Кадровое планирование и его значение (Кадры в системе управления организацией)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность изучения темы кадровоой стратегии в высшем учебном заведении базируется на проблематике современного высшего образования. Анализ деятельности вузов и их филиалов за последние 10 лет показывает, что темпы роста численности образовательных учреждений и открытие в них новых образовательных программ, в значительной степени отличаются от темпов роста кадрового потенциала вузов.

Современные подходы к управлению кадровым ресурсом основаны на создании оптимальных условий для формирования кадрового потенциала и способах его эффективного использования. От нахождения правильного решения вопроса использования кадрового ресурса во многом зависит прогрессивный потенциал инновационного становления высшего профессионального образования.

В условиях снижения финансовой поддержки государством деятельности вузов, на фоне нехватки профессорско-преподавательского состава и резкого снижения их благосостояния, администрация многих вузов, с одной стороны, была вынуждена увеличивать объем учебной работы за ставку заработной платы и изыскивать дополнительные финансовые стимулы для сохранения основного штатного состава. С другой стороны, для обеспечения учебного процесса стали активней привлекать ведущих специалистов предприятий и организаций (заказчиков специалистов), а также преподавателей из других вузов.

Таким образом, очевидно определение проблемного поля развития современного университета, в котором существенная роль принадлежит формированию планирования кадрового резерва молодых сотрудников и изучению мотивов его становления и сохранения.

Предмет исследования: направления кадрового планирования в бюджетной организации.

Объект исследования: кадровое планирование в бюджетной организации.

Цель исследования: изучить практику кадрового планирования на примере ТИ(ф) ФГАОУ ВПО «СВФУ им. М.К Амосова».

Задачи исследования:

1. Рассмотреть теоретические основы понятия системы формирования кадровых ресурсов.

2. Проанализировать деятельность ТИ(ф) ФГАОУ ВПО «СВФУ им. М.К Амосова»;

3. Провести оценку кадрового состава ТИ(ф) ФГАОУ ВПО «СВФУ им. М.К Амосова»;

4. Изучить особенности кадрового планирования в университете;

5. Предложить рекомендации по совершенствованию методов кадрового планирования в ТИ(ф) ФГАОУ ВПО «СВФУ им. М.К Амосова».

Методы исследования: анализ научной литературы и нормативно-правовой базы, анализ опыта российских и зарубежных вузов по проблеме исследования; анализ нормативно-правовой базы ТИ(ф) ФГАОУ ВПО «СВФУ им. М.К Амосова» и центрального университета, анализ кадрового делопроизводства, обобщение, методы математической обработки данных.

Работа включает в себя введение, две главы, заключение и список литературы

Глава 1. Теоретические аспекты системы формирования кадровых ресурсов организации

1.1 Кадры в системе управления организацией

До настоящего момента понятие "управление персоналом" на практике отсутствовало. Существовала подсистема управления кадрами - отдел кадров.

Тем и менее, функцию управления кадрами выполняли руководители подразделение в каждой организации.

Управляющие персоналом - это самостоятельная группа профессиональных специалистов-менеджеров, главные цели которых - повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров.^[1]

Главная задача управления человеческими ресурсами - эффективное использование способностей сотрудников организации.

К каждому сотруднику необходимо применять индивидуальный подход, раскрывать его способности, улучшать их. При этом должно сохраняться здоровье каждого человека.

В управлении человеческими ресурсами предприятия виды деятельности взаимосвязаны между собой: установление потребностей сотрудников различной квалификации; анализ рынка труда; подбор и адаптация персонала; анализ затрат и результатов труда; управление производительностью труда; планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и административного роста; установление оптимальных соотношений между количеством единиц оборудования и численностью персонала различных групп; участие в проведении тарифных переговоров между представителями работодателей и работополучателей; профилактика и ликвидация конфликтов.

Современное становление рынка с каждым днём всё больше делает акцент на человеческие ресурсы, делая их главной проблемой в эффективной работе каждой организации. Невозможно не согласиться с тем, что кадры решают всё. Именно от них зависит насколько успешным будет будущее развитие предприятия.

Всё это ставит вопрос о перестройке кадровой работы. Весь научно­технический прогресс оказывается в зависимости от участия в процессах производства всех работников: от рабочего до директора.^[2]

Квалификация кадров самое главное в любом производственном процессе. Без опытных, грамотных, обученных сотрудников ни одна организация не сможет достичь своих целей.

Вся социальная, экономическая, политическая ситуация в России способствует тому, чтобы пересматривать кадровую политику. Направить её осознание научного подхода к ней.

Поэтому это всё делает роль специалиста по управлению персоналом главным звеном в эффективности организации в целом.

Именно от него зависит тщательный отбор персонала, дальнейшее обучение, и правильное использование человеческих ресурсов.

Все эти задачи, поставленные перед специалистом, оказываются невозможными в реализации в рамкам традиционной работы.

Говоря об успешной практике специалиста по управлению персоналом, необходимо подчеркнуть важность сохранения корпоративной культуры.

Не для кого не секрет, что сильно снижает эффективность работников - конфликты. И как мы знаем, конфликтов без людей не бывает.

И если часто их предотвратить невозможно, то сгладить вполне. Поэтому специалисту важно помнить о следующем.

Своевременная диагностика - чем раньше распознаются сигналы, тем больше шансов разрешить всё с наименьшими потерями.

Чем бы в итоге конфликт не закончился, на эффективности предприятия это сказываться не должно, и специалисту по персоналу необходимо помогать в этом.

Не менее важно управленцу помнить об этике. Без знания этики руководителя невозможно эффективно поощрять, мотивировать, стимулировать подчинённых.

Даже критика должна быть конструктивной - без обид.

Современному управленцу необходимо постоянно поддерживать обратную связь. Все результаты труда сотрудников должны оцениваться, все достижения - поощряться.

Важно каждому работнику давать возможность отвечать за свои результаты работы самостоятельно, это значительно повышает его значимость и эффективность в целом.

Для работников важно осознавать возможности своего профессионального и карьерного роста, без этого мотивация будет практически нулевая.

Неплохо было бы подключать сотрудников к составлению их графика работы - таким образом они наглядно могут наблюдать что ожидает от них компания, сколько сил им необходимо вложить в работу, затратить времени и т.д. Успешное управление работниками - это предоставление возможности прочувствовать всю ответственность ими самостоятельно. Также не нужно управленцам забывать о похвале. Она как наркотик, побуждает тех, кто её получил, приложить ещё больше усилий.

Признание и похвала сотрудников даже в малейших достижениях способствует увеличению их эффективности, и приумножает их трудовые усилия.

Призвание заслуг - это присоединение сотрудника на свою сторону. После этого намного проще вести его за собой, воздействовать на него. Такой сотрудник заведомо находиться в доверительных отношениях с вами.

Корпоративная культура — это также и адаптация сотрудников. В современных коллективах молодые работники имеют значимое количество собственных ценностей, и объединением их необходимо как раз заниматься управленцам. Считается, что сотрудник приходит в Компанию, а уходит от Руководителя.

Да, так и есть на самом деле. Как и в школах, университетах, дома, в обществе, так и на работе, на человека воздействуют. На работе многое зависит от того, в какую среду он попадает. И ещё больше зависит о того, какой руководитель в данной компании.^[3]

Если управленец не осознаёт, что больше половины его усилий и времени нужно уделять взаимодействию с каждым сотрудником, заниматься их мотивацией, развитием, то не сможет эффективно выполнять свои задачи. Безусловно, службе персонала, просто необходимо обучать руководителей правильно адаптировать своих сотрудников. Поэтому на практике управленцам важно применять различные кейсы, обучение, игры.

Таким образом, можно сделать вывод, что основным ресурсом организации является персонал. Специалист по управлению персонала сначала воздействует на сотрудников, а затем с помощью них, воздействует на различные процессы деятельности организации. С помощью системы управления персоналом обеспечивается совершенствование способов работы с сотрудниками.

1.2 Понятие кадрового планирования, его стадии и задачи

Осуществление технологических нововведений становится невозможным без внедрения инновационных принципов управления персоналом. Человеческий капитал в ХХI веке стал основным фактором экономического роста и социального прогресса. Человек как универсальный источник знаний становится основой развития новой экономики - экономики знаний.

В условиях рыночной экономики основной задачей руководства предприятий становится достижение максимальной рентабельности в долгосрочной перспективе, где одним из основных факторов достижения этой цели является производительность труда, обеспеченная системой управления при четкой, хорошо аргументированной кадровой политике предприятия и ее основного элемента - кадрового планирования.

Эффективное и целенаправленное использование кадрового потенциала, управление им с целью повышения конкурентоспособности предприятия невозможно без осуществления целенаправленной кадровой политики.

Кадровая политика обеспечивает реализацию экономической и социальной эффективности кадрового потенциала. Изучение роли, форм и методов кадрового планирования как основного элемента кадровой политики в динамично меняющихся условиях построения экономики и общества знаний постоянно актуализируется.^[4]

Формирование рыночных экономических отношений, переход хозяйствующих субъектов на принципы экономической эффективности, максимизации прибыли, конкуренции, по-новому определили цели и задачи кадровой политики и кадрового планирования на предприятии. Руководство российских предприятий столкнулось с недостатком исследований в области кадрового планирования в условиях рынка. Работы российских ученых в основном посвящены государственной кадровой политике в системе государственной гражданской службы. Можно сказать, что российская школа управления персоналом и кадрового планирования в отличие от зарубежных исследований достаточно молода. В рамках классической теории управления персоналом (Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон, Л. Урвик, М. Вебер, Г. Форд) основная функция человека - труд, измеряемый затратами рабочего времени.

Кадровая политика сводится к административно-распорядительной и учетно-контрольной деятельности, а основная задача кадрового планирования заключается в обеспечении производства необходимыми трудовыми ресурсами в максимально сжатые сроки. Теории человеческих отношений (Э. Мэйо, К. Арджерис, Р. Ликарт, Р. Блейк и др.) учитывают значимость работника как субъекта управления, влияние человеческого фактора на выстраивание взаимоотношений управляющих, исполнителей, работников.

Кадровое планирование осуществляется на уровне руководителя предприятия. В рамках теорий человеческих ресурсов (А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Макгрегор и др.) человек рассматривается как элемент организации, субъект трудовых отношений. Важная роль отводится созданию системы управления персоналом, с широким кругом задач, таких как планирование подбора и профессиональной адаптации новых работников, разработки социальных программ, вовлечения работников в процесс управления предприятием, стимулированию творческого труда. В качестве экономически обоснованных признаются затраты на планирование найма, профессиональной подготовки, обучения.

В узком понимании основная задача кадрового планирования сводится к предоставления рабочих мест в нужный момент и в необходимом количестве в соответствии со способностями и склонностями работников. К более широкому пониманию кадрового планирования можно отнести создание условий для оптимального раскрытия возможностей наемных работников, их мотивацию в условиях противоречия между производственными требованиями и задачами фирмы, с одной стороны, и интересами и потребностями работников – с другой.

Рассматривая кадровое планирование как комплекс мероприятий по реализации кадровой политики программы по работе с персоналом, разделяют на: долгосрочные (стратегические), среднесрочные (тактические) и краткосрочные (оперативные).

С точки зрения координации и контроля всей сети организации кадровое управление представляет собой широкие процессы и системы совершенствования, призванные обеспечить специализацию труда, потребность в кадрах, лидерство руководящего состава, правовые гарантии, оценку труда, компенсации его издержек, коллективный договор, организационное обучение и развитие.

Важно отметить, что кадровое планирование представляет комплексную задачу, включающую большое число независимых переменных, таких как инновационные и технологические изменения, изменение демографической ситуации, потребительский спрос, конкуренция на мировом и национальных рынках, государственная политика и государственное регулирование экономики. В своей основе кадровое планирование опирается на анализ потребностей в кадровых ресурсах, производительности труда, затрат на их содержание.

В процессе осуществляется целенаправленная деятельность по подготовке кадровых ресурсов, обеспечению их развития, расчету профессиональной структуры, определению потребности в персонале, а также контроль за их использованием. В процессе кадрового планирования на предприятиях происходит устранение недостаточной или завышенной занятости, чрезмерных затрат и сверхурочных работ, связанных с неэффективным и нередко дорогостоящим набором персонала. Рациональное кадровое планирование повышает мотивацию работников, обеспечивает прозрачность затрат на развитие персонала. ^[5]

Процесс кадрового планирования на предприятии зависит от численности работников масштабов деятельности, региональных и отраслевых особенностей. Малые и средние используют модели планирования исходя из низких затрат. Для крупных предприятий со сложившейся организационной структурой и дифференцированной квалификационной кадровой структурой большое значение играет стратегическое кадровое планирование. В рамках общего процесса планирования на предприятии кадровое планирование предполагает возможность своевременной реакции на изменения текущего производственного процесса.

Однако в отличие от остальных планов на предприятии имеет ряд особенностей. Если рассматривать с позиции потребности организации в кадровых ресурсах, то вероятность предвидения потребности в специалистах той или иной квалификации высокая, возможно рассчитать плановую численность, предусмотреть затраты на привлечение специалистов из внешней среды.

Сложнее предвидеть возникновение конфликтов, спрогнозировать будущее отношение персонала к выполняемой работе или самой организации. Степень неопределенности здесь увеличивается, поскольку действуют психологические, личностные факторы. Немаловажное значение на процесс кадрового планирования оказывает его двойственная природа.

С одной стороны, кадровое планирование наряду с планированием в области производства, продаж, инвестиций, маркетинга, финансов, затрагивает экономические показатели предприятия или организации, непосредственно влияя на основной фактор производства - трудовые ресурсы.

С другой стороны, рассматривая кадровое планирование в социальном аспекте, в качестве цели общественного производства, что требует проведения мероприятий, обеспечивающих гармоничное развитие человека как личности, а также выявления потребности людей в образовании, профессиональной деятельности, затрагивает показатели социальной эффективности. Кадровое планирование сводится к достижению максимальной экономической эффективности кадровых ресурсов и удовлетворению личных потребностей, интересов работников.

Двойственная, социально-экономическая природа процесса кадрового планирования заключается в применении наряду с экономическими показателями критериев социальной эффективности, использованием количественных и качественных показателей, таких как оценка способностей и навыков работников. На начальном этапе кадрового планирования на предприятии прогнозируются возможные изменения внешней и внутренней среды организации, конкретизируется образ желаемого сотрудника, определяются цели развития кадрового потенциала.

В процессе мониторинга персонала разрабатываются процедуры диагностики и прогнозирования кадровой ситуации:

1) формируются профессионально-квалификационные характеристики рабочего места, качественные требования к работникам на эту должность;

2) определяется организационная структура, рассчитываются количественные характеристики потребностей по должностям, характеристикам и т.п.;

3) вырабатываются основные принципы кадровой политики по наиболее важным направлениям: подбору и расстановке персонала, формированию и подготовке резерва на должности, оценке степени развития персонала, оплате труда, использованию кадрового потенциала и т.п.

Вырабатываются индикаторы состояния кадрового потенциала, разрабатывается комплексная программа постоянной диагностики и развития умений и навыков работников, методика оценки эффективности кадровых программ.

На этапе программирования согласуются принципы и цели работы с персоналом с целями и принципами организации, разрабатывается система процедур и кадровых технологий по их достижению, с учетом, как нынешнего состояния, так и возможных изменений, моделируются реальные производственные ситуации. Результаты, достигнутые в ходе этапов прогнозирования и программирования, служат основой для выбора основных форм и методов управления персоналом, разработки методов и инструментов кадрового планирования. ^[6]

В процессе стратегического кадрового планирования происходит формирование корпоративной культуры, ориентированной на развитие человеческого потенциала, осуществляются инвестиции в развитие работников, решаются следующие задачи:

- планирование потребности в кадровых и трудовых ресурсах, - планирование структуры и штата, замещения вакантных должностей - планирование набора и отбора кадров; - планирование и создание кадрового резерва; - планирование трудовой адаптации; - планирование мероприятий по обучению, переподготовке и повышению квалификации персонала; - планирование карьеры или индивидуального продвижения; - планирование перемещения, высвобождения и сокращения персонала; - планирование расходов на реализацию кадровой политики предприятия; - планирование и разработка новых форм организации труда под новые технологии.

На разных этапах жизненного цикла предприятия перед кадровым планированием ставятся разные задачи.

1. Стадия формирования. На данном этапе происходит разделение труда внутри организации, формируется организационная структура, изменение должностных обязанностей, полномочий, перераспределение зон ответственности, потребность в привлечение персонала, увеличение численности. Набор осуществляется в основном из внешних источников. Уровень квалификации привлеченных специалистов не всегда соответствует обозначаемым требованиям.

2. Стадия роста. Происходит увеличение численности трудового коллектива, построение системы материального стимулирования, профессионального и карьерного роста уже нанятых специалистов. Осуществляются мероприятия планирования продвижения (деловая карьера) руководящего состава организации. Формируется корпоративная культура.

3. Стадия стабилизации. Для этапа прекращения роста или стабильного развития организации характерна стабильность кадрового состава, снижения текучести и повышение профессионально-кадрового состава. Мероприятия кадрового планирования направлены на эффективное использование способностей работников. Планирование карьеры, дальнейшего продвижения, повышение квалификации нанятого персонала, организация обучения.

4. Стадия спада или рецессии усиливает управленческое воздействие на кадры, особенно с низкими профессиональными или квалификационными навыками.

Нестабильность положения предприятия формирует острую необходимость в кадровых ресурсах высокой квалификации, способных адаптироваться к изменениям организационной структуры. Кадровое планирование сводится к диагностике кадрового потенциала, планированию аттестации, переобучения, реорганизации и высвобождения работников. Анализируя вышесказанное, можно сделать вывод, что кадровое планирование представляет собой комплекс социально-экономических программ, предполагающих развитие и саморазвитие кадрового потенциала в соответствии с социальным, экономическим и научно-техническим развитием предприятия в рамках основных стратегий.

Кадровое планирование предполагает с одной стороны, оптимизацию занятости, а с другой, создание условий для обеспечения оптимального раскрытия кадрового потенциала работников, направленного на решение производственных задач и удовлетворение их интересов и потребностей. Основные задачи, решаемые в процессе кадрового планирования, заключаются: в прогнозировании состояния кадровых ресурсов предприятия, потенциального кадрового резерва и будущей потребности; стратегическое и текущее планирование занятости; адаптация работников к преобразованиям в технической, технологической, финансовой, организационной сферах деятельности; внедрение современных форм и технологий управления персоналом.

Процесс кадрового планирования отличается многообразием методов, гибкостью, целенаправленностью, учетом социально-психологических аспектов трудовой деятельности.

В целях эффективной реализации программ кадрового планирования предприятию необходимо: применять научно обоснованное нормирование труда на основе улучшения материально-технической базы производства; осуществлять рационализацию трудового процесса, оптимизацию количества и загруженности рабочих мест, проводить организацию внедрения современных трудовых технологий, вводить гибкие графики труда (в том числе неполного рабочего дня, надомного труда); использовать гибкую систему мотивации и материального стимулирования.

Глава 2. Анализ кадрового планирования на примере ТИ(ф) ФГАОУ ВПО «СВФУ им. М.К Амосова

2.1. Характеристика деятельности предприятия

Объектом исследования в работе является ТИ (ф) ФГАОУ ВПО СВФУ – структурное подразделение Северо-Восточного федерального университета имени М.К. Аммосова.

Образовательное учреждение «Северо-Восточный федеральный университет имени М.К. Аммосова» создан распоряжением Правительства РФ от 02.04.2010 г. № 499-р, приказом МОиН РФ от 26.04.2010 г. № 435.

Основным нормативным актом локального значения, регулирующим деятельность образовательного учреждения, является Устав федерального государственного автономного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Северо-Восточный федеральный университет имени М.К. Аммосова» (далее - СВФУ), принятый конференцией научно-педагогических работников, а также представителей других категорий работников и обучающихся 01 марта 2011 года (протокол № 1) и утвержден приказом Министерства образования и науки РФ от 21 июня 2011 года № 2038.

Институт в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации, законом Российской Федерации «Об образовании в Российской Федерации», Типовым положением об образовательном учреждении высшего профессионального образования (высшем учебном заведении) Российской Федерации, другими федеральными законами, нормативными актами Президента Российской Федерации, Правительства Российской Федерации, Министерства образования и науки Российской Федерации, иными нормативными правовыми актами, Уставом СВФУ, Положением об Институте и локальными актами.

Локальным нормативным актом Технического института, также регламентирующим его деятельность, является утвержденное 22.06.2010 г. Положение о Техническом институте.

Руководителем института является директор ТИ (ф) СВФУ - к.г.-м.н. Павлов Сергей Степанович, действующий на основании Положения о ТИ (ф) СВФУ, доверенности ректора СВФУ от 20.11.2018 г. № 14 АА 0666794 (срок действия до 31.12.2019).

Образовательная деятельность Института осуществляется в соответствии с лицензией Федеральной службы по надзору в сфере образования и науки, выданной 08 октября 2012 года,регистрационный № 0388, серия 9ОЛ01 № 0000425. Срок окончания действия лицензии – бессрочно.

ТИ (ф) СВФУ имеет право на ведение образовательной деятельности по:

• специальностям высшего профессионального образования с присвоением квалификации по коду 65;
• направлениям подготовки высшего профессионального образования с присвоением квалификации по коду 62.
• образовательным программам профессиональной подготовки;
• основным и дополнительным общеобразовательным программам;
• программам дополнительного профессионального образования.

Свидетельство о государственной аккредитации вуза (с Приложениями) выдано Федеральной службой по надзору в сфере образования и науки на срок до 15 декабря 2019 года, рег. № 1585 от 26.12.2011 г., серия ВВ № 001602.

Свидетельство о внесении записи в Единый государственный реестр юридических лиц, серия 14 № 001849873, зарегистрировано Межрайонной инспекцией Федеральной налоговой службы № 5 от 09 июня 2010 года.

Управление Институтом осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации, типовыми положениями об образовательном учреждении высшего профессионального образования и о филиале высшего учебного заведения, Уставом СВФУ и Положением о ТИ (ф) СВФУ.

Формами коллегиального управления Институтом являются: конференция научно-педагогических работников, представителей других категорий работников и обучающихся, Ученый совет Института, другие формы управления, применяемые в установленном учредителем порядке.

На конференции Института избирается Ученый совет Института, комиссия по трудовым спорам, утверждаются правила внутреннего распорядка, принимается коллективный договор.

Общее руководство Институтом осуществляет выборный представительный орган – Ученый совет Института, который создается по решению Ученого совета СВФУ.

В состав Ученого совета входят по должности: директор, который является его председателем, заместители директора. Другие члены Ученого совета Института избираются на конференции научно-педагогических работников, представителей других категорий работников и обучающихся тайным голосованием.

Непосредственное управление деятельностью Института осуществляет директор. Он имеет право по доверенности, выданной ректором СВФУ, в соответствии с действующим законодательством, представлять Институт в отношениях с органами государственной власти и управления, физическими и юридическими лицами, заключать договоры и иные соглашения, касающиеся деятельности Института.

Руководство Институтом по отдельным направлениям осуществляют заместители директора: по учебной работе; по внеучебной работе, по научной работе и административно-хозяйственной деятельности.

Для реализации основных направлений деятельности Института в его составе созданы:

• 11 кафедр – горного дела (ГД), технологии и техники разведки месторождений полезных ископаемых (ТиТР), строительного дела (СД), электропривода и автоматизации промышленных установок и комплексов (ЭП), математики и информатики (МиИ), педагогики и методики начального обучения (ПиМНО), русской филологии (РФ), иностранных языков (ИЯ), экономики и социально-гуманитарных дисциплин (ЭиСГД), естественно-технических дисциплин (ЕсТД), физического воспитания (ФВ);
• 13 учебных лабораторий: психологических практикумов; геодезии и маркшейдерии; безопасности жизнедеятельности; химии; механики и молекулярной физики; электричества и магнетизма; математического моделирования и информационных технологий; электроснабжения промышленных предприятий; электрических машин и электромеханики; электрического привода; электротехники и электроники; электрических аппаратов и измерений; механики грунтов, буровых и тампонажных растворов;
• 3 учебно-научных лаборатории: лаборатории материаловедения и механических испытаний; экономических исследований Северо-Восточного региона, региональных топонимических исследований;
• 7 научно-исследовательских лабораторий: нетрадиционных технологий освоения угольных месторождений Севера; мониторинга и прогноза сейсмичных событий; геоэкологического мониторинга и инженерно-геологических изысканий; обработки и подготовки образцов горных пород; физики мерзлых пород, прикладной ботаники и экологии; испытательная лаборатория «Нерюнгристрой».

Институт в своей структуре имеет также учебно-воспитательные, научно-исследовательские, административно-управленческие, административно-хозяйственные подразделения и подразделения, обеспечивающие его финансовую деятельность.

Кроме учебных отделов и кафедр в состав Института входят такие подразделения, как: бухгалтерия, планово-финансовый отдел, отдел технического контроля вычислительной техники и коммуникаций, редакционно-издательский отдел, отдел кадров, эксплуатационно-технический отдел, архив, фельдшерский пункт, складское хозяйство, аварийно-диспетчерская служба, студенческое общежитие, корпуса, спорткомплексы.

Структура Института представлена на рисунке 1. в Приложении

В Институте действуют профсоюзные и другие общественные организации студентов и работников, деятельность которых регулируется их Положениями и законодательством Российской Федерации.

С 2006 года используется программный комплекс «Plany», предназначенный для создания в рамках вуза единой системы автоматизированного управления учебным процессом.

В настоящее время осуществляется внедрение программного продукта «1С: Университет», представляющего собой решение для автоматизации управленческой деятельности в Институте.

Программа позволяет автоматизировать учет, хранение, обработку и анализ информации об основных процессах высшего учебного заведения: поступление в вуз, обучение, оплата за обучение, выпуск и трудоустройство выпускников, управленческая деятельность учебно-методических отделов и деканатов, расчет и распределение нагрузки профессорско-преподавательского состава. Предусмотрена поддержка двухуровневой системы подготовки (бакалавр, магистр, специалист) на уровне учебных планов и документов государственного образца об окончании учебного заведения.

С 2018 года (приказом по СВФУ от 04.06.2018 г. № 659-ОД) в целях совершенствования документационного обеспечения управления и создания единой системы электронного документооборота в СВФУ введена в действие программа управления корпоративным контентом DIRECTUM.

Внедрение системы электронного документооборота позволило выстроить инфраструктуру управления всем корпоративным контентом, обеспечить ведение электронного архива, согласования, взаимодействия всех структурных подразделений, в том числе территориально отдаленных.

Структура профессионального подготовки в Институте формируется в соответствии с требованиями образовательных стандартов, интересами студентов, работодателей и потребностями рынка труда. Институт является ведущим высшим учебным заведением в Южной Якутии, осуществляющим подготовку кадров для региона, республики и страны в целом.

Количество реализуемых основных образовательных программ в 2019-2020 учебном году составляет 26 единиц, в том числе 24 – по очной форме обучения и 15 – по заочной. Данные о количестве реализуемых в Институте образовательных программ по состоянию на 31 декабря 2019 года представлены в таблице 2.

Таблица 1. Количество основных образовательных программ, реализуемых в Институте в 2019 гг.

Форма обучения	2019
Очная	24
Заочная	15
Всего	26

С 2018 года по специальности 140400.65 «Горное дело» открыта новая специализация «Маркшейдерское дело», реализация которой обусловлена острой кадровой потребностью предприятий в специалистах данной области. В 2018 году на направление 270800.62 «Строительство» был объявлен набор на новый профиль «Городское строительство и хозяйство» и новый для Филиала профиль «Электроснабжение» (заочная форма обучения) по направлению подготовки 140400.62 «Электроэнергетика и электротехника». Открытие новых профилей и подготовка по ним осуществляется в тесном взаимодействии и контакте с ведущими промышленными предприятиями региона и по их кадровому заказу.

Количество студентов, обучающихся по ГОС и ФГОС, представлено в таблице 2. Статистические данные приведены в соответствии с федеральным отчетом «Сведения об образовательной организации, осуществляющей образовательную деятельность по образовательным программам высшего образования» (форма № ВПО-1) по состоянию на 01 октября 2019 года.

Таблица 2. Континент студентов, обучающихся по ГОС и ФГОС

		ГОС			ФГОС
	очное	заочное	всего	очное	заочное	всего	Итого
2018	219	119	338	462	249	711	1049

В настоящее время в Институте обучается 1049студентов, таким образом, контингент студентов, приведенный к очной форме обучения, составляет 717,8 чел. Данный показатель является одним из важнейших критериев ежегодно проводимого Министерством образования и науки РФ мониторинга эффективности вузов и превышает норматив для филиалов более чем в 3 раза (норматив, согласно критериям, – не менее 220 чел.). Следует отметить также, что контингент студентов не превышает предельную численность студентов, установленную лицензией (864).

Число укрупненных групп специальностей/направлений подготовки (УГСН), реализуемых Институтом основных образовательных программ, равно 9 и соответствует аккредитационному критерию, установленному образовательному учреждению вида «университет» (не менее 7 УГС) (таблица 3).

Таблица 3. УГСН основных образовательных программ, реализуемых Институтом

		Количество	Доля контингента
		специальностей,
Код			(% от общего числа
	Наименование УГС	направлений
УГС			студентов,
		подготовки по
			обучающихся в вузе)
		ГОС/ФГОС
010000	Физико-математические науки
		1/1	4,1%
030000	Гуманитарные науки	1/1	5,7%
050000	Образование и педагогика	3/1	11,4%
080000	Экономика и управление	2/1	18,1%
130000	Геология, разведка и разработка	3/2	23,8%
	полезных ископаемых
Продолжение таблицы 3
140000	Энергетика, энергетическое
	машиностроение и	3/2	12,1%
	электротехника
230000	Информатика и вычислительная	0/1	6,7%
	техника
270000	Архитектура и строительство	1/1	13,7%
280000	Безопасность
	жизнедеятельности,	1/1	4,3%
	природообустройство и защита
	окружающей среды

Большая часть студентов, как показано на рисунке 3, обучается по образовательным программам группы «Геология, разведка и разработка полезных ископаемых», что объясняется ориентацией Института на потребности потенциальных работодателей и востребованностью специалистов с высшим профессиональным образованием технического профиля.

2.2. Оценка кадрового состава университета

Образовательный процесс в Институте осуществляется высококвалифицированным профессорско-преподавательским составом, прошедшим процедуру конкурсного отбора.

В соответствии с Федеральным Законом «Об образовании в Российской Федерации», Трудовым кодексом Российской Федерации, Положением «О порядке замещения должностей научно-педагогических работников в высшем учебном заведении Российской Федерации», утвержденном Приказом Министерства образования Российской Федерации от 26.11.2002 г. № 4114, Типовым Положением об образовательном учреждении высшего профессионального образования (высшем учебном заведении) Российской Федерации, утвержденном Постановлением Правительства Российской Федерации от 14.02.2008 №71 (в ред. Постановления Правительства РФ от 02.11.2018 № 988), Положением «О порядке присвоения ученых званий», утвержденном Постановлением Правительства РФ от 10 декабря 2018 г. N 1139, другими действующими нормативными правовыми актами, Уставом СВФУ, иными нормативными актами, определяющим порядок и условия конкурсного отбора и заключения трудовых договоров между ТИ (ф) СВФУ и работником из числа профессорско-преподавательского состава сроком до 5 лет, избрание распространяется на лиц, занимающих должности профессоров, доцентов, старших преподавателей, преподавателей и ассистентов.

Заключению трудового договора предшествует конкурсный отбор, который объявляется в периодической печати или в других средствах массовой информации не менее чем за два месяца до его проведения по представлению кафедры. Конкурсный отбор претендентов на должности профессорско-преподавательского состава проводится на Ученом совете Института для тех, у кого заканчивается срок трудового договора, а также принятых на работу в текущем учебном году.

Оформление совместителей на работу в Институте производится в строгом соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации, Постановлением Министерства труда и социального развития РФ от 30 июня 2003 г. № 41, Положением о порядке замещения должностей научно-педагогических работников в высшем учебном заведении. На педагогических работников, работающих по совместительству, распространяются порядок и условия конкурсного отбора при заключении трудовых договоров сроком до пяти лет.

С лицами, привлекаемыми к преподавательской деятельности на условиях почасовой оплаты труда, заключается договор гражданско-правового характера. Оплата труда производится в зависимости от вида и объема учебной нагрузки, квалификации преподавателя.

Процесс приема на работу ППС по конкурсу в виде блок-схемы (рис.2 в Приложении).

Общая численность ППС в Институте на 01.01 2020 г. составила 94 человека, при этом штатных педагогических работников 66 человек, или 70,2% от общего числа ППС, что на 10,2% превышает лицензионный норматив (60%). Общая укомплектованность штатов составляет 95,8%, что превышает норматив в 90%, установленный лицензией.

Численность основного состава ППС (штатные работники и внутренние совместители) на 01.01.2020г. в Институте составляла 66 человек (68 ставок), из них 41 человек (41 ставка) имеют ученые степени и звания, что составляет 62,1% в физических лицах и 60,29% в ставках, в т.ч. 4 человека (6,06%) и 3,5 ставки (5,14%) - лица с ученой степенью доктора наук и/или званием профессора.

Статистические данные о кадровом составе ППС Института отражены в федеральных отчетах «Сведения об образовательной организации, осуществляющей образовательную деятельность по образовательным программам высшего образования» (форма № ВПО-1) по состоянию на 01 октября каждого года.

Доля НПР имеющих ученые степени, с учетом совместителей, составляет 63% в Техническом институте (филиале) в г. Нерюнгри составляет 59%. Доля остепененных НПР по всему СВФУ в целом составила 66%.

В таблице 4 представлена квалификация профессорско-преподавательского состава СВФУ.

Таблица 4. Квалификация профессорско-преподавательского состава (без учета внешних и внутренних совместителей) в СВФУ

Год	2010		2011		2012		2018		2019
Количество ППС	1153		1187		1231		1340		1411
в том числе с учеными степенями:	706	61,2%	723	60,9%	750	59,7%	750	55,9%	880	62,3%
Докторов наук	137	11,9%	135	11,4%	131	10,6%	120	8,9%	126	8,9%
кандидатов наук	569	49,3%	588	49,5%	604	49,1%	630	47,0%	754	53,4%

Как следует из приведенных данных, наблюдается положительная динамика ППС с ученой степенью кандидата наук. Если в 2010 г. доля остепененности составляла 49,3%, то в 2019 г. этот показатель увеличился на 4,1% (53,4%).

Научно-педагогический потенциал распределяется по четырем направлениям основных образовательных программ: техническое направление; гуманитарное направление; педагогическое направление; естественно-математическое направление.

Распределение НПР по направлениям основных образовательных программ представлено на рис. 2.

36

%

19

%

32

%

13

%

Естественно

-

математическое

Техническое

Гуманитарное

Педагогическое

Рисунок 2. Распределение НПР по направлениям основных образовательных программ

Наибольшее количество работников наблюдается по естественно-математическому направлению и составляет 35,95%, по гуманитарному направлению – 31,40% от численности НПР СВФУ:

• подготовку по направлению технических дисциплин ведут 3 факультета. Число преподавателей, имеющих ученые степени, составляет 45,2%, в том числе 6,5% докторов наук и 38,7% кандидатов наук;
• по направлению гуманитарных дисциплин подготовку ведут 3 факультета. Число преподавателей, имеющих ученые степени, составляет 57,7%, в том числе 7,1% доктора наук и 50,7% кандидатов наук;
• число преподавателей по направлению педагогических дисциплин, имеющих ученые степени, составляет 64%, в том числе 6,4% докторов наук и 57,6% кандидатов наук;
• число преподавателей, имеющих ученые степени по направлению естественно-математических дисциплин, составляет 72,7%, в том числе 12,5% докторов наук и 60,2% кандидата наук.

Отмечается, что в институтах, где ведется подготовка по направлению естественно-математических дисциплин, количество преподавателей со степенью выше, чем в целом по университету.

2.3. Практика влияния кадровой стратегии на работу персоналом в университете

В вузовской системе организации учебного процесса используется два основных подхода к установлению штатной численности профессорско-преподавательского состава кафедр, обеспечивающих реализацию образовательных программ, а также согласованную организацию учебно-воспитального, финансового, административно-хозяйственного процессов.

Первый и наиболее распространенный подход к установлению штатов ППС основывается на расчете учебной нагрузки по каждому из установленных учебным планом вуза видов учебной работы студента в группах и индивидуально. Второй подход основывается на общей трудоемкости изучения дисциплин, закрепленных за кафедрой, и не связан с объемами аудиторных групповых и индивидуальных занятий.

Но результатом обоих способов является установление объема работы и учетные ставки преподавательского состава на расчетный период деятельности образовательного учреждения. И, при этом, количество профессоров, доцентов и других преподавателей в образовательном учреждении должно быть достаточным для обеспечения учебного процесса в соответствии с требованиями государственных образовательных стандартов.

Как показывает практика анализа данных, представляемых вузами, информация может содержать ряд неточностей или нарушений различного характера, в том числе: взаимоисключающие и противоречащие друг другу данные; данные, не обеспечивающие выполнение лицензионных нормативов или аккредитационных показателей; данные, нарушающие законодательные нормы в части объемов учебной работы при различных условиях привлечения работников к педагогической деятельности.

Величина общей нагрузки кафедры и среднегодовой нагрузки преподавателя меняется ежегодно и зависит от многих факторов.

В целом такая методика зачастую не позволяет прогнозировать штатную численность ППС отдельно взятой кафедры и влияет на организацию учебно-воспитательного процесса.

Форма «Сведения о профессорско-преподавательском составе» представляет собой EXСEL-таблицу, структурированную по должностям (и/или соответствующим ученым степеням и званиям) ППС, условиям привлечения с промежуточными и итоговыми значениями. Отличительной особенностью формы является способ представления и обработки информации без уникального программного обеспечения, который позволяет проводить анализ деятельности вуза (по заявленным показателям) с выявлением неточностей, взаимоисключающих и противоречащих друг другу данных, а также нарушений различного характера и уровня.

При заполнении таблиц должно соблюдаться требование - сумма ставок ППС всех групп (штатных, штатных внутренних и внешних совместителей, почасовиков) должна соответствовать количеству физических лиц ППС, работающих в вузе. Любой преподаватель как физическое лицо независимо от условий привлечения учитывается в таблице только один раз в соответствующей категории в приоритетном порядке (штатный → совместитель →почасовик) и размером ставки.

Основанием для анализа возможных объемов выполнения учебной работы ППС за ставку заработной платы являются прямые нормы, принятые Постановлениями Правительства, указания по оптимизации численности бюджетных работников, где устанавливаются «нормативы оптимальной нагрузки в учреждениях образования для расчета ассигнований из федерального бюджета…». Годовое финансирование большинства государственных вузов осуществляется дифференцированно исходя из числа студентов, приходящихся на одного преподавателя по очной форме обучения (в среднем 10 человек) и в зависимости от профиля учебного заведения.

Средний объем учебной работы за бюджетную ставку заработной платы рассчитывается отношением годового объема учебной работы, приходящегося на обучение бюджетных студентов к общему количеству расчетных бюджетных ставок ППС. Их количество должно соответствовать приведенному контингенту студентов очной формы обучения как 1:10.

Из практики работы вузов известно, что объем учебной работы преподавателя за ставку заработной платы может изменяться в пределах от 450 до 900 часов, следовательно, максимальный объем работы одного преподавателя (штатным сотрудником плюс штатным совместителем и почасовиком) при минимальной норме может составлять 1,83 ставки, а при максимальной - достигать 2,17 ставки. При тех же условиях максимальный размер ставок штатных или внутренних совместителей может составлять от 0,83 до 1,17, а для почасовиков – от 0,33 до 0,67 ставки.

Формирование штатного расписания и определение среднегодовой учебной нагрузки профессорско-преподавательского состава (далее, ППС) на предстоящий учебный год в ТИ(ф) ФГАОУ ВПО «СВФУ им. М.К Амосова» осуществляется на основании расчетов предельно допустимого количества ставок ППС и общеуниверситетской годовой учебной нагрузки. Они устанавливаются в соответствии с действующими, установленными Министерством образования и науки РФ и Федеральным законодательством, Министерством образования и науки РС (Я), нормативами.

Основой для расчета предельно допустимого количества ставок ППС на предстоящий учебный год являются установленные Федеральными органами исполнительной власти и РС (Я) нормативы по соотношению количества студентов, магистрантов, аспирантов и докторантов, приходящихся на одного преподавателя (отдельно по очной и заочной формам обучения).

Планово-экономическое управление до указанного в нормативно-правовых актах ВУЗа срока текущего календарного года производит расчет предельно допустимого количества ставок ППС по данным о фактической численности контингента обучающихся за исключением плана выпуска и с учетом плана приема на расчетный год.

Расчет учебной нагрузки осуществляется на основе:

• учебных планов;
• графика учебного процесса на учебный год;
• приказа о закреплении дисциплин за кафедрами;
• утвержденных норм времени для расчета учебной нагрузки;
• сведений о контингенте обучающихся и плане приема по направлениям подготовки (специальностям) и распределении студентов по специализациям / профилям / магистерским программам в рамках конкретных специальностей (направлений подготовки) по всем формам обучения, о наполняемости групп, подгрупп;
• сведений о текущем контингенте аспирантов и докторантов и плане приема в аспирантуру и докторантуру;
• объединения групп в потоки на лекционные занятия.

Среднегодовая учебная нагрузка ППС на предстоящий учебный год в ТИ(ф) ФГАОУ ВПО «СВФУ им. М.К Амосова» устанавливается с учетом соотношения объема предварительно рассчитанной общеуниверситетской учебной нагрузки и предельно допустимого расчетного количества ставок ППС, утверждается приказом ректора в срок до 1 мая текущего календарного года и применяется при расчете штата ППС по подразделениям и в целом по университету.

На основании планируемого объема учебной нагрузки, утвержденной штатной численности профессорско-преподавательского состава и норм времени годовой учебной нагрузки заведующие кафедрами ТИ(ф) ФГАОУ ВПО «СВФУ им. М.К Амосова» определяют конкретные размеры учебной нагрузки для каждого преподавателя на предстоящий год с учетом уровня квалификации и специализации преподавателя.

Заведующему кафедрой предоставлено право индивидуально подходить к определению объема и видов работ, выполняемых преподавателем в пределах 6-часового рабочего дня (штатным совместителем на 0,5 ставки в пределах 3-часового и на 0,25 ставки 1,5-часового рабочего дня), с учетом занимаемой им должности, характера учебной работы, объема и значимости других работ.

Изменения в штатное расписание ППС ТИ(ф) ФГАОУ ВПО «СВФУ им. М.К Амосова» в текущем учебном году могут вноситься в случае возникновения производственной необходимости по инициативе заведующих кафедрами на основании их служебных записок, согласованных с директором института. Они предоставляются в Отдел планирования учебного процесса учебно-методического управления (УМУ) ТИ(ф) ФГАОУ ВПО «СВФУ им. М.К Амосова», который дает заключение о целесообразности и возможности внесения предлагаемых изменений. В случае положительного решения, документ с визой начальника УМУ и проректора по учебной работе ТИ(ф) ФГАОУ ВПО «СВФУ им. М.К Амосова» передается в ПЭУ для организации работы по подготовке и изданию приказа об изменении штатного расписания.

Планирование потребности в персонале в ТИ (ф) ФГАОУ ВПО СВФУ им. М.К. Амосова осуществляется структурным подразделением Управления персоналом – отделом по развитию персонала. При планировании потребности в персонале учитываются такие факторы как: перечень новых направлений подготовки; перечень изменений и нововведений в содержании реализуемых образовательных программ; обзор новых образовательных технологий и методов обучения; решения высшего руководства о расширении рынка образовательных услуг.

С целью определения текущей потребности в персонале проводится анализ кадрового состава сотрудников. После анализа кадрового состава сотрудников определяются качественные и количественные потребности в персонале. Качественная потребность в персонале определяется аккредитационными и лицензионными нормативами. Расчет количественной потребности в ППС проводится исходя из категории обучающихся и плановой учебной нагрузки на учебный год.

Источником пополнения вакансий на должности ППС является Кадровый резерв СВФУ. Кадровый резерв университета представляет собой специально сформированную группу сотрудников и студентов с целью своевременного пополнения университета высококвалифицированными кадрами, обеспечения своевременного замещения вакантных должностей, повышения уровня подбора, изучения и расстановки кадров.

Также, источником пополнения вакансий является объявления о вакантных должностях на конкурсной основе на сайте СВФУ, а также в университетской газете «Наш университет».

В институте существуют некоторые проблемы по кадровым показателям. Так достаточно высок возраст докторов наук, 42,4 % имеют возраст старше 65 лет. Средний возраст ППС за отчетный 2019 год составил 44 года, что по сравнению с показателем 2011-2012 учебного года уменьшилось на 4 года. Средний возраст докторов наук – 63 года, кандидатов наук – 49 лет. Большую часть ППС составляют преподаватели с 30 до 59 лет (65,7%). Доля преподавателей свыше 65 лет за 5 лет увеличилась на 1,3 % – с 12,3% до 13,6 %.

С целью постепенного омоложения кадров введены новые штатные единицы для возрастных и молодых преподавателей.

Таблица 5. Количество новых штатных единиц для возрастных и молодых преподавателей

Должность	Профессор-наставник		Профессор-исследователь		Доцент-исследователь		Стажер-исследователь
	Шт.ед.	Физ.лиц.	Шт.ед.	Физ.лиц.	Шт.ед.	Физ.лиц.	Шт.ед.	Физ.лиц.
2011- 2012	10	9	3	3	3	3	-	-
2012- 2018	12	12	4	4	4	4	30	17
2018- 2019	13	13	6	6	8	8	27	27

В систему дополнительного профессионального образования института вовлечены все учебные и значительная часть научных подразделений университета, которые совместно с институтом непрерывного профессионального образования реализуют разные формы повышения квалификации. Существенно расширилась работа по организации повышения квалификации сотрудников в связи с выполнением Программы развития СВФУ, что позволило вовлечь большее число желающих и организовать гибкое повышение квалификации преподавателей университета в форме стажировки, повышения квалификации, участия в семинарах и конференциях, в различных организациях по отраслям наук в России и за рубежом, а также в форме защиты диссертаций.

Одним из приоритетных направлений внутривузовского повышения квалификации сотрудников СВФУ стала подготовка профессорскопреподавательского состава университета к переходу на уровневое обучение и ФГОСы нового поколения. Для решения этой задачи организовано повышение квалификации сотрудников всех факультетов и учебных институтов, система консультационной поддержки разработки основных образовательных программ и рабочих программ преподавателями СВФУ.

В 2019 г. преподаватели повышали квалификацию по вопросам своей профессиональной деятельности, связанным с учебной работой, с актуальными вопросами высшего образования в рамках Программы развития и по приказам МОН РФ: приказ № 47 от 25 января 2018 г. и приказ № 1098 от 26 декабря 2012 г. По Программе обучение на курсах, семинарах прошли 38 человек, из низ на базе СВФУ - 36 чел.

Из НПР в ведущих вузах и научных центрах РФ повысили квалификацию 7 чел., из них 2 чел. прошли научную стажировку, 5 чел. защитили кандидатские диссертации.

В 2019 г. обучение на выездных семинарах, конференциях, тренингах, форумах прошли 87 сотрудников СВФУ из числа научно-педагогических работников, административно-управленческого персонала, учебно-вспомогательного персонала (НПР – 18 чел., АУП – 5 чел., УВП – 1 чел.). Из них в первом полугодии 12 чел., во втором 6 чел. (Выездов всего 9, из них в первом полугодии 3, во втором полугодии 6).

Численность профессорско-преподавательского персонала, прошедшего в 2019 г. повышение квалификации по использованию информационных и коммуникационных технологий, составила 19 чел.

По приказу № 47 МоиН РФ по контрольным цифрам приема численность ППС – 30 чел., по приказу № 1098 – 9 чел.

В ТИ(ф) ФГАОУ ВПО «СВФУ им. М.К Амосова» в течение последних 5 лет действует проект «Формирование кадрового резерва ТИ(ф) ФГАОУ ВПО «СВФУ им. М.К Амосова»», его цель - выявление молодых лидеров университета, которые в ближайшей перспективе должны сыграть ведущую роль в педагогической, научной и административной сферах деятельности вуза. Формирование в университете такого резерва позволяет достичь стабильной, осмысленной и прогнозируемой кадровой политики.

В состав кадрового резерва ТИ(ф) ФГАОУ ВПО «СВФУ им. М.К Амосова» входят молодые сотрудники вуза, имеющие высокий научно-педагогический уровень, потенциально способные к руководящей деятельности, прошедшие отбор и систематическую целевую подготовку.

В целях подготовки преподавателей и научных сотрудников к международным стажировкам и развитию совместных образовательных программ организованы учебные группы по английскому, немецкому, французскому и восточным языкам.

На 01.01.2020 г. всего в оперативном резерве состоят – 70 чел., в перспективном – 346 чел., наставников – 151 чел.

Таблица 6. Резерв кадров СВФУ

Наименование	Количество резервистов
	Оперативный	Перспективный
АУП (в т.ч. ректорат)	-	34
Филиалы	1	27
НИИ	-	11
Учебные подразделения	69	274

Как показывают результаты мониторинга развития резервистов на 2018-2019 учебный год:

Достигших результатов на назначение претендуемых должностей из числа преподавателей составило 3,6% от общего числа резервистов на 01.10.2019 г., что больше на 2,8% чем в 2012-2018 уч. г.

14,9 % резервистов учатся в аспирантуре, что больше на 4,2% чем прошлом в 2012-2018 уч. г.

Оформлен перевод 20 резервистов из перспективного в оперативный резерв как готовых занять вышестоящую должность по итогам психологической диагностики и анализа индивидуального плана резервиста.

Проведена психологическая диагностика 65 резервистов на базе Института психологии. По итогам каждому резервисту назначены психологические курсы, из числа которых проведены три курса: «Таймменеджмент», «Коммуникативная компетентность» и «Профессиональные факторы и стресс: синдром эмоционального выгорания» по 72 часа каждый с выдачей удостоверений.

За 2019 г. прошли аттестацию 9,6% сотрудников, АУП и НИИ. Из них научно-педагогические работники – 56%, учебно-вспомогательный персонал 25,3% , административно-управленческий персонал – 9,6%, административно-хозяйственный персонал – 8,9%.

Из категории научно-педагогических работников прошли аттестацию профессорско-преподавательский состав - 78,5%, педагогические работники 8,4%, научные работники 13%.

Если рассматривать процент выполнения учебной нагрузки лицами с ученой степенью и докторами наук, то также следует отметить положительную динамику. Если в 2010 году процент выполненной учебной нагрузки лицами с ученой степенью составлял 35,7%, то в 2019 году этот показатель увеличился на 17,51% (52,8%). Процент выполненной учебной нагрузки докторами наук увеличился с 2,6% в 2010 г. до 5,5% в 2019 году.

Планирование работы ППС осуществляется через планы работы кафедр и индивидуальные планы, которые проходят утверждение на заседаниях кафедр и согласование с заместителем директора по учебной работе. Индивидуальные планы преподавателей готовятся и утверждаются в соответствии с учебными планами, учебной нагрузкой кафедры, графиками учебного процесса и планами по направлениям деятельности вуза.

Учебная нагрузка преподавателя распределяется заведующим кафедрой, согласовывается с методико-аналитическим отделом и заместителем директора по учебной работе.

По итогам каждого семестра и учебного года проводится анализ причин расхождения плановой и фактически выполненной нагрузки по кафедрам и Институту в целом. В основном причины недовыполнения нагрузки профессорско-преподавательским составом связаны с изменениями, произошедшими после ее утверждения: перераспределением нагрузки между кафедрами в течение учебного года; объединением студентов в лекционные потоки; изменением контингента студентов.

Повышению квалификации состава ППС способствует система повышения квалификации, формами которой является обучение в докторантуре, аспирантуре, прохождение курсов повышения квалификации и переподготовки кадров, участие в краткосрочных специализированных семинарах по различным направлениям, прохождение стажировки как самостоятельного вида ДПО и др.

За 2019 год по программам дополнительного профессионального образования прошло обучение 25 сотрудников Института, из них 20 преподавателей, что составляет 32,2% от штатного состава ППС.

В реализации образовательного процесса принимают активное участие приглашенные зарубежные и отечественные приглашенные специалисты. Так, в 2018 году к преподаванию ООП приглашены доцент Никсон Кен ЛанферФрансис Радж (Индия) и кандидат технических наук Якоб Камил Шабо (Сирия).

Приглашение именитых визит-профессоров и кандидатов наук из вузов г. Москвы, г. Санкт-Петербурга, г. Благовещенска, г. Читы позволяет повысить качество предоставляемых образовательных услуг, а также процент студентов, участвующих в научно-исследовательской работе. Часть занятий приглашенными преподавателями проводится в режиме on-line.

В качестве направлений развития кадровой политики Института следует также назвать активизацию привлечения работодателей в качестве преподавателей, руководителей выпускных квалификационных работ, а также внешних экспертов в целях приближения учебного процесса к условиям их будущей профессиональной деятельности. В соответствии с требованиями ФГОС основные образовательные программы прошли процедуру согласования с работодателями и были качественно обновлены.

2.4. Рекомендации по совершенствованию кадровой стратегии в университете

При совершенствовании системы управления персоналом в ТИ(ф) ФГАОУ ВПО «СВФУ им. М.К Амосова» предлагаются следующие рекомендации, которые внесут изменения в деятельность существующей системы управления персоналом:

1. Проанализировать потребность в персонале категории ППС для определения потребности в персонале;

2. Использовать в качестве метода планирования потребности в персонале программу по прогнозированию потребности в квалифицированных кадрах «Прогноз».

3. Предлагается определять общую численность ППС кафедры исходя из общая трудоемкости преподаваемых дисциплин, определенную по ГОС ВПО (графа «Всего часов») и количество студентов, специальности (направления) подготовки, изучающих данную дисциплину по кафедре, и с учетом нормативного количество студентов Nн, приходящихся на одного преподавателя. Для этого предлагается рассчитать для кафедры так называемый коэффициент штатности Kjk по формуле:

где Ni - количество студентов, обучающихся по i-ой специальности и изучающих дисциплины кафедры; Tbi - общая трудоемкость преподаваемой на J-ой кафедре дисциплины по ГОС ВПО для данной i-ой специальности (в часах); Tсi - общая трудоемкость освоения образовательной программы (в часах) для i-ой специальности.

Расчеты проводятся по всем видам учебной работы, предусмотренным учебным планом данной специальности, формам творческих работ – курсовой проект (работа), ВКР, практики и др .

Зная коэффициент штатности кафедры Kjk и утвержденную плановую численность ППС университета на предстоящий учебный год Шу, можно определить фактическую численность ППС кафедры Шjk:

где - сумма коэффициентов штатности всех кафедр университета; m –количества кафедр университета.

Расчеты проводятся раздельно по дневной и заочной формам обучения, по контингенту студентов (бюджетной форма обучения и с полным возмещением затрат).

Предложенная методика позволяет производить расчеты как при изменении объема часов дисциплин, так и изменения количества студентов.

Из рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом в ТИ(ф) ФГАОУ ВПО «СВФУ им. М.К Амосова» целесообразно проанализировать потребность в персонале категории ППС для своевременного пополнения вакантных должностей.

Для того чтобы обосновать экономическую эффективность проекта рассчитаем смету расходов на осуществление предложенных рекомендаций (табл.7).

Таблица 7. Смета расходов на осуществление предложенных рекомендаций

№ п/п	Наименования предложения:	Обоснование	Итого, руб.в месяц	Итого, руб.в год
1	Разработка процесса анализа потребности в персонале категории ППС	Стоимость функции	20 000 – 25 000	20 000 – 25 000
2	Внедрение и доведение процесса анализа потребности в персонале категории ППС до сотрудников отдела управления персоналом	Стоимость функции	15 000 – 20 000	15 000 – 20 000
3	Прочие расходы	Канцелярские принадлежности и т.д.	2000 – 3000	2000 – 3000
Итого:			37 000 – 48 000	37 000 – 48 000

Итого за первый год будет потрачено 37 000 – 48 000 рублей. Затраты на внедрение проекта можно покрыть от экономии организации.

Посредством проведения анализа потребности в персонале категории ППС достигается социальная эффективность и повышается производительность труда и качества выполняемых функций, а также развитие системы управления в целом.

Успешное определение потребности в персонале, в том числе и на длительную перспективу, и планирование мероприятий по удовлетворению потребности во многом является залогом эффективной деятельности всей организации. К числу позитивных изменений можно отнести следующее:

• обеспечение ВУЗа в требуемом количестве квалифицированных сотрудников категории ППС в нужном месте и в нужное время;
• рациональное использование кадрового потенциала университета;
• развитие кадровой политики организации;
• урегулирование соответствие задач и выполняющих их людей.

Для расчета экономической эффективности следует использовать бюджетную эффективность, которая отражает финансовые последствия осуществления проекта для федерального, регионального или местного бюджетов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

1. В работе проведен анализ планирования потребности в персонале в филиале Технический институт (ТИ) Северо-Восточного федерального университета им. М.К. Амосова (г. Нерюнгри), а также предложены несколько рекомендаций по его совершенствованию. СВФУ имени М.К. Аммосова – это многоотраслевой вуз, располагающий широкими возможностями для проведения учебной, воспитательной и научно-исследовательской работы. СВФУ готовит высококвалифицированные кадры, способные к самостоятельной творческой и практической деятельности, генерирует знания и внедряет инновационные технологии мирового уровня. В условиях развития направлений деятельности ВУЗа актуальным должно быть перспективное планирование потребности в персонале, которое будет осуществляться в соответствии с целями развития института. Потребность в персонале в ТИ (ф) ФГАОУ ВПО СВФУ им. М.К. Амосова является важнейшим этапом процесса управления персоналом. Оно включает оценку наличного потенциала персонала, оценку будущих потребностей и разработку программ развития персонала.

2. Планирование потребности в персонале в ТИ (ф) ФГАОУ ВПО СВФУ им. М.К. Амосова осуществляется структурным подразделением Управления персоналом – отделом по развитию персонала. При планировании потребности в персонале учитываются такие факторы как: перечень новых направлений подготовки; перечень изменений и нововведений в содержании реализуемых образовательных программ; обзор новых образовательных технологий и методов обучения; решения высшего руководства о расширении рынка образовательных услуг.

3. С целью определения текущей потребности в персонале проводится анализ кадрового состава сотрудников. После анализа кадрового состава сотрудников определяются качественные и количественные потребности в персонале. Качественная потребность в персонале определяется аккредитационными и лицензионными нормативами. Расчет количественной потребности в ППС проводится исходя из категории обучающихся и плановой учебной нагрузки на учебный год. Источником пополнения вакансий на должности ППС является Кадровый резерв СВФУ. Кадровый резерв университета представляет собой специально сформированную группу сотрудников и студентов с целью своевременного пополнения университета высококвалифицированными кадрами, обеспечения своевременного замещения вакантных должностей, повышения уровня подбора, изучения и расстановки кадров. Также, источником пополнения вакансий является объявления о вакантных должностях на конкурсной основе на сайте СВФУ, а также в университетской газете «Наш университет».

4. Сложившаяся ситуация с дефицитом молодых и перспективных научных сотрудников в ТИ (ф) ФГАОУ ВПО СВФУ им. М.К. Амосова назрела необходимость совершенствования планирования потребности в профессорско-преподавательском составе». Северо-Восточный федеральный университет имени М.К. Аммосова является одним из 9 федеральных вузов страны, ориентированных на решение геополитических задач и удовлетворение кадровых потребностей крупных межрегиональных инвестиционных проектов.

В работе предлагаются пути совершенствования кадрового планирования в ТИ (ф) ФГАОУ ВПО СВФУ им. М.К. Амосова. Мероприятий по совершенствованию кадрового планирования в ТИ (ф) ФГАОУ ВПО СВФУ им. М.К. Амосова включают в себя: 1. Анализ потребности в персонале категории ППС для определения потребности в персонале; 2. Использование в качестве метода планирования потребности в персонале программу по прогнозированию потребности в квалифицированных кадрах «Прогноз»; 3. Предлагается определять общую численность ППС кафедры исходя из общая трудоемкости преподаваемых дисциплин, определенную по ГОС ВПО и количество студентов, специальности (направления) подготовки, изучающих данную дисциплину по кафедре, и с учетом нормативного количество студентов Nн, приходящихся на одного преподавателя.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ

1. Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда. М. – ЮНИТИ.- 2017. – с.65
2. Анисимов В. М. Кадровая служба и управление персоналом организации: Практическое пособие кадровика / Центр кадрологии и эффективного персонал - менеджмента. – М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2017. – 704с.
3. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 328с.
4. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Учеб. пособие / Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. – Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2018. – 352с.
5. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов.- 5-е изд., доп. – М.: Норма, 2018. – 416с.
6. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд, перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, 2018. – 287с.
7. Грехэм Х.Т, Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие для вузов/ Под ред. Т.Ю.Базарова и Б.Л. Еремина – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2018.- 325 с.
8. Десслер Г. Управление персоналом. - М.: БИНОМ, 2019.- 125 с.
9. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: «Издательство ПРИОР», 2019.- 547 с.
10. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2018.
11. Как провести анализ потребности в персонале // Кадровое дело. 2012, №8 (116).
12. Мордовин, С. К. Управление персоналом: современная российская практика / С. К. Мордовии. - СПб. : Питер, 2014. - 288 с.
13. Повышение качества подготовки специалистов на основе рационального проектирования професс. образоват. программ. Монография/ А.В.Охотников, И.Н.Тимошек; Рост. гос. ун-т путей сообщения.- Ростов н/Д, 2018. – 84 с.
14. Пекарникова М.М.Совершенствование методологии управления персоналом инновационного вуза. ГУАП. Научная сессия ГУАП: сб. докладов: В 3 ч. Ч III. Гуманитарные науки/ГУАП. СПб., 2018.
15. Шапиро, С. А. Управление человеческими ресурсами : учебное пособие / С. А. Шапиро. - М. : КНОРУС, 2019. - 346 с.
16. Тимошек И.Н., Ковтун М.В. Модель расчета учебной нагрузки на кафедре вуза/Труды Международного Форума по проблемам науки техники и образования. Том 2.-М.: Академия наук о Земле, 2017.
17. Официальный сайт СВФУ http://www.s-vfu.ru

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Приложение 2

Рис. 3. Процесс приема на работу ППС по конкурсу

1. Кабаков В.С. Теоретико-методологические основы развития предпринимательства в РФ. // Вестник Ленинградского государственного университета им. А.С. Пушкина. - 2014. - Т. 6. № 2. - С. 121-141. ↑

2. Филатова Е.В. Влияние инвестиций в человеческий капитал на малый бизнес (на примере предприятий Москвы и Московской области) // Вопросы статистики. – 2014. – № 7. ↑

3. Кабаков В.С. Теоретико-методологические основы развития предпринимательства в РФ. // Вестник Ленинградского государственного университета им. А.С. Пушкина. - 2014. - Т. 6. № 2. - С. 121-141. ↑

4. Грехэм Х.Т, Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие для вузов/ Под ред. Т.Ю.Базарова и Б.Л. Еремина – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2020.- 325 с. ↑

5. Грехэм Х.Т, Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие для вузов/ Под ред. Т.Ю.Базарова и Б.Л. Еремина – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2020.- 325 с. ↑

6. Мордовин, С. К. Управление персоналом: современная российская практика / С. К. Мордовии. - СПб. : Питер, 2014. - 288 с. ↑