Содержание:

Введение

Актуальность темы данной работы заключается в том, что на сегодняшний день вопрос о разработке стратегии является наиболее актуальным для руководства организации, поскольку в современных условиях предприятие рассматривается как сложная система, состоящая из взаимосвязанных бизнес-процессов и активно взаимодействующая с внешней средой. При этом важное значение имеет выделение не только основных и вспомогательных бизнес-процессов, но и разработка процесса управления персоналом, в рамках которого происходит оценка конкурентоспособности персонала с целью формирования его управленческой стратегии.

Проблема номер один для любой организации, действующей в условиях рынка, - это проблема её выживаемости, обеспеченности непрерывности развития. В зависимости от складывающихся условий и обстоятельств эта проблема решается различными организациями по-своему, но в её основе лежит кропотливая и трудоёмкая работа по созданию и реализации преимуществ, связанных с управлением персонала.

Содержание и организацию этой работы раскрывает концепция стратегического менеджмента, включающая не только необходимость проведения анализа и оценки внешней среды и прогнозирования того, как она будет изменяться во времени, но и формирования такой системы управления, которая бы постоянно поддерживала соответствие между средой, характером и результатами деятельности хозяйствующего субъекта.

В современных условиях глобальной конкуренции и ускорения технического прогресса организации испытывают постоянное давление конкурентов, заставляющее их непрерывно совершенствовать выпускаемую продукцию, расширять ассортимент оказываемых услуг, оптимизировать производственные и управленческие процессы. Другими словами, современные компании находятся в состоянии перманентных перемен, от скорости осуществления которых во многом зависит их успех. На сегодняшний день руководители всё чаще и настойчивее повторяют тезис о том, что ключ к овладению искусством организационных перемен, а, следовательно, к обеспечению поступательного развития организации лежит в эффективном использовании человеческих ресурсов, раскрепощении творческой энергии сотрудников компании.

Цель исследования данной работы - разработка стратегии управления персоналом компании.

Задачи исследования:

- раскрыть понятие и сущность стратегии управления персоналом организации;

- изучить методику разработки стратегии управления персоналом организации;

- изучить особенности стратегии управления персоналом организации;

- разработать мероприятия по совершенствованию стратегии управления персоналом организации.

Объект исследования - ООО «Абаль».

Предмет исследования - стратегия управления персоналом ООО «Абаль».

Информационная база исследования: учебные, справочные и практические пособия, монографии, периодические научные издания, научные доклады и отчёты, материалы научных конференций, материалы, полученные непосредственно в процессе исследования на предприятии. Значительный в клад в разработку и исследование данной проблемы внесли такие авторы, как М. Армстронг, В.Я. Горфинкель, И.В. Лобанова, А.К. Клочков, Е.В. Батурина, ГГ. Зайцев, В.В. Бузырев, Е.А. Аксенова, В.И. Герчиков, Ю.А. Жданова, И.Г. Ищенко.

Изучением проблем стратегического управления персоналом занимались такие авторы, как Ю.П. Васильев, А. Д. Воробьев, Л.В. Карташова, Е.И. Кудрявцева, В.И. Маслов, Б. Мильнер, К. Неларин, И.Н. Морозова, А.Пелл, В. Савченко, М.В. Сорокина, С.В. Шекшня, И.В. Федорова, В. Шуванов и другие.

Структура данной работы обусловлена целью и задачами. Работа состоит из введения, трёх глав. В первой главе рассматриваются теоретические основы разработки стратегии управления персоналом организации. Во второй главе производится анализ стратегии управления персоналом организации ООО «Абаль». В третьей главе рассматриваются пути совершенствования стратегии управления персоналом организации ООО «Абаль». В заключении подводятся итоги проведённого исследования.

Теоретические основы разработки стратегии управления персоналом организации

Понятие и сущность стратегии управления персоналом организации

Вместе с маркетинговой и финансовой стратегиями, стратегия управления персоналом считается важной на данный момент функциональной стратегией предприятия. В нынешнем мире, а именно в российской ситуации, важное значение имеет то, что стратегия управления персоналом намного чаще начинает быть первичной и главной и даже единственный реально возможный стратегический фактор. По проведённым исследованиям различных определённых управленческих ситуаций видное , что в огромном числе случаев начать любые стратегические изменения на организации можно только с помощью человека и его ресурсов [21,c.45].

Самой важной и главной основой предприятия является человеческий ресурс и его потенциал; и чтобы достичь положительных результатов любой организации необходимо правильно и качественно использовать весь человеческий ресурс и потенциал, будь то отношения с конкурентами, будь то тактическая либо стратегическая перспектива организации. То есть роль человеческого фактора в развитии организации однозначно возрастёт.

Исследуя труды российских и зарубежных специалистов, можно выделить следующие понятия стратегии управления персоналом:

устойчивые схемы планированного пользования человеческими ресурсами и действия, направленные на обеспечение выполнений фирмой поставленных целей; манипуляции, которые влияют на поведения каждого работника при формулировании и удовлетворении ими стратегической потребности компании;

разработанные руководителями организаций приоритетные, качественно определённые направления действий, необходимые для достижения долгосрочных целей по созданиям высокопрофессиональных, ответственных и сплоченных коллективов и учитывающие стратегическую задачу организаций и ресурсные возможности;

подсистемы стратегий организаций, представленные в виде долгосрочных программ конкретного действия по реализации концепций использований и развитий потенциалов сотрудников организаций в цели обеспечений её перед стратегическими конкурентами;

система способов и методов, а так же правила управления персоналом, которые дают возможность достичь установленные цели организаций; программные способы мышления и управления, обеспечивающие согласования цели, возможности предприятий и интересы сотрудников, которые предполагают не только формирование генерального курса деятельностей предприятий, но и повышение мотиваций, заинтересованностей каждого работника в его реализациях [13,с.93].

Следует отметить, по отношению к определённым моментам стратегии управления персоналом есть единое мнение:

1. Стратегия управления персоналом выбирается из огромного числа факторов и связана, однозначно, со стратегией организации в целом.

2. Цель управления персоналом является частью организационной цели.

То есть, стратегия управления персоналом является частью общей стратегии организации и как следствие это и есть перспективное планирование её хозяйственной деятельности.

Стратегия управления персоналом определяется планами предприятия. Решение всех задач зависит от наличия у предприятия всех необходимых человеческих ресурсов (персонала), системы обучения, мотивации, системы вознаграждений, гибкой, командной работы и стабильности в трудовых отношениях. Достижение положительных результатов в каждом пункте и есть важный элемент реализации успешной корпоративной стратегии. То есть в стратегическом управлении персоналом предполагается то, что направление и цель стратегий управления персоналом организаций определится по ходу разработки м общей стратегии.

Немецкие учёные Р. Марр и Г. Шмидт утверждают, что стратегия управления персоналом основана на том, что менеджмент должен соединять следующее: это практика и цель управления персоналом со стратегиями в бизнесе. Это даёт возможность руководителю всякого уровня привлечь, отобрать, продвинуть, вознаградить, развить и удержать персонал, нужный в бизнесе.

Стратегия управления персоналом предполагает долгосрочную перспективу развития, это можно объяснить разнообразие нацеленности на разработку и изменения психологической установки, мотиваций, квалификаций, а так же структуры трудовых коллективов, и изменение происходит, в основном, только через очень длительный период времени. То есть, базовая цель стратегических управлений персонала есть образование стратегических способностей организаций, используя квалифицированный, приверженный и мотивированный персонал, который сможет создать сильные преимущества перед конкурентами [3,c.45].

Более точная цель стратегического управления персоналом - это создание направленности действий предприятия в меняющемся мире, используя разработку и реализацию эффективной политики управления персоналом (кадровой политики).

Виды стратегий управления персоналом организации

Классификация стратегии управления персоналом имеет следующую зависимость от:

типов конкурентных стратегий; типов общих стратегий организаций; стадий развития (жизненных циклов) организаций; миссий организаций;

способов реализаций стратегий в организациях; философий управления персоналом.

1. Виды стратегий управления персоналом в зависимости от типов конкурентных стратегий. Рассмотрим зависимости среди стратегии управления персоналом и тремя конкурентными стратегиями, которые предложил М. Портер: стратегия инноваций, стратегия повышения качеств и стратегий лидерства в издержках [4,c.34]:

а) стратегия инновации:

высокие степени творчества; наиболее долгосрочная перспектива;

более или менее высокая степень сотрудничеств, взаимозависимых поведений;

высшая стадия терпимости к рискам;

высшая стадия терпимости к неопределённому и непредсказуемому.

2. Стратегии лидерства в издержках:

больше внимания результату, а именно объёму выпускаемых продукций; низшая стадия приемлемости к риску; краткосрочная перспектива; достаточно внимания такому показателю, как качество.

3. Стратегия повышений качества: основные внимания к качествам; основные внимания к процессам; низкая степень терпимости к иску; высокая степень приверженности компании.

2. Виды стратегий управления персоналом в зависимости от типа общей стратегии организации. При этих условиях стратегия управления персоналом может ориентироваться на определённый вид корпоративных или общих стратегий организаций:

а) предпринимательские стратегии - поиск и вовлечение новых сотрудников, которым присуще инициативность, контактность, с долговременными ориентациями, готовые рискнуть, которые не боятся ответственности. Важным является и то, чтобы лучшие специалисты оставались в организации;

б) стратегии динамического роста - сотрудники обязаны организационно закрепляться, необходимо, чтобы они обладали гибким характером в меняющихся условиях;

в) стратегии прибыльности - ориентируются на критерий количеств и такой критерий как эффективность в сфере персонала; срок - кратковременность; результат - относительно низкий уровень рисков и минимальный уровень организационных закрепленностей сотрудников;

г) ликвидационные стратегии - ориентированы на потребности в рабочей силе на кратковременность, с узкими ориентациями, небольшая приверженность к компании;

д) стратегии круговорота (циклическая) - у работников должна преобладать гибкость в рамках меняющихся условий, должно быть хорошее ориентирование на большую цель и дальнейшую перспективу.

По анализу зависимости стратегий менеджмента М. Марчингтона и А.Уилкинсона, от вида всеобщей стратегий организаций, видно, что они приняли за базу три вида организационных стратегий, которые были предложены ещё в 1978 году. Их предложили Р. Майлс и С. Сноу: стратегию организаций- защитников, стратегию организаций-изыскателей, стратегию организаций- аналитиков:

а) организация-«защитник» - стремление к стабильным, централизованным условиям, высоким объёмам выпускаемости низкозатратных продукций, строгим контролям.

б) организация- «изыскатель» - стремление поиска новых возможностей, фокусирующаяся на постоянном развитии и полагается на гибкость.

в) организация- налитик» - предпочитает сочетать преимущество типа организации-защитник и изыскатель.

При использовании этой типологии организационной стратегии Р. Майлс и С. Сноу, И.Б. Гурков исследовал российские предприятия и организации дал свои варианты типологий стратегии. Эти варианты употребляются в организациях на отечественных рынках, которым присущи элементы стратегий и политики управления персоналом, выделив: стратегию фирмы - «защитник», стратегию фирмы - «интегрированный анализатор», стратегию фирмы - «диверсифицированных анализаторов» и стратегию фирм - «проспекторов».

а) стратегии компании-«защитник»: защитники качеств; защитники издержек.

Сохранив достигнутую долю на определённых рынках или, при благоприятном обстоятельстве, расширения своих долей и выпуск на новый географический рынок.

б) стратегии компании - «интегрированных анализаторов». Быстрые вхождения на возникающий рынок с высокими качественными продуктами.

в) стратегии компании - «диверсифицированных анализаторов».

Характерны для крупной диверсифицированной компании, оперирующей в разных областях рынков.

г) стратегии компании - «проспектора». Компании предлагают новые продукты или услуги и практически создают рынки или целые отрасли.

А. Московская исследовала российские промышленные предприятия. Она выделила три основных типа экономической стратегии фирмы, в зависимости от которой, в основном, реализуется и кадровая стратегия [11,c.65]: стратегии, направленные на самосохранения, поддержания социально-экономических стабильностей фирмы и её коллективов, в том числе удержания рынка;

стратегии, направленные на максимизации прибылей на короткий период времени («стратегии рыночных спринтеров»);

стратегии, направленные на развитие производств, внедрения новой технологии, завоёвывание рынка, улучшение бизнеса в целом («стратегии рыночного стайера»).

Виды стратегий управления персоналом в зависимости от стадии развития (этапа жизненного цикла) организации. При принятии решений выбора или смены стратегии фирмы в целом, а так же стратегии управления персоналом в частности, берутся во внимание этапы жизненных циклов (стадий развития):

а) зарождение: гибкая рабочая модель, вовлечение сотрудников, которые будут привержены и высокомотивированы, конкурентные оплаты, практически нет формальностей, обычно, отсутствуют профсоюзы;

б) рост: наиболее прогрессивные и тонкие методы привлечения и отбора, обучения и развития, процесса управления, и систем вознаграждения; достигаются наивысшие стадии приверженностей и развиваются стабильные трудовые отношения;

в) зрелость: при чётком контроле по стоимости рабочих сил и повышения производительности труда; при этом здесь трудно обосновать расходы на обучение; существует напряжение в отношениях у работников;

г) спад: начинается рационализация и сокращение штата; на долгосрочный период практический подход ограничен для того чтоб сократить затраты.

Важные моменты стратегий и политики управления персоналом в зависимости от стадий развития организации проводят исследование немецких экспертов Р. Марра и Г. Шмидта, они выделяют пять стадий:

а) зарождение организации: предприятия изначально созданы, отличаются предпринимательствами, управляются собственниками;

б) функциональный рост: технические специализации; растёт^ количество подразделений, производственных линий и рынков; организационные структуры формализованы;

в) контролируемый рост: рациональные администрации; приобретаются компании, организации, диверсифицируются производства; приобретаются конкуренции за ресурсы.

г) функциональные интеграции:^ диверсификация, децентрализация структуры управления организаций; используются проектные и матричные структуры; большое внимание уделяется интеграциям; Организационные структуры наиболее плоские и горизонтальные;

д) стратегические интеграции: сотрудничества, групповые культуры; межфункциональные горизонтальные интеграции; набольшая возможность адаптируемости к переменам; стратегические планирования структуры - центры прибылей, которые обслуживаются менеджерами данной фирмы.

Методика разработки стратегии управления персоналом организации

При разработке стратегии управления персоналом компании центральные места занимают проблемы достижений стратегических соответствий. Стратегические интеграции важны при придании целостных сочетаний общих организационных стратегий со стратегиями управления персоналом, причём последней можно поспособствовать и реализация первой и при изначальной разработки. Главная цель данных процессов есть достижения стратегических соответствий и согласованность с целью политики управления персоналом и всего предприятия. Основные фокусы проблем достижений соответствий концентрируются на соответствиях внешним и внутренним контекстам.

Сегодня индустрия развлечений приобретает особый активно развивающийся сегмент рынка. Если «Дисней Лэнд» и подобные ему заведения были до сих пор главным развлекательным центром для детей, то индустрия игровых интерактивных развлечений стала новой нишей в нем. Особенностью данной ниши состоит в том, что она ориентирована не только на детей, но и на взрослых, которые могут потреблять развлекательные услуги независимо от времени суток, не требуют специальных мест их получения и других специальных условий для их потребления.

Активное развитие индустрии игровых развлекательных компьютерных услуг сегодня происходит за счет развития и совершенствования технического обеспечения новейшего интеллектуального оборудования и программного обеспечения, предлагающего игры различного направления, максимально удовлетворяющие вкусы потребителей.

Несмотря на то, что современные игровые компании не могут тягаться ни с одним из мировых лидеров в экономической деятельности в сфере промышленности, торговли и в других отраслевых сферах но их развитие и динамика роста доходов в данной сфере, а более того интерес к данному виду развлечения ведет к обособлению данного направления деятельности и росту доходов субъектов бизнеса, специализирующихся на данном виде экономической деятельности, что наглядно демонстрирует оценка итоговых стоимостных показателей рынка игровой индустрии. Исходя из динамики итоговых стоимостных показателей рынка игровой индустрии, приведенных на рисунке 4 можно сказать, что за период 2012 год до прогнозируемых показателей 2019 года объем оказанных услуг вырос более чем в три раза449 , причем доля игровых услуг, оказанных через мобильные телефоны росла более высокими темпами и по прогнозным данным в 2019 году составит около половины в структуре общих доходов.

Исходя из доли оказанных игровых услуг через мобильные телефоны приведенной на рисунке 5 можно сказать, что, несмотря на ее рост в общем объеме динамично растет, но все же на сегодняшний день и в перспективе на ближайшие годы она меньше других источников их спроса. Из чего следует, что индустрия интерактивных развлечений является очень перспективной и быстрорастущей, а значит^7 разработка особых маркетинговых приёмов по^7 их продвижению и созданию новых перспективных проектов, может способствовать развитию нового сегмента услуг, причем с ориентацией как на детей и взрослых.

Рассматривая взрослую часть населения как огромный потенциал для развития игровой индустрии можно сказать, что она многоаспектна. Например, в последнее время всё большую популярность в мире набирает, и это дополнительно будет привлекать новых игроков, а значит и деньги в индустрию, так как это занятие перестанет выглядеть странно в глазах обычных людей. (вне СНГ больше известен как англ. e-Sports) - вид спорта, представляющий собой соревнования в виртуальном пространстве, которые моделируются компьютерными технологиями. Как только интересы начали подкрепляться инвестициями, понемногу из обычного популярного хобби начал вырисовываться настоящий спорт. Несмотря на повышение внимания общественности, появление некоторого подобия организации и относительно стабильных призовых, все ещё оставался всего лишь зародышем. Проблемы с выплатой призовых, критика со стороны масс-медиа, ограниченность аудитории по возрастному показателю - всё это значительно замедляло развитие В конце 2010-ых годов поднялся на новый уровень. Организацией турниров начали заниматься крупные организации, а в азиатском регионе - даже и правительства. Призовые стали более высокими и заманчивыми, а начали получать собственных менеджеров, постоянные зарплаты и объединяться в организации.

Персонал, занимающийся в сфере создания, продвижения и оказания услуг, связанных с виртуальным продуктом индустрии развлечений существенно отличается от персонала объектом которого являются материальные факторы, так как создаваемый ими и продвигаемый ими товар или услуга обладает специфическими свойствами - это эмоции, чувства, удовольствие, впечатление, которые образуются путём потребления предлагаемых услуг и товаров, с целью удовлетворения основных потребностей в развлечениях и т.д. Задачи персонала в сфере интерактивной индустрии и компьютерных игр состоят в том что несмотря на специфичность виртуального продукта его предложение также требует обеспечение удовлетворения потребности в нем. Главным отличием продукта является то что это продукт не первой необходимости, поэтому требует больших усилий для раскрытия его содержания, требует больших усилий для демонстрации его содержания и новизны, отличительных особенностей или конкурентных преимуществ, которые могут являться тем целевым ядром, обеспечивающим его востребованность на данном сегменте рынка1.

Поэтому, например, специалисты по разработке компьютерных игр должны не только иметь навыки компьютерной графики, но и участвовать в разработке идеи игры, они должны в совершенстве владеть техническими средствами как по созданию, так и по организации игры в интернет кафе и т.д. Следовательно, это специалисты, обладающие высоким интеллектуальным потенциалом, которые для того чтобы не потерять свои квалификационные навыки должны постоянно самосовершенствоваться, повышать свой квалификационный потенциал и способности.

Мотивационная политика субъекта бизнеса интерактивной индустрии и компьютерных игр является частью кадровой стратегии (политики). Инструменты, используемые для мотивации и стимулирования персонала практически традиционны, как и для персонала в других сферах деятельности. Действительно, несмотря на то, что в интерактивной индустрии и компьютерных игр особый процесс деятельности и оказание специфических услуг, но работают в данной сфере люди, которые обладают одинаковыми потребностями и во много схожими целями поэтому воздействие на них материальными и нематериальными факторами мотивационного стимулирования может вызвать творческую активность в плане стремления самореализации в основном в случае удовлетворенности трудом.

При этом удовлетворенность трудом строится, прежде всего, исходя из материальной составляющей - оплаты за труд. В этом случае важно то, что в отличие от производства или оказания услуг нет и в ряде случаев невозможно обозначить, например, время создания игры, нельзя точно установить время лечения вируса в интернет-кафе, предоставляющих услуги по компьютерным играм и т.д. Поэтому важным аспектом в мотивационной политики в сфере компьютерных игр становится то, что конкурентные преимущества персонала не возможны без ряда элементов или ее инструментов, которые могут не всегда использоваться в других сферах деятельности или использоваться чаще, чем в других сферах деятельности.

Это является следствием особенности распространения информации через средства интернета, которые позволяют максимально быстро распространять информацию, позволяющую прослеживать появление новых игровых продуктов развивать возможность предоставления интерактивных услуг, позволяющих их потребителю не просто получать удовольствие от игр, но и участвовать международных соревнованиях по ряду Возможность повышения своих квалификационных навыков и знаний работающим специалистам в сфере интерактивных развлечений и компьютерных игр требует обновление программного обеспечения, приобретения нового оборудования, которое совершенствуется и обновляется гораздо быстрее, чем в сфере производства. Особенность управления персоналом субъекта бизнеса требует выработки и использования в мотивационной политике таких инструментов, которые бы позволили активизировать не просто качество и количество труда, а творческие способности, поэтому кадровая политика включает оценку мотивационного фактора с позиции желания претендента к самореализации и перспективности сотрудника для развития и постоянного совершенствования своих квалификационных и творческих способностей.

Таким образом, мотивационная политика субъекта бизнеса в сфере интерактивных и компьютерных развлечений имеет особое значение в системе управления персоналом она специфична в формировании инструментов мотивации, но является центральным аспектом кадровой политики.

Процесс разработки и реализации мотивационной политики должен последовательно, планомерно и методично пройти через все требуемые этапы (мы выделили 3 этапа и 10 шагов) и закреплен соответствующими внутренними документами: регламентами оценки персонала, Концепцией мотивационной политики, Положениями об оплате труда, о премировании, о льготах и гарантиях и др.

Таким образом, устойчивое развитие субъекта бизнеса в сфере базируется на принципах, методах, обусловливающих повышение его организационной, технологической и финансовой устойчивости работы. Разработка и реализация политики мотивации персонала организации ведет к повышению результативности и эффективности организации в целом, прибыльности бизнеса и снижению затрат, повышению результативности, эффективности и качества работы подразделений и каждого сотрудника.

Из чего следует, что четко выстроенная на основе стратегии устойчивого развития организации политика мотивации персонала и дальнейшая возможность ее реализации является не только объективной необходимостью, но и позволяет сформировать главное конкурентное преимущество компании, работающей в сфере, позволит обеспечить долговременность и эффективность экономической дееспособности субъекта бизнеса в данном отраслевом развитии.

Дальнейшая работа по мониторингу и совершенствованию стратегии управления персоналом должна проводиться постоянно. Практика деятельности организаций показывает, что принципиальная смена стратегических ориентиров должна следовать с интервалами не менее пяти-шести лет.

В заключение хотелось бы отметить, что разработка и реализация стратегии - это эволюционный процесс. Стратегия может и должна дорабатываться по мере её реализации в ответ на новые требования постоянно изменяющейся внешней среды.

Анализ стратегии управления персоналом организации ООО «Абаль»

Общая характеристика организации ООО «Абаль»

Общество с ограниченной ответственностью «Абаль» создано в соответствии с требованиями Федерального закона от 08.02.98 г. No14- ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью и Гражданским кодексом РФ. ООО «Абаль» было зарегистрировано 19 июня 1999 года в г.Москва. Уставный капитал предприятия составлял 10 000 рублей.

ООО «Абаль» - это продовольственная оптово-розничная торговая база, расположенная в городе Москва. Данное предприятие является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава, в котором отражены все функции деятельности, а также на основании действующего законодательства Российской Федерации. ООО «Абаль» имеет собственный лицевой счёт, круглую печать, содержащую полное фирменное наименование предприятия на русском языке, а также указание на его местонахождение.

В деятельность данного предприятия входит выполнение следующих функций: организация закупок товаров, формирование ассортимента товаров, организация их транспортировки, хранения, сортировка товаров, продажа товаров и их доставка клиентам.

ООО «Абаль» специализируется на розничной и оптовой торговле, но кроме того, имеет право согласно Уставу на такие виды деятельности как оказание транспортных услуг, аренда помещении, организация строительных работ, оказание услуг общественного питания и иные виды деятельности, не запрещённые законом.

Товарная номенклатура ООО «Абаль» представлена продуктами питания, основной частью которых является молочная продукция. её доля составляет 83% от всех поставляемых продуктов. Поставляемая продукция обладает высоким качеством и реализуется по оптимальной цене.

Деятельность предприятия состоит из большого количества различных действий и процессов. Как отмечалось ранее, одной из особенностей труда на предприятии торговли является двойственный характер его трудовых процессов, которые во взаимосвязи составляют основу организации торгово-технологического процесса.

Торгово-технологический процесс на рассматриваемом торговом предприятии происходит следующим образом: торговые представители собирают заявки у клиентов, оператор-логист принимает эти заявки и эффективно распределяет маршруты, затем оператор-продавец занимается формированием сетки товаров на загрузку, после этого кладовщики собирают товар на загрузку по уже сформированной сетке, грузчики загружают товар и в итоге экспедиторы развозят товар по магазинам, а отчёт по развозу сдают оператору-продавцу.

Представленный торгово-технологический процесс данной торговой компании в целом позволяет вести чёткий отлаженный темп работы на протяжении большого количества времени и выполнять свою главную задачу, состоящую в доведении товаров в широком ассортименте и надлежащего качества до потребителей с наименьшими затратами труда и времени. «О Все торговое предприятие поделено на несколько функциональных отделов. Руководители отделов ООО «Абаль» имеют хорошую управленческую подготовку, а также прирожденное умение, выработанные в процессе работы приемы общения, организации, активизации деятельности работников. В качестве основных характеристик руководителей отделов, которые способствуют позитивному влиянию на организационную культуру можно выделить, честность, доброжелательность, порядочность, терпимость к рутинной технической и организационной работе.

Исследование количественного и качественного состава персонала организации ООО «Абаль»

Одним из важных функциональных направлений деятельности современного торгового предприятия является управление персоналом.

Отличительной особенностью предприятий этой отрасли является высокий объём трудовых операций, непосредственно связанных с обслуживанием покупателей и требующих прямого контакта с ними. А эти операции с трудом поддаются механизации и автоматизации, что определяет высокую долю затрат живого труда на предприятиях отрасли.

Рассматривая динамику среднемесячных доходов от основной и неосновной деятельности» за весь период деятельности компанииможно сказать, что:

- в структуре среднемесячных доходов доминируют доходы от основной деятельности, которые в 2012 году были на уровне 71,4%, а на конец исследуемого периода в 2018 году составили 73,8%;

- рост доходов от неосновной деятельности получаемый в подразделениях компании от оказания услуг питания на конец исследуемого периода, в 2018 году вырос до 3,2 млн. е в месяц, что выше среднемесячного показателя 2012 года или начала деятельности компании в 5,3 раза, но удельный вес доходов от данного вида деятельности в общей структуре в 2012 году составлял 28, 6%, а на конец 2018 года 26,2%, то есть снизился на 2,4%, что говорит о приросте доли доходов от основной деятельности;

- средний темп роста доходов от основной деятельности за период 2012¬2018 гг. составил 41,5%, а от неосновной 38,9 %.

Суммарный рост среднемесячного дохода от основной деятельности на конец 2018 года был обеспечен в основном динамикой развития масштабов деятельности за счет ввода новых подразделений компании в которых росло количество игровых мест. Данное заключение основывается на данных учета основных средств компании и данных управленческого учета.

Из данных среднемесячной доходности по основной деятельности по подразделениям» за период 2014-2018 гг. следует, что прирост доходов компании обеспечивается экстенсивным методом, то есть за счет увеличения площадей размещения дополнительного количества оборудования.

Следовательно, подход к управлению персоналом в отборе и привлечении просто оператора или системного администратора как это практиковалось на уровне предложения развлекательных компьютерных игровых услуг анахронизм по отношению к развитию киберспорта.

Новая концепция киберспорта выдвигает на главные конкурентные позиции субъекта бизнеса персонал, а значит предъявляет повышенные требования к системе управления персоналом в которой формирование активизации его деятельности имеет особые направления, так как неизменно связано с наличием и развитием интеллектуального профессионального потенциала работников. Поэтому зачастую первостепенным мотивом трудовой деятельности у данной категории персонала является интересная работа, в которой возможно прежде всего не только приобретение опыта, получение дохода, а самореализация.

Эти и другие личностные особенности данной категории персонала, могут быть использованы для роста интеллектуального потенциала человеческих ресурсов субъекта бизнеса в сфере киберспорта, который будет представлять человеческий капитал только в том случае если^49 самореализация станет результатом постоянного саморазвития персонала или станет логичным продолжением его профессионального роста и поддержания необходимого профессионального уровня, который будет обеспечивать качественную сторону услуг.

Таким образом, в структуре конкурентных преимуществ субъекта бизнеса, которые напрямую влияют на потребительский выбор и рост спроса, обеспечивающего доходность спортивных услуг киберспорта персонал, занимает ключевое значение, а эффективное управление персоналом занимает центральное место в реализации его стратегических целей. При этом эффективность управления персоналом субъекта бизнеса в сфере предоставления услуг в сфере киберспорта должно не только объективно учитывать профессиональные навыки на момент отбора, но и включать политику активизации или мотивирования стремления персонала к повышению его знаний и навыков и всегда соответствовать постоянно меняющейся технической среде бизнеса.

Следовательно, исследования, проведенные в данном разделе работы, были направлены на раскрытие сущности сферы деятельности исследуемого предприятия, на определение влияния ключевых внешних факторов, способствующих развитию нового сегмента спортивного рынка, на обоснование специфических особенностей конкурентных преимуществ субъекта бизнеса в сфере киберспорта, на выявление специфики целей активизации и мотивирования трудовой деятельности персонала в сфере киберспорта и т.д.

Результаты исследования позволяют сделать следующие выводы:

- на сегодняшний день по прежнему актуальным видом деятельности является не только предоставление развлекательных компьютерных игр, но и возможности доступа к играм, входящим в дисциплины киберспорта;

- техническое оснащение расширяет возможности более полного его использования для тренировок, проведению турниров и т.д., что позволит расширить число потребителей услуг субъекта бизнеса, повысит загрузку оборудования (коэффициент его полезного использования) позволит обеспечить его доходность и рентабельность деятельности;

- одним из ключевых конкурентных преимуществ субъекта бизнеса является предоставление качественных спортивных услуг по доступу и пользованию игровыми программными продуктами, входящими в дисциплины киберспорта, которые в большей степени зависят не только от возможностей сети и других технических параметров, а от наличия соответствующего профессионального, опытного, интеллектуально растущего персонала;

- специфика предоставления услуг компьютерных развлечений и услуг киберспорта требует постоянного профессионального роста персонала, поэтому выбор стимулирующих и мотивирующих факторов специалистов, оказывающих данный специфичный неодушевленный интеллектуальный спектр услуг, не только выделяет персонал в ключевой конкурентный фактор данного направления бизнеса, а требует особых подходов к управлению мотивацией.

В целях эффективности управления процессами формирования и использования персонала на предприятиях торговли применяется классификация Ш по таким параметрам как: пол, возраст, стаж работы, образование и т.д. Все эти отличия могут оказывать влияние на характер работы как отдельного работника, так и на коллектив в целом.

Рассмотрим основные признаки, которые характеризуют управление персоналом рассматриваемого торгового предприятия:

1. Количественный состав персонала определяется на основе штатного расписания. Деление персонала торгового предприятия по категориям работников представляет собой наиболее общую форму функционального разделения их труда.

В составе персонала ООО «Абаль» выделяют четыре категории Персонала.

1. Административно¬управленческий персонал Генеральный директор, коммерческий директор, заместитель директора по хозяйственной части, сотрудники бухгалтерии. отдела кадров, продаж, доставки, закупок, ведущий экономист, инженер-программист, главный энергетик.

2. Персонал хозяйственной части Заведующий складом, кладовщик по приему товаров, кладовщики и грузчики.

3. Персонал гаража Заведующий гаражом, механик, автослесари, водители.

4. Обслуживающий персонал Сторожа, уборщики служебных помещений, рабочие по обслуживанию зданий, электрослесарь, электрогазосварщик, столяр- отделочник.

Общая численность персонала в 2017 году уменьшилась на 7 человек, из них административно-управленческий персонал уменьшился на 3 человека, так как из него были исключены некоторые должности и персонал хозяйственной части уменьшился на 14 человек в связи с сокращением штатных сотрудников. Изменения в численности состава административно-управленческого персонала явились негативным фактором для предприятия.

Поскольку главная цель управления персоналом торгового предприятия состоит в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике деятельности предприятия, рассмотрим структуру персонала ООО «Абаль». За время своего существования структура персонала на данном предприятии терпела изменения.

Из структуры персонала видно, что основную долю в общей численности персонала на протяжении всего периода занимают работники отдела продаж, склада, гаража и отдела доставки. Данная ситуация связана со спецификой предприятия, оно занимается розничной продажей и реализует оптом товары со склада, в которых задействованы кладовщики и грузчики, а доставка товара осуществляется водителями и экспедиторами, что объясняет большой удельный вес работников данных категорий.

За анализируемый период структура персонала предприятия претерпела некоторые изменения, так в 2017 году по сравнению с базисным 2015 годом и аналогично с 2016 годом доля численности складских работников уменьшилась на 9,4%, в связи с сокращением данных работников в мае 2017 года на 14 человек. Это связано с тем, что уменьшилось количество складов в два раза. Был объединен молочный и десертный в молочно-десертный, а кондитерский, консервный и колбасный заменен на один склад бакалей. Склад заморозки остался неизменным.

Вместе с тем видно, что увеличилась доля численности работников, входящих в состав гаража. Их удельный вес в 2017 г. возрос на 7,38% по сравнению с базисным 2015 г., поскольку транспортная база расширилась и количество водителей увеличилось.

Остальные структурные подразделения за рассматриваемый период времени не потерпели существенных изменений в численности персонала.

Возрастная и половая структура персонала. Знание динамики этой структуры позволяет предприятию отслеживать преобладающие возрастные категории сотрудников и учитывать их при наборе сотрудников.

По полу и возрасту на торговых предприятиях выделяют следующую классификацию персонала:

- мужчины в возрасте до 30 лет: от 30 до 60 лет: свыше 60 лет:

- женщины в возрасте до 30 лет: от 30 до 55 лет: свыше 55 лет

На предприятия крупной торговли могут классифицировать по возрасту более детально для эффективного управления персоналом.

Можно сделать вывод о том, что в общей структуре персонала на данном предприятии большую часть коллектива составляют мужчины 73,8%. Это связано с особенностями труда на торговых предприятиях, поскольку большой удельный вес в общей сумме трудовых процессов занимает труд, связанный с трудовыми процессами, которые включают транспортировку, фасовку, хранение, погрузку, выгрузку товаров. В связи с этим на ООО «Абаль» большое число сотрудников составляют торговые представители, экспедиторы, водители, грузчики в составе мужского пола. Основной процент сотрудников приходится на возрастную группу от 30 до 60 у мужчин и до 55 у женщин. Поэтому данному предприятию при наборе персонала целесообразно уделить внимание привлечению на работу более молодых специалистов в возрасте до 30 лет.

Уровень образования персонала предприятия играет немаловажное значение. поскольку, чем он выше, тем более эффективно становится выполнение стоящих перед персоналом задач.

На предприятии ООО «Абаль» существует классификация персонала по трем уровням полученного образования.

В торговой компании ООО «Абаль» преобладающее количество персонала, а именно 112 сотрудников, имеют среднее специальное образование. Высшее и среднее специальное образование имеет в основном административно-управленческий персонал. Данное положение весьма закономерно, так как уровень сложности работы этой категории персонала отличается от других категорий по сложности, по наличию ответственности в принятии решений и предполагает свои требования к качеству образования сотрудников.

Стаж работы представляет собой важный показатель стабильности рабочей силы и преданности компании. Классификация персонала по стажу работы, предъявляемая к предприятиям торговли осуществляется по трем группам.

С каждым годом возрастает доля персонала, проработавшего до одного года. Это свидетельствует о не совсем стабильной кадровой работе и значительной текучести кадров. В основном она проявляется среди водителей, так как многих не устраивает соотношение размера заработной платы труда и затрачиваемых трудовых усилий.

Изменения, касающиеся персонала, можно проанализировать на основе динамики таких показателей, как фонд заработной платы и среднемесячная заработная плата на одного рабочего.

Численность работников ООО «Абаль» на конец 2017 год по сравнению с численностью персонала на конец 2016 года уменьшилась на 7 человек. Фонд оплаты труда в 2017 году по сравнению с 2016 г. увеличился на^49 43278 рублей или на 3,6% (43278 / 2936790 х 100). Это изменение связано с увеличением размера заработной платы персонала в 2017 году по сравнению с предыдущим в среднем на рублей. Если рассматривать изменение в 2017 году относительно 2015 года, то численность сотрудников на конец года здесь является одинаковой, а фонд оплаты труда в 2017 году по сравнению с 2015 годом увеличился на 49 86718 рублей или на 8,2% (86 718 / 2850072 х 100). Среднемесячная заработная плата при той же численности сотрудников после двух лет изменилась всего на 582 рублей, что говорит о несущественном её изменении. Руководство на данном этапе развития предприятия больше внимание уделяет укреплению своих позиций на рынке, нежели увеличению затрат на персонал. Все финансовые средства предприятия идут на внешние цели.

Особенности стратегии управления персоналом организации ООО «Абаль»

Кадровыми вопросами на ООО «Абаль» занимается непосредственно отдел кадров. Кадровая работа на предприятии включает в себя три функциональных направления:

1. Обеспечение трудовым потенциалом, которое включает следующие элементы:

Низкий уровень профессионализма персонала компании и его низкий уровень творческого потенциала является следствием проблем в кадровой политики которая направлена на обеспечение занятости рабочих мест лицами обладающими навыками в предоставлении услуг развлечений объектом которых являются компьютерные игры и в том числе игры входящие в дисциплины Рассмотрим подходы в исследовании мотивации к труду в системе отбора персонала в подразделения.

В процессе отбора специалист отдела кадров руководствуется нормативными документами и функциональными обязанностями, разработанными с их учетом, а также профессиограммами детализирующими специфику требований к работнику на каждом отдельном рабочем месте.

Несмотря на то, что специалистами кадровой службы компании не только проводится всестороннее исследование специалиста на соответствие его профессиональным требованиям и детально объясняются условия работы и системы вознаграждения, которые предусматривают невысокую оплату труда, напряжённую работу не только с техникой, но и с клиентами, объясняется что работа связана с необходимостью технического обеспечения соревнований по и т.д. многие из работников после непродолжительного периода работы увольняются, причем текучесть кадров в компании выше среднего

Из данных годовой статистической отчетности по труду и заработной плате следует, что в компании имеет место высокий уровень текучести кадров и как следствие низкий уровень постоянного состава. На конец года в компании практически остается только персонал головного офиса, за исключением 2018 года в котором в число работников, проработавших год, вошли системный администратор и оператор подразделения.

Основной причиной увольнения является инициатива самого работника, а главными причинами являются низкая заработная плата, отсутствие карьерного роста, неудовлетворенность трудом и другие. В компании ведется работа по созданию условий для роста постоянной доли персонала в общей численности и сокращения текучести кадров. Изучение причин текучести кадров - это по сути базис для формирования новых условий ее предупреждения, а также возможность реально оценить и выявить те факторы, которые могут стать причиной других увольнений.

Нельзя связывать увольнение сотрудников с только неэффективностью методов отбора персонала, так как исследование мотива вновь принятых работников к трудовой деятельности, проводимое работниками кадровой службы компании на основе анкетирования указывает на то, что основанием для трудовой деятельности претендента на занятие рабочего места являются факторы уже изначально указывающие на временность намерений получения.

Интерес или мотив к трудовой деятельности продиктован сильными целевыми побуждениями, к которым можно отнести заработную плату, желание набраться опыта работы, желание работать потому, что здесь работают знакомые и родственники и он уже знает что он может получить от данной работы и почему ее выбрал, а также наличие профиля образования, перспективы карьерного роста и т.д. Но такие обоснования своего выбора и мотива работать в компании как например «я не мог найти другую работу» уже изначально продиктовано временными намерениями работника, который и работая в компании будет обеспокоен поисками нового рабочего места. В совокупности число желающих «набраться опыта работы» (из числа уволенных) и «невозможность найти работу» (60 человек), составляет около половины из числа принятых, предполагает, что у работников нет целевых установок добиться каких-то определенных результатов в карьере. Нельзя отрицать того, что многие из уволившихся скрывают истинную причину увольнения. Для выявления более объективных причин нами было проведено исследование анкет кадровой службы удовлетворенности трудом, которые заполнялись уволившимися в последние три года. Было исследовано 90 анкет или 83,3% от числа уволенных за период с 2016-2018 годы.

На вопрос «Каково ваше мнение: к текучести кадров в компании приводит низкая заработная плата и низкий уровень дополнительного стимулирования?» 60% респондентов полностью согласны с тем, что низкая заработная плата и отсутствие дополнительных поощрений связаны с текучестью кадров, 29% согласны с тем, что текучесть кадров связана с низкой заработной платой и дополнительными льготами. Пока только 11% не согласны с мнением. Результаты ответов на вопрос «К текучести кадров приводят плохие отношения с руководством и коллегами?» свидетельствует о том, что 67% респондентов полностью согласны с тем, что плохие отношения с руководством и коллегами приводят к текучести кадров в компании. И 24% согласились с мнением частично. Но только 9% сотрудников не согласны с мнением.

На вопрос «По вашему мнению мотивация - это инструмент влияния на производительность сотрудников?» 56% сотрудников полностью согласны с тем, что мотивация имеет отношение к работе сотрудников и 31% согласны с ней частично. Пока только 13% не согласны. Это подразумевает, что большинство из них считают, что мотивация помогает улучшить производительность и отношение к труду сотрудников.

На вопрос «Вы согласны с тем, что высокая заработная плата, дополнительные льготы и другие стимулы влияют на производительность труда работников?» около 67% работников ответили, что считают, что высокая оплата, льготы и другие стимулы помогают повлиять на продуктивность сотрудников. Около 27% из колеблется в своем мнении и только 6% не согласны. Это показывает, что только наименьшее число сотрудников не согласны.

На вопрос «Считаете ли Вы, что благоприятные условия труда и денежное стимулирование обеспечат удержание работников на рабочем месте?» 71% респондентов решительно согласились с тем, что благоприятная рабочая среда и денежное стимулирование оказывают влияние на работников, 25% согласились частично. Но только 4% не согласны. Это свидетельствует о том, что СЭ большинство работников твердо убеждены в том, что благоприятные условия труда оказывают значительное влияние на удержание сотрудников.

На основании использования для исследования удовлетворенностью трудом опроса, следует, что ее уровень недостаточно высокий. Следовательно, положение с динамикой текучести кадров, имеющей место в компании за последние три года указывает на то, что ее уровень следует признать выше среднего, но позволяет выявить слабые места как при отборе новых работников по изучению мотивации трудовой деятельности в компании, так и по тем критериям, которые входя в состав мотиваторов трудовой деятельности принятого работника. Рассмотрим факторы, которые являются предпочтительными в системе мотивации принятых работников за последние три года (108 человек).

Важно то, что исследования позволили выявить использование направлений мотивационной политики компании, в которой акцент делается на стимулирование персонала, который участвует в непосредственные предоставления услуг спортивных услуг, включенных в основную деятельность субъект бизнеса. Таким образом следует, что в компании используется мотивационная политика, в которой вознаграждение персонала осуществляется только за успехи и достижения, которые являются ключевым стратегическим направлением, обеспечивающим ей положение лидера и перспективы развития на выбранном сегменте рынка. Данный подход вызывает и выявляет наличие конфликта интересов, который определяет степень эффективности эффективность корпоративного управления, которое прежде всего отражает реакция персонала другой специализации деятельности, что в конечном счете и ведет к росту текучести кадров. Следовательно, наличие системы мотиваторов к трудовой деятельности в понимании руководства не совпадает с мотивацией труда, которая включает систему иных мотивов трудовой деятельности у различных категорий персонала.

Приведенное заключение базируется на исследовании мотивации к труду персонала среди которого в октябре 2018 года был проведен опрос и систему ранжирования мотиваторов используемых управленцами подразделений компании.

Самым важным фактором мотивации со стороны руководства является то, что они дают возможность работы за счет сохранения рабочих мест и их увеличения. Необходимо отметить, что в этом интересы работников и руководства компании совпадают полностью. Больше того вопрос интересной работы или даже удобный график работы - отходят у работников на последний план, как и возможность карьерного роста, то есть многие из работников не надеются, что им может предоставлена более перспективная работа. Во многом это следствие того, что на данные должности принимаются лица, которые имеют особое отношение к руководителям высшего звена, и что в период рыночных отношений социальная составляющая отношения к потенциалу работника утеряна, то есть возможность карьерного роста - это нереальная перспектива без наличия связей, знакомств и родственных отношений. Но следует отметить что работа персонала основной деятельности больше представляется как работа индивидуальная и поэтому позиции работника в коллективе менее значимы чем для персонала осуществляющего неосновную деятельность.

Такими образом изменение приоритетов мотиваторов позволит руководству стабилизировать численный состав персонала, что важно для обеспечения основных конкурентных преимуществ компании на данном сегменте рынка и обеспечить стабильный рост доходов по всем видам деятельности.

Анализ показывает, что специфика мотивационной политики малого предприятия состоит в том, что сформированная специалистами кадровой службы информация о мотивах трудовой деятельности персонала позволяет сформировать систему мотиваторов которые используются в узком направлении и только для решения особо важных стратегических задач компании. Исследования показывают, что в практике крупных предприятий система мотивации является постоянно действующей и включающей взаимосвязь между результатами труда и мотивами работника, не ориентируясь только на основной конечный результат (прибыль, доход, объем услуг по виду деятельности и т.д.), а включающий целую систему отдельных показателей по видам деятельности, по подразделениям и т.д.

Развитие мотивационной политики ориентировано на усиление позиций компании на рынке спортивных услуг по дисциплинам Отсюда и активная работа по формированию собственной команды профессиональных геймеров, специализирующихся на отдельных дисциплинах Благодаря мотивационным стимулам компания уже имеет опыт организации турниров и с 2018 года даже выступает инициатором их проведения. Для развития командного игрового потенциала и расширения числа ее участников, а также для укрепления лидерских позиций необходимо привлечение качественно новых специалистов, имеющих образование в обеспечении всех параметров и канонов, требуемых стандартами организации и проведения региональных и международных турниров в данном виде спорта. Но низкий уровень доходов не представляет для работников данного класса и опыта работы интереса. Поэтому на сегодняшний день важно формирование мотивации для работников за счёт деятельности которых компания финансово дееспособна. Ранее в работе была исследована динамика доходов персонала подразделений непосредственно осуществляющего услуги входящие в две категории персонала по основной и неосновной деятельности. Учитывая, что одной из ключевых причин текучести кадров является низкие доходы неэффективная система стимулирования и мотивации или их полное отсутствие, для наличия факторов материальных мотивационных стимулов приведем структуру доходов персонала основной деятельности.

С 2015 года в структуре доходов персонала основной присутствуют доходы за особые трудовые результаты деятельности, то есть применяется система материального вознаграждения за результаты труда построенная с учетом использования в ней денежного вознаграждения как наиболее значимого мотиватора.

Однако доля расходов, направленных на формирование трудовой активности персонала основной деятельности существенно мала и составила в 2015 году 7,4 % в структуре расходов на оплату труда, в 2016 году ее уровень вырос незначительно и составил 7,5%, в 2017 году произошло снижение уровня доплат стимулирующего характера до 5,3% в общем фонде оплаты труда, а в 2018 году произошло дальнейшее снижение и уровень доплат стимулирующего назначения снизился до 4,6%.

Можно сказать, что материальные поощрения за результаты труда имеющие тенденции суммарного роста отражают общую отрицательную тенденцию снижения их уровня в структуре фонда оплаты труда персонала основной деятельности компании.

В связи с тем, что материальное стимулирование в деятельности персонала неосновной деятельности не применяется, а ее структура включает только фонд заработной платы за проработанное время и доплаты за условия в размерах, установленных Кодексом о труде (работа в выходные дни, работа в ночное время, совмещение и т.д.) рассматривать отдельно данную работников не представляет исследовательского интереса. Однако учитывая сложившуюся систему доходов персонала, в которой используются только оплата за отработанное время и доплаты, за условия труда установленные в законодательном порядке, можно сделать выводы, что для^49 работников неосновной деятельности мотивирующим стимулом является возможность работы, то есть получение рабочего места для возможности получения дохода и стажа работы (приобретение опыта).

Проведение в данной главе работы исследования были направлены на доказательство взаимосвязи между интеллектуальным потенциалом персонала компании и обеспечением стратегических целей его руководства и конкурентных преимуществ на данном сегменте рынка. Исследования показали:

- специфика развития нового сегмента развлекательного игрового компьютерного бизнеса состоит в том, что сегодня это перспективный экономический сектор для применения предпринимательской инициативы для субъектов малого и среднего бизнеса;

- специфика игрового компьютерного сегмента состоит в том, что для обеспечения на нем лидерских позиций, как и для обеспечения финансово-экономической стабильности деятельности субъекта бизнеса недостаточно наличие только технических параметров компьютерного оборудования, а необходимо решение ряда других ключевых проблем, позволяющих поддерживать для данной сферы деятельности особые конкурентные преимущества;

- специфика конкурентных преимуществ субъекта бизнеса в сфере игровых компьютерных развлечений и киберспорта состоит в том, что в них ключевое значение имеет не только качество связи, качество обслуживания оборудования и эффективность его использования, но прежде всего наличие опытных специалистов, имеющих образование в ведении бизнеса в сфере киберспорта, умеющих организовывать турниры, тренировки команд геймеров по различным дисциплинам, организовывать медиатрансляции матчей, популяризировать деятельность интернет-клубов и интернет кафе и т.д.

- следовательно качественно новый уровень игровых услуг, получивших статус имеет большие перспективы развития бизнеса только при условии наличия профессионалов. На основании проведенного исследования выявлены общие и частные проблемы ведения бизнеса в сфере предложения услуг развлекательного и спортивного характера создаваемые на основе IT- технологий, которые позволили сделать следующие выводы:

- к общим проблемам расширения потребительского интереса профессионалов к деятельности субъектов бизнеса в области предоставления игровых спортивных услуг по дисциплинам сегодня относят параметры сети, связанные со скоростью, которая ниже требуемой практически в 2 раза, что не позволяет геймерам добиться высоких результатов в международных турнирах и сдерживает приток профессионалов;

- отсутствие или небольшой опыт персонала в предложении и организации соревнований по дисциплинам на местном уровне указывает на прямую связь активности потребителей данного вида компьютерных услуг, влияет на активность инвесторов и меценатов в данной сфере;

- преследование максимизации доходов решается за счет минимизации переменных расходов, среди которых именно доходы работников являются объективом экономии;

- делая развитие ключевым аспектом мотивационной политики руководство компании упускает возможности роста доходов от прочей деятельности ее подразделений, предоставляющих услуги питания, услуги развлекательного характера и т.д.;

- низкие доходы, неэффективный кадровый отбор персонала и невозможность карьерного роста ведёт к тому, что в компании низкий уровень профессионализма персонала, низкий творческий потенциал и т.д. высокий уровень текучести персонала;

- игнорирование решения проблем управления персоналом в компании, слабая система мотивации и непонимание важности формирования интеллектуального потенциала персонала для сохранения лидирующих позиций в сфере активно развивающегося сегмента угрожает компании потерей ключевых конкурентных преимуществ, среди которых персонал играет главенствующую роль.

Совершенствование стратегии управления персоналом организации ООО «Абаль»

Разработка мероприятий по совершенствованию стратегии управления персоналом организации ООО «Абаль»

Изучив деятельность ООО «Абаль» на рынке продуктов питания и внутренние стороны компании, было определено, что на данной стадии развития рассматриваемому предприятию соответствует стратегия «прибыльность», которая направлена на поддержание сложившейся системы деятельности предприятия в равновесии. В центре внимания данной стратегии находится поддержание существующего уровня прибыли, поэтому стратегия прибыльности предприятия не предполагает действий, требующие больших финансовых затрат.

Современные исследования направленные на оценку эффективности мотивационной политики субъекта бизнеса рассматривают концентрируют и связывают ее эффективность ее использования в основном с результативностью труда в которой она достигается через синхронизацию использование мотивов работника в интересах достижения стратегических целей компании. Например, если это производственное предприятие, то это, прежде всего, повышение продуктивности использования мотиваторов к труду персонала для повышения качества и количества конечного продукта деятельности без привлечения дополнительного персонала, повышение эффективности использования материальных ресурсов и т.д.

Если конечным продуктом деятельности является предоставление услуг, то наряду с количеством их оказания мотиваторы трудовой деятельности персонала задействуют для повышения удовлетворенности, лояльности потребителя и т.д. То есть использование системы мотивации, учитывающей индивидуальные мотивы работника в большинстве случаев связывают с возможностью достижения качественно нового уровня определенных показателей деятельности как в целом по фирме, так и на отдельных участках осуществляемого процесса. Формирование же трудового потенциала в кадровой политике любого субъекта экономической деятельности происходит исходя из требований квалификационного состава и профессионализма трудовых ресурсов, который рассматривается как основной показатель кадрового обеспечения трудового процесса, в котором мотивация к трудовой деятельности является вторичным элементом в отборе работников. При этом профессионализм диагностируется лишь теоретически на основе тестов, опросов, анкетирования, на изучении записей в трудовой книжке, документов, подтверждающих знания, соответствующие полученные в ходе обучения и т.д., также, как и определяются мотивы к трудовой деятельности.

На сегодняшний день на смену трудовым книжкам приходят резюме, авторами которых являются сами работники или рекомендательные письма, но вся эта система работает на рекламирование непроверенных качеств работника. Таким образом несмотря на большое количество лиц, представляющих потенциал рынка труда для субъектов бизнеса, ведет к затратам на расширение штата работников кадровой службы, к затратам на стажировку нового работника и т.д. Существующие службы по обеспечению персоналом оказывают услуги на возмездной основе и это не всегда более экономически выгодно чем расширение кадровой службы.

Кроме того, кадровая политика субъекта бизнеса строится таким образом, чтобы обеспечить деятельность предприятия сегодня и иметь резерв для кадрового обеспечения в случае если работник решит уволится работником аналогичной квалификации, мотивация к труду, которого при этом также вторична. Ориентация работника кадровой службы на квалификацию персонала при его отборе объясняется требованиями к определённой должности и узаконенными как в Справочнике руководителей и служащих, так и для рабочих специальностей в Едином тарифно-квалификационном справочнике (ЕТКС).

Это позволяет в процессе работы определить соответствие профессионализма работника, занимающего должность тем требованием, которым он должен соответствовать на практике2. В отличие от этого проследить эффект от внедрения мотивации труда представляет сегодня до конца нерешенную проблему особенно сложную при коллективной Форме организации труда. Потому что эффективность использования мотиваторов трудовой активности достигается посредством учета индивидуальных мотивов работника. Отсюда и сложности как в формировании системы мотивации которую сводят в основном к выбору факторов стимуляции смешивая или подменяя систему мотивации системой стимулирования. Это следствие того, что использование мотиватора направлено в практике управления персоналом также на реализацию одного из индивидуальных стимулов работника подвергшего его к участию в трудовой деятельности для возможности реализации индивидуального мотива. Проблема оценки эффектности может решена если за основу оценки принять цель, которую должен достичь субъект бизнеса, например необходимо сокращение срока строительства объекта для реализации цели можно использовать аккордную систему оплаты труда и тем самым за счет стимулирования добиться цели компании, а можно предложить условия при которых руководитель подразделения сможет реализовать свою мечту и поехать на отдых в Турцию. В первом случае сокращение сроков строительства будет выгодно для всего коллектива, но потребует от руководства дополнительных расходов на оплату труда, во втором случае расходы будут минимальными. Следовательно, во втором случае эффект от использования системы мотивации будет более весомым.

Специфика отраслевой деятельности указывает на то, что в сфере услуг оценка эффективности использования мотиваторов не всегда реальна. Однако важность и широта спектра ее применения довольно широка, так как мотиваторы в ряде направлений деятельности позволяют не только обеспечить количественные и качественные факторы роста конечных результатов деятельности, а влияют на потребность развития интеллектуального потенциала персонала который является главным конкурентным преимуществом например на рынке образовательных услуг, на рынке игровых компьютерных услуг и в других направлениях деятельности в которых дееспособность бизнеса и его конкурентоспособность напрямую зависит от интеллектуального потенциала сотрудников и их способности к саморазвитию. Система мотивации в данной особой сфере деятельности является тем наиболее эффективным инструментом способным активизировать процесс интеллектуального саморазвития и тем самым обеспечить себе конкурентные преимущества. В сфере предоставления интеллектуальных продуктов к которым относится эффективная система мотивации является инструментом, который учитывает индивидуальные мотиваторы, которые наиболее эффективны как для потребности работника в саморазвитии, так и в самореализации накопленного интеллекта.

Исследования организации управления персоналом указывают на то, что с нарастающей активностью которая продуцируется коммерческим интересом профессиональных геймеров число которых растет повсеместно происходит актуализация использования системы мотивации, как фактора развития интеллекта персонала, который является одним из главных конкурентных преимуществ субъекта данного сегмента деятельности. Следовательно, в системе интеллектуальной деятельности система мотивации может быть использована не только для достижения определенных стратегических целей, а для формирования потенциала для достижения стратегических целей. Это актуализирует систему мотивации в качественно новом ее значении в системе управления. В связи с данным подходом значимости и актуализации использования мотивации в управлении персоналом субъектом бизнеса в сфере предоставления спортивных услуг по дисциплинам Эффективная система мотиваторов может обеспечить у персонала профессиональную активность как в оказании услуг, так и саморазвитии без которого обеспечить качество услуг и растущие потребности их потребителей невозможно.

Для того чтобы активизировать деятельность персонала в сфере предоставления спортивных услуг необходимо формирование саморазвивающегося потенциала.

На практике даже лица (работники), обладающие высоким уровнем профессионализма и высоким интеллектом, используют их в полной мере только при возможности получения соответствующих желанию стимулов, а значит индивидуальные мотиваторы в этом аспекте обладают большей степенью воздействия для проявления потенциала работника, чем обезличенные стимулы системы стимулирования.

Оценка экономической эффективности от внедрения предложенных мероприятий

Анализ использования мотивации персонала в практике компании деятельность которой осуществляется в сфере продвижения продуктов интеллектуальной деятельности на рынке интерактивных развлечений и компьютерных игр указывает на то, что руководство игнорирует данный инструмент управления персоналом или использует его в ограниченном варианте. Исследования показали, что в компании система мотивации как четкая линия проявления мотивационной политики отсутствует. При этом в подразделениях компании элементы мотивации используют только для одной категории персонала - это персонал основной деятельности, который непосредственно оказывает компьютерные игровые услуги их потребителю, причем не напрямую без личного контакта, а путем технического обеспечения процесса игры. В системе управления персоналом неосновной деятельности компании для активизации трудовой деятельности не используется ни система стимулирования, ни система мотивации.

Анализ использования мотивации персонала в практике компании деятельность которой осуществляется в сфере продвижения продуктов интеллектуальной деятельности на рынке интерактивных развлечений и компьютерных игр указывает на то, что руководство игнорирует данный инструмент управления персоналом или использует его в ограниченном варианте. Исследования показали, что в компании» система мотивации как четкая линия проявления мотивационной политики отсутствует. При этом в подразделениях компании элементы мотивации используют только для одной категории персонала - это персонал основной деятельности, который непосредственно оказывает компьютерные игровые услуги их потребителю, причем не напрямую без личного контакта, а путем технического обеспечения процесса игры. В системе управления персоналом неосновной деятельности компании для активизации трудовой деятельности не используется ни система стимулирования, ни система мотивации.

Такая позиция руководства обычная управленческая практика субъектов малого бизнеса, которые ограничивают численность персонала и поэтому не используют ни исследования мотивов трудовой деятельности при отборе сотрудников, ни оценки удовлетворенности трудом, ни причин, побуждающих к труду ни прочих других факторов.

Возможность экономии средств на формирование эффективного управления персоналом в системе малого продиктовано еще и переизбытком свободной рабочей силы на рынке труда. Поэтому большинство руководителей малых предприятий не используют закрытую, а используют открытую кадровую политику, направленную на постоянное обновление кадрового состава.

Данный подход к системе управления наиболее полно проявляется и в деятельности руководства что прежде всего отражает высокий уровень текучести кадров. Практика показывает, что высокий уровень текучести кадров наблюдается во многих сферах предоставления услуг, например, в туристском бизнесе, в сфере услуг размещения, в том числе в международных гостиничных сетях.

При этом текучесть кадров не влияет на качество услуг, а является следствием стремления формирования такой команды, отдельные члены которой способных обеспечить рамки необходимого уровня.

Исследование текучести кадров в не является объектом исследования, так исходя из уровня оплаты труда планка требований к профессиональному потенциалу работника крайне низкая. Штатный месячный оклад работника основой деятельности в компании установлен на уровне 40000 тенге, а с учетом выплат вознаграждений за результаты, определяемые системной мотивации может увеличится вдвое.

Рассматривая принципы формирования и давая оценку системе мотивации в основным критерием оценки ее эффективности являлось расстановка приоритетов в системе мотивации со стороны руководства и работников. Учитывая позиции работника и работодателя стало очевидным, что в условиях переизбытка рабочей силы для обеих сторон трудовых отношений важно само рабочее место. Но как показывает практика такая позиция руководства в сегменте развивающегося направления бизнеса губительна, так как акцент на конкурентные преимущества в технических параметрах и недооценка значимости человеческого капитала приведет не только к ее неэффективному использованию, но и к утере позиции обеспечения качества предлагаемых услуг которое особенно важно для обеспечения своих конкурентных позиций.

Таким образом актуализация использования мотивации в системе управления в сфере продвижения продуктов интеллектуальной деятельности на рынке интерактивных развлечений и компьютерных игр является тем краеугольным камнем, который способен обеспечить стабильность и профессиональность команды. Учитывая однобокость сформированной мотивационной политики, которая затрагивает и распространяется только на отдельные группы персонала и неэффективность, которая проявляется не только с экономической точки зрения, но и конструктивно по целям не может быть эффективным управленческим инструментом для персонала. Нельзя отрицать того что несмотря на то, что основные критерии результативности деятельности персонала на рынке интерактивных развлечений и компьютерных игр это не только рост загруженности оборудования, но и удовлетворенность качеством предоставления услуг для потребителей. Сложность состоит в том, что выбор объекта или критерия оценки для использования разного уровня профессиональных достижений работников компании и соотношение их значимости для выбора различного уровня мотиваторов как ни в каком другом виде деятельности осложняется отсутствием объективного фактора, отражающего его результативность.

Если при формировании целевой установки результатов деятельности в подразделении компании для разработки системы мотивации может быть товарооборот, то для системного администратора это параметры сети, настройка техники, обеспечение работы программного обеспечения и т.д. Таким образом для создания системы оценки эффективности системы мотивации в сфере деятельности на рынке интерактивных развлечений и компьютерных игр и требуется выработка объективных специфических критериев ее оценки, не ограничивающейся только показателями доходности от использования оборудования, загруженности и т.д. и формирование модели управления с учетом особенностью персонала и стратегическими целями компании.

Учитывая вышеперечисленные проблемы, выявленные в ходе исследования практической деятельности компании и выводы, которые указывают на то, что эффективность системы мотивации может быть достигнута путем выработки показателей оценки труда для каждого работника и исследования существенности индивидуального мотиватора необходимо внедрение качественно новой модели управления персоналом.

Исходя из данных о структуре доходов и расходов по основным видам экономической деятельности компании за период 2016-2018 гг. следует, что доля доходов от спортивных услуг по дисциплинам в общем объеме доходов компании растет и ее среднегодовой прирост составил 7,0%, что выше чем по другим видам деятельности. Однако темпы прироста расходов опережают темпы прироста доходов, получаемых компанией от спортивных услуг по дисциплинам. При этом следует отметить, что рост деятельности в предоставлении спортивных услуг по дисциплинам привел к росту доходов от неосновной деятельности или по предоставлению услуг питания. Это стало следствием того, что проведение соревнований ведет к росту потока посетителей интернет-кафе и клубов, зрителей и болельщиков.

Следовательно, рост расходов на предоставление спортивных услуг позволяет компенсировать рост расходов за счет возможности расширения доходов в других видам экономической деятельности компании. Выявляется связь между активностью деятельности по продвижению возможностей компании в предоставлении спортивных услуг и ростом доходов от основной, не основной деятельности. Но учитывая, что рост посетителей подразделений компании увеличивает загруженность администратора и сотрудников баров и кафе, что также требует выработки системы мотивационных стимулов, как и для активизации деятельности, связанной с предоставлением компьютерных игровых услуг как развлекательных, так и спортивных.

Учитывая различные конечные цели деятельности подразделений персонала основной и неосновной деятельности (что отражено в модели рисунка 25) необходима разработка системы критериев, которые бы сочетали индивидуальную значимость мотиваторов и возможность реализовать стратегические цели компании по каждому отдельному направлению деятельности. Формирование системы мотивации компании должно предусматривать систему контроля за эффективностью ее использования, для чего в качестве наиболее объективной методики, учитывающей специфику деятельности компании предоставляющей услуги развлекательных компьютерных игр и спортивных услуг по дисциплинам. Учитывая специфику деятельности компании, персонал, который представляет услуг по использованию интеллектуального продукта, который больше зависит от создания эффективных инструментов маркетинга по его продвижению на рынке, а миссия персонала состоит в обеспечении качественной стороны процесса потребления предоставляемых игровых услуг наиболее приемлемой методикой для формирования системы мотивации персонала основной деятельности может стать методика экспертной оценки с использованием шкалы желательности Харрингтона, приведенная в Приложении 1. Использование системы мотивации обеспечит минимизацию рисков и угроз возникающих вследствие неэффективного управления персоналом.

Неэффективное управление персонала, которое выражается в отсутствии заинтересованности персонала в результатах труда, не активизирует саморазвития интеллектуального потенциала персонала, не учитывает клиенториентированности деятельности по предоставлению услуг и т.д.

Последствия неэффективного управления:

- потеря конкурентных преимуществ;

- снижение потока посетителей вследствие низкого качества предоставляемых услуг;

- простои оборудования которые должны будут компенсироваться ростом цен;

- ухудшение имиджа компании;

- снижение рентабельности бизнеса и др.

Таким образом, в системе малого бизнеса внедрение эффективной модели управления персоналом на рынке интерактивных развлечений и компьютерных игр и оказания спортивных услуг по дисциплинам является одним из перспективных направлений. Перспективность направления предпринимательской деятельности в продиктована прежде всего тем, что на сегодняшний по подсчётам специалистов его есть определяется масштабами емкости рынка услуг в более чем 400 млн. человек. Предпринимательский интерес к развитию нового сегмента спортивных и игровых развлекательных услуг сдерживается сегодня двумя факторами - это дороговизна оборудования и его стремительное устаревание, что делает выгодным пользоваться услугами интернет-кафе, интернет-клубов, а не приобретать технику для личного пользования. Однако постоянное техническое обновление требует или вложения затрат на обучение персонала или формирования системы такого воздействия, которое будет вынуждать сотрудника расти профессионально и за это получать гораздо большее вознаграждение как за результаты труда, но которых он добился благодаря собственным усилиям собственному саморазвитию. Такая позиция руководства практически всех структур, в деятельности которых интеллектуальный потенциал является главным конкурентным преимуществом.

Следовательно исследования позволили доказать, что в системе интеллектуальной деятельности в которой добиться особых результатов без развития индивидуального интеллектуального потенциала отдельного работника невозможно эффективная система мотивации выступает инструментом позволяющим нарастить интеллект персонала который является и становится ключевым конкурентным преимуществом данного специфического направления деятельности в сфере услуг, так же как и для образования и прочих других видов деятельности.

Исследования указывают на то, что эффективность системы мотивации в сфере управления персоналом на рынке предложения компьютерных услуг и требует разработки новых критериев оценки результативности интеллектуального труда и внедрение его в модель управления, так как в данном направлении деятельности именно интеллектуальный потенциал и эффективность его использования является ключевым конкурентным преимуществом субъекта бизнеса, обеспечивающим его финансово¬экономическую дееспособность.

Заключение

В результате проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

Исследуя труды российских и зарубежных специалистов, можно выделить следующие понятия стратегии управления персоналом:

устойчивые схемы планированного пользования человеческими ресурсами и действия, направленные на обеспечение выполнений фирмой поставленных целей;

манипуляции, которые влияют на поведения каждого работника при формулировании и удовлетворении ими стратегической потребности компании, разработанные руководителями организаций приоритетные, качественно определённые направления действий, необходимые для достижения долгосрочных целей по созданиям высокопрофессиональных, ответственных и сплоченных коллективов и учитывающие стратегическую задачу организаций и ресурсные возможности;

подсистемы стратегий организаций, представленные в виде долгосрочных программ конкретного действия по реализации концепций использований и развитий потенциалов сотрудников организаций в цели обеспечений её перед стратегическими конкурентами;

Был проведен структурно-функциональный анализ компании ООО «Абаль», анализ внутренней среды ООО «Абаль». Проанализировав общее положение ООО «Абаль» на рынке продуктов питания и внутренние аспекты деятельности компании, показатели финансовой деятельности предприятия, такие как выручка от продажи товаров в 2016 г. и в 2017 г., средняя величина товарных запасов, средняя стоимость основных средств можно сказать, что в целом рассматриваемое торговое предприятие рентабельно, у него наблюдается увеличение чистой прибыли и в целом за последние два года положительная динамика финансовых результатов его деятельности. Однако в 2017 году валовый товарооборот начал снижаться.

За анализируемый период структура персонала предприятия претерпела некоторые изменения, так в 2017 г. по сравнению с базисным 2015 г. и аналогично с 2016 г. доля численности складских работников уменьшилась на 9,4% в связи с сокращением данных работников в мае 2017 г. на 14 человек. Это связано с тем, что уменьшилось количество складов в 2 раза. Был объединен молочный и десертный в молочно-десертный, а кондитерский, консервный и колбасный заменен на один склад бакалей. Склад заморозки остался неизменным. Вместе с тем мы видим, что увеличилась доля численности работников входящих в состав гаража. Их удельный вес в 2017 г. возрос на 7,38% по сравнению с базисным 2015 г., поскольку транспортная база расширилась и количество водителей увеличилось.

В торговой компании ООО «Абаль» преобладающее количество персонала, а именно 112 сотрудников, имеют среднее специальное образование.

Высшее и среднее специальное образование^49 имеет в основном административно-управленческий персонал. Данное положение весьма закономерно, так как уровень сложности работы этой категории персонала отличается от других категорий по сложности, по наличию ответственности в принятии решений и предполагает свои требования к качеству образования сотрудников. С каждым годом возрастает доля персонала, проработавшего до одного года. Это свидетельствует о не совсем стабильной кадровой работе и значительной текучести кадров. В основном она проявляется среди водителей, так как многих не устраивает соотношение размера заработной платы труда и затрачиваемых трудовых усилий.

Рассматривая показатель текучести видно, что в 2016 г. по сравнению с 2015 г. произошло его увеличение на 4,7%, в 2017 г. этот показатель также составляет значительный процент уволившихся, что говорит о нестабильности персонала.

По этому поводу можно сказать, что программа совершенствования управления персоналом в данной компании, в первую очередь, должна быть^49 направлена на сокращение текучести кадров и удержание ключевых сотрудников предприятия.

В рамках направления, связанного с обеспечением трудовыми ресурсами, были введены следующие предложения:

1. При наборе персонала уделять внимание привлечению на работу более молодых специалистов, что будет способствовать «омоложению» трудового коллектива, повышению работоспособности.

2. Внедрить проект по процедуре адаптации нового сотрудника, который позволит снизить текучесть кадров, поможет новым сотрудникам быстрее проходить адаптационный период, лучше усваивать рабочие функции и повысить производительности труда в короткие сроки. Все этапы проекта обозначены.

В рамках создания возможностей реализации трудового потенциала было предложено осуществить следующие мероприятия:

1. Совершенствовать систему вознаграждения персонала с помощью введения надбавки за стаж работы, которая поможет мотивировать сотрудников к долгосрочной работе в компании, обеспечить сотрудников чувством стабильности и защищенности и в целом положительно сказаться на общей эффективности работы всей компании. Возможный вариант представлен.

2. Проводить систему оценки административно-управленческого персонала в компании методом «оценки на 360 градусов», которая позволит оценить критерии профессионального поведения, повысить заинтересованность работников в производительном труде, выявить ключевых сотрудников, определить способы удержания их в компании и зачислить в статус наставников. Разработана анкета и квалиметрическая система оценки.

В итоге были рассчитаны затраты на осуществление предложенных мероприятий в рамках программы совершенствования управления персоналом и было выявлено, что они являются малозатратными расходами для ООО «Абаль» в рамках одного года, а экономический и социальный эффект от них будет значительным для деятельности всей компании.

Список использованных источников

2. Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 No 197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001)(ред. от 30.12.2008).

3. Анисимов А.Л. Кадровая служба и управление персоналом €Э организации. - М.: Экономика, 2014. - 310 с.

4. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 367 с.

5. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом. - М.: ГЕЛАН, 2015. - 270 с.

6. Бузырев В.В., Гусарова М.С., Чикишева Н.М. Кадровые стратегии в управлении персоналом. - СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2016. - 350 с.

7. С Булышева Т.С. Моделирование рыночной стратегии предприятия. - М.: Экзамен, 2017. - 346 с.

8. Вашурина Е.В. Вопросы стратегического развития персонала //Университетское управление. - 2015. No 4. - С. 86-89.

9. Воробьев А.Д., Жданов С.Б., Кузьмина Ю.А. Стратегическое управление персоналом // Управление персоналом. - 2015. - No 15. - С. 24-26.

10. Герчиков В.И. Управление персоналом. Работник - самый эффективный ресурс компании . - М.: ИНФРА-М, 2016. - 280 с.

11. Герчиков В.И. Функции и структура службы управления персоналом. М.: ГУ ВШЭ, 2017. - 210 с.

12. Гунько Е. Оценка персонала как бизнес-процесс организации. - Томск: Изд-во ТПУ, 2015 - 386 с.

13. Гурков И.Б Принципы устойчивого развития коммерческой фирмы. // Экономическая наука современной России ^2 . - 2017. - No3. - С. 91-100.

14. Гурков И.Б. Стратегия развития персонала как фактор повышения конкурентоспособности промышленного предприятия. - М: Знание, 2017. - 261 с.

15. Десслер Г. Управление персоналом. - М.: БИНОМ, 2016.

16. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. - СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского университета экономики и финансов , 2015. - 177 с.

17. Захаров Д.К. Оценка персонала в современных организациях //Управление человеческим потенциалом. - 2016. - No 3. - С. 35.

18. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Гардарики, 2016. - 308 с.

19. Ищенко И.Г. Кадровая политика и социальные технологии в управлении персоналом: Монография. - Пенза: Изд-во ПГПУ им. В. Г. Белинского, 2014. - 315 с.

20. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. - М.:ИНФРА -М, 2015. - 235 с.

21. Крымов С. М. Стратегический менеджмент: учебное пособие. - М.: Академия, 2015. - 352 с.

22. Кудрявцева, Е.И. Проблемы управления персоналом на предприятиях и организациях малого и среднего бизнеса // Управленческое консультирование. 2016. - No 4. - С. 89-98.

23. Купцов М.М. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 184 с.

24. Малхорта, Нэреш К. Маркетинговые исследования. - М.: Вильямс, 2015. - 548 с.

25. Марр Р., Шмидт Г. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики - М.: «И Изд-во Моск. ун-та, 2015. - 480 с.

26. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. - М.: €3 Финпресс, 2014. - 290 с.

27. Мильнер Б., Миллс Ф. Управление современной компанией. - М.: ИНФРА- М, 2014. - 214 с.

28. Московская А.А. Перспективы и барьеры государственного содействия развитию социального предпринимательства в России. - М.: Издательский дом НИУ ВШЭ^2 , 2016. - 482 с.

29. Палагина А.С. Манипулирование как средство управления персоналом в аспекте эффективности и этичности. - Томск: Изд-во ТПУ , 2014. 248 с.

30. Петров В.В. Стратегическое управление: Учебное пособие. - Саратов: СГТУ, 2014. - 387 с.

31. Савченко В. От отдела кадров - к службе персонала или как от теории перейти к практике // Служба кадров и персонал. - 2014. - No9 - С. 39-45.

32. Сорокина М.В. Теория и методология стратегического управления персоналом. - СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2015. - 290 с.

33. Стаут Л.У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. - М.: Добрая книга, 2015. - 536 с.

34. Тарануха Ю.В. Конкуренция и конкурентные стратегии (в структурно¬логических схемах). - М.: ДиС^2 , 2016. - 264 с.

35. Управление персоналом организации: Учебник. / Под ред . А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 695 с.

36. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред^49 . Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М: ЮНИТИ, 2016. - 560 с.

37. Управление человеческими ресурсами^ организации: теория, процессы, технологии: монография / под ред. Михалкиной Е.В. - Ростов-на-Дону: Изд-во ЮФУ, 2016. - 220 с.

38. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации: учебное пособие. - М: КноРус , 2016. - 512 с.

39. Фролова А.М. Роль наставничества в процессе прохождения испытательного срока // Менеджмент сегодня. - 2014. - No6. - С. 34-39.

40. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: Эксмо, 2017. - 230 с.

Приложение. Форма опросника для оценки менеджера по продажам

0 «Абаль» методом «360 градусов»

Профессиональная компетентность

1 Выполняет плановые продажи в полном объёме

2 Своевременно выполняет плановые задания

3 Обладает высокими знаниями в области ассортимента товаров

Управление текущей работой

Отличается системным подходом, видит интересы^ компании в целом и подразделений в частности

Никогда не стремится в конфликте перетянуть ситуацию в сторону своих интересов

Умеет управлять конфликтом с позиции сотрудничества, т.е. так, чтобы все стороны были в максимальном выигрыше.

Работа в команде

Видит взаимосвязь и взаимозависимость разных подразделений и функций в организации, понимает её интересы в целом

Умеете определять и упитывать индивидуальность подчиненного при взаимодействии

Заранее подстраивает работу своего подразделения под изменения в компании

Умеет анализировать возможности, риски, а также рассчитывать и планировать ресурсы Обучение

Если проблемы с клиентом возникли из-за неправильных действий подчиненных. старается вовлечь их в решение, научить тому, как избегать таких ситуаций в будущем

Подчиненные заметно прогрессируют с момента прихода этого человека в компанию

Мотивирование

Умеет определять и учитывать индивидуальность подчиненного при взаимодействии и мотивации

Харизматичен, использует силу своей личности для того, чтобы мотивировать подчиненных

В случае появления проблем с клиентом по вине других людей или подразделений незамедлительно помогает решать проблемы

Проявляет стремление решить проблемы клиента, берет на себя ответственность в сложных ситуациях

Лояльность к компании и сотрудникам

Позитивно характеризует компанию и её ценности в разговорах с другими людьми

Никогда и ни в какой форме не критикует решения руководства компании

Позитивно относится к коллегам, не позволяет себе неконструктивной критики

Ориентация на результат, ответственность за него

Умеет признавать свои ошибки и брать на себя ответственность за них

Признает свою ответственность за результатов

Стремится решить проблему максимально быстро и эффективно

Устойчивость к процедурам и детальной работе

Не допускает ошибок даже в мелких деталях

Умеет концентрироваться на задаче, внимателен к мелочам Стрессоустойчивость

В стрессовой ситуации не теряется, ищет и находит решения

Никогда не раздражается, не проявляет отрицательных эмоций Коммуникативность

Приятен и доброжелателен в общении

Старается найти одинаковые интересы и общий язык с коллегами в решении совместных задач