеством различных культур и экономических условий, а соответственно, и потребностей. Среди существующих продуктов для анализа рисков почти для любой организации, возможно, найти продукт с рядом достоинств и преимуществ, но универсального продукта на сегодняшний день не существует.

Методика анализа кадровыми рисками должна учитывать следующие аспекты:

виды кадровых рисков;

вероятность и уровень кадровых рисков;

потенциальные потери от реализации кадровых рисков;

мероприятия по управлению кадровыми рисками;

бюджет управления кадровыми рисками;

источники финансирования мероприятий по управлению кадровыми рисками;

сроки и ответственные за реализацию мероприятий по управлению кадровыми рисками.

Центральным моментом разработанной методики является анализ и оценка кадровых рисков, основанная на методе экспертной оценки.

Для оценки кадровых рисков предложено использовать два критерия:

- результат (величина последствий) от проявления риска;

- вероятность проявления риска.

Для того чтобы управлять рисками, их, прежде всего, необходимо определить, т. е. провести оценку и измерение рисков. Анализ рисков, т. е. оценка степени рисков, обеспечивает их минимизацию и включает оценку воздействия факторов среды, оценку вероятности проявления угроз, оценку экономического ущерба от реализации угроз.^[5] Оценка риска с использованием аппарата теории вероятностей достаточно трудоемка. Приведем ряд простых методик, используемых на практике.

1.3 Концепция управления кадровыми рисками

Рассматривая управление кадровыми рисками как объективную составную часть системы управления персоналом и основываясь на методологическом подходе коллектива авторов под руководством А.Я. Кибанова, концепцию управления кадровыми рисками определим как систему теоретико-методологических взглядов на понимание сущности, содержания, целей, задач, объекта и субъекта, методов управления кадровыми рисками.

Концепция управления кадровыми рисками представлена следующими составляющими.

1. Главная цель управления кадровыми рисками согласно "концепции приемлемого риска" - придание максимальной устойчивости деятельности организации путем удержания совокупного кадрового риска (ожидаемого уровня потерь) в пределах, заданных стратегией управления персоналом.

2. Задачи управления кадровыми рисками включают в себя:

- идентификацию рисков, возникающих в процессе управления персоналом, установление источников и причин реализации кадровых рисков;

- оценку рисков с точки зрения оценки величины возможного ущерба от их реализации;

- разработку и внедрение механизмов (способов) снижения рисков, препятствующих реализации кадровых рисков;

- формирование компенсационных инструментов, предназначенных для покрытия возможного ущерба от реализации кадровых рисков.

3. Объект управления кадровыми рисками - факторы и источники кадровых рисков в организации.

4. Субъект управления кадровыми рисками. Субъектами управления выступают государство, организация, служба управления персоналом, работники организации. Каждый из субъектов управления кадровыми рисками преследует свои цели, которые взаимосвязаны в части повышения качества трудовой жизни.

Они все едины, с одной стороны, но, с другой - противоречивы, так как каждый субъект преследует собственную цель. Однако существует механизм, при котором достигается определенный баланс, соблюдаются интересы всех субъектов.

5. Принципы управления кадровыми рисками:

- оптимизация соотношения между риск-аппетитом и стратегией управления персоналом и стратегией развития организации;

- оптимизация процесса принятия решений по реагированию на возникающие кадровые риски;

- сокращение числа непредвиденных событий и убытков в сфере управления персоналом;

- управление всей совокупностью кадровых рисков в деятельности организации; использование интегрированных методов управления кадровыми рисками;

- использование потенциальных возможностей, заключающихся в выявленных непредвиденных событиях;

- оптимизация распределения и использования финансовых ресурсов как следствие более полной информации о кадровых рисках.

6. Функции кадровых рисков. Наиболее важными являются следующие функции:

- аналитическая - обусловлена необходимостью выбора одного из возможных вариантов решения;

- инновационная - связана с преодолением ситуации повышенного риска;

- регулятивная, проявляющаяся в двух формах - конструктивной (риск - один из путей успешной деятельности) и деструктивной (игнорирование риска);

- защитная - также имеет два аспекта: историко-генетический (в поиске форм и средств защиты от возможных нежелательных последствий в организациях создаются страховые резервные фонды) и социально-правовой (обусловливает необходимость введения в хозяйственное и трудовое законодательство категорий правомерности риска и постоянного учета невозможности гарантировать результат в социальном взаимодействии).

7. Инструментарий оценки кадровых рисков включает: методы оценки кадрового риска. В зависимости от полноты имеющейся информации их принято условно подразделять на три группы. Первая группа - расчетно-аналитические методы оценки. Применяются в условиях полной определенности, обусловленной достаточно полным объемом информации о рисковой ситуации. Показатели кадрового риска в этом случае определяются в основном по данным кадрового аудита.

Вторая группа - вероятностные и статистические методы оценки. Используются при частичной неопределенности, когда информация о рисковой ситуации существует в виде вероятности появления рисковых событий и риск соответственно рассматривается как вероятностная категория. При этом применяются вероятностные и статистические показатели оценки риска.

Третья группа - экспертные методы оценки. Могут быть использованы в условиях полной неопределенности, когда информация о рисковой ситуации отсутствует полностью. С их помощью можно получить информацию, необходимую для снижения степени неопределенности и принятия обоснованного рискового решения;

Показатели оценки кадрового риска. Уровень кадрового риска - это количественная или качественная характеристика риска, включающая спектр нежелательных событий и обусловленных ими потерь, а также степень вероятности наступления этих нежелательных событий. Уровень риска может быть измерен с помощью системы показателей. Выбор оценочных показателей - сложная, многоаспектная задача, в которой важны не только показатели, но и их динамика.

8. Методы управления кадровыми рисками по способу воздействия на риск (по времени, целям проведения мероприятий и сферам приложения) делятся на две группы: превентивные методы и методы возмещения потерь.

Превентивные методы - методы управления кадровыми рисками, целью которых являются своевременная идентификация подверженности рискам, ограничение возможных потерь, а также усиление профилактических мер по снижению уровня рисков, в том числе:

- ограничение и/или неприятие риска - исключение из деятельности недопустимого риска;

- контроль - система процедур, направленных на недопущение или выявление нарушений требований законодательства, нормативных актов и стандартов профессиональной деятельности, урегулирование конфликтов интересов;

- информирование руководства - своевременное и полное регулярное информирование руководства о кадровых рисках в деятельности, способствующее принятию объективных и адекватных управленческих решений;

- развитие технологий - предотвращение кадровых рисков путем внедрения информационных, процессинговых и иных технологий;

- методы кадровой политики - система мероприятий, направленных на снижение риска персонала, а также на стимулирование сотрудников для проведения работ по идентификации и снижению кадровых рисков, в том числе процедуры отбора, обучения персонала;

- обеспечение безопасности - предотвращение кадровых рисков в чрезвычайных ситуациях и рисков криминального характера путем обеспечения информационной и технологической безопасности, обеспечения ведения бизнеса при чрезвычайных ситуациях. Методы возмещения потерь - методы управления кадровыми рисками, целью которых является покрытие отдельных видов потерь от реализации риска.

Глава 2 Анализ кадровых рисков при привлечении сотрудников

2.1 Кадровые риски при привлечении сотрудников

В современных условиях хозяйствования успех любого предприятия напрямую зависит от деятельности его сотрудников, от степени и уровня управления коллективом, а следовательно, от кадровой политики предприятия. Риски в управлении персоналом можно определить, как потенциальные потери или угрозы финансово-хозяйственной деятельности предприятия, связанные с деятельностью собственного персонала предприятия.^[6] Риски в работе с персоналом это неотъемлемая часть деятельности предприятия, их нельзя заранее просчитать на 100 %, так как «человеческий фактор» подвержен изменениям, а поступки людей, мотивы их деятельности определяются как сферой сознательного мышления, так и бессознательного.

Рассматривая технологию процесса работы с персоналом, целесообразно будет разделить виды рисков во времени на следующие группы: при найме сотрудников на работу, в процессе работы внутри предприятия и после увольнения людей из компании.

Наибольшую угрозу для предприятия представляют ошибки при подборе персонала.

Подбор персонала – это многоступенчатая система, перед которой стоит, как минимум, несколько задач:

детальное прояснение вакантной должности;

определение личностных и деловых качеств, которые необходимы для эффективного выполнения работы на данной должности;

поиск возможных источников и методов привлечения подходящих кандидатов;

определение способов и методов, которые позволят наилучшим образом оценить пригодность кандидатов к работе на вакантной должности;

введение нового работника в должность и организацию.

Для понижения риска в кадровых решениях необходимо получение полной информации о работниках, обеспечение повышения качества оценочной информации за счет ликвидации несовершенств механизма оценивания и элиминирование (ограничение) субъективистских склонностей в оценках возможностей людей.

Главные ошибки при подборе персонала:

- Игнорирование спецификации;

- Чрезмерное доверие к одному из оцениваемых элементов;

- Эффект ореола;

-Стереотипизация;

- Суждение «по себе» или «предвзятость ввиду схожей идентичности».

Неосознанная предвзятость, например, отказ по возрасту или состоянию здоровья.

Невовлеченность клиентов в отборочный процесс и принятие решений.

Вынесение оценок кандидатов на должности без детального учета требований конкретных должностей. Оценка типа «он (она) справится».

Отсутствие криминального фильтра в службах персонала.

Отсутствие механизма выявления у кандидатов на должности соответствия их индивидуальных навыков поведения и внутренних психологических установок требованиям корпоративной культуры принимающей организации.

Отсутствие ориентировки на выявление способностей и готовности кандидатов на должности к руководящей работе в условиях рыночного хозяйствования. Подбор «неизменных» (на все времена одинаковых) работников.

Отсутствие установки на формирование представлений о будущем деловом поведении кандидатов на должности.

Прямые и косвенные потери, которые несут компании в связи с уходом профессионалов, равны как минимум годовому окладу специалиста. В России большинство компаний в своих расчетах ограничиваются лишь оценкой затрат на рекламу вакансии и гонорар рекрутинговому агентству. Но затраты на поиск и подбор персонала – это лишь видимая часть. Потерянные инвестиции, неизбежные затраты на адаптацию и внедрение нового сотрудника оценить в окладах весьма сложно.^[7] Трудно учесть потери, связанные с неполной включенностью вновь нанятого сотрудника в работу. Кроме того, практически невозможно заменить одного менеджера на другого, ничего не меняя в организации. Есть ещё один источник риска – коллектив может не принять нового специалиста. Особенно не легко заменять ключевые фигуры в компании. Неизбежно возникают риски, связанные с потерей динамики и уникальных знаний, и компетенций.

Кроме этого, необходимо помнить, что новый человек приходит в компанию с накопленным опытом работы на предыдущем месте и своим видением организации работы на новом месте. В этом есть как положительные, так и отрицательные стороны. Новый сотрудник приносит свежий взгляд на решение поставленных задач, но его приход может изменить сложившуюся систему работы, требуя дальнейших кадровых перестановок. Все это создаёт ситуацию неопределённости и влечёт за собой всевозможные риски, управленческие, организационные, производственные, финансовые, кадровые и т. д.

Не стоит торопиться с увольнением сотрудника, эффективность которого заметно снизилась. Причиной недостаточной отдачи и снижения его работоспособности может быть временный фактор:

– несоответствие условий и ожиданий. Подобная ситуация может возникнуть по разным причинам. У работника формируется неудовлетворённость, возникает состояние напряженности, которое связано с невозможностью реализовать свои потребности и достичь желаемого или спланированного.

– скрытое недовольство. В его основе могут быть условия труда, негативное отношение в коллективе, непонимание, затянувшийся конфликт.

– недостаточная квалификация.

Риск при найме сотрудников на работу возникает при вхождении сотрудников в организацию. Основной ущерб может быть нанесен имиджу фирмы в глазах общественности, если нанимаемый сотрудник не будет соответствовать вашим требованиям, а также предприятие может понести финансовые потери.^[8] Источником риска подбора неподходящего кандидата могут быть следующие причины:

– неверная оценка кандидатов на этапе отбора кандидатов: переоценка профессионального уровня кандидата, недооценка предыдущего опыта работы кандидата, несовместимость с уже сложившимся коллективом, низкая мотивация кандидата работать на фирме, несоответствие целей компании и личных целей человека и т.п.;

– неправильный выбор источника кандидатов: другая сфера деятельности, должности не того уровня, на который подбирается кандидат;

– неточная постановка технического задания, отсутствие точного описания должности или наоборот, чрезмерно детальное описание должности требующей творческого подхода;

– отсутствие в процедуре подбора этапа проверки кандидата в целях безопасности фирмы.

Здесь возможен риск психологических отклонений, наличие негативных действий со стороны сотрудника по отношению к компании на предыдущем месте работы. Основной инструмент обеспечения безопасности – проверка рекомендаций, а также наличие определенных тестов на моральную и психологическую устойчивость кандидата. Управление формированием персонала предполагает определение для каждой должности перечня профессионально значимых и личностных.

Проводить или не проводить адаптацию нового сотрудника каждая компания решает самостоятельно. Многие руководители не задумываются об этом периоде трудовой жизни персонала. Однако, по некоторым данным, до восьмидесяти процентов новых сотрудников, которые увольняются из компании по собственному желанию, принимают это решение в первый день работы, остальные – в первую неделю. И не важно, сколько времени сотрудник проработал потом.^[9] Главное – решение было принято, и работа рассматривалась как временная. А сотрудник, который параллельно с выполнением работы занят поисками новой, является значительным фактором риска, управленческого, финансового, социального и т. д.

Адаптация персонала, это как индикатор успешности или провала работы по поиску, отбору и найму. В процессе адаптации новый работник плавно вводится в трудовую деятельность, поэтому в адаптационный период необходимо исключить ситуации, которые могли бы отрицательно повлиять на вхождение сотрудника в коллектив, непредвиденные трудности, связанные с перегрузками, дефицитом информации, и т. д.

В адаптационный период следует принимать меры к недопущению ряда моментов, приводящих к психологической дезадаптации работника и появлению рисковых ситуаций:

недоумение – все позитивные представления, связанные с предприятием, рушатся;

- испуг – неизвестно, что делать и как себя вести;

-уныние – ощущение, что нет необходимости проявлять себя;

- возмущение – появляется склонность негодовать по пустякам;

- псевдоответственность – утрачивается всякий авторитет начальства;

- нарушение режима работы – предпринимается любое нарушение распорядка;

- пассивное принятие – подчинение любому распоряжению;

- притязание – склонность присоединяться к коллективным протестам;

- лень – индифферентность и апатия становятся каждодневными;

- отсутствие диалога с начальством – делают проблемы неразрешимыми; отсутствие коллективной цели;

- в результате работник не чувствует свой труд достаточно мотивированным;

- отсутствие доверия к себе, которое работник усматривает в действиях начальства;

- отсутствие участия – работник все меньше отождествляет себя с коллективом;

- отсутствие цели – работник осознает, что предприятие не предоставляет ему никаких возможностей для развития.

2.2 Предотвращение негативных последствий кадровых рисков при привлечении нового сотрудника

Каждого нового сотрудника в день приема нужно знакомить с правилами работы в компании. Он должен изучить внутренние нормативные акты, регламенты и иные документы, связанные с кадровой безопасностью работодателя.

Принимая на работу нового сотрудника, компания должна позаботиться о кадровой безопасности. Важно грамотно оформить документами обязанности работника, поскольку именно это даст фирме право в дальнейшем проводить легальные процедуры контроля по отношению к сотруднику.

В первый рабочий день вновь прибывший сотрудник подписывает трудовой договор и знакомится под роспись с должностной инструкцией и действующими локальными нормативными актами в сфере труда (правилами внутреннего трудового распорядка, положением о премировании, положением об отпусках и т. д.). Кадровая служба готовит проект приказа о приеме на работу. Также нужно получить от нового сотрудника необходимые согласия (например, на обработку персональных данных) и провести инструктажи (например, в сфере охраны труда и техники безопасности). Однако только сферой трудового права первый рабочий день ограничиваться не должен.

Защита коммерческой тайны

Каждого нового работника следует ознакомить и с пакетом документов, которые касаются безопасности компании. В первую очередь это должен быть регламент по коммерческой тайне (конфиденциальности информации). Должность нового работника нужно классифицировать по степени допуска к определенной информации, и для каждой категории должен быть шаблон обязательства о неразглашении.

Компьютерная безопасность

В компании должна быть разработана политика по использованию IT-ресурсов. Это позволит избежать угроз со стороны персонала в виде использования компьютера по непроизводственному назначению.

В такой политике можно закрепить запрет на установление программ самостоятельно, на посещение не относящихся напрямую к служебным обязанностям страниц в Интернете, на использование интернет-мессенджеров (ICQ, Skype) и почтовых ящиков, размещенных на публичных ресурсах.

Например, политикой компании установлена материальная ответственность за ненадлежащее использование IT-ресурсов. Пункт выглядит так: п. 4.11. Работники несут материальную ответственность в размере прямого действительного ущерба за причинение материального ущерба Обществу путем:

- установки или использования нелегального или не соответствующего корпоративной политике программного обеспечения (ПО) на компьютеры, принадлежащие Обществу;

- утери, повреждения или ухудшения состояния компьютерной техники Общества или третьих лиц, переданной в пользование работнику;

- использования интернет-ресурсов Общества в личных целях».

В этой же политике необходимо указать, что компания-работодатель считает всю и любую информацию в электронном виде, созданную (полученную, хранящуюся, ставшую известной) в связи с исполнением работником своей трудовой функции, своей собственностью и на основании этого не позволяет ее умышленно скрывать, уничтожать, портить и т. д. Аналог такого положения для бумажной документации нужно закрепить в локальном нормативном акте.

Целесообразно включить в политику IT-безопасности пункты о том, что работодатель вправе проверять содержание служебных персональных компьютеров сотрудников (в т. ч. путем удаленного доступа). Об ознакомлении с такой политикой с работника нужно взять расписку.

Соглашение о неконкуренции

Некоторые компании используют зарубежную практику и подписывают с новыми сотрудниками соглашение (заявление) о неконкуренции. Такое соглашение вынуждает работника заявить о весьма важных моментах: о конфликте интересов, о предыдущей работе на конкурентов, о наличии собственного бизнеса и т. д. Подробная информация позволит работодателю проанализировать кадровые риски и определить степень безопасности того или иного работника для компании.

Этот документ может показать сотруднику, что работодатель требует от него соблюдения интересов компании. Если работник не сообщил данные о себе, это дает почву для размышлений и, возможно, для активных действий службе безопасности.

Например, компания заключает с Романовым Н.А. заявление о неконкуренции. Один из пунктов выглядит так:

«В том числе я, Романов Николай Андреевич, заявляю и декларирую следующее.

4. Мне известно, что:

4.1. В период работы по трудовому договору я обязан сообщить Работодателю в десятидневный срок о начале любой другой деятельности, которая, в том числе, может быть не связана напрямую с деятельностью Работодателя (например, выполнение работ/оказание услуг на любых условиях в коммерческих или некоммерческих организациях, работа по совместительству, учреждение юридического лица, приобретение доли (акций) юридического лица и т. п.);

4.2. Я не вправе использовать имущество, интеллектуальную собственность, деловую репутацию, деловые связи и возможности Работодателя в личных целях;

4.3. В случае, если у меня существует/возник конфликт интересов (например, если родственник или друг работает у потенциального/существующего контрагента Работодателя), я обязан немедленно сообщить об этом своему руководителю;

4.4. Сообщаю об иных видах занятости/деятельности, которыми я занимаюсь на момент написания данного Заявления (в противном случае необходимо указать, что не занимаюсь другими видами деятельности): не занимаюсь».

По мнению ведущих специалистов направления отдела по работе с национальными клиентами департамента по работе с крупным бизнесом компании «МТС», если работнику в силу его должностных обязанностей нет необходимости совершать междугородние звонки, то можно закрыть междугородний доступ. Аналогично можно поступить с международным и внутрисетевым роумингом или с мобильным интернетом.

Также можно определить лимит, в рамках которого компания готова оплачивать сотруднику связь, расходы свыше этой суммы работник будет оплачивать сам. Информацию по номеру может получить только то лицо, на которое оформлен договор. Если номер оформлен на организацию, то оператор ежемесячно вместе со счетом направляет и детализацию как в бумажном, так и в электронном варианте. В детализации отражены и звонки, и смс, и интернет-трафик. Запись звонков и содержание смс не предоставляются. Если договор с оператором заключал сам сотрудник, а компания только компенсирует часть расходов, то получить детализацию, счет и любую другую информацию по этому номеру сможет только он.

Удержания за личные звонки и Интернет

Служба безопасности или иная служба, которая занимается контролем персонала, может обнаружить ненадлежащее использование телефона и корпоративного Интернета. По логике за такое поведение работник должен заплатить компании (возместить расходы). Как получить это возмещение?

Удержания из зарплаты работника строго ограничены (ст. 137 ТК РФ). В Трудовом кодексе приведен исчерпывающий перечень случаев, когда удержания правомерны. Удержания за личные звонки с рабочего телефона и за нерабочее пользование Интернетом там не предусмотрены, как и любые иные удержания за использование имущества работодателя в личных целях. Поэтому чтобы избежать споров и получить возмещение за личное использование сотрудником имущества компании, нужно заручиться заявлением работника на такое удержание.^[10]

Если работник отказывается написать заявление, его действия можно рассматривать как ущерб, причиненный организации. Ведь предполагается, что работник использует корпоративный сотовый телефон и Интернет по назначению, то есть для работы. Для того чтобы это не только предполагалось, но и было подтверждено, рекомендуем оформлять приказ на использование сотовой связи и Интернета отдельными работниками с установлением лимита. При этом работник должен быть ознакомлен с этим приказом. Его подпись подтвердит, что он был согласен с условиями пользования телефоном и Интернетом. Сотрудник должен компенсировать (возместить) ущерб, который он причинил работодателю (ст. 232 ТК РФ).

2.3 Минимизация кадровых рисков при привлечении квалифицированного персонала ООО «Мидгард»

Для минимизации кадровых рисков при привлечении квалифицированного персонала ООО «Мидгард» осуществляет политику продвижения позитивного имиджа компании, придерживается политики открытости, то есть информирует кандидатов и работников и целях, задачах, ценностях, приоритетах, возможностях, предоставляемых работникам;

- применяет комплексную систему поиска персонала;

- осуществляет отбор кандидатов на конкурсной основе, используя для этого внешний и внутренний источники, отдавая предпочтение «внутренним» кандидатам при замещении вакансий, расширяя тем самым возможности для карьерного роста работников, в том числе молодых специалистов;

- совершенствует взаимоотношения с учебными заведениями высшего и среднего профессионального образования, проводит мероприятия по выявлению талантливых выпускников учебных заведений. Кроме того, «Мидгард» сотрудничает с ведущими российскими вузами для подготовки молодых специалистов.

- проводит профессиональную и психологическую оценку персонала не только при приеме на работу, но и периодическую оценку и аттестацию работающего персонала;

- способствует быстрой и безболезненной адаптации новых работников, особенно молодежи;

- работает со специализированными кадровыми агентствами.

Рассмотрим процесс отбора кандидатов на вакантную позицию на должность ведущий инженер отдела сертификации и стандартизации. Для определения квалификационной карты кандидата на данную должность определим функциональные обязанности данного сотрудника, согласно должностной инструкции:

- организация и проведение аудиторских проверок системы менеджмента качества подразделение ООО «Мидгард» и подрядчиков;

- разработка и поддержание системы менеджмента качества подразделения в рабочем состоянии;

- координация проведения сертификации систем менеджмента качества подразделений предприятия;

- участие в моделировании процессов, определение причин несоответствий, разработка и контроль корректирующих и предупреждающих действий.

Требования, предъявляемые к кандидатам на замещение вакантной должности ведущий инженер отдела сертификации и стандартизации:

- высшее профессиональное образование в области управления качеством;

- опыт работы по проектированию, эксплуатации, ремонту, оборудования не менее 3 лет;

- готовность к командировкам, выездным работам, ненормированному рабочему дню.

При замещении вакантной должности в ООО «Мидгард» изначально рассматриваются внутренние ресурсы. Через руководителей подразделений и внутрикорпоративные источники информации объявляется конкурс на замещение вакантной должности. При этом все отклики, поступившие от сотрудников и трудовая активность самих сотрудников оценивается с помощью бальной системы оценки результативности работы.

На открывшуюся в компании вакансию ведущего специалиста отдела стандартизации и сертификации поступило 5 откликов от сотрудников, уже работающих на предприятии. Спецификой отбора кандидатов при внутреннем источнике привлечения является возможность отследить результативность работы, отношения в коллективе, углубленное знание функциональных областей и прочее. Анализируя приведенную выше таблицу, можно сделать вывод, что кандидат № 5 по данной системе оценки превосходит остальных кандидатов.

При этом нельзя безоговорочно принимать этот параметр оценки, как единственно объективный, так как необходимо отслеживать все параметры в структуре оценки. При отборе того или иного кандидата департамент управления персоналом уделяет большое внимание следующим качествам кандидатов:

- высокий профессионализм и образовательный уровень;

- целеустремленность, ориентация на достижение результатов труда;

- инициативность, направленность на активный поиск решений;

- способность к обучению и практическому использованию полученных знаний;

- способность к адаптации, психологическая устойчивость;

- положительный имидж и приверженность.

Приведенное исследование показывает ограниченные способы оценки кандидатов на замещение вакантной должности. В связи с чем есть необходимость по разработке рекомендаций по совершенствованию систем отбора кандидатов.

Заключение

Управление персоналом организации - это целенаправленная деятельность, которая предполагает определение основных направлений работы с персоналом, а также средств, форм и методов управления им.

Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; кадровом планировании; проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале; учёте и нормировании численности работников. Система управления персоналом - совокупность подсистем, отражающих отдельные стороны работы с персоналом и предназначенных для выработки и осуществления эффективного воздействия на него. Система управления персоналом является подсистемой в системе управления организацией, следовательно, с одной стороны, цели системы управления персоналом должны быть увязаны с потребностями работников организации; с другой стороны, цели системы управления персоналом должны быть увязаны с целями функционирования и развития организации.

Эффективное управление персоналом на современном этапе развития является ключевой задачей в системе стратегического развития предприятия.

Среди направлений развития современных технологий управления персоналом на предприятии выделяют следующие: информационное обеспечение систем управления персоналом на предприятиях; оптимизация / совершенствование систем управления персоналом. Современные автоматизированные системы управления персоналом предназначены для оптимизации работы, в первую очередь, руководства и персонала кадровых служб предприятий и играют большую роль в повышении производительности их труда. Эффективная автоматизированная система управления персоналом должна соответствовать, как минимум, следующим параметрам: удовлетворять потребности организации; быть удобной в пользовании и гибкой.

Совершенствование системы управления персоналом - стратегии, технологии, методов, направлено на становление работы с персоналом в компании как современной и эффективной системы, именно системы работы с персоналом, соответствующей стратегии развития организации в целом и встроенной в общую систему управления компании.

Аналитическая работа по оценке управленческого труда по оптимизации системы управления персоналом может быть организована различными способами:

- качественная и количественная оценка;

- в качестве методологического подхода представляется целесообразной оценка эффективности на трех различных уровнях: уровне отдельных работников, уровне органа управления, уровне системы управления;

- в качестве экономического подхода - с точки зрения прибыльности и окупаемости инвестиций в персонал.

Среди методов оценки эффективности системы управления персоналом можно выделить: оценка достижения целей; метод оценки компетенций; оценка мотивации; изучение статистики человеческих ресурсов; оценка издержек.

Список использованной литературы

Научная и учебная литература

Алиев, И.М. Экономика труда: Учебник для бакалавриата и магистратуры / И.М. Алиев, Н.А. Горелов, Л.О. Ильина. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 478 c.
Алиев, И.М. Экономика труда: Учебник для бакалавров / И.М. Алиев, Н.А. Горелов, Л.О. Ильина. - М.: Юрайт, 2013. - 671 c.
Бараненко, С.П. Экономика и социология труда: Учебно-методический комплекс для студентов очной и заочной формы обучения / С.П. Бараненко. - М.: Рос. Акад. предпр., 2011. - 434 c.
Генкин, Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов / Б.М. Генкин. - М.: Норма, 2013. - 464 c.
Дубровин, И.А. Экономика труда: Учебник / И.А. Дубровин, А.С. Каменский. - М.: Дашков и К, 2013. - 232 c.
Иванов, О.М. Экономика и социология труда (для бакалавров) / О.М. Иванов, К.В. Данилин. - М.: КноРус, 2012. - 288 c.
Какаулин, С.П. Экономика безопасного труда: Учебно практическое пособие / С.П. Какаулин. - М.: Альфа-Пресс, 2007. - 192 c.
Кульбовская, Н.К. Экономика охраны труда (разработка концепции государственного управления охраной труда) / Н.К. Кульбовская. - М.: Экономика, 2011. - 247 c.
Лясников, Н.В. Экономика и социология труда: Учебное пособие / Н.В. Лясников, М.Н. Дудин, Ю.В. Лясникова. - М.: КноРус, 2012. - 288 c.
Мазин, А.Л. Экономика труда: Учебное пособие / А.Л. Мазин. - М.: ЮНИТИ, 2012. - 623 c.
Мазин, А.Л. Экономика труда: Учебное пособие / А.Л. Мазин. - М.: ЮНИТИ, 2016. - 623 c.
Мазин, А.Л. Экономика труда: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности 080104 "Экономика труда" / А.Л. Мазин.. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 623 c.
Одегов, Ю.Г. Экономика труда: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - М.: Юрайт, 2013. - 423 c.
Одегов, Ю.Г. Экономика труда: Учебник и практикум для академического бакалавриата / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 423 c.
Остапенко, Ю.М. Экономика труда: Учебное пособие / Ю.М. Остапенко. - М.: ИЦ РИОР, 2010. - 160 c.
Остапенко, Ю.М. Экономика труда: Учебное пособие / Ю.М. Остапенко. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 272 c.
Савельев, И.В. Экономика труда / И.В. Савельев. - М.: КноРус, 2013. - 392 c.
Скляревская, В.А. Экономика труда: Учебник для бакалавров / В.А. Скляревская. - М.: Дашков и К, 2015. - 304 c.
Стрелкова, Л.В. Труд и заработная плата на промышленном предприятии: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям "Экономика труда", "Экономика и управление на предприятии (по отраслям)" / Л.В. Стрелкова, Ю.А. Макушева. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 351 c.
Стрелкова, Л.В. Внутрифирменное планирование: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям "Экономика труда", "Экономика и управление на предприятии (по отраслям)" / Л.В. Стрелкова, Ю.А. Макушева. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 367 c.
Чижова, Л.С. Инновационная экономика: занятость, трудовая мотивация, эффективность труда / Л.С. Чижова. - М.: Экономика, 2011. - 430 c.
Шумаков, Ю.Н. Экономика труда в организациях АПК: Учебное пособие для студентов экономических факультетов сельскохозяйственных вузов / Ю.Н. Шумаков, Л.Б. Винничек, С.Н. Алексеева, Т.А. Максимова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 223 c.

Алиев, И.М. Экономика труда: Учебник для бакалавриата и магистратуры / И.М. Алиев, Н.А. Горелов, Л.О. Ильина. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 478 c ↑
Бараненко, С.П. Экономика и социология труда: Учебно-методический комплекс для студентов очной и заочной формы обучения / С.П. Бараненко. - М.: Рос. Акад. предпр., 2011. - 434 c ↑
Генкин, Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов / Б.М. Генкин. - М.: Норма, 2013. - 464 c. ↑
Дубровин, И.А. Экономика труда: Учебник / И.А. Дубровин, А.С. Каменский. - М.: Дашков и К, 2013. - 232 c ↑
Иванов, О.М. Экономика и социология труда (для бакалавров) / О.М. Иванов, К.В. Данилин. - М.: КноРус, 2012. - 288 c. ↑
Кульбовская, Н.К. Экономика охраны труда (разработка концепции государственного управления охраной труда) / Н.К. Кульбовская. - М.: Экономика, 2011. - 247 c ↑
Лясников, Н.В. Экономика и социология труда: Учебное пособие / Н.В. Лясников, М.Н. Дудин, Ю.В. Лясникова. - М.: КноРус, 2012. - 288 c ↑
Мазин, А.Л. Экономика труда: Учебное пособие / А.Л. Мазин. - М.: ЮНИТИ, 2012. - 623 c. ↑
Мазин, А.Л. Экономика труда: Учебное пособие / А.Л. Мазин. - М.: ЮНИТИ, 2016. - 623 c ↑
Одегов, Ю.Г. Экономика труда: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - М.: Юрайт, 2013. - 423 c ↑