Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что кадровое планирование – это одна из ключевых сфер жизни организации, от которой во многом зависит эффективность ее деятельности.

Значимость персонала в деятельности современных организаций с каждым годом неуклонно растет. Именно человеческие ресурсы, наряду с технической составляющей, формируют конкурентные преимущества компаний на рынке. В подобных условиях обостряется борьба между компаниями за эти ресурсы, поэтому огромное значение придается планированию и привлечению сотрудников, а также выстраиванию грамотной системы их взаимодействия. Вместе с тем, возрастает значение самой службы персонала в организации, расширяются ее функции, увеличивается влияние на стратегическое управление компанией.

Однако, не все современные организации уделяют достаточно внимания кадровому планированию, отдавая приоритет другим сферам – производству, сбыту, финансированию, маркетингу и т.п. Организационные, инновационные, технические изменения в деятельности организаций требуют привлечение квалифицированного персонала для решения новых задач. Таким образом, кадровое планирование является важнейшим элементом кадровой политики, от эффективности которого зависит конкурентоспособность организации в целом.

Степень разработанности научной проблемы. Вопросам управления человеческим капиталом как стратегически важным ресурсом организации посвящены работы таких авторов, как Армстронг М., Базаров Т.Ю., Дуракова И.Б., Журавлев П.В., Карташова Л.В., Кибанов А.Я., Кочеткова А.И., Лобанова Т.Н., Маслов В.И., Одегов Ю.Г.

Проблема кадрового планирования посвящены работы Герчиковой З., Ерохина Р.И., Карташова Л.В., Костина Л.А., Купер Д. и др. авторов.

Цель исследования – разработка рекомендаций по совершенствованию системы кадрового планирования на основе анализа эффективности используемого персонала на предприятии ООО «Ланко».

Задачи, поставленные в работе для достижения намеченной цели:

• изучить теоретические основы кадрового планирования;
• провести анализ системы кадрового планирования на предприятии ООО «Ланко»;
• разработать рекомендации по совершенствованию системы кадрового планирования на предприятии ООО «Ланко».

Объект исследования – ООО «Ланко».

Предмет исследования – система кадрового планирования на предприятии ООО «Ланко».

Теоретическая значимость работы заключается в глубоком изучении видов, форм, целей, методов и технологий кадрового планирования современной организации.

Практическая ценность работы заключается в том, что применение результатов работы на практике позволит исследуемой организации реализовать комплексный подход к совершенствованию системы кадрового планирования, гибко адаптировать и своевременно корректировать данную систему с учетом изменения внешних и внутренних факторов воздействия на деятельность организации.

Эмпирическая основа исследования - внутренние нормативно - регламентирующие документы, отчетные материалы исследуемой организации ООО «Ланкор».

Глава 1. Теоретические основы кадрового планирования

1.1. Сущность, содержание, задачи и технология кадрового планирования

Для того, чтобы построить эффективную систему планирования персонала, важно определить ее место в общей системе управления человечес­кими ресурсами организации. Основные кадровые направления представлены на рис. 1.

Основными направлениями кадровой политики предприятия в области формирования персонала являются:

1. планирование персонала;
2. подбор персонала;
3. отбор персонала^[1].

Основные направления кадровой политики

Планирование персонала

Отбор персонала

Подбор персонала

Адаптация персонала

Мотивация персонала

Оценка персонала

Обучение и развитие персонала

Рисунок 1 - Основные элементы кадровой политики предприятия^[2]

Планирование персонала (или кадровое планирование), это:

• кадровая программа, которая нацелена на оценку как количественной, так и качественной потребности в персонале;
• важнейший элемент кадровой политики и составная часть планирования на предприятии;
• процесс, который позволяет обеспечить предприятие необходимыми кадрами в количественном и качественном составе;
• процесс, который заключается в обеспечении людей рабочими местами в нужное время и в необходимом количестве, в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства.

Планирование можно рассматривать в двух аспектах. В широком смысле - это деятельность по выработке политики и стратегии организации и способов их реализации; в узком - по составлению официальных документов - планов.

Кадровое планирование – это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием^[3].

Руководству любой организации (предприятия) необходимо иметь персонал необходимой квалификации в соответствии с созданных рабочих мест, что позволит решить производственные задачи. При этом, планирование персонала должно создать условия для мотивации более высокой производительности и эффективности труда, удовлетворение работников от работы.

Планирование персонала должно удовлетворить потребности организации (предприятия), которая заключается в следующем:

• потребность в замещении персонала по возрасту и годами вследствие выхода сотрудников на пенсию, увольнения, переходом на инвалидность и другую работу и т.п.;
• потребность в снижении численности персонала вследствие различных причин (внедрением нового (высокопроизводительного) оборудования, сокращением объемов производства, простой, старение кадров и т.д.);
• потребность в увеличении численности персонала в связи с расширением производства и (или) развитием производства.

Целями кадрового планирования являются^[4]:

• Определение человеческих ресурсов, необходимых компании для эффективной работы, и затрат, необходимых для обеспечения данными ресурсами, и их содержания.
• Планирование необходимого количества сотрудников определенной квалификации в определенные сроки и формирование требований к службе подбора персонала.

Основные задачи кадрового планирования:

- разработка процедуры кадрового планирования;

- увязка кадрового планирования с планированием организации в целом;

- организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;

- проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;

- содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;

- улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Кадровое планирование позволяет согласовать позиции сотрудников друг с другом, способствуя уравновешиванию интересов работодателей и потенциальных работников^[5].

Кадровое планирование призвано обеспечить максимальное раскрытие и использование потенциала наемных работников и их мотивацию в условиях противоречия между производственными требованиями и задачами организации, с одной стороны, и интересами и потребностями работников - с другой.

Планирование персонала предприятия включает обоснование следующих основных показателей труда и заработной платы: численность работников, фонд заработной платы, производительность труда, средняя заработная плата.

Кадровое планирование включает в себя (рис.2)^[6]:

• прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);
• изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»;
• анализ системы рабочих мест организации; разработку программ и мероприятий по развитию персонала.

Технология процесса планирования включает в себя следующие этапы:

- оценка наличных резервов, их количества и структуры.

- оценка будущих потребностей, отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров, выявление потребности в рабочей силе с указанием количественных и качественных показателей;

- разработка программы будущих потребностей.

На первом этапе проводятся:

• анализ использования трудовых ресурсов организации;
• уточнение задач по отдельным группам исполнителей;
• формирование адекватных квалификационных требований;
• выявление резервов продуктивности труда на каждом конкретном участке работы.

На втором этапе: осуществляется определение потребности в персонале на планируемый период.

Исходными данными для определения необходимой численности, их профессионального и квалификационного состава являются:

• производственная программа,
• нормы выработки,
• планируемый рост повышения производительности труда,
• структура работ.

Вся названная информация собирается в результате учета персонала.

Учет персонала – это система способов наблюдения количественных измерений и регистрации состояния и использования всех категорий работников организации.

Обычно потребность в персонале определяется на стадии подготовки и разработки бизнес-плана.

На подготовительной стадии осуществляется:

• согласование перспектив организационно-экономического и производственного развития фирмы;
• сбор заявок от руководителей на формирование их подразделений.

На стадии разработки бизнес-плана осуществляется:

• увязка его разделов между собой и
• балансировка по срокам, исполнителям, ресурсам и источникам их поступления.

В числе прочих разрабатываются разделы, имеющие непосредственное отношение к персоналу. Это разделы «Персонал» и «Управление».

Исходя из оценки состояния факторов, влияющих на потребность фирмы в персонале, разрабатывается кадровая политика фирмы на планируемый период:

• предстоящие сокращения, набор, в том числе ключевых специалистов;
• перемещение, повышение квалификации,
• изменения в системе мотивации и оценки результатов,
• повышение уровня безопасности труда и т.п.

Для определения необходимого количества руководителей существуют усредненные нормы управляемости.

Рисунок 2 - Этапы кадрового планирования^[7]

Потребность в персонале может быть двух видов^[8]:

Качественная – связана с категориями, специализациями и квалификационными требованиями. Менеджеру, занимающемуся планированием численности сотрудников, стоит изучить данные об их навыках, чтобы иметь представление об уровне их профессионализма.

Количественная – потребность в персонале без учета квалификационных требований и особенностей предприятия. Ее можно проиллюстрировать таким примером: при увеличении объема продаж на 20 % и сохранении существующей рентабельности в компании предполагается расширение штата на 15–30 % (в зависимости от типа организации)^[9].

Расчет общей потребности в персонале может осуществляться различными методами. Например, исходя из планируемого объема производства (О) и нормы выработки (В) на одного сотрудника: Ч = О/В. Или же на основе «дробления» целей – функций – задач – операций с последующим определением количества необходимых рабочих мест (с учетом степени интенсивности труда, продолжительности рабочего дня, сменности)^[10].

Таким образом, персонал – важнейший ресурс организации – требует непрерывного планирования в зависимости от меняющихся условий бизнеса, конкурентного окружения или изменения направления развития организации. План по персоналу является ключевым элементом кадровой политики, задающим ее основные параметры на перспективу. Он определяет количественные и качественные характеристики персонала, который необходим в дальнейшем. В план также включены параметры расстановки персонала и затраты, которые понесет организация на комплектование, компенсации, содержание и развитие запланированных трудовых ресурсов.

1.2. Современные методы планирования потребности в персонале в организации

Реализация мероприятий планирования персонала и проведение кадровой политики предусматривает последовательные действия, которые подразделяются на пять этапов (табл. 1).

Кадровое планирование является отправной точкой в процессе управления персоналом. Процесс кадрового планирования можно представить в виде следующих этапов:

Таблица 1

Этапы реализации кадрового планирования

(планирование персонала)

№ этапа	Название этапа	Характеристика этапа
1	Информационный	Сбор и обработка необходимой информации об имеющемся персонале и его развитии в перспективе.
2	Разработка проектов кадрового плана	Анализ кадровых ситуаций и перспектив их развития, разработка альтернативных вариантов проектов кадрового плана.
3	Принятие решений	Утверждение одного из вариантов плана, как обязательного ориентира для деятельности кадровой службы.
4	Определение затрат	Расчет затрат на содержание персонала.
5	Кадровый контроль	Осуществление контроля и выполнения кадровых решений на основе плановых и текущих данных предприятия (организации); корректировки кадровых целей на основе изменения целей организации (предприятия).

• Сбор информации о потребностях компании и ее подразделений в человеческих ресурсах: в виде заявок, полученных от руководителей, либо в виде обобщенного плана от руководства компании.
• Формирование кадрового плана с перечнем вакансий: должностей, на которые нужно набрать сотрудников, и необходимого количества сотрудников.
• Описание должностей, на которые открыты вакансии: обязанности, квалификационные требования, компетенции, необходимые для эффективного выполнения обязанностей.
• Описание планируемых затрат на оплату новых сотрудников и планирование изменений ФОТ.
• Формирование задач для процесса подбора персонала: приоритеты и сроки заполнения вакансий с учетом актуальных задач и ресурсов компании.
• Исполнение кадрового плана: подбор персонала с регулярной отчетностью о ходе исполнения кадрового плана.
• Анализ качества исполнения кадрового плана за определенный период: скорость закрытия вакансии, затраты на подбор и др.

Формирование кадрового состава начинается с определения потребности в кадрах. Кадровое планирование – важная составная часть бизнес-планирования всех современных предприятий и компаний. Основной задачей планирования кадров является определение, сколько нужно работников, каких работников следует нанять в профессиональном и квалификационном разрезе (с учетом имеющейся численности и профессионального состава кадров), каковы издержки на их наем и т. п.^[11]

При стратегическом (долгосрочном) планировании потребности в персонале составляется программа по выявлению потенциала специалистов, необходимого предприятию в будущем. Разрабатывается стратегия развития человеческих ресурсов и определяется потребность в них в дальнейшем.

При тактическом (ситуационном) планировании анализируется потребность компании в персонале на конкретный период (месяц, квартал). Она зависит от показателей текучести кадров в данное время, количества выходов на пенсию, декретных отпусков, сокращений и т. д.

В обоих случаях, кроме прочего, необходимо учитывать динамику рынка и конкуренцию в отрасли, уровень оплаты труда, внутреннюю культуру организации, этап развития компании и др.

Текущая потребность в персонале.

Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:

А = Ч + ДП,

где Ч — базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;

ДП — дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:

Ч = ОП / В,

где ОП — объем производства;

В — выработка на одного работающего.

Дополнительная потребность в кадрах (ДП) — это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода. При расчете дополнительной потребности учитываются:

1) развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)

ДП = Апл — Абаз

где Апл и Абаз — общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

2) частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов

ДП = Апл • Кв ,

где Кв — коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 — 4 % от общей численности в год).

Долговременная потребность в специалистах:

А = Чр * Кн,

где Чр — среднесписочная численность работающих;

Кн — нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

Потребность в кадрах формируется под воздействием двух групп факторов^[12]:

• внутриорганизационных, определяемых стратегическими и тактическими целями организации на планируемый период, а также показателями динамики рабочей силы на предприятии (увольнения, выход на пенсию, декретные отпуска и т. п.);
• внешних, определяемых экономической конъюнктурой (структурные изменения в экономике, уровень инфляции, уровень безработицы, состояние рынка сбыта и т. п.).

В целом при планировании потребности в персонале нужно учитывать как внутренние, так и внешние факторы. К первым относятся: средний период закрытия вакансии по каждой профессии, ресурсы службы персонала, выделяемые на данную задачу, бюджет на подбор. Среди основных внешних факторов стоит особо выделить знание кадровой ситуации в регионе (наличие персонала нужной квалификации, уровень безработицы, текучести и т. д.). Такую информацию можно получить из региональной прессы и интернет-сайтов, а также проанализировав объявления о работе. Можно ориентироваться и на наличие местных учебных заведений.

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью разработанных анкет собрать следующую информацию^[13]:

• сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, место жительства, возраст, время поступления на работу и др.),
• данные о структуре персонала,
• текучесть кадров,
• потери в следствии различных причин,
• данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков),
• данные о производительности труда,
• заработная плата рабочих и служащих, ее структура,
• данные об услугах социального характера, предоставляемые государством и общественными организациями.

Таким образом, согласно новым тенденциям привлечение хороших работников – это продуманная стратегия, позиционирующая корпоративную культуру, условия труда и саму суть бизнеса каждой компании как достойный продукт на рынке рабочей силы. Это требует иных ресурсов, иной роли менеджеров по персоналу, иного отношения работодателя к наемным работникам.

Таблица 2

Сравнение подходов к подбору персонала^[14]

Подход традиционный	Подход современный
Людям нужны компании	Компаниям нужны люди
Конкурентное преимущество – основные активы	Конкурентное преимущество – талантливые люди
Компания не зависит от конкретных людей	Компания зависит от талантливых людей
Дефицит рабочих мест	Дефицит талантов
Сотрудники лояльны компании и заинтересованы в пожизненном найме	Сотрудники склонны к смене компаний, и их обязательства имеют срок
Сотрудники мотивируются зарплатой	Сотрудникам надо гораздо больше, чем зарплата
Растить все таланты внутри	Активно привлекать новые таланты
Заполнять вакансии	Постоянно искать лучших
Пользоваться проверенными ресурсами	Искать новые источники талантов
Брать тех, кто ищет работу	Заманивать тех, кто активно не ищет работу
Не выходить за рамки определенной «вилки» по должности	Ради лучших – выходить за границы «вилки»
Главное – отобрать нужных кандидатов	Главное- убедить нужных кандидатов
Найм при необходимости	Стратегия привлечения лучших

С учетом опыта, которым располагают специалисты, работающие в организации, и практики, сложившейся в деле поиска и отбора персонала, руководство принимает решение о том, будут ли все эти задачи решаться собственными силами или для их решения потребуется приглашение внешних специалистов-экспертов.

Первым шагом для начала работы по подбору кандидата на выполнение того или иного вида работ может быть заполнение подразделением - заказчиком соответствующей формы заявки. Эта заявка должна содержать сведения, которые призваны максимально помочь людям, отвечающим за поиск нужных кандидатов, в формулировании требований (критериев отбора) к потенциальным кандидатам.

ГЛАВА 2. Анализ эффективности использования персонала на предприятии ООО «Ланко»

2.1. Общая характеристика предприятия ООО «Ланко»

Автосервис «Ланко» располагает современным оборудованием для диагностики, ремонта и технического обслуживания автомобилей. Общая производственная площадь автосервиса составляет 500 кв.м., на которой расположены:

- пункт приемки автомобилей в ремонт с зоной отдыха для клиентов;

- слесарный цех, оборудованный 3 двухстоечными подъемниками, грузоподъемностью 3 тонны и четырехстоечным подъемником, грузоподъемностью 4 тонны; шиномонтажным оборудованием; сход-развальным стендом;

- жестяной цех, оборудованный окрасочно-сушильной камерой AVR, стапель.

ООО «Автосервис Ланко» - это сервисно-торговое предприятие, созданное в 1998 году, специализирующееся на предоставлении всех видов услуг по сервису, диагностике и ремонту легковых автомобилей и внедорожников, а также продаже автомобильных запчастей и аксессуаров. Уже 10 лет компания успешно работает на рынке автоуслуг города Москвы.

Оборудование позволяет осуществлять профессиональный ремонт и сервисное обслуживание легковых автомобилей, минивэнов, пикапов и грузовиков весом до 3-х тонн.

Автосервис оказывает следующие виды услуг:

1. Плановое техническое обслуживание автомобилей;
2. Экспресс-замена масла, диагностика и ремонт ходовой части автомобиля, промывка инжектора, ремонт двигателя, ремонт КПП, компьютерный сход-развал, ремонт электрических систем автомобиля;
3. Кузовной ремонт, локальный ремонт стапельные работы;
4. Заправка, ремонт и диагностика кондиционеров;
5. Подготовка и покраска в камере;
6. Установка и ремонт аудио Hi - Fi;
7. Шумо-виброизоляция.

В организации ООО «Ланко» существует три звена управляющих:

1. Управляющие низшего класса – менеджеры по продажам, прочий персонал.

2. Управляющие второго класса – начальники департаментов.

3. Управляющие высшего класса – генеральный директор, его заместитель.

Рассмотрим финансовые результаты деятельности ООО «Ланко» за 2017-2019 гг. в табл.3.

По данным табл.3 можно отметить, что за рассматриваемый период существенно возросла выручка от реализации продукции (в 1,29 раза). В то же время на 23,82% повысилась себестоимость проданной продукции, сумма коммерческих расходов предприятия увеличилась на 10,46%. Итогом явилось то, что результатом от продажи программной продукции предприятия в 2019 г. стала прибыль в размере 11802 тыс.руб., тогда как в 2018 г. им была получена прибыль в размере 6672 тыс.руб.

Общий результат от финансово-хозяйственной деятельности ООО «Ланко» - прибыль в размере 3684 тыс.руб., что на 3043 тыс.руб. больше прибыли 2018 г. Рентабельность продукции предприятия составила в 2019 г. 17,09%, что на 5,13 процентных пункта больше показателя 2018 г. Рентабельность продаж ООО «Ланко» составила в 2019 г. 14,37%, тогда как в 2018 г. предприятие работало с меньшей рентабельностью.

Таблица 3

Финансовые результаты деятельности ООО «Ланко» за 2017-2019 гг., тыс.руб.

Показатели	Года			Темп изменения, %
	2017	2018	2019	2018 к 2017	2019 к 2018
1.Выручка от реализации продукции, работ и услуг 2.Себестоимость реализации 3.Коммерческие расходы 4.Прибыль от продаж 5.Проценты к получению 6.Проценты к уплате 7.Операционные доходы 8.Операционные расходы 9.Внереализационные доходы 10.Внереализационные расходы 11.Прибыль (убыток) до налогообложения 12.Налог на прибыль и иные аналогичные платежи 13.Чистая прибыль (убыток) 14.Рентабельность продукции, % 15.Рентабельность продаж, %	47798 38604 1147 8047 14 503 707 821 43 2302 5185 1257 3928 20,24 16,84	63602 55773 1157 6672 3 3504 1411 2094 200 1606 1082 441 641 11,72 10,49	82140 69060 1278 11802 3 3535 1501 2044 360 2979 5108 1424 3684 16,78 14,37	133,06 144,47 100,87 82,91 21,43 в 6,97 раза 199,58 в 2,55 раза в 4,65 раза 69,77 20,87 35,08 16,32 57,91 62,29	129,15 123,82 110,46 176,89 100,00 100,88 106,38 97,61 180,00 185,49 в 4,72 раза в 3,23 раза в 5,75 раза 143,17 136,99

Таким образом, ООО «Ланко» за 2017-2019 гг. достаточно эффективно использовало основные и оборотные средства, однако финансовое состояние (показатели платежеспособности и финансовой устойчивости) остается кризисным. Предприятию необходимо разработать ряд управленческих решений, направленных на повышение эффективности использования ресурсов, увеличение показателей прибыли и рентабельности, укрепления финансово-экономического положения.

Анализ движения рабочей силы представлен в таблице 4.

Таблица 4

Движение рабочей силы в ООО «Ланко» в 2017-2019 гг.

Наименование показателя	2017	2018	2019	Отклонение 2019г. от 2017 г.
1. Численность персонала на начало года, чел.	111	106	109	-2
2. Принято на работу, чел.	22	24	21	-1
3. Выбыло, чел.	13	11	8	-5
В том числе
3.1 по собственному желанию	13	11	8	-5
3.2 уволено за нарушение трудовой дисциплины	0	0	0	0
4. Численность персонала на конец года, чел. (п.1+п.2-п.3)	120	119	122	2
5. Среднесписочная численность персонала, чел.	120	119	122	2
6. Количество работников, проработавших весь год, чел.	111	106	109	-2
7. Коэффициент оборота по приему работников (п.2/п.5)	0,183333	0,201681	0,172131	-0,0112
8. Коэффициент оборота по выбытию работников (п.3/п.5)	0,108333	0,092437	0,065574	-0,04276
9. Коэффициент текучести кадров ((п.3.1+п.3.2)/п.5)	0,291667	0,294118	0,237705	-0,05396
10. Коэффициент постоянства кадров (п.6/п.5)	0,925	0,890756	0,893443	-0,03156

Итак, в 2019 году в компанию был принят 21 сотрудник (на 1 чел. меньше, чем в 2017 году и на 3 чел. меньше, чем в 2018 году), выбыло по итогам года 8 сотрудников (на 5 чел. меньше, чем в 2017 году). Все эти сотрудники – из числа принятых в 2019 году. На конец года число сотрудников составило 122 человека (на 2 чел. больше, чем в 2017 году). Несмотря на то, что в 2019 году коэффициент текучести кадров снизился на, 0,05396, текучесть кадров остается по-прежнему высокой.

Выводы по результатам анализа состава и движения рабочей силы ООО «Ланко»:

• в компании преобладает персонал со средним образованием, в основном в компании работают мужчины, но и женщины занимают часть руководящих позиций в компании;
• исходя из анализа движения рабочей силы, заметно снижение коэффициента по приему работников в 2019 году по сравнению с 2017 годом на 0,01, что свидетельствует о снижении числа принятых работников, что связано с достатком компании в области трудовых ресурсов;
• коэффициент оборота по выбытию также снижался с каждым годом, что свидетельствует о повышении стабильности в деятельности компании и об улучшении ее положения на рынке;
• высокий коэффициент постоянства кадров говорит о том, что персонал компании доволен своей работой.

2.2. Анализ изменения среднегодовой выработки работающего за счёт организационно-технических мероприятий

В ООО «Ланко» влияние на объем реализации ремонтных и автосервисных услуг оказывают такие факторы, как производительность труда по выработке на одного работающего и численность персонала.

Для того, чтобы определить влияние численности персонала, необходимо умножить абсолютное отклонение по плановой выработке одного работника на фактическую численность персонала. Для определения влияния производительности труда необходимо умножить отклонение от плановой выработки одного работающего на фактическую численность персонала.

Исходными данными для проведения анализа являются:

- показатели объёма реализации услуг;

- среднесписочная численность производственного персонала.

На их основании определяют абсолютное и относительное отклонение от плана, выработку на 1 работающего, влияние численности труда на объём производства.

Таблица 5

Влияние трудовых средств на реализацию услуг в ООО «Ланко» за 2019 г.

Показатели	План	Факт	Абс. откл ±	Относ. откл. ±
1. Объём производства, тыс.руб.	80498	81238	+740	+0,45
2. Среднесписочная ЧППП, чел.	120	122	+2	+0,31
3. Среднегодовая выработка на 1 работающего, руб.	670,817	665,885	-4,932	+0,99

Среднегодовая выработка на 1 работающего = (2.12)

Среднегодовая выработка на 1 работающего план =80498 / 120 = 670,817 руб.

Среднегодовая выработка на 1 работающего факт = 81238 / 122 = 665,885 руб.

Абс. откл = ± (факт – план) (2.13)

Абс. откл = ± (81238 - 80498) = 740 тыс. руб.

Отн. откл. = ± * 100% (2.14)

Отн. откл. = (740 / 80498)*100% = 0,919%

Находим влияние двух факторов:

1. Влияние численности персонала на объём производства:

Влияние числ. на объем произв. = ± (абс. откл. по числ. персонала) * среднегодовую выработку на 1 работающего (2.15)

Влияние числ. на объем произв. = ± (+2) * 670,817 = 1341,634 тыс.руб.

2. Влияние производительности труда на объём реализации услуг:

Влияние ПТ на объём реализации = ± (абс. откл. по плану выработке на 1 работающего) * факт Ч_ППП (2.16)

Влияние ПТ на объём реализации = ± (-4,932) * 122 = -601,704 тыс.руб.

Из таблицы 5 видно, что за 2019 год ООО «Ланко» перевыполнило план по объёму производства на 740 тыс.руб., что составляет 0,45% к плану.

Фактическая численность персонала оказалась выше плановой на 2 человека, что составляет 1,21% к плану.

План по среднегодовой выработке на 1 работающего не выполнен на 4,932 руб., что составляет 0,99% к плану.

Невыполнение плана по среднегодовой выработке на 1 работающего привело к снижению производительности труда на 601,704 тыс. руб., что является отрицательным моментом в работе предприятия.

Перевыполнение плана по численности персонала на 2 чел. привело к увеличению объёма производства на 1341,634 тыс.руб. в год.

Таким образом, в ООО «Ланко» имеются резервы в размере 601,704 тыс. руб.

При анализе выработки на одного рабочего, сравнивают фактическую выработку с плановой за анализируемый период, и определяют абсолютное выполнение плана.

Абс. откл. от плана = ± (фактическая выработка – плановая выработка) (2.17)

% выполнения плана = * 100% (2.18)

Затем сравним фактическую выработку отчётного периода с фактической выработкой прошлого периода и определяют абсолютное и относительное отклонение.

Абс. сдвиг к прошлому году факт. = ± (факт. выработка отч. года – факт. выработка прошлого года) (2.19)

Отн. сдвиг к прошлому году факт. = * 100% (2.20)

Если в отчётном году цены изменились, то фактическая выработка оценивается в оптовых ценах, принятых в плане, для сопоставимости.

С целью выявления резервов увеличения выработки в ООО «Ланко» рассчитаем влияние двух факторов:

1. Влияние численности на объём выработки:

Влиян. числ. на объём выработки = (± абс. откл. по численности) * выработка по плану (2.21)

2. Влияние производительности труда на объём выработки:

Влиян. ПТ на объём выработки = (± абс. откл. ПТ) х числ. факт. (2.22)

Фактор, повлиявший отдельно, т.е. снизивший объём выработки на одного рабочего будет являться резервом её увеличения.

Таблица 6

Выработка на одного рабочего ООО «Ланко»

Показатели	2018 (факт)	2019 (план)	2019 (факт)	Абс. откл. ±	% вып. плана	Сдвиги абс. откл. факт, ±	Сдвиги отн. откл. факт, ± %
1. Объём производства, тыс.руб.	62951	80498	81238	740	100,92	+ 350	+ 1,18
2. Среднесписочная численность персонала, чел.	119	120	122	+2	99,69	+ 10	+ 1,05
3. Численность рабочих, чел.	109	110	112	-2	99,4	+2	99,76
4. Работники прочих категорий, чел	10	10	10	-	-	-	-
5. Выработка на одного рабочего, руб.	104,47	107,83	108,97	+ 1,14	101,1	+ 4,5	104,31

% выполнения плана = * 100% (2.23)

% выполнения плана = (81238 / 80498) * 100% = 100,92 %

Сдвиг абс. откл. факт = ± (факт – факт. прошлого года) (2.24)

Сдвиг абс. откл. факт = ± (81238 – 80498) = 740 тыс.руб.

Сдвиг отн. откл. факт. = ± *100% (2.25)

Сдвиг отн. откл. факт. = (740 / 62951) *100 = 1,18%

Находим влияние двух факторов:

1. Влияние численности на объём выработки:

Влиян. числ. на объём выработки = (± абс. откл. по численности) *

выработка по плану (2.26)

Влиян. числ. на объём выработки = 2 *107,83 = 215,66 руб.

2. Влияние производительности труда на объём выработки:

Влиян. ПТ на объём выработки = (± абс. откл. ПТ 1 рабочего) * численность факт. рабочих (2.27)

Влиян. ПТ на объём выработки = 1,14 * 112 = 127,68 руб.

Таким образом, проведенные расчеты показали, что за 2019 год в ООО «Ланко» план по объёму производства был перевыполнен на 740 тыс.руб., что составляет 100,92% к плану.

Увеличение численности рабочих на 2 человек по сравнению с планом привело к увеличению выработки рабочего на 215,66 руб.

Перевыполнение плана по производительности труда на 1 рабочего по сравнению с 2018 г. на 1,14 руб. привело к увеличению выработки на 127,68 руб. Из этого следует, что ООО «Ланко» использует все резервы по выработке при условии укомплектования численности рабочих в размере 112 человек.

2.3. Анализ использования рабочего времени

Полнота использования трудовых ресурсов ООО «Ланко» может быть оценена по качеству и количеству отработанных дней и часов одним сотрудником за анализируемый период, а также степенью использования фонда рабочего времени.

Анализ использования рабочего времени заключается в выявлении отклонения от плана по числу дней, отработанных в среднем одним рабочим по причинам их возникновения.

Для этого составим таблицу баланса рабочего времени в днях по данным плана и учёта. Уменьшение числа рабочих дней по сравнению с планом увеличивает производительность труда и объём товарной продукции.

Увеличение неявок в связи с болезнями и простоями уменьшает производительность труда в ООО «Ланко», что отрицательно сказывается на финансовом состоянии предприятия.

Также необходимо провести сравнение фактических навыков на работу плановыми за отчётный период и определить абсолютное отклонение от плана. По отклонению от планового баланса рабочих дней определим влияние отдельных факторов на среднегодовую выработку на одного рабочего путём умножения плановой дневной выработки на количество дней неявок одного рабочего.

Для определения влияния на объём услуг плановую выработку умножим на абсолютное от планового баланса рабочих дней по причинам и умножим на фактическую среднесписочную численность сотрудников ООО «Ланко».

Увеличение числа рабочих дней приводит к увеличению производительности труда на предприятии, их уменьшение, наоборот, представляет резерв увеличения производительности труда.

Таблица 7

Баланс рабочего времени

Показатели	План	Факт	Абс. откл. ±
1. Объём производства, тыс.руб.	80498	81238	740
2. Среднесписочная численность произв.персонала, чел.	110	112	2
3. Выработка одного рабочего	92,84	93,64	+ 0,71
4. Количество дней:	365	365	-
- нерабочих дней	40	42	+ 2
- выходных	10	10	-
- очередные отпуска	30	32	+ 2
5. Условные простои	-	2	+2
6. Не выходы на работу:	17	22	+5
- отпуска по учёбе, дней	7	5	- 2
- отпуска по болезни	5	6	+ 1
- в виду выполнения государственных и общехозяйственных обязанностей	3	4	+ 1
- отпуска без сохранения содержания и прочие неявки с разрешения администрации	2	3	+ 1
7. Прогулы без уважительной причины	-	2	+ 2
8. Итого нерабочих дней	57	64	+ 7
9. Итого рабочих дней	308	301	- 7

Находим влияние двух факторов:

1. Влияние на среднегодовую выработку 1 рабочего:

Влияние среднегод. выраб. 1 рабочего = выработка 1 рабочего по плану * количество нерабочих дней на 1 рабочего по факту (2.28)

Влияние среднегод. выраб. 1 рабочего = 92,94 * 22 = 2044,68 тыс.руб.

2. Влияние на объём произодства:

Влияние на объём производства = выработка 1 рабочего по плану * (абс. откл. баланса рабочих дней – факт Ч_ППП) (2.29)

Влияние на объём произв. = 92,94 * ((- 7) * 112) = - 624556,8 тыс.руб.

Из баланса рабочего времени видно, что общее число нерабочих дней по сравнению с планом за 2019 год увеличилось на 7 дней, что является отрицательным в работе ООО «Ланко» и ведёт к снижению производительности труда и объема реализации.

Общее число рабочих дней за 2019 год снизилось на 7 дней, что также отрицательно сказывается на финансовом состоянии ООО «Ланко».

Фактор снижения числа рабочих дней будет являться резервом увеличения производительности труда и объёма производства при условии ликвидации условных простоев и прогулов без уважительных причин.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию системы кадрового планирования в ООО «Ланко»

3.1. Планирование производительности труда

Пути повышения производительности труда персонала ООО «Ланко» могут быть классифицированы следующим образом:

- совершенствование технического уровня производства посредством автоматизации, механизации, внедрения нового оборудования;

- повышение норм труда и расширение зон обслуживания; сокращение штата рабочих, которые не выполняют нормы; упрощение оргструктуры; информатизация учетных и вычислительных работ; рост специализации;

- внедрение новых услуг и работ, изменение трудоемкости производства.

Рассмотрев основные пути повышения производительности труда, разработаем конкретные мероприятия, которые позволят ООО «Ланко» за счет приобретения дополнительных ресурсов для достижения нормативной обеспеченности, повысить уровень производительности труда.

Для ООО «Ланко» можно предложить систему мотивации персонала, определяющими факторами стимулирования которой будут система материального стимулирования и программа управления карьерным развитием. Методы же социально-психологической мотивации носят вспомогательный, хотя и не менее важный характер.

Во втором разделе работы выяснилось, что у предприятия ООО «Ланко» наблюдается тенденция к росту удельного веса затрат на оплату труда, что связано с развитием системы премирования на предприятии в 2019 г. Поэтому для формирования фонда участия работников в прибылях предприятия предлагается установить норматив отчислений в 30 % от прироста валовой прибыли, что составит по данным рентабельности производства ООО «Ланко» за 2018-2019 гг. (15,61 %) составит 4,68 % от выручки предприятия (таблица 3.1).

Таблица 8

Норматив отчислений по системе участия работников в прибыли ООО «Ланко»

Показатель	Значение, %
Рентабельность реализованной продукции по данным 2018-2019 гг.	15,61
Устанавливаемый норматив отчислений от прироста прибыли организации (дополнительной прибыли)	30,00
Норматив отчислений от прироста выручки нетто	4,68

Основной экономический показатель, на который воздействует новая система мотивации труда - это производительность персонала на протяжении цельного производственного процесса.

Важное место в повышении производительности труда работников предприятия занимает внедрение системы нормирования труда.

Труд рабочих-повременщиков чаще всего нормируется по нормативам обслуживания, т.е. таких регламентированных величин, которые определяют объем обслуживания и соответствующую численность исполнителей. Этим методом нормируется численность монтажников, автомехаников, водителей.

Норма численности работников сервисного цеха ООО «Ланко» может быть опреде­лена и на основе нормы времени по формуле:

Нч = (Нвр * В) / Тсм,

где Нч - норма численности, чел.;

Нвр - норма времени, мин.;

В - количество обслуживаемого оборудования;

Тсм - продолжительность смены, мин.

Так, трудоемкость наладки на участке по планово-предупредительному ремонту составляет 40 мин., а подналадки - 20 мин. Продолжительность смены 480 мин. На данном участке в автосервисе «Ланко» ежедневного обслуживания 24 ед. автомобилей. Норма численности автослесарей за смену составит:

Нч = ((40+20) *24) / 480 = 3 чел.

Таким образом, при расчете персонала по нормативам численности за основу будет взята явочная численность ра­бочих ООО «Ланко» в смену, необходимая для выполнения заданного объема на отдельном объекте. Так рассчитываются нормативы численности рабочих, занятых на ремонтно-обслуживающих работах.

3.2. Кадровое планирование

Численность персонала организации является одним из важнейших показателей для ООО «Ланко», так как напрямую влияет на затраты предприятия.

В настоящее время основным методом обоснования (расчета) численности персонала ООО «Ланко» является расчет по трудоемкости и фонду рабочего времени. Данный метод достаточно логичен и прост. Нужно сопоставить количество труда, необходимого для выполнения работы с потенциалом труда, которым располагает работник. Однако проблема заключается в том, что должен быть детально расписан процесс труда по выполнению функций управления предприятием, а труд работников четко регламентирован.

Специалисты по кадрам ООО «Ланко», рассматривая трудозатраты, ограничиваются показателем технологической трудоемкости. Она определяет нормы затрат рабочего времени основных рабочих.

В зависимости от оснований, используемых в расчетах, можно использовать следующую классификацию: экспертно-статистические; аналитически-нормативные.

Предлагается использовать в ООО «Ланко» аналитические методыпри планировании персонала. Эти методы отличаются точностью, обоснованностью расчетов и соответственно объективностью полученных данных. Однако применение этого метода предполагает проведение исследовательских работ. Качественная организация исследований требует соответствующих компетенций от специалистов предприятия, больших финансовых и временных затрат. Это существенно снижает желание использовать данный метод на практике.

Также при планировании персонала могут быть использованы методы, которые появились относительно недавно. К таким методам относятся, например, метод Делфи и метод расчета по формуле Розенкранца.

Первый можно отнести к экспертным методам. Являясь методом разработки прогнозов, он может использоваться и для прогнозирования необходимой численности персонала. Его основное отличие от простого экспертного метода заключается в том, что метод Делфи предполагает использование определенного математического инструментария для получения более обоснованного значения.

Метод расчета с использованием формулы Розенкранца можно рассматривать в качестве аналитически-нормативного метода. В этом случае численность управленческого персонала рассчитывается по формуле, имеющей следующий вид:

(3.1)

где Ч - численность управленческого персонала определенной профессии, специальности, подразделения и т.п.;

n - количество видов управленческих функций, определяющих загрузку данной категории специалистов;

m - среднее количество определенных действий в рамках i - го вида управленческих функций за установленный промежуток времени ( например, за год);

t - время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i - го вида управленческих функций;

Т - рабочее время специалиста за соответствующий промежуток календарного времени;

К_нрв - коэффициент необходимого распределения времени;

К_фрв - коэффициент фактического распределения времени; 

tp - время на различные функции, которые невозможно учесть в предварительных расчетах.

Данный метод предполагает наличие таких данных, которые могут быть получены путем дополнительных исследований с элементами нормирования труда.

По мнению автора, альтернативой методу расчета численности с использованием формулы Розенкранца является нормативный метод. Предлагается расчет численности руководителей, специалистов и технических исполнителей ООО «Ланко» производить на основе нормативов.

Для расчета численности руководителей, специалистов и технических исполнителей ООО «Ланко» по ряду функций, в зависимости от производственных факторов, должна быть принята формула:

(3.2)

где Y - независимая переменная величина;

X, Z - числовые значения факторов, влияющих на численность персонала, выполняющего данную функцию;

n, m - показатели степени;

А - постоянный коэффициент.

В качестве основных факторов, оказывающих влияние на трудоемкость работ руководителей, специалистов и технических исполнителей предприятия «Ланко» и позволяющих рассчитать нормативы с достаточной точностью, могут быть приняты:

• численность работающих в подразделении;
• численность основных производственных рабочих;
• численность вспомогательных рабочих;
• количество рабочих мест в основном производстве;
• коэффициент сложности работ (класс точности).

В связи с тем, что нормативы не могут в полной мере отразить специфические особенности каждого отдельного производственного подразделения предприятия ООО «Ланко», при пользовании допускаются отклонения. Границы отклонений приняты на уровне, рекомендованном НИИ труда.

Рассмотрим действие предлагаемого метода на примере функции линейного руководства, а именно на примере расчета численности производственных мастеров ремонтного цеха ООО «Ланко». Данная категория персонала представляет нижний уровень менеджмента. Обычно в ООО «Ланко» расчет численности производится по нормам управляемости из соотношения численности работников с нормой управляемости. Однако, важным фактором является сложность производства. Чем выше степень сложности производственного процесса, тем чаще возникают у конкретного работника ситуации, в которых ему необходимо участие менеджера. Таким образом, формула расчета численности линейных менеджеров (мастеров) должна иметь следующий вид:

(3.3)

где Ч - расчетная численность сменных мастеров;

Чос - среднесписочная численность основных производственных рабочих в производственном подразделении;

Нуп - норма управляемости по основным производственным рабочим;

Ксп - поправочный коэффициент, учитывающий сложность производства;

Ксп = Ккл * К сер,

Ккл - коэффициент, учитывающий средний класс точности ремонтируемых деталей автомобилей (табл.9);

Таблица 9

Поправочные коэффициенты в зависимости от класса точности ремонтируемых деталей

	Поправочные коэффициенты в зависимости от среднего класса точности изготавливаемых деталей или изделий
Средний класс точности	1	2	3	4	5	6
Значения поправочных коэффици­ентов	1,0	0,95	0,9	0,85	0,8	0,75

Ксер - коэффициент, учитывающий серийность производства (см. табл. 10).

Таблица 10

Поправочные коэффициенты в зависимости от типа производства

Группы ремонтных цехов	Тип производства
	Индивидуальное, опытное	Мелкосерийное, серийное	Крупносерийное, массовое
Механические	1,1	1,0	0,75
Механосборочные	1,1	1,0	0,75
Сборочные	1,0	1,0	0,9

При использовании такого подхода главная трудность - в определении объективной, обоснованной нормы управляемости. Нормы управляемости получены в результате исследования статистических данных, представленных предприятиями отрасли, и выражены следующими математическими зависимостями:

а) для механических цехов ООО «Ланко»:

(3.4)

б) для механосборочных цехов ООО «Ланко»:

(3.5)

в) для сборочных цехов ООО «Ланко»:

(3.6)

где К - приведенный коэффициент, учитывающий удельный вес спецпродукции в процентах к общему объему программы цеха, выраженному в нормо-часах.

На основе выведенных зависимостей получены нормативы управляемости для разных типов производственных подразделений ООО «Ланко» (табл. 11).

Таблица 11

Нормы управляемости по основным производственным рабочим ООО «Ланко»

Числен­ность ос­новных производ­ственных рабочих	Удельный вес спецпродукции в программе цеха, %
	0	10	20	30	40	50	60	70	80	90	100
50	17,0	16,6	16,3	16,0	15,6	15,5	15,0	14,6	14,3	13,9	13,6
100	20,2	19,8	19,4	19,0	18,6	18,2	17,8	17,4	17,0	16,6	16,1
150	22,4	22,0	21,5	21,0	20,6	20,2	19,7	19,3	18,8	18,4	17,9
200	24,0	23,5	23,0	22,6	22,1	21,6	21,2	20,7	20,2	19,7	19,2
250	24,8	24,3	23,8	23,3	22,8	22,3	21,8	21,3	20,8	20,3	19,8
300	26,2	26,2	25,6	25,0	24,5	24,0	23,4	23,0	22,4	21,9	21,4
350	27,6	27,0	26,5	26,0	25,4	24,8	24,3	23,8	23,2	22,6	22,1
400	28,6	28,0	27,4	26,8	26,3	25,7	25,2	24,6	24,0	23,4	22,8
450	29,5	28,9	28,3	27,7	27,1	26,6	26,0	25,4	24,8	24,2	23,6
500	30,4	29,8	29,2	28,6	28,0	27,4	26,8	26,2	25,6	24,9	24,3

В качестве примера рассчитаем численность сменных мастеров ООО «Ланко», если в механическом цехе численность основных рабочих составляет 25 человек. Удельный вес спецпродукции - 100% к общему её объёму, средний класс точности ремонтируемых деталей - третий.

Норма управляемости Нуп = 19,8 человек. По таблицам 9 и 10 находим поправочные коэффициент Ксп = 0,9*1,0 = 0,9. Подставим приведенные данные в формулу расчета численности мастеров:

= 25 / 19,8 * 0,9 = 1,13 1 чел.

Определение численности данным методом позволяет достаточно объективно устанавливать численность руководителей, а также специалистов и технических исполнителей.

3.3. Оценка экономической эффективности предложенных рекомендаций

После реализации мероприятий по совершенствованию по совершенствованию кадрового планирования ООО «Ланко» предполагается увеличение основных финансовых показателей работы на 10 %

Таблица 12

Предполагаемые финансовые результаты работы ООО «Ланко» после осуществления мероприятий

Наименование показателя	Код строки	2019	2020 (прогноз)
Доходы и расходы от обычных видов деятельности
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг	010	4600000	4650000
в том числе от продажи	011
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	020	2050000	2100000
в том числе проданных	021
Валовая прибыль	029	2550000	2550000
Коммерческие расходы	030
Управленческие расходы	040	50000	50000
Прибыль (убыток) от продаж	050	2500000	2500000
Прочие доходы и расходы
Проценты к получению	060	4289	5202
Проценты к уплате	070	37289	41556
Доходы от участия в других организациях	080	1384	2359
Прочие доходы	090	1287460	1667776
Прочие расходы	100	1081526	1573353
Прибыль (убыток) до налогообложения	140	809202	556069
Отложенные налоговые активы	141	1872	2077
Отложенные налоговые обязательства	142	12948	16255
Текущий налог на прибыль	150	108291	135026
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	190	2554951	2411224
Справочно - постоянные налоговые обязательства (активы)	200	8291	3970

Таким образом, за счет внедрения мероприятий по совершенствованию по совершенствованию кадрового планирования ООО «Ланко» произойдут следующие изменения в технико-экономических показателях:

• объем продаж – увеличится на 10%;
• удельные издержки на услуги – снизятся на 5%;
• качество услуг – снижение некачественного обслуживания на 7%;
• сокращение рабочей силы – 1%.

Таким образом, мероприятия по совершенствованию кадрового планирования в ООО «Ланко» позволят снизить себестоимость реализуемых услуг с 2100 тыс. руб. до 2050 тыс. руб., повысить выручку от реализации с 4600 тыс. руб. до 4650 тыс. руб. Единовременные затраты на проведение мероприятий составят 281 400 руб. Нормативный коэффициент эффективности капи­тальных вложений равен 0,15.

Определим величину годового экономического эффекта:

Э_г = ((C₁ + Е_н К₁) - ( С₂ + Е_н К₂))V₂ =

= ((2100 + 0) – (2050 + 0,15 * 281,4)) = 7,79 тыс. руб.

Далее рассчитаем величину хозрасчетного эффекта от реализации проекта по формуле:

Э _хр = ∆П – Е_н К

Для этого сначала необходимо рассчитать прирост прибыли в результате проведения мероприятий по совершенствованию кадрового планирования в ООО «Ланко»:

∆П = П _после – П _до

где П_до, П_после — прибыль соответственно до и после про­ведения мероприятий по совершенствованию кадрового планирования.

Прибыль можно определить по формуле

П = (Ц - С)*V ,

где Ц - цена единицы продукции;

С - себестоимость единицы продукции;

V - годовой объем реализации.

Таким образом,

П_до = 4600000 – 2100000 = 2500000 руб.

П_после = 4650000 – 2050000 = 2600000 руб.

∆П= 2600000 – 2500000 = 100000 руб.

Э_хр = 100000 - 0,15 * 281400 = 57790 руб.

Общая величина эффекта от реализации проекта со­ставляет 57790 руб.

Оценка эффективности управления в ООО «Ланко» после проведения мероприятий представлена в таблице 13.

Таблица 13

Оценка эффективности управления ООО «Ланко» после проведения мероприятий по совершенствованию системы кадрового планирования

Система направлений оценки эффективности	Основные критерии оценки эффективности	Оценка в баллах (0-1)
Достижение цели	Степень достижения целей	0,8
	Расширение доли рынка сбыта	0,7
	Сохранение и развитие фирмы как целостной организации	0,8
	Выход фирмы из кризиса и получение прибыли	0,8
Качество функционирования	Соотношение централизации и децентрализации	0,9
	Рост гибкости организационных форм	0,8
	Соподчиненность дерева целей и уровней иерархии структуры	0,8
	Эффективность текущей обработки информации, включая ее комплексность	0,8
	Скорость и точность выдачи информации по специальным запросам	0,7
	Надежность и безопасность информации	0,8
	Своевременность информации	0,8
	Наличие необходимой информации	0,9
	Экономия от масштабов сбора, обработки и передачи данных	0,8
Экономичность	Удельный вес издержек управления в общих издержках производства	0,9
	Затраты на подготовку управляющих (руководителей)	0,6
	Затраты на привлечение специалистов-консультантов по управлению	0,6
	Эффективность управляющих	0,8
	Точность решений, включающая точность сбора исходных данных и выполнения вышестоящих задач	0,9
	Надежность решений, связанная с их обоснованностью	0,9
	Быстрота подготовки и принятия решений	0,7
	Гибкость и последовательность принимаемых решений	0,7
Изменения в качестве рабочей силы	Гибкость системы продвижения по службе	0,8
	Полномочия работников и их ответственность	0,6
	Степень удовлетворения выполняемой работой	0,9
Внешние и внутренние социально-экономические условия	Гибкость и приспособленность к изменяющимся условиям внешней среды	0,7
	Способность организации правильно воспринимать, анализировать и прогнозировать реальные внешние условия и своевременно перераспределять ресурсы	0,7
	Наличие обоснованных и хорошо сформулированных целей	0,6
	Способность эффективно использовать ресурсы	0,6
	Степень интеграции основных подразделений организации, обеспечивающей согласованность их действий для достижения общих целей	0,7
Максимальная сумма = 29
Сумма	21,3

Таким образом, после проведения мероприятий по совершенствованию системы кадрового планирования эффективность управления ООО «Ланко» увеличилась на 6,2 балла, что говорит о значительном повышении качества управления в компании и о увеличении конкурентоспособности компании. Показатель в 21,3 балла не является максимальным, но при этом данный показатель является достаточно большим для ООО «Ланко».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Планирование персонала представляет собой целенаправленную деятельность по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием.

Кадровое планирование является отправной точкой в процессе управления персоналом. Целями кадрового планирования являются: определение человеческих ресурсов, необходимых компании для эффективной работы, и затрат, необходимых для обеспечения данными ресурсами, и их содержания; планирование необходимого количества сотрудников определенной квалификации в определенные сроки и формирование требований к службе подбора персонала.

При кадровом планировании составляется прогноз потребности организации в отдельных категориях персонала, изучается рынок труда, разрабатывается программа по привлечению рабочей силы, проводится анализ рабочих мест компании, разрабатываются мероприятия по развитию кадров.

Планирование персонала предприятия включает обоснование следующих основных показателей труда и заработной платы: численность работников, фонд заработной платы, производительность труда, средняя заработная плата.

Процесс кадрового планирования можно представить в виде следующих этапов:

• Сбор информации о потребностях компании и ее подразделений в человеческих ресурсах: в виде заявок, полученных от руководителей, либо в виде обобщенного плана от руководства компании.
• Формирование кадрового плана с перечнем вакансий: должностей, на которые нужно набрать сотрудников, и необходимого количества сотрудников.
• Описание должностей, на которые открыты вакансии: обязанности, квалификационные требования, компетенции, необходимые для эффективного выполнения обязанностей.
• Описание планируемых затрат на оплату новых сотрудников и планирование изменений ФОТ.
• Формирование задач для процесса подбора персонала: приоритеты и сроки заполнения вакансий с учетом актуальных задач и ресурсов компании.
• Исполнение кадрового плана: подбор персонала с регулярной отчетностью о ходе исполнения кадрового плана.
• Анализ качества исполнения кадрового плана за определенный период: скорость закрытия вакансии, затраты на подбор и др.

Объект исследования – автосервисное предприятие ООО «Ланко», на 1.01.2020 штат компании включал 122 сотрудника.

Проведенный анализ показал, что в ООО «Ланко» объём реализации услуг в 2019 году увеличился на 3500 тыс.руб., или на 4,05% по сравнению с показателем 2018 года. Также увеличилась производительность труда на 4,5 тыс.рублей, или на 4,31%.

Снижение выработки на 0,36 тыс. руб. было связано со снижением числа отработанных дней, а снижение числа часов привело к уменьшению выработки на 3,17 тыс. руб. Увеличение среднечасовой выработки в 2019 году привело к увеличению производительности труда персонала ООО «Ланко» на 35,53 тыс. рублей.

План по среднесписочной численности персонала был перевыполнен на 2 человека. По сравнению с 2018 годом численность персонала увеличилась и составила 101,05% к прошлому году.

План по среднедневной выработке в 2019 году был перевыполнен на 5,4 руб., или на 1,48% по отношению к плановому показателю. По сравнению с 2018 годом, в 2019 году среднедневная выработка была перевыполнена на 9,96 руб., или на 2,8%. Перевыполнение плана по производительности труда на 1 рабочего на 1,14 руб. привело к увеличению выработки на 127,68 руб.

В итоге был сделан вывод о том, что ООО «Ланко» использует все резервы по выработке при условии укомплектования численности рабочих в размере 112 человек.

К снижению производительности труда и объема реализации ведет такой отрицательный момент в работе ООО «Ланко», как увеличение общего числа нерабочих дней на 7 дней по сравнению с планом за 2019 год.

Важное место в повышении производительности труда работников предприятия занимает внедрение системы нормирования труда. Также для формирования фонда участия работников в прибылях предприятия предлагается установить норматив отчислений в 30 % от прироста валовой прибыли.

Выполнение плана ремонтных работ в нормо-днях в ООО «Ланко» предлагается определять путем сравнения затрат времени по норме на плановый и фактический объем произведенных работ.

Трудоемкость ремонтных работ в автосервисе определяется также нормированным расходом заработной платы, поскольку расход заработной платы, как правило, находится в прямой зависимости от трудоемкости выполненных работ.

В настоящее время в ООО «Ланко» пятьдесят пять сотрудников имеют восьми часовую продолжительность рабочего дня при пятидневной рабочей неделе. Пятьдесят человек - семичасовой рабочий день. Эффективный фонд составляет 219 дней. Исходя из этого рассчитано, что средняя продолжительность рабочего дня с учетом восьми предпраздничных дней за год по каждой категории сотрудников должна составлять 7,96 дней.

В настоящее время специалисты по кадрам ООО «Ланко», рассматривая трудозатраты, ограничиваются показателем технологической трудоемкости. Автором предлагается использовать в ООО «Ланко» при планировании персонала аналитические методы, отличающиеся точностью, обоснованностью расчетов и соответственно объективностью полученных данных.

Компромиссным вариантом для ООО «Ланко» может стать нормативный метод, предполагающий расчет необходимой численности персонала на основе нормативов. По каждой функции, выполняемой руководителями, специалистами и техническими исполнителями предприятия «Ланко» можно установить норматив затрат труда.

Первым этапом процесса оптимизации кадрового состава ООО «Ланко» является определение валовой, общей потребности в персонале, т. е. количества и качества работников, необходимого для реализации стратегических целей, тактических и оперативных задач, а также политики компании в отношении работников.

Вторым этапом технологии оптимизации кадрового состава является диагноз персонала, означающий выяснение организационных компетенций и возможностей работников, т. е. их трудового потенциала.

Предлагается использовать эффективные методы диагностики рабочих мест: интервью (опрос); анкетирование (опросные листы); включенное (прямое) наблюдение; количественные компьютерные методы, фотографии рабочего времени.

За счет внедрения мероприятий по совершенствованию по совершенствованию кадрового планирования ООО «Ланко» произойдут следующие изменения в технико-экономических показателях: объем продаж – увеличится на 10%; удельные издержки на услуги – снизятся на 5%; качество услуг – снижение некачественного обслуживания на 7%; сокращение рабочей силы – 1%. Общая величина эффекта от реализации проекта со­ставляет 57790 руб.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание / Пер. с англ. Под ред. М.Д. Алешина. - М.: Весь, 2017.
2. Волгин Н.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ). - М.: Дашков, 2019.
3. Галошина И.Г Маркетинг кадрового обеспечения: Учебное пособие. - М.: Дело, 2017.
4. Грэхем Х.Т., Беннет В. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие для вузов. – М.: Юнити-Дана, 2019.
5. Десслер Г. Управление персоналом. - М.: Дело, 2019.
6. Дуракова А.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. - М.: Альпина, 2017.
7. Жув Д., Массони Д. Подбор персонала / Пер. с франц. под ред. И.В.Авдеевой. - СПб.: Нева, 2018.
8. Иванова С.В. Искусство подбора персонала. – М.: Бизнес Бук, 2018.
9. Карташов С.А., Одегов Ю.Г., Кокорев И.А. Рекрутинг: найм персонала. Учебное пособие. / Под ред. Ю.Г.Одегова. - М.: Экзамен, 2017.
10. Карташова А.И. Управление человеческими ресурсами: Учебник. – М.: Инфра-М, 2018.
11. Кибанов А.Я. Рабочая тетрадь к учебнику «Управление организацией». - М.: ВЕршина, 2018.
12. Клегг Б. Как провести собеседование / Пер. с англ.; под ред. И.В.Андреевой. - СПб.: Издательский Дом «Нева», 2019.
13. Ковалева О.Е., Лицом к лицу с будущим сотрудником. - М.: Ральф, 2019.
14. Коул Д. Управление персоналом в современных организациях. – М.: Инфра-М, 2017.
15. Филипс Д. Отбор и найм персонала: технологии тестирования и оценки. Пер. с англ. – М.: Весь, 2019.
16. Ларсон У. Как проводить собеседование при приеме на работу. 10-минутный тренинг для менеджера. – М.: Олимп-Бизнес, 2019
17. Ленд П. Менеджмент - искусство управлять. - М.: Бизнес-бук, 2017.
18. Магура А.В. Поиск и отбор персонала. – М.: Синтез, 2019.
19. Маллиз А. Менеджмент и организационное поведение. - М.: Знание, 2019.
20. Мордвин А.Н. Управление человеческими ресурсами. - М.: Юнити, 2017.
21. Морнель П. Технологии эффективного найма. - М.: Инфра-М, 2017.
22. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов. - М.: Статинформ, 2019.
23. Практическое руководство по менеджменту: Международный опыт достижения успеха / Пер. с англ. О.В. Волянская. - М.: Знание, 2017.
24. Спенсер Лайл М., Спенсер Сайн М. Компетенции на работе. Модели максимальной эффективности работы. – М: HIPPO, 2018.
25. Степанова А.Д. Управление персоналом: персонал в системе защиты информации. Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2012.
26. Спивак А.Г. Управление персоналом в малом бизнесе. - М.: Альпина бизнес бук, 2017.
27. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я.Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2019 .

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Функциональная структура ООО «Ланко»

Генеральный директор

Коммерческий директор

Финансовый директор

Заведующий складом

Директор по производству

Финансовый

отдел

Бухгалтерия

Мастер

1й смены

Мастер

2й смены

Водители

Отдел снабжения

Отдел сбыта

Рабочие

1й смены

Рабочие

2й смены

Приложение 2

Правила

конкурсного отбора кадров на вакантные должности в ООО «Ланко»

1. Общие положения

1. Настоящие Правила определяют порядок привлечения и отбора кандидатов для занятия на конкурсной основе вакантных должностей в центральном аппарате ООО «Ланко» (далее - Общество), а также должностей заместителей руководителей, главных инженеров и главных бухгалтеров филиалов Общества.
2. Действие настоящих Правил не распространяется на случаи:

занятия вакантных должностей генерального директора (председателя Правления), заместителя генерального директора, управляющих директоров, руководителей филиалов и представительств, корпоративного секретаря Общества;

занятия вакантных должностей в представительствах Общества;

подбора персонала из внутренних ресурсов (подбор кандидатов из числа работников кадрового резерва Общества, из числа работников, рекомендованных к повышению по итогам аттестации);

перевода/перемещения работников на основании приказов генерального директора (председателя Правления) Общества.

1. Порядок привлечения и отбора кандидатов для занятия на конкурсной основе вакантных должностей в филиалах Общества (за исключением должностей заместителей руководителей, главных инженеров и главных бухгалтеров филиалов) определяется соответствующими положениями, утверждаемыми руководителями филиалов Общества.

2. Определения

4. В настоящих Правилах используются следующие определения:

Кадровая служба - департамент управления персоналом центрального аппарата;

Типовые квалификационные требования к должности - минимальные требования к опыту, образованию и знаниям работников, приведенные в приложении 2 к настоящим Правилам;

Квалификационные требования - требования, определяющие уровень профессиональной подготовки, знаний, навыков, умений, уровня образования и опыта, которыми должен обладать работник для успешного выполнения должностных обязанностей, установленные в должностной инструкции и других документах Общества, определяющих требования к должности. Квалификационные требования не должны быть ниже типовых квалификационных требований, приведенных в Приложении 2 к настоящим Правилам;

Квалифицированный специалист - лицо, обладающее образованием, опытом, знаниями, умениями и навыками, соответствующими типовым и квалификационным требованиям к должности;

Кандидат - лицо, участвующее в конкурсе на занятие вакантной должности;

Работник - физическое лицо, состоящее в трудовых отношениях с Обществом и непосредственно выполняющее работу по трудовому договору;

Структурное подразделение - филиал или структурное подразделение центрального аппарата Общества;

Курирующий руководитель - руководители Общества, руководители филиалов и их заместители, в установленном порядке координирующие и контролирующие деятельность соответствующих структурных подразделений;

Рекрутинговая организация - организация, специализирующаяся на поиске и подборе персонала, услуги которой закупаются Обществом в установленном законодательством порядке для проведения части конкурсных процедур по отбору кадров на вакантные должности;

Правила трудового распорядка - Правила внутреннего трудового распорядка центрального аппарата и филиалов Общества.

3. Основные этапы конкурсного отбора кадров на вакантные должности

• 1. Процедура конкурсного отбора кадров на вакантные должности в Обществе состоит из следующих этапов:
     1. определение потребности в квалифицированных специалистах для занятия вакантных должностей в структурных подразделениях;
     2. поиск квалифицированных специалистов путем работы с имеющейся базой данных квалифицированных специалистов и информирования о проведении конкурса на занятие вакантных должностей;
     3. прием резюме от лиц, изъявивших желание принять участие в конкурсе;
     4. анализ резюме кандидатов на предмет соответствия квалификационным требованиям к должности и в случае соответствия приглашение на комплексное тестирование;
     5. проведение работниками Кадровой службы тестирования с использованием программных продуктов психологических и/или профессиональных оценок способностей кандидатов, написание кандидатами эссе и, в случае необходимости, применение других методов, не противоречащих законодательству Республики Казахстан;
     6. проведение работниками Кадровой службой предварительного собеседования с кандидатами, показавшими результаты тестирования не ниже порогового значения, определенного настоящими Правилами.
     7. проведение руководителем структурного подразделения и/или курирующим руководителем основного собеседования с кандидатами, прошедшими предварительные этапы отбора;
     8. принятие решения о приеме на работу кандидата, успешно прошедшего все этапы отбора, и заключение с ним трудового договора в порядке, установленном трудовым законодательством Республики Казахстан и внутренними документами Общества.

4. Определение потребности в квалифицированных специалистах для занятия вакантной административной должности в Обществе

• 1. Потребность в квалифицированных специалистах определяется исходя из утвержденных в установленном порядке штатной численности и штатного расписания, наличия вакансий и заявок руководителей соответствующих структурных подразделений.
  2. Структурные подразделения при наличии вакансии по мере необходимости направляют в Кадровую службу заявку на отбор квалифицированного специалиста для работы в Обществе, согласованную с курирующим руководителем. Заявка составляется по форме согласно Приложению 1 к настоящим Правилам на основе квалификационных требований к должности, а также может содержать предпочтительные характеристики уровня образования, опыта, знаний, умений и навыков кандидатов на занятие вакантной должности.
  3. Кадровая служба анализирует заявку на предмет соответствия типовым квалификационным требованиям к должности.
  4. На основе заявок Кадровая служба организует проведение поиска и отбора квалифицированных специалистов на конкурсной основе.

5. Поиск квалифицированных специалистов для занятия вакантных должностей

• 1. Поиск и подбор квалифицированных специалистов производится Кадровой службой самостоятельно, либо с привлечением в установленном порядке рекрутинговой организации с учетом требований, предъявляемых Обществом к процедуре поиска и отбора специалистов. Рекрутинговая организация может привлекаться для оказания услуг по осуществлению части конкурсных процедур, связанных с публикацией объявлений о вакантных позициях Общества, сбором резюме кандидатов, ведением базы данных квалифицированных специалистов, проведением комплексного тестирования кандидатов.
  2. Кадровая служба ведет электронную базу данных квалифицированных специалистов, собирая и анализируя резюме кандидатов по различным профессиональным направлениям, в случае необходимости использует базу данных как источник для поиска квалифицированных специалистов.
  3. Привлечение кандидатов может осуществляться путем размещения информации о поиске и отборе квалифицированных специалистов для занятия вакантных должностей на конкурсной основе на веб-сайте Общества с предложением к кандидатам представить в установленные сроки резюме, которое должно быть составлено по форме, согласно Приложению 3 к настоящим Правилам.
  4. В случае необходимости Кадровая служба размещает информацию о поиске и отборе квалифицированных специалистов для занятия вакантных должностей на конкурсной основе в иных средствах массовой информации.
  5. В конкурсе на занятие вакантной должности могут участвовать все желающие лица, соответствующие квалификационным требованиям к вакантной должности.
  6. Резюме могут представляться кандидатами нарочно, почтовой, электронной, факсимильной и иной связью. Кандидаты могут представить дополнительную информацию, касающуюся их образования, опыта работы, профессионального уровня и репутации.
  7. Работники Кадровой службы анализируют резюме кандидатов на соответствие квалификационным требованиям к вакантной должности и в случае соответствия приглашают кандидатов для прохождения комплексного тестирования.
  8. Кандидаты, не соответствующие квалификационным требованиям, к участию в конкурсном отборе не допускаются.

6. Комплексное тестирование кандидатов

• 1. Комплексное тестирование проводится администраторами тестирования, являющимися работниками Кадровой службы. Общество вправе в установленном порядке привлекать сторонних специалистов/организации для обеспечения процесса проведения

комплексного тестирования, в том числе разработки тестовых вопросов и программного обеспечения для проведения тестирования.

Работники Кадровой службы совместно с руководителями структурных подразделений формируют перечень тестовых вопросов для каждой конкретной должности в соответствии с типовыми квалификационными требованиями к должности. Тестовые вопросы согласовываются с курирующими руководителями.

• 1. Объективность результатов тестирования обеспечивается стандартностью условий, временем проведения и содержанием тестов.
  2. Результаты тестирования носят конфиденциальный характер, доступ к ним разрешен только работникам Общества, участвующим в процессе конкурсного отбора кандидатов.
  3. Пороговое значение оценки профессиональных знаний по результатам тестирования должно составлять не менее 60% правильных ответов от общего количества вопросов. Кандидаты, показавшие результаты не менее порогового значения, приглашаются для прохождения предварительного собеседования с работниками Кадровой службы.
  4. Результаты тестирования кандидата действительны в течение 1 года со дня прохождения тестирования при условии, что тестовые вопросы останутся неизменными.
  5. Кандидат может быть приглашен на повторное тестирование по одному и тому же тесту не ранее чем через шесть месяцев со дня предыдущего тестирования.
  6. Наряду с тестированием Общество вправе применять иные методы предварительной оценки профессиональной пригодности кандидатов, не противоречащие законодательству Республики Казахстан.

7. Проведение собеседований с кандидатами на занятие вакантных должностей и отбор кандидатов

• 1. Решение о приглашении на предварительное собеседование оформляется Кадровой службой в виде списка кандидатов на занятие вакантной должности, с приложением резюме, результатов тестирования и иных материалов, собранных в результате предварительной оценки кандидатов.
  2. Работники Кадровой службы проводят предварительное собеседование с кандидатами с целью уточнения и анализа биографических данных, уровня мотивации кандидатов, уровня развития компетенции, а также предварительного информирования кандидатов об условиях работы. Список кандидатов с приложением их резюме, результатов тестирования, собеседования и при необходимости иных методов предварительной оценки направляется руководителю заинтересованного структурного подразделения или, при отборе кандидатов на занятие вакантной должности руководителя структурного подразделения центрального аппарата, курирующему руководителю.
  3. Руководитель заинтересованного структурного подразделения или, при отборе кандидатов на занятие вакантной должности руководителя структурного подразделения центрального аппарата, курирующий руководитель, ознакомившись со списком кандидатов и представленными документами, приглашает кандидатов из списка на основное собеседование. В случае необходимости помимо руководителя заинтересованного структурного подразделения основное собеседование с кандидатами, включенными в список, также проводит курирующий руководитель.
  4. Руководитель заинтересованного структурного подразделения и/или курирующий руководитель по результатам проведенного собеседования принимает решение о соответствии кандидата предъявляемым требованиям.

8. Заключительные положения

• 1. По результатам конкурсного отбора составляется заключение о квалификации кандидата по форме, согласно Приложению 4 к настоящим Правилам, подписываемое администратором тестирования, руководителем структурного подразделения и курирующим руководителем.
  2. Кадровая служба комплектует все материалы по проведению конкурсных процедур на каждую вакантную должность и представляет их Курирующему руководителю, генеральному директору (председателю Правления).
  3. В случае положительного решения о приеме на работу дальнейшее оформление приема кандидата на вакантную должность осуществляется в соответствии с Правилами трудового распорядка.
  4. Кадровая служба информирует всех кандидатов, участвовавших в комплексном тестировании и собеседовании, о результатах конкурсного отбора по контактным телефонам либо адресам, указанным в резюме.
  5. Общество не возмещает расходы кандидатов, связанные с участием в конкурсе.
  6. Лица, не прошедшие отбор на вакантную должность, могут быть приглашены для повторного участия в последующих конкурсных процедурах с учетом требований пункта 23 настоящих Правил.

Приложение 3

Положение о кадровой политике ООО «Ланко»

ОСНОВОПОЛАГАЮЩИЕ ПРИНЦИПЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

1. Принцип поощрения инициативы. Все новые предложения и идеи ценны для ООО «Ланко». Для применения нововведений и изменений в бизнесе необходимо экономическое обоснование. Информационными каналами для обмена предложениями и идеями являются личные встречи с руководителем, а так же электронная почта и служебная переписка.
2. Принцип самостоятельности. В компаниях поощряется самостоятельное принятие решений в рамках своих полномочий. Руководитель, в данном случае, лишь советник, знаниями и компетенцией которого Вы можете воспользоваться при решении сложных задач.
3. Принцип "права на ошибку" – из любой ошибки можно и нужно извлекать пользу, проведя анализ причин её возникновения и предложив механизм, позволяющий избегать подобных ошибок в дальнейшем. За ошибку, совершенную впервые – наказание минимально. Право на ошибку имеет каждый.
4. Принцип ориентации на результат. Работа каждого сотрудника оценивается по конкретным результатам. Количество поставленных целей (задач) должно исходить из возможности их достижения.
5. Принцип профессионализма. Коллектив ООО «Ланко» – команда профессионалов. Профессионализм наших сотрудников проявляется в систематическом повышении качества оказываемых услуг, квалификации, творческой активности, способности продуктивно и максимально эффективно исполнять возложенные функциональные обязанности, а также осознание того, что задача будет выполнена лишь в случае постоянного максимального использования своих знаний и возможностей.
6. Принцип открытости. Мы стремимся к прозрачности своих действий и открытости своих планов для внешних и внутренних партнеров. Мы поощряем открытый и честный обмен информацией между сотрудниками. Мы рассматриваем своевременное информирование о возникших проблемах и их открытое обсуждение как единственно возможный путь поиска их решения.

КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА В ОБЛАСТИ НАЙМА ПЕРСОНАЛА И ОПТИМИЗАЦИИ КАДРОВОГО СОСТАВА

1. Отбор кандидатов мы производим, руководствуясь принципом предоставления равных возможностей всем, кто обращается к нам. Мы оцениваем не только знание и опыт, но и принимаем во внимание личностные качества кандидатов.
2. Реализация принципа профессионализма осуществляется через многоступенчатую процедуру отбора и приема на конкурсной основе, которая регламентируется внутренним нормативным документом «Положение о персонале».
3. Оптимизация кадрового состава предполагает:
   • осуществление ротаций сотрудников, т. е. осуществление должностных перемещений сотрудников внутри ООО «Ланко»;
   • увольнение сотрудников, не соответствующих по своим качествам и профессиональным компетенциям тем требованиям, которые предъявляются к сотруднику на конкретном рабочем месте или должности.

КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА В ОБЛАСТИ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА И ЕГО ОЦЕНКИ

1. В ООО «Ланко»приветствуется стремление к профессиональному развитию и карьерному росту. Сотрудник имеет право сам выходить с предложением к руководству о повышении своего профессионального уровня и о карьерном продвижении. При этом возможна частичная или полная оплата обучения сотрудников за счет предприятия в случаях производственной необходимости. В этом случае специалист обязан отработать в компании период, определяемый в ученическом договоре, либо возвратить затраченные на его обучение денежные средства.
2. Периодическая оценка персонала проводится ежегодно и регламентируется Положением об оценке

КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА В ОБЛАСТИ МОТИВАЦИИ РАБОТНИКОВ И КОМПЕНСАЦИИ ЗА АКТИВНУЮ РАБОТУ

1. В области мотивации мы руководствуемся следующими принципами:
   • оплата труда производится в зависимости от результатов трудовой деятельности каждого работника и его личного вклада в достижение целей предприятия;
   • прозрачность и понятность применяемых систем оплаты труда;
2. Денежное вознаграждение в ООО «Ланко» состоит из двух частей: постоянной гарантированной части, выступающей в виде должностного оклада, и переменной части.
   • Должностной оклад определён в штатном расписании ООО «Ланко» в соответствии с «Положением об оплате труда и премировании».
   • Переменная часть денежного вознаграждения определяется «Положением об оплате труда и премировании». Переменная часть может включать в себя участие работников в прибыли компании.
   • Помимо оплаты труда персонала для стимулирования стремления к повышению эффективности используются нематериальные методы.

СОЦИАЛЬНЫЕ ОТНОШЕНИЯ

1. В ООО «Ланко» утверждена и действует социальная программа, которая едина для всех сотрудников.
2. Каждый сотрудник разделяет и поддерживает благотворительную деятельность ООО «Ланко», направленную на помощь и поддержку воспитанникам детских домов, школам и другим социальным организациям, работающим с детьми.

ПРАВИЛА ВЗАИМООТНОШЕНИЙ И ПОВЕДЕНИЯ В ООО «ЛАНКО»

1. В целях создания благоприятной рабочей атмосферы, регулирования профессионального поведения и взаимоотношений сотрудников в Группе компаний приняты Этический кодекс и Правила Внутреннего Трудового Распорядка (ПВТР), положения которых обязательны для всех сотрудников ООО «Ланко».
2. Изложенные в этих документах правила принимаются каждым работником – от директора ООО «Ланко» до рабочего - во всех подразделениях.
3. Каждый вновь принимаемый сотрудник знакомится с Этическим кодексом и ПВТР до приема на работу.

ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ

Все вышеописанные правила и принципы являются значимыми для нас, в равной мере соблюдаются всеми сотрудниками, каждый из сотрудников в одинаковой мере несёт ответственность за их несоблюдение.

1. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2019. С.23 ↑

2. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. - М.: ИНФРА-М, 2019. С.76 ↑

3. Коул Д. Управление персоналом в современных организациях. Пер. с англ. – М.: ЗАО «Вершина», 2018 . С.43 ↑

4. Волгин А.П., Матирко В.И., Модин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ). - М.: «Дело», 2019. С.98 ↑

5. Карташов С.А., Одегов Ю.Г., Кокорев И.А. Рекрутинг: найм персонала. Учебное пособие. / Под ред. Ю.Г.Одегова. - М.: Издательство «Экзамен», 2010. С.84 ↑

6. Грэхем Х.Т., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие для вузов / Пер. с англ. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2018 . С.55 ↑

7. Карташов С.А., Одегов Ю.Г., Кокорев И.А. Рекрутинг: найм персонала. Учебное пособие. / Под ред. Ю.Г.Одегова. - М.: Издательство «Экзамен», 2010. С.109 ↑

8. Маллинз Л. Менеджмент и организационное поведение: Учеб.-практ. пособие. - Мн.: Новое знание, 2016. С.77 ↑

9. Степанов Е. А. Управление персоналом: Персонал в системе защиты информации: Учебное пособие. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2017. С.55 ↑

10. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В., Безделов Д.А. Управление персоналом: Учебное пособие. М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2016 . С.72 ↑

11. Кадровое планирование и его принципы // http://managepeople.ru/management79.htm ↑

12. Коул Д. Управление персоналом в современных организациях. Пер. с англ. – М.: ЗАО «Вершина», 2018 . С.98 ↑

13. Сущность и содержание кадрового планирования // http://managment-study.ru/sushhnost-i-soderzhanie-kadrovogo-planirovaniya.html ↑

14. Планирование персонала // http://www.legaljob.ru/article105.html ↑