Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией.(Теоретические основы кадровой стратегии в системе управления организацией)

Содержание:

Введение

Человеческие ресурсы - один из важнейших видов ресурсов в любом организационном процессе. Тщательное изучение возможностей этих ресурсов является существенной частью анализа.

Человеческими ресурсами, которыми обладает организация - это персонал организации, которые являются сотрудниками организации. Также партнеры, которые притягиваются к реализации некоторых проектов, эксперты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий.

Компонент рабочей силы состоит из факторов, влияющих на существующее в данный момент положение рабочей силы для выполнения задач организации. Такого типа вопросы, как уровень квалификации, возможность переподготовки, предвидимый уровень заработной платы и средний возраст потенциальных рабочих, очень важны для деятельности организации, т.к. именно сотрудники реализует стратегию фирмы. В связи с этим очень важно обеспечить фирму хорошими специалистами, которые поднимут фирму на соответствующий уровень.

Важно желание возможных работников работать в обусловленной организации. Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить допустимые возможности и обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения определённых задач.

Организация результативной деятельности персонала составляет сущность управления персоналом. Люди являются важным ресурсом для большинства организаций. Решения безусловно будущей стратегии компании принимаются людьми, сами стратегии также исполняются людьми. Успех или неудача выбранной стратегии зависят не только от решений, принятых в прошлом, но и от того, как эти решения реализуются в настоящее время персоналом организации. Поэтому для деятельности компании важно то, как и почему выполняет человек то, что необходимо для реализации стратегии, а также соответствие выполняемых дел, порученных персоналу.^[1]

Целью курсовой работы является, рассмотрение важности управления персоналом, влияние кадров на стратегию предприятия, изучение стратегии управления персоналом на основе компании ООО «Астраханский рыбный промысел».

Для достижения поставленной цели выражены следующие задачи:

Произвести характеристику функций предприятию; обнаружить проблемы этой организации, найти пути их решения и разработать предложения по усовершенствованию системы управления персоналом, а также предложить методы мотивации работников;
Растолковать необходимость управления персоналом;
Проанализировать управление персоналом в компании ООО «Астраханский рыбный промысел»;
Предложить пути создания эффективного управления персоналом в организации.

Во второй главе я проанализирую кадровую политику фирмы, рассмотрю причины, по которым необходима кадровая стратегия.

Глава 1 Теоретические основы кадровой стратегии в системе управления организацией

Сущность стратегического управления в организации

Понятие «стратегическое управление» был введен в обиход в конце 60-х годов 20 века для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне.

Развитие стратегического управления и его активное использование производственными компаниями, а также организациями других сфер и направлений деятельности связано с изменением роли внешней среды в деятельности хозяйствующих субъектов.

Современные тенденции развития мировой экономики (неравномерность развития регионов и отраслей, глобализация экономических отношений, обострение и усложнение конкуренции, рост нестабильности, новые вызовы и угрозы внешней среды и др.) привели к тому, что внешняя среда стала решающим фактором функционирования социально-экономических систем, более важным, чем вопросы рационального и эффективного использования внутреннего потенциала организации.

В связи с этим в последние годы интерес к стратегическому управлению в нашей стране значительно возрос, Об этом свидетельствует внедрение инструментов стратегического управления на предприятиях, открытие кафедр в вузах, введение дисциплин, связанных с различными аспектами исследования и формирования стратегий фирм, в программы подготовки специалистов, бакалавров и магистров управленческого и экономического профилей в высших учебных заведениях

Для нашей страны проблемы стратегического управления организациями имеют особую актуальность, что определяется следующими причинами:

отсутствием естественных исторических корней данной концепции, возникшей в условиях функционирования рыночной, а не командно-административной системы экономических отношений.
более высокой степенью нестабильности внешней среды российских предприятий в условиях реформирования государства, его сфер, систем и институтов;
непродолжительностью опыта в этой сфере в связи с коротким историческим периодом формирования рыночных отношений;
необходимостью конкуренции с успешными мировыми транснациональными и крупными зарубежными корпорациями на внутренних и внешних рынках в условиях открытия отечественного рынка и вступления России во Всемирную торговую организацию

Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

Следует отметить, что термин «стратегическое управление» и термин «стратегический менеджмент» часто используются как синонимы, хотя полная идентичность отсутствует. Это связано с их структурной основой — терминами «управление» и «менеджмент». Существует множество определений понятия «управление». В общем виде, управление — это деятельность, направленная на достижение определенных целей. Термин «управление» шире, чем «менеджмент», и применяется в разных сферах человеческой деятельности,^[2] в живых и неживых системах: например, управление государством, транспортным средством, предприятием, управление в технических системах и т. д. Английское слово «management», означающее в переводе на русский язык «управление», менее универсально в сравнении с русским и относится только к административному управлению. Слово «менеджмент» следует истолковать в русском языке не как управление в широком смысле слова, а как руководство, администрирование, организация дела. Менеджмент относится, прежде всего, к организациям коммерческого и предпринимательского типа, хотя в последнее время этот термин стал использоваться в более расширенном плане: по отношению к некоммерческим организациям, к государственному управлению экономикой региона, если к последней применяются корпоративные методы управления.

Стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей^[3].Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

анализ среды
определение миссии и целей
выбор стратегии
выполнение стратегии
оценка и контроль выполнения

Этапы развития стратегического управления

Первые работы в этом направлении принадлежат исследователям из американского университета Пурдью Дану Шенделу и Кену Хаттену. Сильный толчок развитию исследований по стратегическому управлению дала вышедшая в 1980 г. книга Майкла Портера «Конкурентная стратегия», в которой большое внимание было уделено методикам проведения анализа конкуренции и отраслевого анализа. Портер утверждал, что для каждой отрасли имеется ограниченное число ключевых стратегий, то есть таких, которые могут привести к желаемым результатам. Если следовать этим стратегиям, то компания займет выгодные рыночные позиции, которые обеспечат защиту от конкурентов. Портер считал, что для каждой отрасли имеется ограниченное число ключевых стратегий. Следование им позволяет компании занять выгодное положение на рынке (позиционирование), которое обеспечит защиту от атак конкурентов, получать доходы, превосходящие доходы конкурентов, что, в свою очередь, дает возможность роста и укрепления позиций.

Формирование стратегии рассматривается как контролируемый, сознательный процесс, в котором создаются детально разработанные стратегии еще до их формальной реализации. Внимание концентрируется на завершающем выборе стратегических позиций. Отраслевая структура давит на стратегическую позицию компании, что, в свою очередь, влияет на организационную структуру. Стратегия бизнеса должна основываться на структуре рынка, на котором действует компания. Новое понимание стратегии связано с трудами крупных американских исследователей А. Чандлера, Г. Саймона, И. Ансоффа, Г. Минцберга и других. К этому времени произошло осознание недостаточной эффективности стратегического планирования в условиях существенного роста изменчивости и сложности

внешней среды организации. Если в стратегическом планировании формирование стратегии рассматривалось как формальный процесс, то в стратегическом управлении формирование стратегии рассматривается уже как аналитический процесс. Стратегическое управление включает все элементы предшествующих систем управления. Но при стратегическом управлении к стратегическим управленческим решениям, определяющим развитие организации в будущем, добавляются конкретные действия по быстрому реагированию на изменение внешней среды, которые могут потребовать корректировки стратегических целей и общего направления развития. Таким образом, стратегическое управление отличается от стратегического планирования рассмотрением самого процесса реализации стратегии, оценкой результатов деятельности и осуществлением контроля. Стратегические решения должны учитывать развитие рынка и внешнего окружения, причем управление должно быть в большей мере упреждающим,

чем реактивным. Ряд авторов полагают, что стратегия — это есть процесс переговоров либо между группами внутри организации, либо между организацией и ее внешним окружением. Другие полагают, что принципы формирования стратегии определяются культурой организации

и стратегия есть коллективный процесс. Некоторые считают, что построение стратегии есть реакция на изменение внешних обстоятельств и внимание разработчиков стратегии должно быть обращено на их осмысливание. А если организация вступает в состояние стабильности, то разработка стратегии предполагает анализ перехода из одного состояние в другое, то есть формирование стратегии – это процесс трансформации.

По мнению Г. Минцберга успешные стратегии - это результат стратегического мышления, это удачное стратегическое видение, а не стратегические планы. Если стратегическое планирование сводится к формализации и детальной проработке стратегий, которые уже ранее осуществлялись, то сегодня для достижения будущего успеха в бизнесе требуются качественно новые стратегии и их сравнительный анализ. Планирование всегда связано с прошлым и настоящим, а эффективная стратегия – это прорыв через традиционные представления о бизнесе. Необходимо изменение ментальности менеджеров и вместо того, чтобы идти «от прошлого – через настоящее – к будущему», надо идти «от образа будущего успеха в бизнесе – к настоящему». Будущее в принципе не определено, но в этом заключается источник развития. Индивидуальный опыт, знания, творческие способности и интуиция менеджеров и других специалистов должны быть направлены на создание прорыва за традиционные представления о бизнесе своей фирмы. Следовательно, стратегическое управление на основе стратегического мышления и стратегического видения – это в основе процесс не анализа, а синтеза. В стратегическом менеджменте очень важную роль играют интуиция и творчество.

Стратегический синтез – процесс творческий, поэтому он не поддается какой-либо существенной формализации. Однако стратегическое планирование играет роль важной подсистемы в системе стратегического управления. Это составная часть процесса разработки стратегий функциональных подразделений, бизнес единиц и корпорации в целом, который определяется развитием системы стратегического управления на основе стратегического мышления и стратегического видения. Множество стратегий организации должно составлять иерархию взаимосвязанных и поддерживающих друг друга стратегий.

В стратегическом управлении основным ресурсом являются творческие люди. Успеха и процветания могут достичь только те организации, в которых на всех уровнях созданы для сотрудников условия для постоянного развития способностей к самообучению. Это служит важным конкурентным преимуществом. Второе преимущество – способность к быстрым изменениям, надо уметь изменяться быстрее, чем конкуренты. Если изменения и обучение не начинаются наверху, то можно вообще потерять все

преимущества. В связи с этим в стратегическом управлении используется тезис – стратегический менеджмент – это непрерывное научение конкурентоспособности («Управление – Обучение»).

Таким образом, здесь формирование стратегии рассматривается как развивающийся процесс.

Отсюда следует, что эффективная стратегия базируется на обучении. Стратегии возникают тогда, когда люди, действуя коллективно, изучают складывающуюся ситуацию и наращивают способности справиться с ней, вырабатывая действенную схему поведения. Р. Лапьер в 1980 г. утверждал, что стратегический менеджмент «уже не является только контролем над изменениями, а превращается в управление, воздействующее с помощью изменений».

Можно сказать, что изучение стратегий, базирующихся на обучении, началась со статьи Чарльза Линдблома «Наука продираться сквозь неразбериху», которая была опубликована еще в 1959 г. Затем в 1980 г. вышла книга Дж. Куинна «Стратегия перемен: логический инкрементализм», вслед за которой появилось большое количество работ посвященных изучению этой проблемы. Можно отметить работу А. Нонаки и Г. Такеучи «Создающая знания компания», опубликованную в 1995 г. Поток публикаций

о создании самообучающихся организаций не иссякает до сих пор. Особо отметим работы К. Прахалада и Г. Хэмела «Стержневые компетенции корпорации» (1990 г.), «Стратегия как напряжение и рычаг» (1993 г.), «Конкуренция за будущее» (1994 г.), в которых стратегический менеджмент рассматривается как процесс «коллективного обучения», направленный на создание и использование отличительных компетенций.

Эффективная стратегия должна объединять действия (осуществление

стратегии) и мышление (формулирование стратегии). Мы испытываем те или иные приемы на практике, и, если они срабатывают, то превращаются сначала в некоторые схемы действий, а затем и в стратегию. Тот, кто формулирует стратегии, должен принимать участие в их реализации, или наоборот, кто внедряет стратегии, должен оказывать влияние на их создание.

Стратегия имеет дело не только с непредсказуемыми, но и свовсе неизвестными факторами. Следовательно, суть стратегии заключается в том, чтобы выстроить позицию, достаточно сильную и потенциально гибкую для того, чтобы организация достигла поставленных целей вопреки изменениям внешней среды.^[4]

Эффективные формальные стратегии развиваются вокруг нескольких

ключевых концепций, что придает им согласованность и сбалансированность. Эффективная формальная стратегия содержит

три составляющие:

основные цели (задачи) деятельности;
наиболее существенные элементы политики;
последовательность основных действий (программы), направленных

на достижение поставленных целей в соответствии с выбранной политикой.

Эффективная стратегия должна содержать в себе следующие критические элементы:

важные, отчетливо сформулированные цели (отдельные задачи структурных единиц могут изменяться при осуществлении стратегии, но основные общие стратегические цели всех подразделений должны оставаться ясными);
поддержка инициативы;
концентрация (все силы организации должны быть сконцентрированы

для создания преимущества по тем параметрам, по которым организация опережает своих конкурентов, для того чтобы достичь наибольших результатов наименьшими усилиями);

гибкость (необходимо иметь достаточный запас внутренних ресурсов для обеспечения свободы маневра и гибкости системы);
неожиданность (правильно выбранный момент для внезапной

атаки может оказаться решающим фактором при изменении стратегической позиции);

защита (стратегия должна обеспечивать защиту основных ресурсов всех жизненно важных систем организации).
скоординированное и ответственное руководство;

Высокая скорость изменения окружающей среды вызывает необходимость обновления знаний менеджеров и персонала компаний. Современные менеджеры должны создавать обучающиеся организации, в которых навыки и знания персонала постоянно обновляются. Выстраивание стратегии от первого шага до последнего – бессмысленно. Стратегии необходимо разрабатывать постепенно, шаг за шагом, по мере того, как организация развивается, «обучается». Самый ценный вид активов компании – это хорошо обученный персонал, знания и навыки которого постоянно обновляются. Реальный менеджмент с одной стороны – это искусство, а с другой стороны это анализ и обобщение успешной практики бизнеса. В области стратегий составляющая искусства является максимальной. Так как искусство не укладывается в жесткие формальные схемы, то можно сформулировать лишь некоторые критерии потенциально эффективной стратегии. Эффективная стратегия должна быть теоретически правильной.

Она должна учитывать характерные особенности сложившейся конкретной ситуации, то есть быть ситуативной. Эффективная стратегия должна быть уникальной, то есть отличаться от стратегий главных конкурентов. Возможности будущего успеха следует искать там, где его еще не увидели конкуренты. Эффективная стратегия превращает неопределенность будущего из угрозы в фактор успеха, в стратегическую возможность. И, наконец, эффективная стратегия должна быть гибкой. Внешняя среда организации быстро и непредсказуемо меняется, такую среду принято называть турбулентной. Необходимо понимать, что при этом каждое изменение несет в себе не только угрозы, но и дополнительные рыночные возможности для достижения успеха. Поэтому стратегия организации должна быть способной превращать изменения внешней среды в свои стратегические и тактические конкурентные преимущества. Но для этого надо предвидеть эти изменения, а для этого необходим профессионализм менеджеров, взращенный на творческой ментальности.

Таким образом, стратегический менеджмент – это высокопрофессиональная управленческая деятельность, которая имеет свою специализацию. что делать с тем бизнесом, который был удачен, но может потерять свою притягательность вследствие изменения потребительского преимущества.^[5]

Основные формы кадровых стратегий

Основные формы кадровых стратегий, выступающие в организации в роли функциональных, т.е. развивающих генеральные.

Условно последние могут быть поделены на два вида: стратегии функционирования и стратегии развития. Стратегии функционирования полностью спаяны с поведением организации на рынке. По мнению американского исследователя М.Портера, можно выделить три их варианта:

лидерство в низких издержках;
дифференциации;
фокусирования

Кадровая стратегия при лидерстве в низких издержках должна ориентироваться преимущественно на привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации. Для ее осуществления обычно нет необходимости привлекать научные кадры, обладающие высокой степенью творческого потенциала. Что же касается управленцев, то здесь видимо, предпочтительнее менеджеры административного склада.

Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации организацией своих усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь преимущества над другими. Соответствующая ей кадровая стратегия в отличие от предыдущего случая должна осваиваться на персонал узкой специализации и максимально высокой квалификации - научных работников, исследователей, разработчиков. От менеджеров здесь требуются лидерские задатки и предпринимательская жилка. Рыночная стратегия фокусирования предполагает выбор фирмой того или иного модуля рынка и реализацию в нем одной из двух предыдущих стратегий. Соответствующая ей функциональная кадровая стратегия также должна соответствовать одной из описанных выше с учетом того, что потребуются работники более узкой специализации, особенно в случае следования стратегии дифференциации.

Если стратегия функционирования в первую очередь связана с деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. Классическими в настоящее время являются стратегии данного вида:

Роста
Умеренного роста
Сокращения
Сочетания

Кадровая политика стратегии роста должна быть направлена в первую очередь на притягивание персонала особо высокой квалификации, с творческими и предпринимательскими задатками. Вопросы закрепления кадров здесь на первый план выходят далеко не всегда, ибо персонал во многих случаях еще находится в процессе формирования. Важнейшими моментами должны быть создание необходимых систем оплаты труда и мотивации; вырабатывание благоприятной морально-психологической атмосферы, способствующей творчеству; постоянное повышение квалификации; обеспечение возможностей служебного и научного подъема. Проблемы переподготовки, социальных гарантий, ухода на пенсию здесь имеют подчиненное значение.

Стратегия умеренного роста характерна организациям, с уверенностью стоящими на ногах и действующим в традиционных сферах. Направление кадровых стратегий должны быть в этом случае несколько иной по сравнению с предыдущим случаем: привлечение и закрепление кадров, стабилизация персонала. Структура потребности в кадрах здесь несколько иная: относительно меньше требуется лиц высшей квалификации, научных работников. Для такого вида организаций сравнительно большее значение начинают приобретать процессы внутреннего перемещения кадров, соответственно, и их переобучения, усиления социальных гарантий, организации ухода на пенсию. стратегия кадровый политика лидерство

Необходимость следовать стратегии убавления диапазона деятельности или дезинвестирования возникает в периоды реформы деятельности организации, когда нужно произвести ее "санацию", лишиться от всего устаревшего. Одной из причин стратегии сокращения может быть упадок развития или существования организации. Основные моменты кадровой стратегии в этом случае будут заключаться в организации многочисленных увольнений и помощи в трудоустройстве, побуждении выхода на пенсию, сохранение наиболее важной части персонала, отвечающей будущим направлениям работы фирмы, переобучение работников. Вопросы набора новых людей, повышения квалификации практически не рассматриваются. На практике имеет место комбинированная стратегия (стратегия сочетания), включающая в том или ином соотношении элементы предыдущих. Уже указывалось, что кадровая стратегия может быть, как подчиненной, так и совмещенной по отношению к стратегии организации в целом. Но и в том, и в другом случае кадровая стратегия ориентируется на правильный вид корпоративной или деловой (бизнес-стратегии). Т.Ю. Базаров выделяет следующие виды стратегии организации: предпринимательский, динамического роста, прибыльности, ликвидационный, круговорота. Стратегия организации и кадровая стратегия взаимозависимы между собой Отнесение предприятия к какому-то конкретному типу по свойству проведения той или иной кадровой стратегии представляет сложную накладку, поскольку в реальной практике существует множество смешанных образцов. Следует иметь ввиду, что наиболее немаловажное влияние на формирование кадровой политики оказывают структура расположения собственности предприятия и характер нечто нового.^[6]

Сравнение оперативного и стратегического управления^[7]

Стратегическое планирование является средством, с помощью которого складывается система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего персонала по ее достижению. Его важнейшей задачей является обеспечение нововведений, необходимые для функционирования предприятия. Как процесс, стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования). К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, координация и регулирование хозяйственных процессов, организационные изменения.

Оперативное управление - управление текущими событиями, включающее оперативное планирование, оперативный учет, оперативный контроль. В современных условиях организация оперативно-производственной деятельности направлена на обеспечение склада и сбалансированности в работе всех звеньев предприятия по выпуску конкурентоспособной продукции заданного качества и объема, определяемыми договорами с заказчиками, при наилучшем использовании всех видов производственных ресурсов. Оперативно-производственная деятельность ограничивается мимолетными рамками краткосрочного периода планирования в перерыве от одного дня до месяца.

Сравнение оперативного и стратегического управления

Характеристика	Оперативное управление	Стратегическое управление
Миссия, предназначение	Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации	Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы, заинтересованных в деятельности организации лиц
Объект концентрации внимания менеджмента	Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов	Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении
Учет фактора времени	Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу	Ориентация на долгосрочную перспективу
Основа построения системы управления	Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология	Люди, системы информационного обеспечения, рынок
Подход к управлению персоналом	Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций	Взгляд на работников как на основу организации, ее главную ценность и источник ее благополучия
Критерий эффективности управления	Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала	Своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения

Различия стратегического и оперативного управления

Параметры системы	Стратегическое управление	Оперативное управление
Конечный результат	- Достижение генеральной цели развития предприятия - Потенциал предприятия, система стратегий - Рациональная структура и гибкость предприятия - Эффективность системы управления	- Выпуск продукции в установленные сроки - Качество продукции - Удовлетворение потребностей - Прибыль
Факторы успеха	Стратегия и гибкость: успех = изобретательность + предвиденье потребностей	Производство и маркетинг: успех = эффективное производство + активная конкуренция
Тип управляющего	Предприниматель - лидер	Менеджер по производству
Тип планирования	Стратегическое планирование, сценарное, комплексное, целевое планирование	Оперативно-производственное планирование
Структура системы управления	Динамичная (матричная)	Статичная (линейно-функциональная, штабная)
Власть в управлении	Сосредоточена в общем руководстве, НИОКР, развитии производства, стратегическом планировании	Сосредоточена в производстве и маркетинге

Из таблиц явно можно заметить, что оперативное и стратегическое управление не позиционируют друг другу, а являются взаимодополняющими элементами процесса управления. К тому же, оперативное управление выступает как закономерный этап стратегического воплощения.

Решение в пользу стратегического типа управления и планирования может привести к утрате, текущей прибыли компании, что создаёт финансовые сложности и поставит под опасность само её существование.

Следовательно, затруднение состоит в том, чтобы обеспечить наилучшее сочетание и равновесие между стратегическим и текущим планированием управленческой деятельности.

Особенности стратегического управления

Вероятность стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач.

Прежде всего, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и развернутой картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении представление желаемого будущего организации — это не детальное описание ее естественного состояния и положения во внешней среде, а скорее комплекс качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, уцелеет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.

Стратегическое управление не может быть сведено к набору обыденных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая устанавливает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях.^[8] Стратегическое управление — это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и осуществляется в значительной мере по-своему. Разумеется, существует ряд предложений, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом на практике стратегическое управление — это:

симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям;
высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;
активное включение всех работников в реализацию поставленных задач организации, в поиск наилучшей дороги к достижении ее цели.

Требуются колоссальные усилия и большое потребление времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое совершенно отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью и т.д. приобретают необыкновенную значимость и требуют существенных вспомогательных расходов.

Резко увеличиваются неблагоприятный результат ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в краткие сроки создаются совершенно новая продукция, радикально меняются направления инвестиций, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие на протяжении многих лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую смертельной для организации. Особенно безнадежным последствием неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

При осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного удачного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает поначалу создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации. При этом в случае стратегического управления процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования, но при этом нет условий или возможностей для выполнения стратегии^[9].

Глава 2 Анализ стратегии управлении персоналом организации на примере предприятия ООО «Астраханский рыбный промысел»

2.1 Общая характеристика ООО «Астраханский рыбный промысел»

Общая информация о предприятии

ООО «Астраханский рыбный промысел» было образовано в 1999 году и стало одной из ключевых рыбодобывающих и перерабатывающих компаний в Астраханской области. Компания имеет квоты на вылов рыбы, добывающий флот и перерабатывающие мощности для выпуска широкого выбора рыбной продукции.

Ассортимент выпускаемой нами продукции насчитывает более трехсот наименований, среди которых охлажденная, мороженая, вяленая, копченая рыба, рыбные полуфабрикаты, икра и пресервы.

Основной специализацией деятельности ООО «АРП» является производство и реализация вяленой рыбы, вяленой рыбы в вакууме и деликатесных рыбных снеков. ООО «АРП» всегда готова порадовать знатоков здоровой и вкусной пищи деликатесами из вяленой астраханской воблы, краснопёрки, тарани, леща, щуки, сома и карася. Продукция данного предприятия неоднократно отмечалась медалями и дипломами престижных международных выставок.

За 20 лет непрерывной работы на рынке на предприятием ООО «АРП» был приобретён большой объем деловой информации, произведен отбор лучших сотрудников, создана команда, которая любит и ценит свою работу.

ООО «Астраханский рыбный промысел» зарекомендовала себя в роли производителя рыбной продукции высокого качества. Предприятие является надежным поставщиком качественной вяленой рыбы, щучьей икры, мороженой рыбы частиковых пород, а также соломки и рыбных снеков из аппетитной астраханской воблы, красноперки, сома, леща, щуки, карася. Имея собственный флот и артель, самостоятельно добывая и перерабатывая рыбное сырьё, компания даёт гарантию, что в полной мере вся реализуемая ей продукция обладает удивительным вкусом и будь здоров качеством.

Достоинства ООО «Астраханский рыбный промысел»

безграничный ассортимент продукции (более 300 наименований) по самой выгодной в регионе стоимости;
гарантированное качество, безопасность и замечательный вкус выпускаемых рыбных лакомств;
факт наличия товара и стабильные поставки в регионы и зарубеж на протяжении всего времени;
возможность приготовления любого рыбного товара, согласно требованиям заказчика

Состав компании

Общество с ограниченной ответственностью «Астраханский рыбный промысел» является юридическим лицом и свою деятельность организует на основании устава и действующего законодательства. Юридический адрес предприятия: 416323, Астраханская область, Камызякский район, поселок Кировский, улица Гагарина, дом 6"а"; Телефон: 8 (85145) 9-14-48, 8 (8512) 39-29-60, Факс: 8 (8512) 39-29-60 E-mail: www.fish-paradise.ru

«ООО Астраханский рыбный промысел» имеет линейную структуру управления, которая образуется в результате построения аппарата управления только из взаимно подчиненных органов в виде иерархической лестницы. Каждый работник предприятия подчинен только одному руководителю и, следовательно, связан с вышестоящим органом через него. В данной структуре разделения системы управления на составные части осуществляются по производственному признаку с учетом степени концентрации и специализации производства, а также технологических особенностей.

За период с 2016 по 2017 год «ООО Астраханский рыбный промысел» занималось производством и реализацией следующих видов продукции: вяленые лещ и вобла, сельдь соленая, рыба мороженая, филе рыбы частиковых пород, икра частиковая, балычные изделия.

Во главе «ООО Астраханский рыбный промысел» стоит генеральный директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности компании, без особой на то доверенности действует от имени компании, представляет ее интересы во всех отечественных предприятиях, фирмах и организациях. Он также распоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом, заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками предприятия.

Генеральный директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность компании, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия. Выдает доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом распоряжения средствами.

В подчинении у генерального директора находятся значительное количество должностных лиц:

1. Главный инженер

2. Коммерческий директор

3. Бухгалтерия «ООО Астраханский рыбный промысел» состоит из 4 отделов:

Сводно-финансовый отдел состоит из:

Главного бухгалтера

Зам. Главного бухгалтера

Финансиста.

Сводно-финансовый раздел производит свод финансовой деятельности и контроль за ее исполнением.

Расчетный отдел состоит из:

Бухгалтер – 2 единицы.

Расчетный отдел занимается начислением заработной платы и начислением ЕСН.

Материальный отдел состоит из:

Бухгалтер – 2 единицы.

Отдел ведет учет прихода и расхода рыбы сырца и отгрузки готовой продукции, осуществляет расчеты с колхозами и капитанами, прием от рыбаков и приемщиков.

Все отделы подчиняются главному бухгалтеру и его заместителю.

Главный бухгалтер подчиняется генеральному директору.

2.2 Анализ кадровой политики «ООО Астраханский рыбный промысел»

Достаточная обеспеченность предприятий работниками, обладающими необходимыми знаниями и навыками, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и эффективности производства. В частности, от обеспеченности хозяйства трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения производственных работ, эффективность использования оборудования и, как результат, объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей. Одной из основных задач такого анализа является изучение обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом.

Обеспеченность «ООО Астраханский рыбный промысел» трудовыми ресурсами за 2013-2017 гг.

Категория работников	Значение показателя в году, чел.
	2013	2014	2015	2016	2017
Среднесписочная численность	30	30	33	39	47
В т.ч
ТОП	20	20	22	25	30
Руководители	3	3	4	4	4
Служащие	4	4	4	5	8
Прочие (неосновная деятельность)	3	3	3	5	5

Данные таблицы свидетельствуют о том, что наблюдается динамика увеличения среднесписочной численности на «ООО Астраханский рыбный промысел».

Основную долю в структуре рабочих занимают обработчики рыбы. Это свидетельствует о том, что предприятие обеспечено работниками для проведения основных производственных процессов. Незначительную долю в структуре всех работников занимают вспомогательный персонал. В «ООО Астраханский рыбный промысел» достаточно обеспечено административно-управленческим персоналом и специалистами: из года в год их число постоянно растет. Сложившийся уровень обеспеченности трудовыми ресурсами на «ООО Астраханский рыбный промысел» позволяет осуществлять производственно-хозяйственную деятельность на достаточно высоком уровне. От этого зависит производство высококачественной продукции с минимальными потерями. В целом предприятие обеспечено трудовыми ресурсами на должном уровне. Структура распределения работников по группам соответствует потребностям предприятия.

Одним из наиболее важнейших моментов в деятельности кадровых служб и администрации предприятия является прием и увольнение работников. Частая сменяемость кадров отрицательно сказывается на эффективности производства, так как производительность новых работников, как правило, ниже чем у проработавших некоторый срок. Во-первых, снижается качество труда и продукции, падают темпы роста производительности труда (так происходит из-за того, что лица, подавшие заявления на увольнение, перестают работать с прежним усердием, а также из-за неопытности части персонала). Во-вторых, увеличиваются расходы на подготовку и переподготовку персонала. Кроме того, негативное влияние текучести кадров сказывается на стабильности коллективов, формировании у работников трудовой активности и как итог - на создании здорового микроклимата. Для характеристики движения рабочей силы необходимо проанализировать динамику следующих показателей:

коэффициент оборота по приему (К п. р.):

количество принятого персонала на работу

К п. р. =

среднесписочная численность персонала

коэффициент оборота по выбытию (К в):

количество убывших работников

К в. =

среднесписочная численность персонала

коэффициент текучести кадров (Кт.к.):

количество работников, уволившихся по собственному

желанию и за нарушения трудовой дисциплины

К т.к. =

среднесписочная численность персонала

коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кп. с.):

количество работников, проработавших весь год

К п. с. =

среднесписочная численность персонала

Движение рабочей силы на ООО ТД "Форум" за 2013-2017 гг.

Показатель	2015	2016	2017
Принято на работу чел., всего	9	12	12
Уволено работников чел., всего	5	6	4
Количество работников, уволившихся по собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины	4	5	2
Коэффициент оборота по приему	0,27	0,3	0,47
Коэффициент оборота по выбытию	0,15	0,15	0,08
Коэффициент текучести кадров	0,12	0,13	0,04
Коэффициент постоянства состава	0,56	0,53	0,66
Среднесписочная численность персонала, чел.	0,33	0,39	0,47

Данные таблицы свидетельствуют о том, что на предприятии наблюдается невысокий показатель коэффициента текучести кадров. В 2017 году наблюдается снижение коэффициента по приему кадров. Особое значение для характеристики движения кадров предприятия имеет показатель постоянства работников, который постепенно увеличивается, что свидетельствует о грамотной стратегической кадровой политике. На «ООО Астраханский рыбный промысел» одной из главных причин увольнения работников по собственному желанию является неудовлетворенность заработной платой. Разница в оплате труда приводит к постоянному перемещению людей. Причем эта причина в большей степени касается рабочих, хотя велико ее влияние и на процесс текучести среди служащих. Следующая по важности причина - это неудовлетворенность условиями и организацией труда.

В ходе анализа использования трудовых ресурсов особое внимание уделяется качественному составу работников. Целесообразно анализировать качественный состав по следующим показателям: возраст, пол, образование, стаж работы. Данные такого анализа отразим в табл.4.

Качественный состав трудовых ресурсов «ООО Астраханский рыбный промысел» за 2015-2017гг.

Показатель	Численность
	2015	2016	2017
Группы рабочих: По возрасту: 16-24 25-29 30 31 32-39 40-49 50-54 55 и старше	2 1 2 6 7 9 4 2	3 3 3 7 8 10 4 2	4 5 4 8 9 10 5 3
ИТОГО:	33	39	47
По полу: Мужчины Женщины	13 20	17 22	21 26
ИТОГО:	33	39	47
По образованию: Базовое Среднее Среднее специальное Высшее	3 4 18 8	4 5 21 9	5 7 25 10
ИТОГО:	33	39	47
По трудовому стажу, лет До 5 лет От 5 до 10 От 10 до 15 От 15 до 20 Свыше 20	13 3 4 8 5	15 4 5 10 5	18 7 7 10 5
ИТОГО:	33	39	47

Данные таблицы свидетельствуют о следующем: основную долю в группе рабочих по возрасту занимают люди в возрасте 40-49 лет, затем в возрасте 30-39 лет, что свидетельствует о достаточной обеспеченности наиболее качественными трудовыми ресурсами (т.е., уже имеются навыки, опыт, квалификация и т.д.). Среди всех работников наибольшую долю занимают женщины. Следует также отметить, что значительная доля всех работников имеет высшее образование, однако наблюдается тенденция к уменьшению доли работников, имеющих базовое образование. Самую большую долю в общем числе составляют работники со средним специальным образованием. Основную долю среди рабочих по трудовому стажу занимают работающие до 5 лет от 15 до 20 лет. Это свидетельствует о том, что «ООО Астраханский рыбный промысел» обеспечено молодыми и квалифицированными кадрами.

Эффективность использования трудовых ресурсов предприятия характеризует производительность труда, которая определяется количеством продукции, произведенной в единицу рабочего времени, или затратами рабочего на производство единицы продукции либо выполненной работы

Показатель	Ед. изм.	2015	2016	2017
Среднегодовая численность работников (ТОП)	Чел.	22	25	30
Отработано одним рабочим за год	Дн.	258	260	266
Отработано всеми рабочими	Час.	7,5	7,5	7,5
Оборот	Млн. руб.	452.05	589,12	848,65
Выработка	Млн. руб.	20,54	23,56	28,3

Анализ производительности труда на «ООО Астраханский рыбный промысел» за 2015 по 2017 гг.

Данные таблицы свидетельствуют о том, что наблюдается тенденция к увеличению показателей производительности труда в целом по предприятию.

Итак, кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Правильно выбранная кадровая политика предприятия обеспечивает:

своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;
формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т.д.);
стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения других льгот;
формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;
рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.^[10]

Заключение

Основой любой организации и главным богатством являются люди. Человек всегда представлял собой ключевой и самый ценный ресурс, а в последние десятилетия, особенно в развитых в рыночном отношении странах наметилась четкая тенденция ещё большего увеличения этой ценности.^[11]

Уровень развития персонала непосредственно влияет на конкурентные возможности фирмы и ее стратегические преимущества. Конкурентоспособное предприятие стремится максимально эффективно использовать возможности сотрудников, создавая все условия для наиболее полной отдачи и интенсивного развития их потенциала. На сегодняшний момент времени в нашей стране значение кадров как фактора обновления производства и место кадровой стратегии в общей экономической стратегии предприятий далеко не всегда в полной мере осознаются руководителями предприятий. Рассмотрев ряд вопросов, связанных с типами кадровых стратегий предприятия, можно сделать вывод о том, что на сегодняшний день первоочередной задачей бизнеса является приведения к единому знаменателю целей организации и целей ее сотрудников. Отсюда следует необходимость согласования стратегии организации в целом и кадровой стратегии предприятия. Стратегия представляет собой основное направление, характер движения, путь, следуя которым организация сможет достичь поставленных целей. Стратегия должна не просто иметь теоретическое значение, а, прежде всего, активно реализовываться на практике. Решение данной задачи является первостепенной для менеджеров организаций. Таким образом, по результатам проведенного исследования можно сделать определенные выводы.^[12]

Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) - специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

Разработка стратегии управления персоналом осуществляется в несколько этапов:

Нормирование. Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития;
Программирование. Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации Мониторинг персонала.
Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.

Список используемой литературы

Учебная литература

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Под ред. Ю. Н. Каптуренского. СПб: «Питер», 2016, 416 с.
Банько Н.А., Карташов Б.А., Яшин Н.С. Управление персоналом. Часть I: Учебное пособие. - Волгоград: ВолгГТУ, 2016.
Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. - 2016 стр.356
Добреньков В.И. Управление человеческими ресурсами. Социально-психологический подход/ В. И. Добреньков, А. П. Жабин, Ю. А. Афонин-М.: КДУ, 2017. — 360 с.
Дулясова М. В. Социальная защита работника: жизнь, здоровье, деловая репутация/ М.В.Дулясова, Т.А. Ханнанова. — М.: Экономика, 2016. — 399с.
Дунаев О.Н. Исмагилова Ф.С. "Введение в теорию и практику управление персоналом".2016 г., стр. 256
Дуракова И.Б., Родин О.А., Талтынов С.М. Теория управления персоналом: Учебное пособие. Выпуск 3. - Воронеж: Изд-во ВГУ, 2017.
Иванов Л.Б., Мурашкин Н.В., Тюкина О.Н. и др. Основы менеджмента: понятие кибернетики и общие вопросы управления. - Псков: ПГПИ, 2017.
Каркуленко Н.Г. Управление человеческими ресурсами. Учебно-методическое пособие. -- М.: Финакадемия, 2016.
Карякин А.М. Управление персоналом: Учебное пособие. - Иваново: Иван. гос. энерг. ун-т, 2016
Кибанов А. Я. Управление персоналом /А. Я. Кибанов, Л. В. Ивановская, Е. А. Митрофанова. — М.:РИОР, 2017. — 288с.
Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие - М.: ИНФРА-М, 2018.
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: 2018,стр.123
Скачкова Г.С. Комментарий к Трудовому кодексу Российской Федерации (постатейный)/ Г.С. Скачкова. — М.: РИОР, 2018. — 480с.
Шекин С.В. Управление персоналом в современной организации: учебно-практическое пособие. Издание 4-ое, переработанное и дополненное / С.В. Шекин - Бизнес-школа «Интел-Синтез, 2016
Шибалкин Ю.А. Основы управления персоналом: Учебное пособие для студентов дистанционной формы обучения. - М.: МГИУ, 2017

Приложение № 1

Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: 2018,стр.123 ↑
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: 2018,стр.129 ↑
Дуракова И.Б., Родин О.А., Талтынов С.М. Теория управления персоналом: Учебное пособие. Выпуск 3. - Воронеж: Изд-во ВГУ, 2014. ↑
Добреньков В.И. Управление человеческими ресурсами. Социально-психологический подход/ В. И. Добреньков, А. П. Жабин, Ю. А. Афонин-М.: КДУ, 2017. — 360 с. ↑
Банько Н.А., Карташов Б.А., Яшин Н.С. Управление персоналом. Часть I: Учебное пособие. - Волгоград: ВолгГТУ, 2016 ↑
Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. - 2016 стр.356 ↑
Дулясова М. В. Социальная защита работника: жизнь, здоровье, деловая репутация/ М.В.Дулясова, Т.А. Ханнанова. — М.: Экономика, 2016. — 399с. ↑
Кибанов А. Я. Управление персоналом /А. Я. Кибанов, Л. В. Ивановская, Е. А. Митрофанова. — М.:РИОР, 2017. — 288с. ↑
Иванов Л.Б., Мурашкин Н.В., Тюкина О.Н. и др. Основы менеджмента: понятие кибернетики и общие вопросы управления. - Псков: ПГПИ, 2010 ↑
Банько Н.А., Карташов Б.А., Яшин Н.С. Управление персоналом. Часть I: Учебное пособие. - Волгоград: ВолгГТУ, 2016. ↑
Дунаев О.Н. Исмагилова Ф.С. "Введение в теорию и практику управление персоналом".2016 г., стр. 256 ↑
Скачкова Г.С. Комментарий к Трудовому кодексу Российской Федерации (постатейный)/ Г.С. Скачкова. — М.: РИОР, 2018. — 480с. ↑