Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией. (Теоретические аспекты кадровой стратегии организации)

Содержание:

Введение

Отечественные производственные предприятия в современных условиях столкнулись с задачей выживания и успешного развития в условиях жесткой конкуренции. Решение этой проблемы заставляет по-другому взглянуть на организацию деятельности предприятия, новых представлениях о роли персонала в организации. Качественно новые аспекты кадровой политики - ключ к решению проблемы. Но пока сложно говорить о реальных позитивных изменениях в кадровой политике отечественных предприятий. Управление персоналом предприятия ведется раздроблено разными структурными подразделениями, отсутствует полностью или частично качественный внутренний аудит и мониторинг персонала.

Процесс стратегического управления кадрами в такой социально-экономической системе как предприятие, должен опираться на четко поставленные цели и принципы, закрепленные в положениях кадровой политики. Кадровая политика, разрабатываемая на предприятиях в России, носит в основном декларативный характер, не адаптирована к целям предприятия и конъюнктуре регионального рынка труда, и не является реальным руководством к принятию кадровых решений. Отсутствие четких критериев и механизмов оценки эффективности реализации кадровой политики делает задачу автоматизации её разработки и реализации трудновыполнимой, а саму кадровую политику оторванной от действительности. Отсутствие четких положений кадровой политики, являющихся основанием для принятия кадровых решений на всех уровнях предприятия, значительно затрудняет процесс управления персоналом.

На данном этапе вопросы кадровой политики отечественные авторы рассматривают больше в теоретической плоскости, практика, новые подходы к изучению кадрового вопроса и персонала не являются широко распространенными. Сама же теория кадровой политики часто замещается некими руководящими указаниями, постановлениями и т.д. Необходимо понимать, что теория и практика кадровой политики является четким соответствием существенных, необходимых, устойчивых и повторяющихся процессов и связей, что обусловлено развитием трудовой деятельности человека.

Для отечественной экономической науки вопросы, связанные с управлением персоналом и менеджмента как такового, являются новыми, но уже сейчас в теоретическом и практическом направлении получили освещение в ряде работ. Весомый вклад в исследования основных вопросов науки управления персоналом внесли разработки многих ученых, в том числе Т.Ю. Базарова, Н. А. Волгина, Б. М. Генкина, Р. Д. Гетгарда, А. П. Ерошина, Б. Л. Еремина, Д. В. Иванцевича, В. Г. Игнатова, А. Я. Кибанова, А. А. Лобанова, Е. В. Маслова, Ю. Г. Одегова, А. И. Турчинова и многих других.

Региональные условия вносят свои коррективы в любые концептуальные вопросы. Изучение проблематики управления персоналом на локальных региональных уровнях освещены в работах: В. И. Герчиковой, М. В. Грачова, В. А. Дятлова, И. Г. Залюбовского, Н. И. Костюкова, П. И. Ломанова, В. П. Пугачева, В. П. Травина, С. В. Шекшня, В. А. Шкатулла, М. Б. Щепакина и др.

Анализируя работы вышеперечисленных экономистов выявлено, что при широком освещении многих вопросов, касающихся управления персоналом кадровая политика освещена недостаточно, отсутствуют единые подходы к ее пониманию и совершенствованию.

Объект работы – СОАО ВСК.

Целью работы является анализ кадровой политики данного предприятия.

Выполнение поставленной цели возможно при решении следующих задач:

- рассмотреть теоретические аспекты формирования кадровой политики в условиях рыночной экономики;

- провести анализ персонала и кадровой политики СОАО ВСК;

- разработать мероприятия по совершенствованию кадровой стратегии в компании.

Предмет исследования – проблемы формирования кадровой стратегии СОАО ВСК.

Глава 1. Теоретические аспекты кадровой стратегии организации

1.1 Сущность кадровой стратегии организации

Кадровая стратегия может быть охарактеризована как совокупность норм, правил и процедур, призванных реализовать кадровую стратегию организации.

Кадровая стратегия является частью общей политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития. Место кадровой политики в политике организации показано на рисунке 1.

Рисунок 1 – Место и роль кадровой политики в политике организации

Составными элементами кадровой стратегии являются политика занятости, политика вознаграждения, политика в области социально-трудовых отношений, политика развития персонала.

Политика занятости включает в себя формирование системы привлечения, отбора и найма персонала, определение количественной и качественной потребности организации в кадрах, закрепление работников в организации, обеспечение гибкости состава персонала, а также определение критериев и способов высвобождения работников в случае необходимости.

Политика вознаграждения предполагает периодический контроль удовлетворенности персонала своей работой, создание системы оценки, мотивации и стимулирования труда персонала.

Политика в области социально-трудовых отношений предусматривает соответствующее информационное обеспечение работников организации, анализ причин текучести кадров, определение способов диагностики и разрешения конфликтов, налаживание каналов обратной связи, наличие системы социальной зашиты работников, создание и поддержание организационной культуры, повышение уровня сотрудничества рядовых работников и руководства.

Политика развития персонала включает в себя политику профессионального обучения, повышения квалификации и переобучения, а также политику профессионального и должностного продвижения, карьерного роста сотрудников [16, C. 156].

Выявление и описание отдельных элементов кадровой политики (направлений работы с персоналом) в различных организациях имеет большое практическое значение. Однако не менее важно не только описать эти направления и сравнить способы, с помощью которых в организациях реализуется каждое из них, но и выявить наиболее эффективные способы. Поэтому в последние годы внимание исследователей и практиков все чаше привлекает степень влияния кадровой политики на конкурентные преимущества организации и эффективность ее деятельности.

Специалисты в области кадрового менеджмента полагают, что современная кадровая политика дает синергетический эффект, если в корпорации соблюдаются как минимум следующие условия:

относительно хорошо развита система адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда (индивидуальное планирование карьеры, подготовка и переподготовка персонала, стимулирование профессионального роста и ротации кадров);
имеются гибкие системы организации работ (кружки качества, автономные рабочие группы);
системы оплаты построены на принципах всестороннего учета персонального вклада (в том числе и самими работниками) и (или) уровня профессиональной компетентности (знания, умения и навыки, которыми реально овладели работники);
поддерживается довольно высокий уровень участия отдельных работников и рабочих групп в разработке и принятии управленческих решений, касающихся их повседневной работы;
применяется практика делегирования полномочий подчиненным;
функционирует разветвленная система организационной коммуникации, обеспечивающая двусторонние и многосторонние вертикальные, горизонтальные и диагональные связи внутри организации [10, C. 78].

Кроме того, внимание исследователей концентрируется на выявлении опосредующих переменных между кадровой политикой и результатами деятельности фирмы [25, C. 56]. В качестве таких переменных чаше всего исследуются уровень мотивации сотрудников, развитие их способностей и их приверженность организации. Действительно, результаты работы сотрудников существенно зависят от их квалификации и знаний, и если работники достаточно мотивированы, они, скорее всего, внесут более существенный вклад в успех организации. Умение организации обеспечить приверженность своих сотрудников также весьма значимо, поскольку в противном случае высокая текучесть персонала может привести к значительным потерям. Таким образом, важно выявить, в какой степени кадровая политика влияет на развитие мотивации сотрудников, их профессионализма и компетентности, а также на приверженность организации, и, опосредованно либо непосредственно, на результаты деятельности организации.

Исследование, проведенное среди иностранных компаний, работающих в России, показало наличие тесной взаимосвязи между их кадровой политикой и результатами деятельности. При этом анализировались те характеристики кадровой политики, которые описаны в специальной литературе как «высокорезультативная практика руководства человеческими ресурсами» («high-performance HRM practices»):

системы вознаграждения, основанные на учете индивидуальных результатов работников;
продвижение работников на основе их заслуг;
высокие гарантии занятости;
внутрифирменное обучение (общее и специфическое);
планирование карьеры;
децентрализация в принятии решений;
внутрифирменное продвижение;
система разрешения конфликтов;
высокий уровень вознаграждения. [14, С. 78]

Регрессионный анализ показал, что для менеджеров наиболее значимыми элементами кадровой политики, влияющими на результаты деятельности фирмы, являются продвижение на основе их заслуг, децентрализация в принятии решений, внутрифирменное обучение и высокий уровень вознаграждения. Для остальных работников наиболее значимыми оказались высокие гарантии занятости и высокий уровень вознаграждения. При этом у рядовых сотрудников, в отличие от менеджеров, не было выявлено статистически значимой опосредованной зависимости между элементами кадровой политики, уровнем мотивации, развития способностей и приверженности компании и результатами деятельности организации.

Важное значение при разработке эффективной кадровой политики организации имеют также исследование и учет особенностей национальной культуры (особенно в мультинациональных организациях).

1.2 Формирование кадровой стратегии организации

Цель кадровой стратегии организации – обеспечение своевременного обновления и сохранения количественного и качественного состава кадров и его развития в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда, которое достигается посредством обоснованного формирования кадровой политики.

Кадровая стратегия тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации. С одной стороны, принятие решений в области кадровой политики происходит во всех комплексных функциональных подсистемах: управления научно- технической деятельностью, управления производством, управления экономической и внешнехозяйственной деятельностью, управления персоналом организации. С другой — решения в области кадровой политики влияют на решения в этих комплексных функциональных подсистемах.

Поскольку задачей кадровой политики является обеспечение функциональных подсистем системы управления и производственной системы организации необходимыми работниками, очевидно, что решения по вопросам найма, оценки, трудовой адаптации, стимулирования и мотивации, обучения, аттестации, организации труда и рабочих мест, использования персонала, планирования продвижения по службе, управления кадровым резервом, управления нововведениями в кадровой работе, безопасности и здоровья работников, высвобождения персонала, определения стиля руководства оказывают сильное влияние на принятие решений в области хозяйственной политики организации, например в областях научно-технической, производственной, экономической, внешнехозяйственной деятельности и т.п.

Следует учитывать, что не только организация имеет цели. Свои собственные, индивидуальные цели имеет и каждый работник организации. Если исходить из необходимости соответствия индивидуальных и организационных целей, то можно сформулировать основной принцип кадровой политики.

Основной принцип кадровой политики заключается в том, что одинаково необходимо достижение индивидуальных и организационных целей. Это означает, что при возникновении конфликтов нужно искать справедливые компромиссы, а не отдавать предпочтение целям организации. Правильное понимание сущности кадровой политики возможно лишь в том случае, если в полной мере учитывается это обстоятельство. Практика последних лет показывает, что этот принцип соблюдается в организациях все в большей степени.

Важнейшие принципы формирования кадровой политики организации и их характеристика приведены в таблице 1.

Таблица 1

Принципы формирования кадровой политики

Основные направления	Принципы	Характеристика
Управление персоналом организации	Одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей (основной)	Необходимо искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации
Подбор и расстановка персонала	Соответствия	Соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека
	Профессиональной компетенции	Уровень знаний, соответствующий требованиям должности
	Практических достижений	Требуемый опыт, руководящие способности (организация собственной работы и подчиненных)
	Индивидуальности	Облик, интеллектуальные черты, характер, намерения, стиль руководства
	Конкурсности	Отбор кандидатов на конкурсной основе
Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности	Конкурсности	Конкурсный отбор кандидатов
	Ротации	Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали
	Индивидуализации подготовки	Подготовка резерва на конкретную должность по индивидуальной программе
	Проверки делом	Эффективная стажировка на руководящих должностях
	Соответствия должности	Степень соответствия кандидата на должность в настоящий момент
	Регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей	Оценка результатов деятельности, собеседования, выявление склонностей и т.п.
Оценка и аттестация персонала	Отбора показателей оценки	Система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок, частоту оценок
	Оценки квалификации	Пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности
	Оценки осуществления заданий	Оценка результатов деятельности
Развитие персонала	Повышения квалификации	Необходимость периодичности пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала
	Самовыражения	Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения
	Саморазвития	Самообучение, изучение передового опыта
Оплата и стимулирование персонала	Соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы	Эффективная система оплаты труда
	Равномерного сочетания стимулов и санкций	Конкретность описания задач, обязанностей и показателей
	Мотивации	Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда

Основными направлениями кадровой политики организации, выработанными на основе стратегии управления персоналом, являются:

проведение маркетинговой деятельности в области персонала;
планирование потребности организации в персонале;
прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий;
организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала;
подбор и расстановка кадров;
разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда;
рационализация затрат на персонал организации;
разработка программ развития персонала в целях решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения, служебного продвижения работников и подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности;
организация труда и рабочих мест;
разработка программ занятости и социальных программ;
эффективное распределение и использование занятых в организации работников, оптимизация их численности;
управление нововведениями в кадровой работе;
обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала;
анализ причин высвобождения персонала и выбор наиболее рациональных его вариантов;
обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов труда;
разработка проектов совершенствования управления персоналом организации и оценка социальной и экономической эффективности.

Реализация такой кадровой политики предполагает перестройку работы службы управления персоналом организации. Главной целью службы управления персоналом является обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие, причем кадрами, способными эффективно решать задачи организации в рыночных условиях.

Стратегия управления персоналом зависит от стратегии кадровой политики. Более того, стратегия кадровой политики определяет стратегию управления персоналом организации.

В настоящее время выделяют три концептуальных подхода к стратегии кадровой политики.

Первая концепция предполагает, что стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала.

Вторая концепция основывается на том, что стратегия управления персоналом является центральной, самостоятельной и не зависит от стратегии организации. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых в зависимости от их качества и способностей можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В данном случае стратегия кадровой политики зависит от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов.

Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Сопоставлением стратегии организации с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами определяется ее соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия деятельности всей организации и ее кадровой политики.

Глава 2. Анализ кадровой стратегии в СОАО «ВСК»

2.1 Общая характеристика объекта исследования

ВСК работает с 1992 года и является одним из признанных лидеров на рынке страховых услуг России. Под защитой ВСК находятся свыше 10 млн. россиян и более 130 тыс. предприятий и организаций.

Высокий уровень работы Компании признан профессиональными сообществами и экспертами страхового рынка, а также дважды отмечен благодарностью Президента России за большой вклад в развитие страхового дела (2002 и 2007 гг.)

Региональная сеть ВСК насчитывает более 600 филиалов и отделений во всех субъектах России, что дает возможность эффективно сопровождать договоры страхования и урегулировать убытки по всей стране.

ВСК является рентабельной Компанией по всем ключевым направлениям. Достижение таких результатов стало возможным, благодаря регулярному мониторингу тарифов и качества портфеля, а также сбалансированной перестраховочной защите.

Актуарная политика Компании направлена на достижение в долгосрочном периоде максимальной рентабельности страхового бизнеса путем реализации принятой в ВСК тарифной политики, при безусловном выполнении Компанией всех принятых обязательств и нормативов контролирующих органов по платежеспособности и финансовой устойчивости.

Основными направлениями работы актуарной службы являются:

тарификация новых страховых продуктов;
мониторинг качества портфеля Компании по существующим страховым продуктам и направлениям бизнеса;
оценка страховых обязательств Компании на базе современных актуарных методик;
оценка перестраховочной защиты портфеля Компании, определение оптимального уровня собственного удержания и справедливой цены перестрахования;
прогноз объема страховых выплат, величины страховых резервов и качества страхового портфеля для целей бюджетного планирования.

В рамках указанных направлений применяются как классические, так и оригинальные подходы и методы. В частности, для анализа исходных данных широко используется технология многомерного анализа (0LAP - кубы), для целей бюджетного планирования - регрессионные модели, для тарификации - подходы с использованием обобщенной линейной модели. Большие массивы данных обрабатываются с помощью современных серверных SQL-технологий.

Особое направление актуарной политики - работа в рамках профессиональных объединений страховщиков и, в частности, актуариев, для выработки мер по макроэкономической стабилизации страхового рынка в условиях торможения экономического роста.

Стратегия развития Компании направлена на увеличение капитализации и повышение рентабельности.

Компания продолжает повышать эффективность своей деятельности путем улучшения структуры страхового портфеля, повышения маржинальности автомобильного бизнеса и оптимизации аквизиционных издержек по портфелю ОСАГО в убыточных сегментах, а также путем снижения уровня административных расходов за счет повышения технологичности бэк-офисных и мидп-офисных процедур.

Перестрахование рисков входит в число ключевых факторов обеспечения финансовой устойчивости Компании. В ВСК создана одна из самых эффективных на российском страховом рынке систем перестрахования рисков. Компания тщательно анализирует деятельность и финансовое состояние перестраховочных компаний и сотрудничает с наиболее надежными из них.

В настоящее время ВСК имеет более 15 облигаторных договоров, обеспечивающих комплексную и качественную защиту портфеля. Договоры размещены у ведущих западных перестраховщиков, в числе которых: Swiss Re, Munich Re, Hannover Re, Partner Re, Gen Re, SCOR, Allianz, синдикаты Lloyd's и другие.

Рисунок 3 – Организационная структура СОАО ВСК

Будучи одним из лидеров рынка страхования корпоративных клиентов, ВСК удерживает значительную долю рынка в сегменте страхования имущества предприятий. В Компании принимаются активные меры по развитию продаж имущественных видов страхования предприятий через собственную филиальную и агентскую сети, расширяется работа с крупными федеральными компаниями.

Продолжая работу с энергетическими, нефтехимическими компаниями, предприятиями транспортного машиностроения, крупнейшими фармацевтическими холдингами, ВСК также активно развивает свое присутствие в новых сегментах рынка.

Традиционно ВСК является лидером по страхованию залогового имущества и имущества, передаваемого в лизинг, чему способствуют долгосрочные партнерские отношения и совместная работа по совершенствованию услуг, оказываемых общим клиентам.

ВСК сохраняет долгосрочные партнерские отношения со своими ключевыми клиентами и привлекла новых значимых клиентов. К числу наших страхователей относятся:

предприятия металлургической, угольной, легкой промышленности: ЗАО «Ижорский трубный завод», ОАО «Таганрогский металлургический завод», ЗАО «Рузаевский Стекольный Завод», ООО «ЭлектроСтальКонструкция», ОАО «Металлсервис», ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат»;
предприятия аграрного сектора и пищевой промышленности: ОАО «Университет», АПХ «Мираторг», ОАО «Великолукский мясокомбинат», ООО «Кондитерская фабрика «Красная Заря», ООО «Птицефабрика «Новгородская», ООО «Продимекс - Холдинг», ЗАО «Алексеевский Бекон», ООО «Пищевые Ингредиенты», Агрохолдинг «Агропромкомплектация»;
компании банковского сектора: ОАО «Сбербанк России», Центральный банк Российской Федерации, Первый Чешско- Российский банк, ОАО «Банк «Возрождение», ОАО «Коммерческий банк «Петрокоммерц»;
предприятия фармацевтического сектора: ООО «НПФ «Мате- риа Медика Холдинг», ЗАО «НПФ «Катрен», ЗАО «РОСТА»;
предприятия машиностроения: ФГУП «Уралвагонзавод», ОАО «Кировский завод», ОАО «Пермский Моторный завод»;
предприятия энергетической, газовой, химической и нефтехимической промышленности: ООО «Стройгазмонтаж», Щекин- ское ОАО «Химволокно», Нефтехимический холдинг САНОРС, ОАО «РАО Энергетические системы Востока», ОАО «Сахалинэ- нерго», ОАО Акционерная компания «Якутскэнерго», ОАО Энергетики и электрификации «Магаданэнерго», ООО «Газстрой»;
а также такие крупные клиенты, как: ООО «Фестиваль», ОАО «Компания Усть-Луга», ЗАО «АЛИДИ-Лоджистикс», ООО «Рендер», ЗАО «Эверест», ЗАО «Туристский гостиничный комплекс «Салют», ЗАО «Центрум Парк Калуга», ЗАО «Восток- Сервис-Спецкомплект», ООО «Перфект консалтинг», ОАО «ПЕ- ТРОЛЕСПОРТ», ОАО «Челябинский часовой завод «Молния», ООО «Эспресс Ритейл» (Х5 Ритейл Групп), ЗАО АВК «Эксима».

ВСК занимает устойчивые лидирующие позиции на рынке классического сельскохозяйственного страхования. В рамках данного вида осуществляется страхование урожая сельскохозяйственных культур, многолетних насаждений, животных (в том числе птицы и рыбы). В 2017 году клиентами Компании стали более 1 ООО сельскохозяйственных предприятий и фермеров в 71 регионе Российской Федерации, с которыми было заключено более 1800 договоров страхования. Многолетний опыт сотрудничества связывает Компанию с такими крупнейшими предприятиями, как: АПХ«Мираторг», ЗАО «АВК «Эксима», ЗАО «Русский лосось», ГК «Приосколье», Агропромышленный холдинг «КоПИТАНИЯ», ООО «Фирма «Мортадель», ООО «Отрада Ген», Великолукский агропромышленный холдинг и др.

Помимо страхования сельскохозяйственных рисков по коммерческим правилам, Компания также осуществляет сельскохозяйственное страхование с государственной поддержкой, в рамках Федерального закона от 25 июля 2011 года №2б0-ФЗ «О государственной поддержке в сфере сельскохозяйственного страхования и о внесении изменений в Федеральный закон «О развитии сельского хозяйства». Основываясь на практическом опыте, специалисты ВСК принимают активное участие в разработке предложений по совершенствованию нормативно-правовой базы, регламентирующей систему сельскохозяйственного страхования с государственной поддержкой.

ВСК является стратегическим партнером банков, осуществляющих кредитование предприятий агропромышленного комплекса, среди которых: ОАО «Сбербанк России», ОАО «Российский сельскохозяйственный банк», ОАО «Возрождение», ОАО «Газпром банк», Группа «Внешэкономбанк», ОАО«ВТБ» и др. В своей работе Компания учитывает все требования кредитных организаций к условиям предоставления страховой защиты.

2017 год стал для Страхового Дома ВСК годом наиболее результативной работы по страхованию строительно-монтажных рисков и ответственности строителей. Объем страховых премий по этим видам страхования составил 1616млн рублей.

Объем продаж продуктов страхования СМР достиг наибольшего в истории ВСК результата - 1281 млн рублей, при этом страховой защитой обеспечены объекты в различных отраслях экономики.

В 2017 году был застрахован самый дорогой в истории ВСК строительный объект - спортивно-туристический комплекс «Горная карусель» и комплекс трамплинов К-125, К-95 (г. Сочи, Красная Поляна).

Другими крупными объектами страхования СМР стали:

строительство энергоблока филиала ОАО «Квадра» - «Рязанская региональная генерация»;
реконструкция объектов инфраструктуры канала им. Москвы, 2 этап, реконструкция гидроузла Кузьминск;
обустройство Термокарстового газоконденсатного месторождения на период промышленной эксплуатации;
реконструкция многофункционального студенческого комплекса Московской государственной консерватории им. П. И. Чайковского;
строительство вакуумного блока установки переработки нефти на Рязанском нефтеперерабатывающем заводе;
строительство головного расчетно-кассового центра Главного управления Банка России по Новосибирской области.

ВСК продолжает удерживать лидирующие позиции в страховании гражданской ответственности членов саморегулируемых организаций строителей, проектировщиков и изыскателей. Начисленные премии по договорам страхования ответственности строителей составили 334млн рублей.

В связи с изменениями в Градостроительном Кодексе РФ и изменениями в страховании гражданской ответственности впервые в ВСК была проведена межрегиональная конференция с приглашением представителей руководства СРО строителей. Представители ВСК принимали активное участие в работе комитета по финансовым рискам и страхованию Национального Объединения Строителей (НОСТРОЙ).

На сегодняшний день клиентами Компании являются свыше 100 авиакомпаний и авиапредприятий из России, ближнего и дальнего зарубежья. Кроме российских авиаперевозчиков и предприятий отечественной авиа отрасли в ВСК застрахованы воздушные суда стран СНГ, Прибалтики, Ближнего Востока, Африки, Австралии и ряда других государств. Заключено более тысячи договоров страхования.

К услугам клиентов ВСК как комплексные программы страхования имущественных интересов авиапредприятий, так и отдельные страховые продукты по всем видам авиационных рисков. ВСК обеспечивает страховую защиту полетов практически в любой регион мира. Полис ВСК признан всеми государствами.

У ВСК действуют договоры перестрахования авиационных рисков каско до 20 млн евро и страхования ответственности до 650млн долларов с расширением покрытия по всему миру. Наличие такой перестраховочной программы дает возможность страховым компаниям России и стран СНГ в полном объеме перестраховывать в ВСК практически любые авиационные риски.

Компания участвует в страховании космических рисков на протяжении всей истории своего существования. ВСК входит в пятерку крупнейших страховщиков в космической сфере и является одной из ведущих страховых компаний в рамках страхования всех запусков космических аппаратов военного и гражданского назначения в России. С 1995 года Страховой Дом ВСК - постоянный член Ассоциации авиационных и космических страховщиков.

Подтверждением статуса ведущей страховой компании в области страхования рисков космической отрасли служат 172 подписанных за 2017 год договора страхования космических рисков. В 2017 году продолжился рост портфеля договоров каско космических рисков.

Компания также продолжает принимать активное участие в страховании международных космических рисков.

В сегменте страхования грузов и ответственности перевозчиков ВСК активно работает с предприятиями оборонно-промышленного комплекса, агропромышленного комплекса, пищевой промышленности, энергетического комплекса, а также с коммерческими банками. Сбытовая и андеррайтинговая политика позволяет не только выполнять план продаж, но и создавать достаточный запас резервов для урегулирования убытков, в том числе и по договорам страхования, заключенным с отрицательными показателями или высоким уровнем убыточности. Благодаря этому ВСК гарантирует своим клиентам стабильность в возмещении их финансовых потерь.

2. 2 Оценка кадровой стратегии СОАО ВСК

Кадровая политика ВСК в 2017 году стала последовательным продолжением линии Компании на развитие профессионального потенциала имеющихся кадровых ресурсов и повышение эффективности работы персонала. Для перехода на новый уровень качества управления персоналом Правлением Компании утверждена Комплексная программа управления персоналом 2017-2018 гг. Программа нацелена на развитие традиций и существенное технологическое обновление, систематизацию работы с персоналом на основе внедрения Корпоративной модели компетенций, которая предполагает поэтапное формирование единого HR - цикла, внедрение стандартов и автоматизацию основных процессов управления персоналом, освоение руководителями всех уровней современных HR - практик.

Рисунок 3 – Документы при приеме на работу

На 31 декабря 2017 г. в филиалах ВСК работало 6092 человека. Снижение численности персонала по сравнению с предыдущими периодами при росте объема страховой премии сопровождалось ростом средней заработной платы и ростом выработки в 2017 г. по отношению к 2016 г. с одновременным перевыполнением плановых показателей.

Произошли изменения и в демографическом составе Компании в сторону роста доли сотрудников и руководителей в возрасте от 30 до 40 лет (26 % - в 2016 г., 32 % - в 2017 г.) - возрасте активной реализации профессиональных и карьерных планов.

Рисунок 11 – Демографический состав ВСК на 31 декабря 2017 г.

Это - результат кадровой политики, ориентированной на обучение, развитие и карьерное продвижение собственных кадровых ресурсов. В целом за 2017 год почти 76 % вакантных должностей руководителей всех уровней были укомплектованы кандидатами из числа кадрового резерва ВСК.

Стандартизация в рамках Комплексной программы управления персоналом началась с введения типовых организационных структур и единого справочника с присвоением внутренней категории должности. Это позволило дифференцировать оценку эффективности и методику бюджетирования затрат на персонал, а также политику оплаты труда по направлениям деятельности Компании и категориям персонала. В целях повышения эффективности системы управления затратами на персонал в 2017 году была внедрена методика планирования потребности в персонале филиалов Компании на основе внутреннего бенчмаркинга контрольных трудовых показателей филиальной сети, введена система контроллинга характеристик кадровой системы в разрезе филиалов и функциональных вертикалей.

На основании анализа рынка труда с учетом напряженности бизнес-задач 2017 года и финансовых возможностей Компании произведены изменения в системе оплаты труда и мотивации работников филиалов в целях улучшения условий работы:

изменено соотношение оклада и надбавки работников филиалов в сторону увеличения гарантированной части дохода;
коренным образом изменен подход к предоставлению ДМС работникам Компании, с 2017 года добровольное медицинское страхование - неотъемлемая часть компенсационного пакета сотрудника, объем которой зависит от уровня должности и гарантируется в рамках единой программы ДМС;
целевой фонд премирования филиалов увеличен на 50% относительно 2016 года.

В 2017 году разработаны и введены в действие стандарты должностей руководителей и специалистов вертикалей продаж и урегулирования претензий. Это позволило внедрить систему ежегодного обязательного (базового аттестационного) обучения и оценки персонала для поддержания и развития базовых компетенций работников вертикалей продаж и урегулирования претензий.

С помощью данной системы обеспечивается квалификация персонала на необходимом для бизнеса уровне, регулярный контроль уровня подготовки персонала для повышения качества страхования и сервиса для клиентов Компании. Базовое аттестационное обучение в объеме от 54 до 72 часов в зависимости от утвержденной программы и все виды оценки компетенций в 2017 году прошли 1 704 сотрудника.

В целом 2017 год стал годом реорганизации системы обучения, при непосредственном участии экспертов предметных областей - высококвалифицированных руководителей и специалистов функциональных вертикалей Головной компании:

создана корпоративная база знаний, разработаны новые курсы и программы обучения, внедрены системы поддержания актуальности методических и обучающих материалов;
создан институт функциональных тренеров - 92 специалиста и руководителя, активно участвующих в проведении обучения;
увеличен объем очного обучения персонала ВСК (3 019 человек) и персонала компаний - партнеров (2 610 работников банков и дилерских сетей);
за счет привлечения профессиональной команды тренеров и создания территориальных отделов обучения с высококвалифицированным тренерским составом повышена роль активных методов обучения, в том числе семинаров-тренингов, полевых тренингов, кейс - обучения, деловых игр;
увеличен объем дистанционного обучения с 6 тыс. чел./курсов в 2016 году до 33,5тыс. чел./курсов в 2017 г. с проверкой уровня результата обучения;
на базе программного обеспечения WEB TUTOR 3.0 автоматизировано управление обучением, внедрена система контроля, оценки активности и знаний участников обучения, инструментов получения обратной связи и обработки статистики по результатам обучения.

В 2017 году в рамках Комплексной программы управления персоналом стартовал проект по разработке Корпоративной модели компетенций Компании. В апреле 2017 года на стратегической сессии топ - менеджеры на основании материалов, полученных по результатам интервью с лучшими сотрудниками, директорами филиалов и руководящим составом Головной компании, выбрали, определили и описали семь Корпоративных компетенций: Результативность, Профессионализм, Умение работать в команде, Управленческая эффективность, Порядочность, Инициативность, Коммуникативность. Этот перечень утвержден Правлением Компании в качестве основы для разработки в 2014 году Корпоративной модели компетенций с декомпозицией по уровням управления. В 2017 году с помощью мирового лидера в развитии высших менеджеров Center for Creative Leadership проведена оценка 360 градусов топ - менеджеров головной компании, состоялась развивающая сессия «Лидерство и персональная эффективность».

Ярким мероприятием по развитию персонала в 2017 году стала конференция, которая состоялась в мае в загородном клубе «Конаково Ривер Клаб». На мероприятии были подведены итоги проекта «Отличная 20-ка ВСК», основанного на рейтинге сотрудников каждого функционального направления по результатам выполнения целевых значений KPI. 297 сотрудников, которые продемонстрировали лучшие результаты в проекте, были награждены дипломами победителя с вручением памятного значка, отмечены достижения директорского корпуса ВСК, успешных управленческих команд. В рамках конференции 350 представителей ВСК с участием акционера и топ - менеджеров Компании делились опытом, подводили итоги, определяли направления дальнейшего развития Компании, проводили обучение и учились, активно участвовали в Спартакиаде.

В 2017 году получил свое продолжение проект «Золотой кадровый резерв», стартовавший годом ранее. В настоящее время в нем участвуют руководители вертикалей, директора филиалов, сотрудники Головной компании. В течение 2,5 месяцев группа руководителей вертикалей продаж филиалов проходила стажировку и обучение в Головной компании и других филиалах с последующим назначением на должности директора филиала, руководителя объединенного центра, расширением зоны ответственности. В этом же году Компания приступила к развитию еще двух проектов кадрового резерва: «Управленческий кадровый резерв» - для укрепления состава управленческих кадров среднего звена и «Кадровая перспектива» - для развития молодых, талантливых, инициативных специалистов и их закрепления в Компании.

В 2017 году организован Комитет по спортивно - оздоровительной работе. Команды ВСК по волейболу и мини-футболу неоднократно занимали призовые места в турнирах бизнес-сообществ Москвы. Впервые прошел турнир по мини-футболу «Кубок Страхового Дома ВСК» с участием команд из филиалов, в течение года проводились спортивные игры разного уровня в филиалах и Головной компании.

В Компании активно развивается направление, связанное с творчеством сотрудников и членов их семей. Прекрасной традицией стала выставка-конкурс детских творческих работ «Маленькая страна ВСК» для детей сотрудников, которая уже дважды организована по всей Компании в канун празднования нового года. В 2017 году в конкурсе приняли участие более 500 детей из 40 филиалов, из которых 270 ребят участвовали уже второй год, создавая для родителей и их коллег праздничную творческую атмосферу.

Планирование численности персонала и затрат на оплату труда производится по следующим критериям и принципам:

нацеленность на повышение эффективности с опорой на достигнутые результаты в филиальной сети (бенчмаркинг, лучшие практики);
учет истории развития филиала и текущее состояние, прогноза положительной достижимой динамики эффективности;
учет особенности страхового рынка региона и текущей бизнес -ситуации филиала через особенности плана по объему и структуре портфеля филиала на следующий год, который определен вертикалями страхования совместно с филиалом;
дифференциация по категориям персонала, по функциональной принадлежности персонала и учет рынка труда;
учет фактических контрольных трудовых показателей 2017 года и прогнозирование динамики трудовых показателей на 2018 г. с применением коэффициента повышения эффективности дифференцированно по группам филиалов/вертикалей.

Рисунок 5 – Распределение филиалов на 4 группы по уровню выработки на основе внутреннего бенчмаркинга

Процесс бюджетирования и организационно-штатного планирования представлен на рисунке 6.

Рисунок 6 – Бюджетирование и организационно-штатное планирование

Требования к написанию служебной записки на изменение штатного расписания.

предложение на изменение штатного расписания;
причина проведения данного мероприятия с обоснованием (норматива, напряженности, выработки, динамики, норматив подчиненности для руководящего состава);
оценка изменения вышеуказанных показателей в случае принятия заявки, в т. ч. по контрольным трудовым показателям;
история по данному рабочему месту, текущие результаты (количественные и качественные);
выполняемые функции в настоящее время и на перспективу, при условии принятия заявки (оценка);
качество кадровых ресурсов;
укомплектованность штата по данной позиции, план заполнения вакансий (План найма);
скорректированный План по труду (при изменении численности, ФОТ, перераспределении между статьями и вертикалями);
при увеличении затрат на оплату труда указывается источник финансирования (изменение плана найма, перераспределение с других статей административных расходов);
в случае внесения изменения в штатном расписании по декретной позиции, с комплектом документов предоставляется скан заявления работника, находящегося в отпуске по беременности и родам, по уходу за ребенком до 1,5 и до 3х лет, о согласии на изменение обязательных условий трудового договора.

Рисунок 7 – Управление трудовыми отношениями

Таблица 2

Ответственность работодателя и должностных лица за нарушение трудового законодательства

Что нарушаем? основание привлечения/нарушенные нормы закона	Как нарушаем?
Уголовная ответственность (Уголовный кодекс РФ)
статьи 137, 143, 145, 145.1	нарушение работы с персональными данными, нарушение правил охраны труда, необоснованный отказ в приеме на работу или необоснованное увольнение беременной женщины или женщины, имеющей детей в возрасте до 3-х лет, невыплата заработной платы, пособий
Административная ответственность (Кодекс РФ об административных правонарушениях)
5.27., 3.11.,13.19.,18.15.-18.17., 19.29	нарушение требований трудового и законодательства по охране труда, нарушения установленного порядка сбора, хранения использования персональных данных, порядок предоставления статистической информации; незаконное привлечение иностранной рабочей силы, незаконное привлечение к трудовой деятельности либо к выполнению работ или оказанию услуг государственного или муниципального служащего либо бывшего государственного или муниципального служащего
Материальная ответственность (Трудовой кодекс РФ)
Статьи 236, 237	нарушение установленные сроков выплаты заработной платы (15 и 3, отпускных, выплат при увольнении, и других выплат причитающихся работнику; причинение морального вреда работнику своими действиями и бездействиями

В филиале присутствуют следующие документы по охране труда:

правила и инструкции по охране труда (п.23 ч.2 ст.212 ТК РФ);
результаты аттестации рабочих мест по условиям труда (специальная оценка условий);
подтверждение ознакомления работников с локальными нормативными актами, содержащими требования охраны труда;
нормативные правовые акты, содержащие требования охраны труда;
журналы вводного, повторного, внепланового и целевого инструктажей по охране труда, первичного инструктажа на рабочем месте;
перечень профессий и должностей работников, освобожденных от прохождения первичного инструктажа на рабочем месте, если работодателем принято решение не проводить такой инструктаж в отношении работников, не связанных с эксплуатацией, обслуживанием, испытанием, наладкой и
ремонтом оборудования, использованием электрифицированного или иного инструмента, хранением и применением сырья и материалов;
удостоверения, подтверждающие прохождение работником обучения по охране труда;
приказ о возложении обязанностей, если работодатель передает иному работнику, инженеру по охране труда;
инструкции о мерах пожарной безопасности.

Штатному работнику филиала ВСК может быть оказана материальная помощь при наступлении трагических событий, сложных жизненных ситуаций у него, либо у его ближайших родственников.

Вопрос оказания материальной помощи инициируется директором филиала, путем направления в адрес руководителя ЦРП соответствующей служебной записки с описанием случившегося и с приложением документов, подтверждающих наступление событий и степень родства с близким родственником.

Рисунок 8 - Порядок оказания материальной помощи

Система ежемесячных надбавок к должностным окладам регулируется Положением о системе оплаты труда и системе мотивации штатных работников ВСК, утвержденным приказом № 533 от 30.06.2008.

Ежемесячная надбавка к должностному окладу работника является переменной частью вознаграждения за труд работника, мерой дополнительного материального поощрения, заранее не гарантируется и выплачивается по итогам работы за месяц в пределах финансовых возможностей филиала и в соответствии с оценкой результатов труда работника.

Фактический размер надбавки, выплачиваемой работнику филиала по итогам работы за месяц, определяется в зависимости от финансовых возможностей филиала в пределах максимального размера надбавки к окладу работника в соответствии с его трудовым договором пропорционально фактически отработанному времени и на основании оценки результатов труда работника за отчетный период.

В целях улучшения условий оплаты труда и дополнительных льгот для работников филиалов ВСК в 2017 году соотношение оклад/надбавка установлено 80%/20%, т.е. увеличена доля гарантированной части в пределах действующих ФОТ работников филиалов, изменения утверждены приказом № 00-08-05/53-ОД от 20.02.2017.

На оценку эффективности деятельности влияет:

выполнение работником утвержденных целевых значений ОР1 - индивидуальных ключевых показателей эффективности деятельности;
персональный вклад работника в достижение целевых значений ключевых показателей эффективности подразделения и филиала;
добросовестность исполнения работником трудовой функции по должности (должностных обязанностей);
соблюдение работником требований локальных нормативных актов, распорядительных, методических и иных документов, подлежащих исполнению;
выполнение Правил внутреннего трудового распорядка.

Начисление надбавки работнику производится по итогам месяца на основании приказа директора филиала.

Порядок начисления и выплаты премиального фонда за экономию аквизиционных расходов определен Положением о системе оплаты труда и системе мотивации штатных работников ВСК, утвержденным приказом № 533 от 30.06.2008.

Директором филиала не позднее января отчетного г да утверждается приказом по филиалу Система определения размера персональной премии работников филиалов по итогам месяца за экономию аквизиционных расходов, данный приказ в обязательном порядке направляется в ЦРП ГК не позднее 15 февраля отчетного года.

Рисунок 17 - Порядок премирования за экономию аквизиционных расходов

Рисунок 10 - Порядок подбора и согласования кандидата в филиал

Рисунок 11 - Методы и инструменты поиска и подбора персонала в ВСК

Система адаптации персонала представлена на рисунке 12.

Рисунок 12 – Система адаптации персонала

Адаптация для Директора филиала состоит из двух видов адаптации (рисунок 13).

Рисунок 13 – Виды адаптации

Рисунок 14 – Первичная адаптация топ-менеджеров филиала

Рисунок 15 – Вторичная адаптация топ-менеджеров филиала

Рисунок 16 – Контроль адаптации

Глава 3. Пути улучшения кадровой стратегии в СОАО «ВСК»

3.1 Создание Комитета по корпоративной этике

Важным шагом на пути укрепления сотрудничества с клиентами и партнерами, формирования корпоративной идентичности персонала, взаимной ответственности Компании и ее работников и, соответственно, повышения ее делового авторитета и эффективности деятельности, станет принятие в сентябре 2018 года Кодекса корпоративной этики ВСК.

В Кодексе описаны и закреплены миссия и ценности, моральные принципы и этические нормы предпринимательской деятельности Компании, основанные на лучших отечественных и мировых стандартах деловой этики, регулирующие отношения с Российским обществом, государством, коллегами по страховому рынку, потребителями страховых услуг, между Советом директоров, Правлением и всеми категориями сотрудников ВСК.

Включением норм Кодекса корпоративной этики в состав основных бизнес-факторов, обеспечивающих успешное решение уставных задач, ВСК демонстрирует своим клиентам и партнерам, а также своим работникам, глубокую и последовательную приверженность высшим ценностям деловых отношений: надежности, честности и открытости, нацеленности на общий результат, уважению к каждому клиенту, партнеру, сотруднику, профессионализму и непрерывному развитию.

В 2018 году будут проведены мероприятия по усилению и развитию позиций региональных подразделений с одновременной оптимизацией структуры региональной сети и снижением затрат на ее содержание.

Рисунок 17 - Структура портфеля ВСК по округам

На данный момент внедрением и ознакомлением с Кодексом проводят начальники региональных подразделений, наблюдается слабый контроль за исполнением данного кодекса поэтому предлагается в ВСК создать Этический Комитет. К компетенции Комитета отнести вопросы внедрения положений Кодекса в повседневную деятельность структурных подразделений Компании и контроль за их соблюдением, разработка рекомендаций в сфере деловой этики для руководителей и сотрудников, предупреждение возникновения конфликтов интересов и разрешение спорных ситуаций, организация мероприятий, направленных на повышение лояльности персонала и создание благоприятного морального климата в коллективе.

По результатам анализа, проведенного в главе 2 было отмечено, что необходимо создать Комитет, который будет заниматься этическим кодексом организации. Входить в Комитет будут представители региональных филиалов. В г. Рыбинске планируется нанять на работу 1 человека по данному направлению.

На данный момент найм персонала осуществляется силами кадрового отдела ВСК, продолжительность поиска кандидата на вакантное место составляет около одного месяца. При найме персонала предлагается воспользоваться объявлениями в газетах «Анфас», «Из рук в руки», «Все для Вас», что позволит сократить период поиска до двух недель.

Так же было отмечено, контроль за выполнением Этического кодекса позволит повысить конкурентоспособность организации, а также привлечь дополнительных клиентов. Поэтому вместе с членом Комитета, будет принят еще один менеджер по направлению страхования ОСАГО, т.к. в настоящий момент в городе происходит нехватка данных страховок. На каждого менеджера в день наложена норма по страхованию в количестве 10 полисов ОСАГО, средняя стоимость которого составляет 5800 руб.

Рассчитаем экономический эффект от данного мероприятия

Таблица 3

Экономический эффект от использования услугами объявлений

Показатели	1 месяц	2 недели	Экономия
Упущенный объем выручки на 1 чел., тыс. р.	116	81,2	34,8

Экономический эффект от данного мероприятия ожидается в размере 34,8 тыс. руб. и экономия времени, при этом не снизить качество отбора и найма.

3.2 Пути оптимизации затрат на персонал

Далее стоит рассмотреть высокие затраты связанные с профессиональным развитием работников. На данный момент как это уже говорилось ранее ВСК использует внешние источники обучения персонала, большую долю затрат при этом занимают расходы на выезд, исходя из этого работникам, имеющим возможности и желание обучаться на дистанционных курсах в рыбинском филиале ВСК.

Рассчитаем снижение затрат от сокращения работников, выезжающих на обучение, за счет применения дистанционного обучения в филиале.

На выполнение данного мероприятия нет необходимости производить дополнительные затраты, т.к. программа дистанционного образования освоена и применяется во многих филиалах ВСК. Для начала обучения просто необходимо установить ее на компьютер обучаемого, т.е. на рабочее место.

Планируется, что на курсы дистанционного обучения будут проходить 10 специалистов.

Стоимость курса дистанционного повышения квалификации составляет 15000 руб.

Таблица 4

Экономический эффект от использования дистанционного обучения

Показатель	До внедрения мероприятия	После внедрения мероприятия	Экономия
Затраты на обучение 10 чел., тыс. р.	194	150	44
Затраты из-за отрыва, тыс. р.	1160	400	760

Рисунок 18 – Затраты до и после внедрения мероприятия

Дистанционное обучение позволяет:

снизить затраты на проведение обучения (не требуется затрат на аренду помещений, поездок к месту учёбы, как учащихся, так и преподавателей и т. п.);
проводить обучение большого количества человек;
повысить качество обучения за счет применения современных средств, объемных электронных библиотек и т. д.
создать единую образовательную среду (особенно актуально для корпоративного обучения).

Стоит отметить, что после применения дистанционного метода обучения ВСК сможет сократить затраты на обучение в сумме 44 тыс. р., общая экономия составит 804 тыс. р.

Заключение

Отечественные производственные предприятия в современных условиях столкнулись с задачей выживания и успешного развития в условиях жесткой конкуренции. Решение этой проблемы заставляет по - другому взглянуть на организацию деятельности предприятия, новых представлениях о роли персонала в организации. Качественно новые аспекты кадровой политики - ключ к решению проблемы. Но пока сложно говорить о реальных позитивных изменениях в кадровой политике отечественных предприятий. Управление персоналом предприятия ведется раздроблено разными структурными подразделениями, отсутствует полностью или частично качественный внутренний аудит и мониторинг персонала.

Проблемы формирования эффективной кадровой политики актуальны и для объекта исследования выпускной квалификационной работы – СОАО ВСК.

По результатам проведенного анализа можно сказать, что кадровая политика фирмы СОАО ВСК находится на удовлетворительном уровне, об этом говорит и высокий приток кадров на предприятия, высокая квалификация персонала. Для повышения данных показателей необходимо изыскивать новые и новые пути повышения кадровой политики, что позволит вывести предприятие на новый уровень.

Хорошей кадровой политикой можно назвать общую кадровую стратегию, объединяющую различные аспекты политики организации в отношении персонала и планы и пользования рабочей силы. Она должна повышать способность организации адаптироваться к изменению технологий и требований рынка, которые можно предвидеть в обозримом будущем.

Кадровая политика - это письменный документ, в котором описываются все аспекты текущей кадровой политики предприятия, подписанный всеми высшими руководителями. Причем кадровая политика не является смыслом существования самой организации. Хорошая кадровая политика проистекает из основных коммерческих или функциональных целей организации и отражает их.

Одним из аспектов кадровой политики, является техника безопасности и обеспечение здоровья персонала. Обязательность этих мер диктуется законодательством.

Другим аспектом кадровой политики, являются специальные мероприятия по обеспечению вовлеченности сотрудников в дела организации: участие в разработке ближайших ланов организации и/или предоставление им необходимой информации о решениях, принимаемых руководством.

Для совершенствования кадровой политики в СОАО предлагается ввести корпоративный кодекс этики, а так же создать комитет по контролю за внедрением и выполнением требований данного кодекса. Так же рекомендуется оптимизировать затраты на персонал, снизив затраты на найм и обучение.

Список использованных источников и литературы

Нормативная литература:

Конституция Российской Федерации, 1993 года [текст]: по состоянию на 06.08.2018 г. - «Российская газета», № 237, 25.12.1993г.
Гражданский кодекс Российской Федерации ч.1. [текст]: по состоянию на 06.08.2018 г. - «Собрание законодательства РФ», 05.12.1994г., № 32, ст. 3301
Гражданский кодекс Российской Федерации ч.2. [текст]: по состоянию на 06.08.2018 г. - «Собрание законодательства РФ» 03.12.2001г., № 49, ст. 4552.
Федеральный закон от 08.01.1998г. № 8 ФЗ «Об основах муниципальной службы в Российской Федерации». «Собрание законодательства РФ», 12.01.1998г., № 2, ст. 224, «Российская газета», № 8, 16.01.1998г.

Литература:

Анкудинов, Ю. Хозяйственный руководитель: Стиль и методы работы.-М.-Финансы, 2015. – 543 с.
Балабанов, И. Финансовый менеджмент. М.:Финансы, 2016, С. 340
Бляхман, Д. А., Сидоров В. Качество работы: роль человеческого фактора. М.: Бизнес и менеджер, 2015. – 398 с.
Бурмистрова, Л.М. Финансы организаций (предприятий): Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 433с.
Вершинин, Е.Е. Менеджмент: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 560 с.
Веснин, В.Р. Менеджмент: учебник. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2016. – 450 с.
Виханский, О., Наумов А. Менеджмент: Учебник для вузов. М.: Дрофа, 2016. – 348 с.
Виханский, О., Наумов А. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс. М.: Наука, 2011. – 560 с.
Водачкова, О. Стратегия управления инновациями на предприятии. М.: Наука, 2011. – 455 с.
Герамамин, А. Шредер. Руководить сообразно ситуации. М.: Экономика, 2016. – 568 с.
Гольянов, В. Краткий курс менеджмента. Самара: Издательство СГУ, 2010. – 700 с.
Друкер, П. Труд и управление в современном мире. -М.: Нова, 2016. – 349 с.
Друкер, П., Практика менеджмента. М.: Изд.Дом «Вильямс», 2010. – 473 с.
Виханский, О. С., Наумов А. И., Менеджмент. Изд. 4-е. М.: Экономистъ, 2011. – 501 с.
Виханский, О. С., Стратегическое управление. Учебник – 2-е изд., перераб. и доп. М.: Экономистъ, 2015. – 490 с.
Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. – 3-е изд., перераб и доп. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 510 с.
Егоршин, А.П. Организация труда персонала: учебник / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 478 с.
3айцев, Е.Г. Работа с персоналом в современных условиях хозяйствования: Методические рекомендации. СПб.: Издательство СПбГУ, 2011. – 490 с.
Кибанов, А.Я, Формирование системы управления персоналом на предприятии. М.:Норд, 2016. – 408 с.
Кибанов, А.Я. Управление трудовыми ресурсами: учебник / А.Я. Кибанов, Е.А. Митрофанов, И. А. Эсаулова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 402 с.
Красноженова, Г.Ф., Симонин П.В. Управление трудовыми ресурсами: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2008. – 506 с.