Кадровые риски, связанные с привлечением новых сотрудников. Минимизация кадровых рисков

Содержание:

Введение

Тема исследования актуальна, потому что сегодня служба персонала в России находится в процессе своего становления. Еще нет четких подходов, устоявшихся технологий и единых стандартов. Попытки прямого переноса западных технологий управления персоналом в практику работы российских компаний показывают, что далеко не все они могут быть успешными в наших условиях. Практически нет факультетов в ведущих университетах страны, которые бы готовили выпускников, способных сразу же после получения дипломов заниматься реализацией конкретных HR-задач в составе Службы персонала.

Вместе с тем современный этап развития национальной экономики характеризуется возрастающей ролью человеческого фактора. Нерешенность многих проблем управления персоналом на современном этапе становится главной помехой развития рыночных отношений. Владельцы производственных предприятий не всегда понимают важность разработки стратегии управления человеческими ресурсами, сваливая груз ответственности на наемных топ - менеджеров, которые в большинстве своем видят перспективы развития бизнеса,  прежде всего, в увеличении объемов выпуска продукции не уделяя особого внимания системе работы с персоналом. Вместе с тем, все более очевидным становится то, что постоянство (а тем более расширение) бизнеса, рост его прибыльности  невозможны без стратегического управления персоналом предприятия и снижения кадровых рисков. Стратегия управления персоналом, не направленная на предупреждение, локализацию  и снижение этих рисков, не сможет стать необходимой и эффективной составляющей предпринимательской стратегии.

Новая система набора и отбора кадров должна идеально соответствовать модели организации, для которой необходимо сформировать адаптированный к ней, эффективно действующий корпус специалистов. Необходима серьезная работа по составлению научно - обоснованных профессионально - квалифицированных требований к должностям.

Актуальность и объективная необходимость системного исследования и комплексного решения теоретических, методологических и прикладных проблем управления кадровыми рисками в работе с персоналом организации определили выбор темы курсовой работы, её цель и задачи.

Цель работы – разработать рекомендации для уменьшения кадровых рисков связанные с привлечением новых сотрудников.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

Рассмотреть теоретические основы кадровых рисков.

Изучить сущность кадрового риска.

Определить пути и способы минимизация кадровых рисков.

Провести анализ кадровой политики и развитие внутренней системы контроля компании.

Рассмотреть метод комплексной оценки персонала.

Объектом исследования выступает персонал организаций.

Предметом исследования явились закономерности, принципы, методы, процессы и организационно-управленческие отношения по поводу управления кадровыми рисками в системе управления персоналом.

1. Кадровые риски

Несмотря на то, что к сотрудникам, которых работодатель берет на работу, предъявляется много требований, каждый новый человек в организации, по сути – «кот в мешке». Поэтому всякий раз, подписывая трудовой договор, работодатель рискует. И специалисты относят кадровые риски к числу самых опасных для бизнеса.

Всегда и во все времена существовали специфические риски, связанные с воровством на предприятиях, недобросовестным выполнением работниками своих обязанностей, трудностями обучения новых сотрудников и т. д. Но в последние годы на эти «традиционные риски» накладываются новые риски, связанные с особенностями именно нашего непростого времени.

Так, согласно международному рейтингу «Эрнст энд Янг» кадровые риски входят в десятку наиболее значимых рисков, по прогнозу на 2013 г. занимая среди них 5-е место^[1], поднявшись в течение последних 3 лет на три пункта. А по результатам исследования Международной аудиторской компании КПМГ риски персонала в странах СНГ оцениваются специалистами как наиболее опасные риски для бизнеса^[2]. Все вышесказанное предопределяет необходимость соответствующего управления кадровыми рисками в организациях для своевременного, адекватного и гибкого реагирования на потенциальные угрозы.

Если 15 лет назад среди приоритетов работников при выборе работодателя значились: работа в иностранной компании (30%), уровень зарплаты (30%), возможность обучения в компании (30%), шанс поработать за границей (10%), то сейчас картина разительно изменилась.

В российских компаниях работники находят зачастую не худшие, а подчас и лучшие условия труда. Изменились оценки и других факторов.

В частности, в ответ на вопрос, почему работник «не хочет идти на работу», 24% отвечают, что главный фактор – низкая оценка их трудового вклада, непризнание заслуг; 21% причиной своего негативного отношения к работе назвали грубое поведение руководителей; 14% – однотипность функций, рутинность работы; 10% – условия труда; столько же – неприятие корпоративной культуры компании, и только 7% – уровень зарплаты.

А в ответах на вопрос, почему работник хочет сменить работу, 25% главным фактором называют недовольство зарплатой, 23% – отсутствие перспектив карьерного роста, 12% – рутину, однообразие функций, и – немало – 31% называют другие факторы, среди которых такие, как «не нравится начальник, компания, коллектив», «отсутствие свободного времени на личную жизнь» и др.

Отвечая на вопрос, что поможет удержать их на рабочем месте, работники отвечают: вертикальное продвижение (30%), возможность обучения (16%), повышение зарплаты без изменения должности (13%).

Отвечая на вопрос о том, заметна ли среди российских специалистов «американская тенденция» говорить о себе как о бренде, как о лучшем специалисте в своей отрасли можно сказать, что эта тенденция проявляет себя все настойчивей. Многие специалисты, например продавцы оборудования в какой-либо сфере, говорят о себе, что они – люди-бренды, что они эксперты в своей области, что они лучшие, нам приходится слышать такие слова все чаще. Люди позиционируют себя как уникальных специалистов, и с этой категорией людей работодателям надо вырабатывать особые отношения.

Что же такое риск?

Существует много определений этого понятия.

Этимологии понятия «риск» посвящены многие исследования. Так, Н. Луман настаивает на арабском происхождении данного термина^[3] [3, с. 140], а авторы «Краткого этимологического словаря русского языка» предполагают франко-итало-греческие источники этого слова^[4] [4, с. 485].

Чаще всего кадровые риски рассматриваются как «…потенциаль­ные потери или угрозы финансово-хозяйственной деятельности пред­приятия, связанные с деятельностью собственного персонала»^[5] [5, с. 34].

Некоторые авторы рассматривают риск персонала как «риск по­терь, связанный с возможными ошибками сотрудников, мошенничест­вом, недостаточной квалификацией, нестабильностью штата организа­ции (потерей ключевых сотрудников и (или) значительного количества сотрудников за короткий промежуток времени)»^[6] [6, с. 14].

В современной теории и практике управления исследователи рас­сматривают риск как экономическую, юридическую, историческую, философскую, социальную и др. категории.

В моем случае риск будет рассмотрен как возможность наступления некоторого неблагоприятного события, влекущего за собой разного рода потери.

Как показывает опыт, основной ущерб организации приносят их сотрудники (около 70% ущерба материальным активам компании наносит ее собственный персонал, и только 30% приходит извне). Поэтому подбор кадров - залог успеха компании, и как в любой другой деятельности здесь присутствует риск.

Основным вопросом снижения рисков является вопрос о распознании рискогенного потенциала в людях. Именно для распознания рискогенности кадров необходимо методологически и методически вооружать работников службы персонала.

Риски с кадрами ввязывают с несколькими обстоятельствами. Некоторые из них достаточно распространены и легко узнаваемы опытными специалистами-кадровиками. Например, то, что называется «неконцептуальная оценка» - получение несистематических результатов оценки способностей кандидата, и как следствие - неполное знание его потенциале. Как правило, на мелких и средних предприятиях мониторинг способностей персонала отсутствует, что снижает выживаемость фирмы в условиях конкуренции.

Оценка кандидата должна производиться не только с учетом индивидуальных особенностей организации, требования к работнику зависят и от должности, на которую берется сотрудник. От экономиста исходят одни риски, от слесаря другие.

Вообще, специалисты выделяют более 100 факторов, которые, по их мнению, влияют на благонадежность сотрудника.

Как правило, их делят на 3 группы:

1 - документальные факты (прописка, семейное положение, судимость);

2 - неформальные факты (вредные привычки, страсть к азартным играм);

3- черты характера соискателя (скрытость, ответственность, неискренность).

И здесь уже наступает риск: взять на работу судимого, но знающего свое дело специалиста, либо же с «чистым прошлым», но с низкой квалификацией.

Сейчас подробнее об одном из видов рисков.

Он наступает тогда, когда перед менеджером по подбору персонала встает вопрос: принять на работу специалиста высокого класса, либо же менее высокого. Обычно, выбор, как будто бы очевиден - нужно выбрать лучшего. Однако практика показывает, что такой выбор не всегда лучше. Более того, он может даже принести немалый вред. Например, в компании , торгующей электорооборудованием, был взят на работу хороший программист для построения информационной системы предприятия. Через год она заработала, но на специалиста посыпались жалобы за то, что он в рабочее время играет в компьютер или общается с коллегами. В конце концов, его уволили. После чего он вступил в сговор с сотрудниками, с целью отпуска товара под видом перемещения со склада на склад фирмы, который контролировался с большим запозданием. Раскрыли сговор совершенно случайно, на третьей машине товара, убывшего с одного склада, но не прибывшего на другой. Два предыдущих грузовика стоили предприятию пару миллионов.

Недостатки высоких профессионалов обычны. Более компетентные сотрудники сложнее мотивируются. В сравнении с менее профессиональными коллегами они нуждаются в более высоком вознаграждении, в частой смене мотивирующих воздействий, в их разнообразие. К тому же, противостоять мошенничеству с их стороны гораздо сложнее.

Излишек квалификации - самый яркий случай кадрового промаха. Пока высокообразованный финансовый директор пишет очередную кандидатскую диссертацию, фирму штрафует налоговая инспекция, так как он не проконтролировал, и отчетность была сдана не вовремя. Именно специалисты высочайшего класса, чаще всего, имеют по нескольку мест работы, и их невозможно найти на рабочем месте в тот момент, когда они очень нужны.

Но все таки, привлечение специалиста даже с избытком квалификации все же разумно. Прежде всего, такие ситуации связаны проектной деятельностью. Когда у проекта есть четкие временные рамки. Задача интересна, результат зрим, профессионал, как правило, берется за дело с энтузиазмом. Сюда же относятся случаи, когда у организации есть все предпосылки для динамичного развития. Высокая квалификация нужна и в случаях «аврального роста», когда необходимо за короткое время дотянуть фирму до определенного уровня.

Решить проблему риска в кадровой работе, т.е. исключить риск полностью, невозможно. Это идеал, достижимый лишь в отдельных звеньях управленческой работы.

Основной проблемой многих российских предприятий, сталкивающихся с кадровыми рисками является неумение руководителей актуализировать свои требования к подчиненным, прописать эти требования в соответствующих документах, а также то, что на многих предприятиях выделяются крайне скудные бюджеты на развитие персонала и на оплату службы персонала.

Степень разработанности проблемы рисков в целом и кадровых, в частности, в нашей стране характеризуется весьма ограниченным числом фундаментальных исследований в этой научной области. В основном, работа велась в рамках конкретных сфер общественной жизни: юриспруденции, медицины, психологии, экологии, экономики, в сфере производства и управления, образовании и т.д. Исследование социально-экономического содержания кадровых рисков основывается на теоретических положениях о труде, персонале, системе управления персоналом, разработанных в трудах отечественных авторов: Т.Ю. Базарова, Н.А. Горелова, В.А. Дятлова, А.П. Егоршина, В.Ю. Забродина, Д.К.Захарова, Е.В. Маслова, Ю.Г. Одегова, В.А. Пугачева, А.И. Рофе, С.В. Шекшни, А.Я. Кибанова, Э.А. Уткина, В.Р. Веснина, А.О. Мазина, В.М. Свистунова, Э.Е. Старобинского и др.

Проблемы риска первоначально были отражены в общих управленческих и экономических концепциях Дж. М. Кейнса, Ф. Найта, К. Рэдхэда, С. Хьюза, У. Бека.

Риск явился предметом исследований многих российских ученых, среди них. А.П. Альгин, М.И. Баканов, А.Г.Бадалова, И.Т. Балабанов, В.П. Буянов, С.В. Валдайцев, В.Н. Вяткин, В.А. Гамза, В.Н. Глазунов, П.Г. Грабовый, В.М. Гранатуров, М.В. Грачева, А.М. Дубров, С.В. Ильдеменов, Р.М. Качалов, К.А.Кирсанов, М.Г. Лапуста, С.Н. Петрова, С.И. Полтавцев, Б.А. Райсберг, К.Г. Романова, Л.Н. Тэпман, Д.А. Фролов, Н.В. Хохлов, Б.Б. Хрусталев, В.В. Шахов, Р.Т. Юлдашев и др.

В последнее время все чаше внимание ученых ориентировано к вопросам кадровых рисков. В основном кадровые риски рассматриваются специалистами в контексте вопросов безопасности предприятия (В.К. Потемкин, Г.К. Копейкин, И.Г. Чумарин, Е.И. Гаврюшин), организации банковского дела, как подвид операционного риска (В.Я. Серебряный, Е. Розанова), как часть внутренних рисков предприятия (Т.И.Власова, В.Н. Вяткин, И.В. Вяткин, В.А. Гамза, Л.Н. Тэпман) с позиций психологии (Е.С. Жариков, А.А. Парамонов).

Отдельные вопросы управления кадровыми рисками современной организации исследуются с позиций как управления персоналом (А.Р. Алавердов), так и управления рисками (А.Л. Слободской, В.Н. Федосеев, М.Ю. Хромов).

Однако, в исследовании вопросов, которым посвящена курсовая работа еще немало нерешенных проблем. В большинстве имеющихся работ по кадровым рискам трактовка различными авторами таких понятий как «кадровый риск», «риски в работе с персоналом», «риски в кадровой работе», «риск в управлении персоналом», «риск персонала» и т.д. не отличается единодушием, термин «кадровые риски» фундаментально не рассмотрен. Количество и качество научных публикаций, а тем более монографий и учебников по данной проблематике недостаточно.

2. Минимизация кадровых рисков

Управление кадровыми рисками – это процесс, который начинается на этапе разработки стратегии управления персоналом, охватывая всю систему управления персоналом организации, и включает определение, оценку и контроль всех внутренних и внешних факторов кадровых рисков, изменение которых может негативно повлиять на деятельность организации и ее персонала^[7].

Процесс управления трудовыми ресурсами фирмы является непрерывным и должен включать в себя:

формулировку целей, задач и требований к персоналу;

подбор и набор работников;

оценку результатов деятельности;

развитие и обучение;

движение персонала;

рационализацию системы трудовой мотивации;

оплаты труда и стимулирования.

Методика управления кадровыми рисками должна учитывать следующие аспекты:

- виды кадровых рисков;

- вероятность и уровень кадровых рисков;

- потенциальные потери от реализации кадровых рисков;

- мероприятия по управлению кадровыми рисками;

- бюджет управления кадровыми рисками;

- источники финансирования мероприятий по управлению кадровыми рисками;

- сроки и ответственные за реализацию мероприятий по управлению кадровыми рисками.

В ряде исследований предложено использовать метод экспертной оценки, для реализации которого разработаны специализированная анкета, а также система показателей, отражающих состояние кадровых рисков в разрезе подсистем системы управления персоналом.

Разработанная методика управления кадровыми рисками прошла апробацию в ряде консалтинговых организаций, в результате чего был сформирован профиль кадровых рисков, анализ которого показал, что к области высокой оценки уровня риска относятся в основном внутренние кадровые риски, связанных с системой управления персоналом консалтинговых организаций.

Полученные в ходе апробации методики результаты оценки кадровых рисков консалтинговых организаций позволили разработать ряд практических рекомендаций по снижению внутренних кадровых рисков и нейтрализации их воздействия на деятельность организации и ее персонала, ориентированных для использования на стратегическом, тактическом и оперативном уровнях управления^[8].

Необходимо учитывать то обстоятельство, что соответствующие риски возникают на каждом этапе процесса управления, но в то же время, существуют и условия для их минимизации. Например, на этапе выработки требований к персоналу могут возникнуть должностные риски, как несоответствие конкретной должности видам деятельности, функции, целям, задачам, технологии. Причину должностного риска следует искать в нерациональном распределении функциональных обязанностей в штатном расписании компании или в искаженном описании должности. Для минимизации такого риска нужно формировать аргументированную структуру должностей, полномочий и ответственности и использовать как инструмент не должностную инструкцию, описывающую основные функции сотрудника, а описание (модель) рабочего места — основной документ, позволяющий в том числе оценить, способен ли кандидат на замещение вакантной должности выполнять соответствующие функции^[9].

Менеджмент организации рассматривает человека, работающего одновременно как «экономического» (подчиненного необходимости выполнять порученную работу за определенное материальное вознаграждение), «психологического» (психологически готового работать), «технологического» (подчиненного рабочим операциям) и «этического» (подчиненного требованиям профессиональной этики). В то же время в организационном окружении человек работающий является одновременно и «действующим», и «общающимся». Человек «действующий» показывает себя во взаимодействиях и противодействиях, а «общающийся» чувствует себя приобщенным или отчужденным в коммуникативном пространстве компании. Взаимодействие в организационном окружении и приобщенность человека к организации создают условия для развития сотрудничества, а отчужденность от организации вызывает конфронтацию. Приобщенность или отчужденность человека от организации во многом является результатом его социализации в организационное окружение, которая может носить характер: слияния с окружением, кооперации или конфликта.

Слияние свидетельствует о лояльном поведении работника.

Кооперация связана с необходимостью вхождения работника в организационное окружение для участия в совместной деятельности и достижения личных целей, но не является гарантией лояльного отношения к организации.

Конфликт лишает человека возможности безусловного вхождения в организационное пространство.

Отсутствие или низкий уровень приобщенности работника к организации является одной из основных причин возникновения кадровых рисков. Многочисленные исследования корпоративных отношений свидетельствуют о том, что не более 30 % сотрудников абсолютно лояльны к своей компании, но около 50 % сотрудников готовы к противоправному поведению и способны нанести урон своей компании, если это не приведет для них к негативным последствиям. А 20 % стремятся ради удовлетворения своих потребностей нанести ущерб компании даже с риском для себя. Управленческая практика говорит о том, что только 30 % попыток несанкционированного доступа к конфиденциальной информации компании осуществляется извне и взломы компьютерных сетей осуществляются наравне как независимыми хакерами, так и недовольными работниками компаний. Около 70 % материального ущерба компаний наносится их собственным персоналом.

Операционные риски возникают в результате действия или бездействия персонала компании. Среди причин их возникновения можно выделить три основные:

-     недостаточный (или избыточный для отдельных представителей) уровень человеческого капитала персонала;

-  человеческий фактор как отражение психологического портрета личности, неадекватного функциональным или должностным обязанностям;

-   низкий уровень приобщенности человека к организационному окружению как результат отсутствия (или неприемлемости для всех) единой деловой культуры компании.

Потенциальная возможность повышения конкурентоспособности компании лежит в области управления операционными рисками путем минимизации рисков, связанных с используемыми технологиями, но в первую очередь с собственным персоналом.

Реализация системы управления кадровыми рисками организации позволит:

бесперебойно и устойчиво функционировать организации на стратегическом и оперативном уровнях;

достигать целевых ориентиров организации за счет заблаговременного выявления и нейтрализации внешних и внутренних кадровых рисков;

повысить доверие и лояльность потребителей услуг организации за счет своевременного выявления и ликвидации кадровых рисков;

максимизировать дополнительную прибыль, получаемую в результате управления кадровыми рисками на основе рационального использования рисков;

эффективно перераспределять ресурсы на приоритетные направления работы за счет отказа от неэффективных процедур и проектов.

3. Развитие системы внутреннего контроля компании

Исходной предпосылкой для создания эффективного механизма минимизации всех видов операционного риска является формирование системы внутреннего контроля (кадрового аудита) организации, которая должна обеспечивать:

- единство системы кадрового аудита внутри организационной структуры компании;

- непрерывный мониторинг текущей деятельности персонала компании;

- оперативное выявление и оценку рискообразующих факторов;

- наличие достоверной, своевременной и полноценной информации для оценки текущей деятельности и принятия решений.

Организационно-кадровый аудит - это экспертиза состояния дел в части управления персоналом, включающая систему мероприятий по сбору информации, ее анализу, и оценке на этой основе эффективности деятельности организации, оценке соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития, использования кадрового потенциала и регулирования социально-трудовых отношений^[10].

Цели организационно-кадрового аудита зависят от задач использования данного способа оценки в решении возникших проблем или при принятии стратегических решений о развитии бизнеса, разработки программ реформирования организации, кадрового обеспечения процесса тех или иных перемен в организации.

Тем не менее, в любом конкретном случае использование организационно-кадрового аудита имеет целью определение фактической эффективности исследуемых объектов организации, управления персоналом и внесение необходимых корректировок для повышения качества и интенсификации деятельности в соответствии с разработанной методологией и стоящими задачами.

Основными объектами организационно-кадрового аудита являются^[11]:

система управления персоналом (СУП) - направления деятельности организации по отношению к персоналу, основные процедуры в рамках системы управления персоналом;

строение организации (ее структура) - организационная структура, состав и функциональная нагрузка подразделений, соотношение и соподчиненность основных элементов, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации;

трудовой (кадровый) потенциал - совокупность трудоспособных работников, имеющая определенную структуру, которые могут трудиться в организации при наличии необходимых организационно-технических условий;

Как отдельный объект организационно-кадрового аудита также можно рассматривать аудит ведения кадровой документации.

Оценка системы управления персоналом содержит большое количество направлений, каждое из которых в процессе организационно-кадрового аудита оценивается путем сравнения соответствия существующего положения, заранее определенному эталону.

Основными задачами (направлениями) оценки кадровых процессов являются:

Планирование трудовых ресурсов - оценка процедуры расчета потребности в персонале (в количественном и качественном аспектах). Анализ подготовки целевой программы привлечения и/или подготовки персонала;

Набор персонала - оценка описания процедуры отбора источников, через которые (посредством которых) будет производиться отбор кандидатов. Создания конкурсной комиссии (в случае проведения конкурсного отбора). Анализ подготовки программы (технологии) набора персонала. Оценка реализации программы и принятия итогового решения. Оценка результативности набора (финансовой и качественной);

Отбор персонала - оценка результативности разработанной программы оценочных процедур. Анализ изменений кадрового потенциала организации;

Разработка системы стимулирования - анализ структуры оплаты труда, доли базовой и премиальной ставок, наличие схем, персонифицирующих выплаты в соответствии с эффективностью. Оценка соответствия разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации. Проведение сравнительных исследований, определение эффективной системы вознаграждения;

Адаптация персонала - описание используемых процедур адаптации, оценка их эффективности (количество работников, увольняемых в течение полугода, одного года, конфликты в подразделениях новичков). Описание проблем, возникающих в период адаптации;

Обучение персонала - анализ целей и используемых форм обучения. Оценка количества прошедших обучение (по темам). Анализ процесса сбора и распространения в организации информации о программах обучения. Анализ системы оценки эффективности обучения (выделение параметров оценки: с точки зрения затрат, количества персонала, практической ориентированности программ, фактических результатов, изменения мотивации к труду и социально-психологического климата и т.д.);

Оценка трудовой деятельности - оценка разработанной схемы аттестации, периодичности ее проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по результатам аттестации;

Ротация кадров и планирование индивидуальной карьеры - оценка разработки принципов и схемы кадровых перемещений, разработки программ индивидуального развития работников и планирования карьеры;

Подготовка руководящих кадров (создание резерва) - анализ подготовки программ формирования резерва функционирования и резерва развития. Анализ опыта реализации программы и оценка ее эффективности;

Мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри мероприятия - диагностика кадровых процессов и социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации. Диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации (целям, структуре, технологии, финансам, системе управления, кадровому составу). Определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационной коммуникации.

Аудит трудового (кадрового потенциала) предполагает оценку кадрового состава и оценку кадрового потенциала

Оценка кадрового состава должна включать:

оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;

оценку соответствия уровня подготовленности персонала требованиям деятельности;

анализ структуры кадрового состава в соответствии с требованиями технологии и классификатором должностей;

анализ структуры кадрового состава по социально-демографическим характеристикам;

оценку текучести кадров.

Оценка кадрового потенциала предполагает:

диагностику основной ориентации управленческого персонала - ориентация на задачу или отношения;

распределение управленческих ролей;

умение проектировать;

сверхнормативную активность;

инновационный потенциал;

способность к обучению;

ролевой репертуар в групповой работе;

удовлетворенность статусом, ориентация на должностной рост, наличие резерва на выдвижение, оценка кадрового резерва.

Аудит кадровой документации предполагает:

Изучение личных дел, трудовых книжек работников, электронной базы данных (если она имеется), архива и управленческих документов, касающихся управления работниками. Анализ должностных инструкций, регламентов работы, положений о подразделениях, распорядительных документов и инструкций по технике безопасности и охране труда подготовка отчета по состоянию кадровой документации.

Разработка плана мероприятий по восстановлению и исправлению документации, наполнению и архивации личных дел. Подготовка проекта оптимизации потоков управленческой документации.

В силу того, что основой конкурентных преимуществ любой компании являются ее ключевые и уникальные компетенции, отражающие уровень знаний, навыков и умений персонала, система внутреннего кадрового аудита способствует:

- реальной оценке рыночной стоимости компании;

- оценке места в конкурентной среде и рыночных перспектив компании;

- совершенствованию методов управления;

- динамичному реагированию на изменения конкурентной среды;

- своевременному освобождению от «кадрового балласта» и росту производительности труда.

4. Построение кадрового профиля компании

Залогом успешного бизнеса современного предприятия можно считать возможность применения аксиом и законов менеджмента к реальной текущей ситуации. Одна из аксиом бизнеса гласит: «Наиболее ценный капитал успешной компании - человеческий». Но для эффективной работы предприятия необходима кооперация людей в единое целое с общими корпоративными целями и ценностями. Мотивирование сотрудников на труд как процесс побуждения себя и других к производительному поведению - это один из способов добиться желаемых результатов. Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть - в мотивации людей.

Система кадрового аудита должна опираться на кадровый профиль компании, который исходя из понимания организации как социо-технической системы должен строиться раздельно для производственного и управленческого персонала компании (бизнес-единицы).

В основу построения кадрового профиля компании следует положить теории специфического представления об объекте мотивации Д. МакГрегора (теории «Х» и «Y») и В. Оучи (теория «Z»). Следуя этим теориям, кадровый профиль любой компании независимо от сферы деятельности, принятой системы управления, сложности организационной структуры и т.п. можно представить тремя категориями персонала:

- категория «Х», не способная и не желающая работать;

- категория «Y», частично способная и частично желающая работать;

- категория «Z», полностью способная и желающая работать.

Подтверждением такого предположения служит модель ситуационного лидерства Харсея и Бланшарда, которая оперирует понятием «зрелости последователей» как степенью наличия у людей способности и желания выполнять поставленную лидером задачу. В модели выделены четыре стадии зрелости последователей:

М 1 — группа не способна и не желает работать в силу своей некомпетентности или неуверенности в себе;

М 2 — группа не способна, но желает работать, имея мотивацию к действиям, но не имея навыков и умений;

М 3 — группа способна, но не желает работать, так как ее не привлекает предложенная работа;

М 4 — группа способна и желает делать то, что ей предложено лидером.

Кадровый профиль компании можно рассматривать как совокупность четырех категорий персонала: кадры, персонал, персонал-ресурс, персонал-капитал, в которых несложно проследить соответствие стадиям зрелости последователей.

В силу того, что зрелость человека в группе является устойчивой, медленно изменяющейся под воздействием инвестиций в человеческий капитал характеристикой, можно утверждать о том, что:

- категория «Х» соответствует группе М1 (кадры);

- категория «Y» соответствует группам М2 и М3 (персонал и персонал-ресурс);

- категория «Z» соответствует группе М4 (персонал-капитал).

Целесообразный кадровый профиль персонала компании должен отражать достаточный для выполнения трудовых функций уровень квалификации персонала и высокую степень мотивации к производительному труду при минимизации числа работников, не способных и не желающих работать. Эти черты группы работников категории «Х» не являются устойчивой характеристикой, а присущи любому работнику в период производственной и социальной адаптации в организационное окружение. Квалификационно-образовательные риски в этом случае имеют наибольшую вероятность, но с незначительной степенью воздействия в силу того, что новый работник находится под наблюдением наставника и уровень должностного влияния работника крайне низок. Главными условиями успешной адаптации работника должны стать обеспечение слияния работника с группой, преодоление в его сознании стереотипа избегательной мотивации и закрепление образцов побудительной мотивации.

Основу трудового коллектива компании составляют работники категории «Y» — это лица, в основном, среднего возраста, активно формирующие свой человеческий капитал, знания и умения. Уровень вероятности и степень воздействия квалификационно-образовательных рисков в этой группе имеют средние значения.

Принято считать, что к работникам категории «Z», способным и желающим работать, следует относить высококвалифицированных рабочих и высший управленческий персонал, а число таких работников ограничено перечнем существующих должностей в штатном расписании компании. В силу высокой квалификации вероятность риска в этой группе сравнительно невелика, но степень воздействия крайне высока. Работники этой категории неравномерно размещены во всех звеньях управления компании без учета закрепления в организационной структуре управления. Это лица с побудительной мотивацией, наставники и участники кадрового резерва на всех уровнях. Кроме того, содержание кадровой работы, направленной на предупреждение кадровых рисков, должно способствовать профессиональному и социальному развитию любого работника, прививать ему интерес к труду, способность и желание работать. Принцип «Знаешь — значит предупрежден» способствует положительному восприятию работником технологической дисциплины, что уменьшает вероятность возникновения рисковых ситуаций. По этой причине, чем шире во всех подразделениях компании на всех уровнях управления представлены работники категории «Z», тем выше конкурентоспособность персонала компании в целом.

Рациональный кадровый профиль персонала организации, стремящийся к минимизации кадровых рисков особенно при формировании и реализации стратегии ее развития должен отражать:

достаточный для выполнения трудовых функций уровень квалификации персонала;

высокую степень способности к самоуправлению в достижении результатов высокопроизводительного труда при минимизации числа работников, не способных или не желающих работать.

 Первая часть определяется дипломом и опытом работы, а вторую часть можно определить, проведя соответствие персонала следующим критериям:

Индекс «стратегичности» ориентация на достижение реальных стратегических результатов (или насколько легко поддаются затягивающей текучке): исчисляется как отношение количества отмеченных дел, которые работают на важнейшие крупные долгосрочные цели к общему количеству перечисленных дел). Важно выявить способность у персонала к владению структурой собственного времени и понимание в каком направлении прилагать усилия для максимального вклада в общий результат.

Индекс «информированности» оценивает насколько персонал владеет информацией о расходах собственного времени.

Индекс «управляемости» - определяет сложившийся стиль отношения сотрудника либо к накоплению дел, на которые следовало бы тратить больше времени, уделять больше внимания, но по каким-то причинам не удается. Или слишком сориентирован на те дела, которые не приносят ни результатов, ни удовлетворения, но поглощают много времени и это может носить неосознанный характер.

Индекс «отвлечений» - склонность сотрудника к нерациональному использованию рабочего времени в виде отвлечений на посторонние телефонные разговоры, общение с другими сотрудниками и т.д.

Индекс «своевременности» - при его выявлении просят наблюдателя или самого сотрудника отметить количество дел, время для исполнения которых было выбрано неудачно. ( Например, если бы сделано неделю назад, то результат был бы лучше или в то время когда была высокая работоспособность занимались не самым важным и сложным).

Индекс «развития» - количество отмеченных дел по данному критерию к общему количеству дел определяет соотношение функционирования и развития, склонность к самообучению. Сотруднику предлагается отметить те дела, выполнение которых дает ему что-то для собственного развития, - вырабатывает новые умения, дает новые знания и т.п. Без внимания останутся те, которые он может выполнять легко и уверенно, но выполнение которых не вносит никакого вклада в его развитие. Процент, который получается, характеризует соотношение функционирования и развития, ориентации на краткосрочную и долгосрочную перспективу самого сот рудника.

Индекс «отсутствия склонности к риску». Следствием различий индекса «склонности к риску» являются глубокие различия в структуре управления персоналом организации в системе распределения должностных позиций и ролей.

Постановка и ведение дела в различных организациях предполагают четкое определение только целей деятельности без конкретного предписания путей и способов их достижения или же значительную регламентацию правилами и процедурами. В организациях это, как правило, проявляется в степени их формализации. Этому способу ведения дел обучается весь персонал и данный аспект следует соотносить с показателем «стремление к избеганию неопределенностей».

Все указанные индексы находятся в тесном взаимодействии и на основе их сочетания можно установить такие важные характеристики как: стиль управления в данной организации; потенциальные возможности возникновения конфликтов, характер их протекания и способы разрешения. На основе этих данных можно сделать также заключение об эффективности реализации разработанной стратегии при минимизации кадровых рисков.

5. Метод комплексной оценки персонала Assessment-center (ассессмент-центр)

Для составления кадрового профиля персонала компании можно использовать разнообразные, широко используемые практикой методы оценки персонала. Несмотря на то что менеджменту компаний доступны многочисленные научно-обоснованные методы как первичной, так и последующих оценок персонала, в российской практике из них применяют лишь ограниченную часть, в первую очередь, собеседование и тестирование. При составлении рискового кадрового профиля компании следует ориентироваться на метод комплексной оценки персонала, получивший название «ассесмент-центр»^[12].

Assessment-center – современная технология оценки персонала,
позволяющая получить достоверную информацию как о личностно-деловых качествах отдельных сотрудников, так и о соответствии качества кадрового состава организации ее целям, культуре, структуре и др.
Более пятидесяти лет назад в США была разработана уникальная технология оценки персонала получившая название "ассессмент центр" (от англ. assessment - оценивание). На данный момент, по мнению подавляющего большинства сотрудников зарубежных департаментов по работе с персоналом - это самый объективный способ оценки персонала. Суть данной технологии заключается в комплексном, многоуровневом подходе к каждому оцениваемому человеку, будь то кандидат на вакантную должность или сотрудник уже работающий в компании. Метод ассесмент-центра позволяет получить наиболее объективную оценку возможностей человека необходимых для выполнения им служебных обязанностей.
Суть метода заключается в том, чтобы создать упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально значимые качества. Степень их выраженности оценивается сразу несколькими наблюдателями-экспертами, и на основании этой оценки делаются заключения о степени пригодности аттестуемого к данной работе, продвижению по службе или необходимости обучения.
Оценка персонала, проведенная по технологии ассессмент-центра, не только объективна, но и выгодна, так как позволяет:
- Получить зафиксированную в письменном виде объективную оценку необходимых для работы личных качеств кандидата/сотрудника.
- Проверить кандидата/сотрудника в деле, т.е. в живую увидеть его реакцию на стресс, коммуникативные навыки, навык работы в коллективе, лидерские качества.
- Продемонстрировать навыки кандидата/сотрудника его будущему\настоящему руководителю. Пронаблюдать интуитивную реакцию руководителя на действия его оцениваемого подчиненного.
- Сравнить показатели данного конкретного кандидата/сотрудника с показателями других претендентов на эту должность, выполнившими те же задания, в тех же условиях.
- Существенно сократить временные затраты отдела персонала (за счет оценивания нескольких кандидатов одновременно).
- Создать у прошедших данную процедуру участников дополнительную мотивацию на работу в Компании.
- Сделать объективные выводы о потребностях данного сотрудника в обучении.
- Составить индивидуальный план развития каждого работника.
- Выявить ненужность или необходимость перемещения сотрудников с одной позиции на другую.
Ассессмент-цент состоит из целого комплекса испытаний, проходя через горнило которых кандидат (сотрудник) демонстрирует наличие или отсутствие у него качеств (компетенций) необходимых для успешного выполнения работы. Компетенции – это набор поведенческих характеристик, необходимых для успешного выполнения работы. Чаще всего работодателя интересуют, такие компетенции как:

- Умение работать в команде.
- Ориентация на результат/процесс.
- Ориентация на клиента/товар.
- Стратегическое мышление.
- Коммуникативность.
- Лидерские качества.
- Социальная смелость.
- Мотивация на работу.
- Наличие вредных (мешающих работе) привычек.
Технологии проведения ассессмент-центра отличаются от традиционных систем отбора и аттестации не только используемыми техниками, но и самим процессом работы. Проходящие ассессмент люди, при правильном его проведении, работают с удовольствием, в обстановке полного психологического комфорта даже оказываясь в стрессовых ситуациях. Кроме того, в основе самой идеи ассессмент-центра лежит новая философия оценки: предполагается, что недостатки, выявленные в процессе какого-то одного испытания, могут быть компенсированы преимуществами в других. Окончательное решение о кандидате\сотруднике выносится только по совокупности испытаний. Достигается это тем, что технология ассессмент-центра имеет следующие специфические особенности:
- использование заданий разного типа, позволяющих проявить себя разным типам кандидатов/сотрудников;
- использование активных групповых методов работы;
- использование ситуаций (в частности, игровых), моделирующих деятельность руководства и управления;
- использование нескольких наблюдателей-экспертов и современных технологий экспертной оценки;
- использование множества оценочных процедур и техник (в том числе, тестовых);
- специфическая пространственно-временная организованность технологии.
Классический ассессмент-центр состоит из следующих компонентов:
1. Интервью с экспертом.
2. Батарея тестов.
3. Краткая презентация участника перед экспертами и другими участниками.
4. Деловая игра. Под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию.
5. Биографическое анкетирование.
6. Описание профессиональных достижений.
7. Индивидуальный анализ конкретных ситуаций (case-study).
8. Экспертное наблюдение. По результатам наблюдения составляются рекомендации для каждого сотрудника.
Каждая компания формирует свой набор и последовательность компонентов проведения ассессмент-центров в зависимости от своих нужд, а также временных и финансовых ресурсов. Использование результатов оценки и полученных здесь рекомендаций позволяет значительно снизить число ошибок при принятии кадровых решений, облегчает выявление способных людей, концентрирует внимание кадровых служб на качествах, важных для занятия определенных вакансий.
По итогам оценки принято проводить беседы с сотрудниками организации (участниками оценочных процедур), где сотрудники в корректной форме получают достоверную информацию о собственных профессиональных способностях, о сильных и слабых сторонах собственного стиля деятельности.

Полученной информации, как правило, достаточно для самостоятельного построения индивидуального плана развития собственных профессиональных качеств.
В заключение необходимо отметить, что применение систем оценки персонала, будь то метод ассесмент-центра или проведение регулярной аттестации персонала целесообразно лишь на определенной фазе жизненного цикла организации, фазе стабильности.

Заключение

Главное достоинство труда состоит в том, чтобы он сам по себе был и целью, и средством, чтобы наслаждение было в нем, а не в его результатах.

Профессии — явления исключительно общественные, возникающие и сменяющие друг друга довольно быстро, особенно в условиях активного научно-технического развития, в отличие от человека, чьи свойства обусловлены его природой и весьма инертны. Поэтому, выбирая ту или иную профессию, мы стараемся учесть свои особенности, личностные черты, темперамент, физический, интеллектуальный и творческий потенциал.

Каждый человек отличается от других своими личными качествами. Среди этих качеств есть такие, которые называют профессионально важными.

К примеру, для хирурга и скрипача очень важна высокая точность движений, животноводу важно быть заботливым и дальновидным, чертежнику — скрупулезно аккуратным, милиционеру — решительным и смелым и т.д. Интересно, что любое качество личности в одном случае является профессионально важным, а в другом, «противоположном», виде деятельности может мешать продуктивной работе. Так, например, общительный человек будет неудовлетворен работой, требующей сосредоточенности в «одиночку», это скажется на эффективности его деятельности, и наоборот, если его работа связана с общением, он может буквально «расцвести» на ней и добиться высоких результатов.

Но мало выбрать подходящую профессию: чтобы быть успешным, необходимо стать настоящим профессионалом.

Для достижения профессионализма в деятельности нужно обладать определенными «стартовыми возможностями»: способностями, специальными знаниями, умениями, квалификацией, мотивацией. Профессионализм связан с самореализацией в профессиональной сфере, что, в свою очередь, подразумевает наличие высокого уровня мотивации профессиональных достижений.

Чтобы деятельность была успешной, предприниматель (организатор и руководитель бизнес-процессов) тоже должен уметь видеть «за горизонтом».

Библиография

1. Десять главных рисков для бизнеса. Прогноз Ernst&Young URL: http://biz.liga.net/svoy-biznes/all/stati/2448372-desyat-glavnykh-riskov-dlya-biznesa.htm# (дата обращения 16.04.2013 г).

2. Риск-менеджмент: что лежит за пределами бюрократии. Сложившиеся практики управления рисками. Исследование. – КПМГ, 2010 URL: http://rid.ru/events/KPMG_resoch_2010.pdf (дата обращения 16.04.2013 г).

3. Луман Н. Понятие риска [Электронный ресурс] // Thesis. – 1994. – № 5. – С. 135 – 160. – URL: http://igiti.hse.ru/data/423/313/1234/5_2_2Luhm.pdf (дата обращения: 23.01.2013)

4. Фасмер М. Этимологический словарь русского языка: В 4-х т. / пер. с нем. Russisches etymologisches Wörterbuch / перевод и дополнения О.Н. Трубачё­ва. – 4-е изд., стереотип. – М.: Астрель – АСТ, 2004. – Т. 3. – 830 с.

5. Алавердов А.Р. Управление кадровой безопасностью организации / учебник. – М.: Маркет ДС, 2010. – 176 с.

6. Михневич О.Н. Управление предпринимательскими рисками по ка­дровому направлению деятельности субъектов малого бизнеса: автореф. дис. … канд. экон. наук. – М., 2011. – 22 с.

7. Борисова Н. Поиск лучшего специалиста // РИСК: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция, 2005г № 1, с.57-63.

8. Варечкин А, С. Таран. Риск-менеджмент в системе управления // Общество и экономика, № 1, 2007 г., с.41.

9. Зорин Д. Профессиональный риск: проблемы управления // Человек и труд, 2003№ 3, с.17-20.

10. Аудиторское дело. Учебное пособие. – М.: изд-во Академии бюджета и казначейства, 2007. – 351с. Библ. 226 названий.

11. Никонова Т.В., Сухарев С.А. / Под ред. проф. Ю.Г. Одегова. Управленческий и кадровый аудит, М.: Экзамен, 2001. - 180 с.

12. Елена И. Барышникова. Учебник Оценка персонала методом ассессмент-центра. М. 2013 http://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=6114202.

13. Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. М. Финансы и статистика, 1996.

14. Шахов В.В. Страхование Учебник для вузов. М. Страховой полис, ЮНИТИ, 1997.

15. Интернет: ДВКЦ партнер. Краткосрочное бизнес-образование

16. Волков И.М Грачева М.В. Проектный анализ Учебник для вузов. М. Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

17. Охрана труда и социальное страхование, 2003 г. № 11, с.14-16.

18. Кибанов А.Я. Управление персоналом: Энциклопедический словарь. М.: ИНФРА-М, 1998. - VIII, 453 с.

19. Одегов Ю.Г., Никонова, В.Н. Федосеев Минимизация кадровых рисков в деятельности компании // Кадровые решения № 12 2006г.

20. Hersey P., Blanchard K. Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources, 6th, ed. Prentice Hall, Inc., 1993.

21. Бадалова А.Г., Москвитин К.П. Управление кадровыми рисками предприятия // Российское предпринимательство, 2005. № 7.

1. Десять главных рисков для бизнеса. Прогноз Ernst&Young URL: http://biz.liga.net/svoy-biznes/all/stati/2448372-desyat-glavnykh-riskov-dlya-biznesa.htm# (дата обращения 16.04.2013 г) ↑

2. Риск-менеджмент: что лежит за пределами бюрократии. Сложившиеся практики управления рисками. Исследование. – КПМГ, 2010 URL: http://rid.ru/events/KPMG_resoch_2010.pdf (дата обращения 16.04.2013 г) ↑

3. Луман Н. Понятие риска [Электронный ресурс] // Thesis. – 1994. – № 5. – С. 135 – 160. – URL: http://igiti.hse.ru/data/423/313/1234/5_2_2Luhm.pdf (дата обращения: 23.01.2013) ↑

4. Фасмер М. Этимологический словарь русского языка: В 4-х т. / пер. с нем. Russisches etymologisches Wörterbuch / перевод и дополнения О.Н. Трубачё­ва. – 4-е изд., стереотип. – М.: Астрель – АСТ, 2004. – Т. 3. – 830 с. ↑

5. Алавердов А.Р. Управление кадровой безопасностью организации / учебник. – М.: Маркет ДС, 2010. – 176 с. ↑

6. Михневич О.Н. Управление предпринимательскими рисками по ка­дровому направлению деятельности субъектов малого бизнеса: автореф. дис. … канд. экон. наук. – М., 2011. – 22 с. ↑

7. Борисова Н. Поиск лучшего специалиста // РИСК: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция, 2005г № 1, с.57-63. ↑

8. Варечкин А, С. Таран. Риск-менеджмент в системе управления // Общество и экономика, № 1, 2007 г., с.41. ↑

9. Зорин Д. Профессиональный риск: проблемы управления // Человек и труд, 2003№ 3, с.17-20. ↑

10. Аудиторское дело. Учебное пособие. – М.: изд-во Академии бюджета и казначейства, 2007. – 351с. Библ. 226 названий. ↑

11. Никонова Т.В., Сухарев С.А. / Под ред. проф. Ю.Г. Одегова. Управленческий и кадровый аудит, М.: Экзамен, 2001. - 180 с. ↑

12. Елена И. Барышникова. Учебник Оценка персонала методом ассессмент-центра. М. 2013 http://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=6114202. ↑