Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

«Кадровые риски, связанные с привлечением новых сотрудников»

Содержание:

Введение

Риски в деятельности любого предприятия являются его атрибутом, так как их последствия длительны во времени и в пространстве. Формы проявления последствий рисков характеризуется масштабом и глубиной, но при этом они могут быть как положительными, то есть приносящими выгоду, так и, отрицательными определяющими ущерб.

На микроуровне риски дуальны: с одной стороны они выступают сдерживающим фактором, с другой - движущей силой в развитии предприятия. Поэтому на сегодняшний день изучение рисков во всех формах их проявления (финансовые, кадровые, маркетинговые, производственные и т. д.) в деятельности предприятия являются актуальными, особенно если это касается человеческого фактора.

Проявление кадровых рисков имеет большое значение для кадровой подсистемы предприятия, которая является ключевой, так как именно она регулирует деятельность предприятия и во многом от ее функционирования зависит результат деятельности предприятия в целом.

Возникновение рисков является следствием принятия управленческого решения, то есть осознанный шаг к принятию определенных условий игры, как во внешней, так и во внутренней средах. От управленческого решения зависит возможное появление, предотвращение или минимизация рисков, а так же их последствия, в виде не эффективной деятельности предприятия или неадекватной реакции на изменения во внешней среде и как следствие прямые и косвенные потери. Любые тенденции развития деятельности предприятия напрямую связаны с кадровыми рисками. Для более устойчивого функционирования и развития предприятия необходимо своевременное и максимально точное прогнозирование, анализ, выявление, и предотвращение кадровых рисков и их последствий.

Целью данной работы является исследование и анализ видов кадровых рисков в контексте природы их возникновения и форм проявления.

В ходе исследования попытаемся решить следующие задачи:

- раскрыть сущность понятия «кадровые риски» ;

- провести анализ существующих классификаций;

- проанализировать существующие подходы к формированию методик управления кадровыми рисками;

Актуальность темы связана с особенностями Российского менталитета, так как в нашей стране если в деятельности управления персоналом не осуществляется точное планирование в его потребности, то эта деятельность является менее эффективной. Только при правильной организации кадрового учёта и контроля результатов труда работников можно достигнуть высокой производительности и качества труда, а как следствие конкурентоспособной компании.

Понятие кадрового риска.

1.1.Виды кадрового риска, их классификация

В практической деятельности современные предприятия с целью упорядочивания бизнес-процессов, связанных с персоналом формируют систему управления персоналом. Важным составным элементом эффективно функционирующей системы управления персоналом организации выступает механизм управления кадровыми рисками.

Кадровый риск - ситуация, отражающая опасность нежелательного развития событий, которые напрямую или косвенно затрагивают функционирование и развитие организации, персонала, общества в целом и наступление которых связано с объективно существующей неопределенностью, обусловленной рядом причин: неэффективностью системы управления персоналом; поведением, действием (бездействием) персонала; внешней средой организации.[1]

На основе приведенного определения можно выделить субъективные и объективные кадровые риски. Объективные кадровые риски имеют место вне зависимости от действий и помимо воли персонала организации. В случае с субъективными кадровыми рисками наступление каких-либо неблагоприятных событий зависит от действий конкретного работника предприятия.

Кадровые риски занимают важное место в системе предпринимательских рисков, которое обусловлено рядом их особенностей. Во-первых, прямая зависимость между уровнем кадрового риска и нормой прибыли не является очевидной, то есть увеличение уровня кадрового риска не ведет к максимизации функции прибыли предприятия. Во-вторых, источником или объектом кадровых рисков выступает персонал организации или отдельный работник. В-третьих, невозможность полного перенесения кадровых рисков на других субъектов рынка.[3]

Разработан подход к классификации кадровых рисков, отражающий социально-экономическую сущность кадровых рисков и позволяющий планировать и организовывать процесс управления ими на системной основе.

В современной теории и практике отсутствует системность в решении вопросов классификации кадровых рисков. При этом надежность обеспечения безопасности организации напрямую связана с полнотой представлений о кадровых рисках, что, в свою очередь, требует исчерпывающей, системно представленной классификации кадровых рисков. Классификация кадровых рисков, предполагающая их разделение на группы по определенным критериям, позволяет оценить место каждого риска в общей системе и создает потенциальные возможности выбора наиболее эффективных соответствующих методов и приемов управления рисками.

Исходя из вышеизложенного, предлагается классификация кадровых рисков в виде таблицы.[2]

Таблица 1. Классификация кадровых рисков (КР)

По сфере локализации	Внутренние риски	Внешние риски
По источникам риска	Риски персоналом	Риски системы управления персоналом
По объекту риска	Риски работника	Риски персонала	Риски государства
По систематичности проявления	Систематические риски	Несистематические риски
По видам деятельности организации	Риски пройзводственной деятельности	Риски в финансовой деятельности	Риски в коммерческой деятельности	Риски в инновационной деятельности	Риски в управлении и т.д.
По результатам деятельности	Чистые риски	Спекулятивные риски
По возможным размерам ущерба	Локальные	Средние	Значительные	Глобальные(стратегические)
По степени регулярности потенциального проявления	Разовые(случайные)	Регулярные	Постоянные
По степени чувствительности к КР различных групп заинтересованных лиц	Допустимые риски	Приемлемые риски	Недопустимые риски
По степени правомерности	Оправданные риски неоправданные риски	Неоправданные риски
По причинам возникновения	Случайные	Неслучайные

1.2 Кадровые риски : природа и форма их проявлений

Предпосылками возникновения угроз во внешней среде являются:

условия, факторы и события. Так как угроза дуальна в зависимости от среды ее проявления, она несет в себе разную смысловую нагрузку. Если она проявляется во внешней среде, то остается угрозой, и может проявляться в виде потери и выгоды, каждое из этих проявлений имеет свои последствия, как положительные, так и отрицательные, в результате эффективной реализации управленческих мер, эти последствия приводят к ожидаемому результату. Если угрозы проявляются во внутренней среде, то они проявляются в виде рисков. Риски, так же как и угрозы имеют две формы проявления, в виде выгоды и ущерба. Последствия могут быть как положительными, так и отрицательными, эффективность использования управленческих мер так же приводят к ожидаемому результату.[4]

Для достижения ожидаемого результата во внутренней и внешней средах, всегда используются управленческие мероприятия, набор которых различен в зависимости от того какие проявляются последствия. Во внутренней среде угрозы проявляются в виде рисков, в соответствующей подсистеме, и для снижения последствий в виде ущерба или извлечения выгоды, необходимо реализовать особый комплекс управленческих мероприятий направленных именно на эту подсистему. Во внутренней среде понятие «кадровые риски» будем рассматривать как последствия принятия или не принятия управленческого решения, которые могут стать причиной свершения событий, последствия которых позитивно или негативно скажутся на деятельности предприятия в целом. Кадровые риски являются причинно-следственными последствиями управленческих решений в кадровой подсистеме. [5]

Причинной возникновения кадровых рисков могут стать не только действия со стороны управленческого персонала предприятия, но и бездействия связанного с не достаточным опытом, не компетентностью, недостаточным уровнем квалификации и т.д. Одной из причин возникновения такого риска может быть недоиспользование трудового потенциала, при этом существует возможность наступления негативных последствий на предприятии в будущем. На практике существует достаточно большое количество кадровых рисков, классификация которых необходима для эффективного воздействия на них. Группировка кадровых рисков по определенным признакам нужна для достижения ожидаемого результата. Такая классификация позволит эффективно применять методы, способы и приемы управления кадровыми рисками. Угрозы Предпосылки Условия Факторы События Риск Угроз Выгода Выгода Потеря Ущерб Последствия выгоды Последствия Ущерба Последствия выгоды Ожидаемый результат Внутренняя Внешняя среда [6]

Среди ученных, которые занимаются кадровыми рисками и их классификацией, отметим И.И. Цветкову, А.М. Смауглова, П. Ишунина, С.Н. Буланову. Они, в контексте своего исследований, определили классификационные признаки, свойства кадровых рисков и обосновали их группировку.

Так И.И. Цветкова, среди наиболее простых кадровых рисков выделяет

- должностной риск, состоящий в несоответствии самой должности видам деятельности, целям, задачам, функциям и технологиям. Причинами его может быть неадекватное штатное расписание или искаженное описание должности;

- квалификационно-образовательный риск, суть которого в несоответствии работника занимаемой должности;

- риск злоупотреблений и недобросовестности, зависящий от уровня работы по подбору и найму персонала, от эффективности деятельности служб безопасности, результативности контрольноревизионного аппарата, от стиля руководства, корпоративной культуры;

- риск непринятия сотрудниками нововведений. Управление нововведениями предполагает своевременное информирование людей, постановку ясных целей и стратегии, гибкое планирование и организацию, стимулирование персонала и вовлечение его в изменения на всех этапах, обучение персонала и целевое воздействие на его поведение. [10]

В отличии от нее А.М. Смагулов классифицирует кадровые риски следующим образом:

- риски, связанные с набором, отбором и подбором персонала. Эти риски в конечном итоге могут приводить к квалификационным рискам, рискам злоупотреблений и недобросовестности, рискам непринятия нововведений, а также экономическим рискам с различными последствиями. Существенным фактором, который должен быть учтен при отборе, является диалог и взаимное совпадение ожиданий организации и сотрудника, возможность гармоничного включения сотрудника в существующую организационную культуру. Некомфортность культуры для сотрудника приводит к множеству негативных последствий, приводящих к разнообразным рискам;[11]

- риски, связанные с неадекватной мотивацией и неэффективным стимулированием. Эти риски могут приводить к нелояльности, злоупотреблениям, недобросовестности и непринятию нововведений;

- Риски, связанные с увольнением работников. Эти риски могут приводить к существенным материальному и нематериальному ущербу при отсутствии надлежащей работы с увольняемыми сотрудниками;

- риски, связанные с информационной безопасностью и защитой коммерческой тайны. Именно эта группа рисков наиболее часто рассматривается и учитывается вследствие ощущения явной угрозы для бизнеса организации. В публикациях отмечается, что около 80 % материального ущерба организациям наносится их собственным персоналом;

- риски, вызванные наличием в организации определенных групп сотрудников, включаемых в «группы риска» по наблюдаемому или ожидаемому поведению. Большинство конкурентоспособных успешных организаций, может минимизировать данные риски в результате адекватного неформализованного отбора, при котором потенциальные сотрудники могут проявить весь спектр своих достоинств и недостатков. В обоих случаях мы наблюдаем группировку кадровых рисков по организационно-управленческим признакам, что не противоречит цели их исследования. В зарубежной практике кадровые риски классифицируются по двум группам. К первой из них относятся кадровые риски количественного характера, связанные с недостатком или избытком трудовых ресурсов у конкретной организации. Они могут проявляться в форме разнообразных потерь из-за несоответствия фактической численности сотрудников текущим потребностям предприятия и включают в себя :

- риски несвоевременного замещения вакантных рабочих мест (высвободившихся или создаваемых);

- риски несвоевременного высвобождения персонала при наличии скрытой безработицы в подразделениях организации;

- риски текучести персонала. Ко второй группе относятся кадровые риски качественного характера, связанные с несоответствием фактических характеристик имеющегося у организации персонала предъявляемым к их требованиям. В свою очередь они включают в себя [9]:

- риски недостаточной квалификации сотрудников;

- риски отсутствия у сотрудников необходимых профессионально значимых качеств;

- риски отсутствия у сотрудников необходимых личностных качеств;

- риски неадекватной мотивации сотрудников;

- риски нелояльности.

Существует большое количество кадровых рисков и их последствий, которые возникают в результате кадровой ошибки, т. е. принятия определенного управленческого решения. Изучение кадровых рисков является необходимым условием для управления ими. Выявление рисков и причин их возникновения дают возможность подобрать набор инструментов для эффективного управления ими. [12]

Управление кадровыми рисками, помогает выявить какие события, а так же действия связанные с персоналом могут представлять опасность для предприятия.

П. Ишунин в своей работе рассматривает кадровые риски, используя информационный подход, где риски связанные с потерей информации и нарушением целостности деятельности предприятия. Он выделяет несколько «эффектов» которые, по его мнению, проявляются в результате наступления определенных рисковых событий.[10]

Эффекты в результате наступления рискового события могут проявляться следующим образом:

«Раздражающий» эффект - информация была передана ушедшим в отпуск сотрудником или в худшем случае уволившимся сотрудником в рамках своих выполняемых обязанностей, однако у замещающего его коллеги периодически могут возникать трудности с полученной информацией, вопросы, требующие уточнения и др.

«Критический» эффект - когда при увольнении или при уходе в отпуск сотрудник не передал информацию, а замещающий или принятый на эту должность сотрудник не имеет опыта работы в этом направлении деятельности. Тогда отрицательный эффект может быть гораздо серьезней не только для подразделения, но и для организации в целом - от невыполнения плана до потери клиентов и т. п. [14]

П. Ишунин предлагает также учесть немаловажный аспект - финансовый, т.к. потеря сотрудника - это потеря «знаний» в организации - "виртуальные", неосязаемые убытки, т.е. новые знания уходят вместе с квалифицированным специалистом, в которого были вложены финансовые средства на оплату поиска, адаптации сотрудника и оплату обучения - тренинги, семинары, конференции и т. д. Но здесь, используя передачу риска как метод управления риском, финансовые затраты компания может возместить, указав своевременно данный пункт в индивидуальном трудовом договоре с сотрудником или дополнительном договоре на обучение .

Е.Н. Буланова в своей работе рассматривает в качестве объекта риска -ценность компании, которой свойственна подверженность потенциальным угрозам. И в результате наступления кадрового риска организация может понести утраты :

- материальных активов предприятия: финансы (хищения, мошенничество, «левачество»), оборудование (поломки, кражи, порча, замена);

- информационных ресурсов: стратегических планов (шпионаж), технологий (промышленный шпионаж), утрата доступа к информационным ресурсам (потеря «связей»), искажение информации;

- морального капитала: формирование нежелательного имиджа, обнародование информации, порочащей предприятие в глазах потенциальных партнеров, клиентов и сотрудников;

- снижение количества и качества человеческих ресурсов;[15]

1.3 Анализ проблем кадровых рисков

Анализ рисков начинается с проведения качественного анализа. Количественные методы опираются на математические предварительно заданные строгие зависимости и правила. Так, например, к основным факторам, влияющим на возникновение кадровых рисков, М.Ю. Хромов относит: квалификационную асимметрию лиц, желающих получить работу, профессиональный дисбаланс спроса и предложения на рынке труда, размытые моральные и ценностные установки отдельных работников, действия со стороны криминальных элементов; низкий уровень квалификации работников, низкие уровень и качество жизни людей. Затем он же разделяет на внутренние и внешние факторы, на случайные и не случайные. Такое же положение наблюдается и в классификации системы управления персоналом. В таком изложении практическим работникам организации трудно ориентироваться по управлению рисками, поскольку они носят безадресный и беспричинный характер. [4]

Анализ работ по управлению рисками отечественных и зарубежных авторов позволяет сделать вывод о том, что к настоящему времени хорошо структурирована деятельность по управлению рисками, которая включает следующие основные направления: качественный анализ риска, его идентификация, количественная оценка риска, выбор метода и инструмента управления риском, предотвращение и контролирование риска, финансирование риска, оценка результатов. Риски управления персоналом в организации могут наблюдаться уже при отборе сотрудников организации. Риск создания негативного имиджа может возникнуть уже на этапе поиска кандидата, например из-за неграмотного содержания, и формы объявления о вакантной должности.[15]

Теория и практика выработали различные методы управления риском: избежание или уклонение от рисков, диссипация риска, диверсификация риска, страхование риска, поглощение риска, трансферт (передача) рисков другому хозяйственному субъекту, лимитирование риска.

Процесс управления рисками включает: планирование управления рисками; диагностика рисков, оценка и ранжирование рисков, выбор мероприятий и анализ эффективности, мониторинг деятельности на всех этапах. В процессе управления рисками следует ориентироваться на следующие принципы: масштабности, минимизации (лимитирование, хеджирование и страхование), адекватности реакции, разумного принятия риска. [7]

Интеграция риск - менеджмента в общий процесс управления выражается, в частности, в том, что в управление рисками вовлекаются практически все подразделения компании: к идентификации и анализу рисков представители функциональных подразделений привлекаются в качестве экспертов, они же занимаются разработкой мероприятий по управлению своими рисками и собственно управлением этими рисками, мониторингом их уровня, реализацией мероприятий по предотвращению наступления и ликвидации последствий рисковых событий. При этом, за службой риск - менеджмента остаются функции координации и контроля, а также консолидация и анализ информации о рисковых событиях и выработка на основе полученных данных необходимых корректирующих воздействий. Таким образом, необходимо в программах внутрифирменного обучения организации включать разделы анализа кадровых рисков и рисков в управлении персоналом в системе кадрового менеджмента организации.[9]

2. Кадровые риски на примере нефтяной компании.

Разработка мероприятий для минимизации рисков

В данной главе рассмотрим кадровые риски нефтяных компаний. Ситуация, сложившаяся на отечественном рынке труда нефтегазовой отрасли такова, что задача, обеспечения бизнеса необходимыми кадровыми ресурсами в условиях сложившегося дисбаланса на рынке труда, становится одной из наиболее приоритетных для любой компании. Поэтому мероприятиям, связанные с кадрами, стоит уделять более точное и непрерывное внимание.[15]

В главе выделены основные виды рисков для большинства нефтяных компаний России и представлена их минимизация.

Нефтяная отрасль являет собой идеальный пример высокорискованного бизнеса. Основными кадровыми рисками, которые можно отнести к отрасли относятся: возникновение аварий и ЧС на месторождениях, информационная безопасность и защита коммерческой тайны, текучесть кадров и нехватка квалифицированных ресурсов, снижение мотивации сотрудников. Исследуя рынок труда в нефтегазовом секторе России, стоит обратить внимание на то, что спецификой нефтегазовой отрасли является наличие достаточно большого количества моногородов, которые построены вокруг гигантских месторождений нефти и газа, в первую очередь в Западной Сибири. В связи с этим при привлечении молодых работников возникает ряд дополнительных проблем в части мобильности кадров, карьерных и финансовых ожиданий, психологического фактора.

Ситуация, сложившаяся на отечественном рынке труда такова, что задача, обеспечения бизнеса необходимыми кадровыми ресурсами в условиях сложившегося дисбаланса на рынке труда, становится одной из наиболее приоритетных для любой компании.[18]

При этом проблема нехватки персонала и все обостряющейся конкуренции за высококвалифицированные кадры выходит за пределы отдельных отраслей или регионов.

Однако, несмотря на то, что в отрасли постоянно растёт спрос на высококвалифицированный персонал, к уровню профессионализма нефтяников все более жесткие требования.[14]

Скорость изменения внешней среды настолько увеличилась, что корпорации уже не могут позволить себе не измениться: ищут наиболее эффективные управленческие подходы, пересматривают организационную структуру, расширяют сферы деятельности, улучшают систему подготовки специалистов. Однако существуют барьеры, препятствующие изменения, к которым в основном относят:

-сопротивление со стороны сотрудников (от простых исполнителей до топ-менеджеров);

-отсутствие корпоративной культуры, поддерживающей изменения;

-плохая коммуникация между сотрудниками;

-невыполнение поставленных задач;

-неспособность выработать стратегию.

Для многих нефтяных компании России можно выделить следующие виды кадровых рисков, в первую очередь, к главным можно отнести риск дефицита кадров, а именно:

1. Нехватка квалифицированных ресурсов;

2. Риск перехода квалифицированных работников в другие компании, или наиболее «модные» сектора, в частности в сферу производства возобновляемых источников энергии.

3. Риск незаменимости более зрелого персонала. Так как многие ведущие инженеры, старшие менеджеры и прочие специалисты в основном достигают пенсионного возраста, в будущем может назреть риск, что в организации не будет достаточного количества молодых специалистов, которые будут способны заменить и занять их места. А также при привлечении молодых работников возникает ряд дополнительных проблем в части мобильности кадров, карьерных и финансовых ожиданий, психологического фактора.

4. Следует отметить и риск, связанный с некорректной оценкой личностных и профессиональных качеств кандидата на работу, т.е. квалификационно-образовательный риск. В связи с этим возникает вероятность финансовых, временных потерь.

5. Необходимо выделить риск снижения мотивации сотрудника, который связан с падением его производительности, это может сказаться на результатах выполнения функциональных обязанностей, в том числе негативно отразиться на работниках, взаимодействующих рядом с таким сотрудником. Большая степень риска связана в случае, если мотивацию теряет ключевой сотрудник Компании, то косвенные убытки от реализации такого риска могут возрасти многократно.

6. У многих компаний в приоритете развитие научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок, и они вкладывают в это большие инвестиции, то с этим связан риск информационной безопасности и защиты коммерческой тайны.

7. Несомненно, существует еще один кадровый риск, связанный с отдаленностью месторождений, риск адаптации работника к сложным условиям среды, и нехватка персонала для работы вахтовым методом. Все это связанно с негативными факторами Крайнего Севера: длительный период низких температур, суточные колебания атмосферного давления, сильные ветры, дефицит ультрафиолетовых лучей, сильные ветры, особенности воды, радиационного фона и многое другое, все это характеризуется существенным напряжением основных систем организма: кардио-респираторной, эндокринной, вегетативной, нервной.

8. Так как основные ресурсы нефти сосредоточены в Западно-Сибирской нефтегазоносной провинции, где, как отмечалось выше, сложные природно-климатические условия и работа в до конца не изученных районах, поэтому для персонала, работающих на месторождениях, существует риск возникновении аварий и ЧС при условии эксплуатации, (риск здоровья и безопасности персонала), которые не позволяют легко покинуть опасную зону, т.к. данный персонал находится в непосредственной близости от производственной зоны.[12]

2.1.Разработка мероприятий для минимизации рисков

Прежде чем составлять рекомендации по минимизации рисков, следует выделить, какие кадровые риски наиболее существенно могут повлиять на деятельность Компании. Таким образом, в таблице 2 представлен анализ рисков с помощью экспертной оценки и выявлены наиболее существенные.[16]

Таблица 2. Сбор экспертных оценок для кадровых рисков нефтяных компаний в России

Наименование риска	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3	Эксперт 4	Среднее значение	Ранг
Нехватка квалифицированных ресурсов	50	75	50	50	56,25	2
Текучесть кадров	50	50	25	50	43,75	4
Снижение мотивации сотрудников	50	25	50	25	37,5	5
Информационная безопасность и защита коммерческой тайны	25	50	25	25	31,25	6
Адаптация работника к сложным условиям среды	50	75	50	25	50	3
Возникновение аварий и ЧС	25	50	75	75	56,25	1

Путем экспертной оценки было установлено, что наиболее критичный риск, связанный с персоналом это возникновение аварий и чрезвычайных ситуаций. Вторым по значимости является нехватка квалифицированных кадров, который может привести к различным потерям, и повести за собой прочие, например, операционные риски. Из представленных рисков можно выявить взаимосвязь, например снижение мотивации сотрудников, может привести к текучести кадров в другие компании, как следствие возникает риск либо нехватки квалифицированных кадров, либо вообще отсутствия нужного кандидата. Недовольный персонал, после ухода из компании, может поспособствовать раскрытию коммерческой тайны.

Минимизацию кадровых рисков, пожалуй, стоит начать с тех кадровых рисков, которые имеют наибольшее воздействие на деятельность компании.

1. Из таблицы 2 первый риск связан с персоналом, работающих на месторождениях, существует риск возникновении аварий и ЧС при условии эксплуатации, (риск здоровья и безопасности персонала), чтобы избежать серьезных негативных результатов нужно:

- тщательный отбор кандидатов, знающих, В-первую очередь, все теоретические основы специальности;

- профессиональная подготовка и обучение;

- помощь наставников молодым специалистам;

- постоянный мониторинг состояния технологических установок, программа обновления оборудования;

- повышения уровня автоматизации управления технологическими процессами, чтобы персонал по минимуму находился в непосредственной близости от производственной зоны;

- вести архивы работы оборудования, создание отчетов.

2. Второй не менее важный и возможный кадровый риск - нехватка квалифицированных ресурсов. Данный риск связан не только с переходом квалифицированных работников в другие компании, или наиболее «модные» сектора, в частности в сферу производства возобновляемых источников энергии, но также с тем, что многие кадры компаний в скором времени достигнут пенсионного возраста, в связи, с чем будут уходить со своих рабочих мест. Для воздействия данного риска нужно:

- т.к. многие компании сотрудничают со многими образовательными учреждениями, то стоит регулярно проводить мероприятия, направленные на популяризацию профессий и специальностей нефтегазового комплекса. Для этого проводить тематические занятия по направлениям деятельности компаний, организовывать ознакомительные экскурсии на производственных объектах.

- сохранение целевой подготовки кадров;

- ежегодное проведение научно-технической конференции молодых ученых и специалистов, позволяющей привлекать молодые кадры к совершенствованию технологических процессов, внедрению новых технологий, повышению эффективности производства;

- сохранение эффективной системы оплаты труда и мотивации персонала;

- формирование кадрового резерва;

- профессиональная переподготовка и обучение.

3. Текучесть кадров является третьим из анализируемых рисков. Для его снижения предлагаются следующие варианты минимизации:

- поддержание корпоративной культуры и дружного коллектива, который четко понимает цель и стратегию компаний;

- проведение исследований удовлетворенности своей работой и условиями работы сотрудников, таким образом можно будет узнать, что не удовлетворяет сотрудников, что в дальнейшем поможет избежать увольнения кадров по собственному желанию;

- выявление причин увольнения каждого работника и ведение статистики этих причин, и как следствие, формирование новой системы отбора и адаптации сотрудников. Для эффективной системы отбора и оценки необходимо иметь: должностные инструкции, положения о структурных единицах, четкие критерии отбора и оценки кандидатов, валидные и надежные методы оценки кандидатов, квалифицированных специалистов по отбору и оценке;

- поддержание имиджа компании.

4. Следующий рассмотренный риск - адаптация персонала в сложных условиях среды, в частности, природно-климатических факторов и отсутствием инфраструктуры на отдаленных месторождениях. Повлиять на окружающую среду, а именно, природно-климатические условия нереально. Но все, же следует рассмотреть некоторые варианты по снижению данного риска:

- важным фактором, влияющий на ход адаптации, является субъективно воспринимаемая людьми возможность реализации своих потребностей («социальные ожидания») с учётом времени их реализации.

- широкая география мест рекрутирования персонала, например, вахтовых коллективов коррелирует с постоянным совершенствованием организационной инфраструктуры. Так транспортная система должна предусматривать доставку персонала в базовые города и на вахту автомобильным, железнодорожным и авиационным видами транспорта.

- если рассматривать вахтовый метод, как наиболее популярный для работы на отдаленных месторождениях, то вахтовые посёлки должны быть обеспечены необходимым инвентарём и оборудованием, укомплектованы обслуживающим персоналом.

- решение на должностном уровне вопрос специальной подготовки непосредственных линейных руководителей вахтовых коллективов: мастеров, начальников участков и цехов.

5. Из анализируемых рисков, риск снижения мотивации сотрудника для компаний находится на предпоследнем месте. Связанно с тем, что компании уделяют этому большое значение. Для привлечения и удержания высококвалифицированных специалистов и обеспечения их заинтересованности в трудовом процессе компании использует эффективную систему оплаты труда и мотивации персонала. Материальная заинтересованность работников компаний основана на системе оплаты труда с ежегодной индексацией, системе годового и квартального премирования за выполнение производственных и технико-экономических показателей, а также на методах поощрения за рационализаторскую работу и инновационную деятельность, освоение новых технологических процессов. Однако риск всё же существует, поэтому нельзя им пренебрегать. Наиболее действующий вариант минимизации риска: регулярно проводить различные конкурсы профессионального мастерства, где работники будут предоставляться за победу организационным, муниципальным, окружным и областным, ведомственным, а также государственным наградам. Данная система является одним из стимулов повышения эффективности и производительности труда и способствует активному участию работников в производственной деятельности компаний.

6. Последний рассмотренный риск связан с информационной безопасностью и защитой коммерческой тайны. Минимизация:

- дисциплинарная, материальная, административная, уголовная и гражданско-правовая ответственность за разглашение и утрату сведений, составляющих коммерческую тайну.

- организация контроля за обращением с информацией работников компаний. Постоянный внутренний и внешний контроль. Правовые, этические, психологические и технические проблемы организации контроля. Содержание регламента мониторинга использования работниками средств хранения, обработки и передачи информации.

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране планирование потребности предприятия в персонале - это достаточно сложный вид прогноза, т.к. он требует учитывать: уровень образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который нужен предприятию.[11]

В системе мер реализации экономической реформы особое значение придаётся повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

Планирование персонала определяется как «процесс обеспечение организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время». По другому определению, планирование персонала - это «система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки».

Планирование персонала как один из важных функций управления персоналом состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в персонале, необходимом для достижения целей организации. Планирование персонала основывается на стратегии развития организации, ее кадровой политики. Функция планирования кадров становится все более важной в обеспечении стратегии организации, поскольку точный учет будущих потребностей позволяет четко ориентироваться при разработке планов повышения квалификации и работы с резервом. Однако следует отметить, что запланированные программы экономического роста организации все чаще не обеспечиваются соответствующими управленческими кадрами, в них больше внимания уделяется вопросам финансирования и инвестиций.[16]

2.2 Управление рисками персонала.

Все перечисленное выше диктует требования к формированию подсистемы управления рисками в организации. Учитывая, что подразделение, которое в организации занимается риск-менеджментом, как правило, привязано к финансовой службе организации и имеет отношение к персоналу косвенно, все работы по организации соответствующих работ должны осуществляться в рамках подразделения по управлению персоналом.

В части управления рисками персонала вопрос решается отчасти через формирование такой организационной культуры, при которой весь управленческий персонал компании будет заинтересован не только в получении большей прибыли, но и в адекватном управлении рисками. Размер вознаграждения каждого сотрудника должен зависеть не только от финансовых итогов его деятельности, но и от того, насколько эффективно он управляет рисками.

В литературе можно встретить следующие принципы процесса управления рисками:

1. Принцип масштабности. Суть этого принципа заключается в том, что руководство организации должно стремиться к наиболее полному охвату сфер возникновения рисков, что сводит неопределенность к минимуму.

2. Принцип минимизации. Этот принцип значит, что руководство организации стремится минимизировать спектр возможных рисков, а также меру их влияния на результаты деятельности. В практике используется несколько способов минимизации рисков: лимитирование (самострахование), хеджирование и страхование.

3. Принцип адекватности реакции. Руководство организации должно четко и быстро реагировать на изменение внутренних и внешних условий функционирования, которые отображаются в реализации рисков. Этот принцип может быть реализован путем постоянного мониторинга деятельности, начиная с маркетинга и эффективной организации работ до выработки стратегии развития предприятия.

4. Принцип умного принятия. Этот принцип значит, что только оцененный, а далее приемлемый (имеющий разработанный комплекс мер по управлению им) риск может быть принят руководством организации. Потому руководство должно знать, какие возможные результаты будут превышать затраты, необходимые для их получения; принимать риск только в пределах собственных средств, не доводя ситуацию до банкротства; заранее прогнозировать возможные последствия в случае реализации риска.[12]

В организации эти функции может выполнять: один работник; группа работников; подразделение, группа подразделений.

Для крупных организаций актуально наличие нескольких подразделений риск-менеджмента:

1. Координирующий (высший) уровень управления. При этом совет директоров и/или комитет по рискам осуществляет контроль эффективности системы управления рисками, а на правление возложено определение целей риск-менеджмента; утверждение приемлемого уровня риска; утверждение программы мероприятий по снижению или оптимизации степени риска; утверждение достигнутого уровня риска.

2. Исполнительный уровень. Эти подразделения осуществляют сбор текущей информации от структурных подразделений; выполнение процедур анализа и оценки рисков; установление причин возникновения рисков; определение сроков, формы и объема предоставления результатов руководству; разработка мероприятий по снижению или оптимизации уровня риска; выполнение мероприятий и управление рисками (после подтверждения); контроль уровня рисков и коррекция нежелательного развития событий.

В том числе одним из самых востребованных подходов управления рисками персонала можно назвать «пассивный риск-менеджмент». Этот подход предполагает привлечение внешних консультантов, которые проделывают необходимую работу по идентификации и анализу рисков, подбирают подходящие методы управления ключевыми рисками и дифференцированно распределяют их по подразделениям компании. При этом все необходимые решения проводятся через руководящие органы, но отдельного подразделения риск-менеджмента не создается. В свете всего вышесказанного недостатки этого подхода должны быть очевидны: после ухода консультантов система риск-менеджмента застывает как данность, причем в разрозненном виде, а сам процесс по существу пускается на самотек.

Но есть здесь и другая проблема. Дело в том, что российские компании вообще крайне редко прибегают к услугам сторонних консультантов при внедрении у себя риск-менеджмента. Как следствие, чтобы получить проект по внедрению комплексной системы управления рисками, российские консультанты должны не только владеть соответствующими технологиями, но и иметь опыт успешных отраслевых внедрений. Однако, даже обладая самыми совершенными системами управления рисками, невозможно предотвратить зарождение и развитие всех рисков организации. Не имея эффективных программ оценки и управления рисками, организации могут непреднамеренно выйти на такой их уровень, при котором, в случае негативного развитии ситуации, компания окажется на грани гибели. Вероятна и обратная ситуация: компании примут излишне консервативные стратегии и упустят возможности, которыми воспользуются конкуренты.

Адаптация персонала, это как индикатор успешности или провала работы по поиску, отбору и найму. В процессе адаптации новый работник плавно вводится в трудовую деятельность, поэтому в адаптационный период необходимо исключить ситуации, которые могли бы отрицательно повлиять на вхождение сотрудника в коллектив, непредвиденные трудности, связанные с перегрузками, дефицитом информации, и т.д.[17]

Управление рисками адаптации:

Разработка мер, которые положительно влияют на адаптацию новых сотрудников, предполагает знание субъективных характеристик работника (пол, возраст, образование, стаж, психофизиологические характеристики). Примерный порядок адаптации выглядит следующим образом:

- ознакомление с фирмой, ее особенностями, внутренним трудовым распорядком и т.д.;

- представление коллективу, ознакомление с рабочим местом;

- беседа с руководителем;

- инструктаж по пожарной безопасности и технике безопасности;

- обучение по специальной программе.

В процессе адаптации работник проходит несколько стадий:

1. Стадия ознакомления с организацией, коллективом и рабочей функцией.

2. Стадия приспособления (постепенное привыкание и усвоение стереотипов).

3. Стадия ассимиляции (полное приспособление к среде).

4. Стадия идентификации (отождествление личных целей с целями коллектива, организации).

Для снижения управленческих рисков адаптацию руководителей проводит первое лицо компании. Представление высокопоставленного сотрудника происходит на совещании, где рассказывается о задачах, которые стоят перед ним, и полномочиях, которыми он обладает. Далее его знакомят со всеми руководителями структурных подразделений, проводят локальные совещания, которые помогают новому руководителю узнать людей и лучше понять особенность бизнеса.[18]

Заключение

Из всего выше изложенного можно предположить, что настоящая сфера в ближайшие годы получит импульс к развитию методологии и к функциональному закреплению в практике менеджмента.

Понимание этого приходит ко многим руководителям. Жесткие и достаточно прямолинейные попытки решить этот вопрос не дают желаемого результата.

Выход из сложившейся ситуации есть только один - кропотливо выстраивать систему управления рискам и персонала, выделять соответствующие бюджеты и непрерывно искать оптимальный уровень регламентации и ценностной мотивации.

Список используемой литературы

1. Слободской А.Л. Риски в управлении персоналом,-СПб,2011

2. Митрофанова А.Е. Разработка методики управления кадровыми рисками в системе управления персоналом организации // интернет - журнал «Науковедение». 2013 №1.

3. Митрофанова А.Е. Концепция управления кадровыми рисками в работе с персоналом организации // Компетентность. 2013. №3.

4. Митрофанова А.Е. Классификация кадровых рисков в системе управления персоналом организации // Вестник университета (ГУУ). 2013. №7.

5. Гайфуллина М.М., Сосина Н.В. Экономические науки. Кадровые риски. Минимизация кадровых рисков //Интернет -ресурс

6. Евтушенко Е.В. Управление персоналом. Учебное пособие. Уфа: издательство «Нефтегазовое дело», 2004. 173с

7. Характеристика внешней среды кадровых рисков : сб. XIV Научно-практическая конференция "Устойчивое развитие социально-экономической системы и субъектов рыночной экономики" / В. М. Ячменева, А. С. Хайнюк – 28-29 ноября 2014 года. – Симферополь

8. Цветкова И. И. Классификация кадровых рисков / Цветкова И. И. / Экономика и управление. 2009. № 6. С. 38 – 43.

9. Смагулов А. М. Воздействие кадровых рисков на стратегию управления персоналом железнодорожного транспорта Казахстана : [Электрон. ресурс] / А. М. Смагулов // Режим доступа : www.erudition.ru // Экономика.

10. Ишунин, П. Управление рисками персонала: проблемы и решения / П. Ишунин, Кадровик. Кадровый менеджмент, 2011, № 3 . – [Электронный ресурс]. [2014]. – Режим доступа : http://hr-portal.ru

11. Буланова Е. Н. Процедура управления риском при исполнении кадровых решений / Е. Н. Буланова Известия Российского государственного педагогического университета им. А. И. Герцена 2008. № 54. С. 25 – 28

12. Куражсковский Ю. Н. Очерки природопользования / Ю. Н. Куражсковский. – М., 1969. – 61 с.

13. Леоненков А. В. Нечеткое моделирование в среде MATLAB и fuzzu TECH. – СПб. : БХВ-Петербург, 2003. – 736 с.

14. Ляшко И. Зарубежный опыт использования вторичных ресурсов / И. Ляшко // Бизнесинформ. – 1999. – № 11–12. – С. 118–120.

15. Миронов Ц. Локализация экономических рисков / Ц. Миронов // Вопросы экономики, 1999. – № 4. – С. 127–132.

16. Ячменева В. М. Эффективность природопользования в курортном регионе и особо охраняемых природных территориях [монография] / В. М. Ячменева, М. В. Высочина, А. С. Фененко. – Симферополь : ИТ «Ариал», 2012. – 300 с.

17. Loughlin J. Regions and the New Nation-State // Unpublished paper for European Consortium for Political Research (Joint Session of Workshops.-Oslo). – 1999. – 29 March-3 April. –- P. 103–110.

18. Stiglitz J. Wither Reform? Ten Years of Transitions // World Bank Annual Conference on Development Economics. – Washington : D.C., 1999. – April 28–30. – P. 31–37.