Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Содержание кадровой стратегии)

Содержание:

Введение

Политика организации - система правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику. Такой подход характерен для крупных частных компаний и системы государственной службы: именно в этих организациях наиболее последовательно реализуется принцип соответствия кадровой политики и стратегии.

Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) - специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

Разработка стратегии представляет собой достаточно актуальное направление деятельности кадровых служб предприятий, поскольку на современном этапе успешное функционирование предприятия в целом во многом зависит от грамотно осуществляемой кадровой работы. Разработка стратегии управления персоналом обеспечивает логику, четкость и исполнение конкретных мероприятий. Появление новых задач в управлении человеческими ресурсами, возникающих перед производственными предприятиями, в современных экономических условиях всевозрастающей конкуренции между товаропроизводителями и роста требований потребителей к качеству товаров и услуг.

Экономический кризис производства проявился не только в снижении объемов производств и росте числа убыточных производственных предприятий, но и оттоке квалифицированных кадров в другие отрасли, переориентации как молодежи, так образовательных учреждений на подготовку специалистов непроизводственных специальностей. В сложившейся ситуации производственные предприятия новой формации, выпускающие высокотехнологичную продукцию, не могут решать задачи управления человеческими ресурсами без стратегического планирования, без выработки адекватных внешним и внутренним условиям кадровых стратегий. Производственным предприятиям требуются стратегические ориентиры и общие подходы к решению проблемы управления квалифицированным персоналом в современных условиях.

Целью данной работы является исследование политики, цели и принципов кадровой стратегии в системе стратегического управления организацией.

Для достижения названной цели перед работой ставятся следующие задачи:

- рассмотреть политику, цели, принципы кадровой стратегии;

- исследовать место и роль кадровой стратегии в общей стратегии управления компанией

-проанализировать кадровую стратегию на примере ООО «Стимул»

Объектом исследования является кадровые стратегии в системе управления организаций.

Предметом исследования является процесс разработки кадровой стратегии в системе стратегического управления организацией.

Курсовая состоит из введения, трех глав, заключения и библиографии.

1. Политика, цели, принципы кадровой стратегии в системе стратегического управления организацией

Кадровая стратегия - это набор инструментов, методов, принципов и целей работы с персоналом в конкретной организации. Данные параметры могут отличаться, в зависимости от типа организационной структуры, сферы деятельности предприятия, а также ситуации во внешней среде.

1.1. Содержание кадровой стратегии

Кадровая стратегия организации должна давать ответы на ряд существенных вопросов. А именно:

•Сколько работников определенного уровня квалификации понадобится в конкретный момент времени?

•Какова ситуация на рынке труда?

•Рационально ли управление персоналом в организации на данный момент?

•Каким образом можно привести численность персонала к оптимальному показателю (наем и увольнение) с соблюдением социальных требований?

•Как по максимуму использовать способности сотрудников для достижения глобальной цели организации?

•Как привести уровень квалификации персонала в соответствие с постоянно растущим требованиями?

•Какие расходы необходимы на управление персоналом и каковы источники средств?

Кадровая стратегия - это важный механизм организации работы предприятия. Она способствует таким положительным процессам:

•усиление конкурентоспособности на рынке труда, а также в основной сфере деятельности;

•эффективное использование сильных и нейтрализация слабых сторон при работе со внешней средой;

•создание условий для максимально эффективного использования кадрового потенциала;

•формирование квалифицированного и компетентного рабочего коллектива;

•раскрытие творческих способностей персонала для инновационного развития организации.

1.2 Аспекты кадровой стратегии

Кадровая стратегия организации охватывает ряд существенных аспектов. А именно:

•совершенствование методик управления персоналом;

•оптимизацию численности сотрудников (с учетом нынешнего положения и прогнозируемой ситуации);

•повышение эффективности затрат на персонал (заработная плата, дополнительное вознаграждение, обучение и так далее);

•развитие персонала (адаптация, продвижение по карьерной лестнице, повышение квалификации);

•развитие корпоративной культуры.

Кадровая стратегия - это механизм подверженный внешнему влиянию. Ее содержание зависит от таких факторов, как:

•стадия жизненного цикла развития организации;

•глобальная стратегия развития предприятия;

•уровень квалификации менеджера по персоналу и его личный взгляд на проблему;

•уровень менеджмента в организации;

•финансовая ситуация на предприятии;

•степень удовлетворенности сотрудников условиями труда;

•законодательные нормы, регламентирующие работу с персоналом;

•влияние внешней среды.

Выработка кадровая политики и стратегии управления подразумевает следующие моменты^[1]:

•Планирование будущей потребности сотрудников, основываясь на производственной мощности, применяемой технологии, динамики изменения количества рабочих мест.

•Анализ текущей ситуации в кадровой сфере с целью выявления избыточной численности или дефицита работников определенной категории.

•Разработка системы мероприятий по оптимизации численного и качественного состава персонала.

•Оптимизация соотношения между внутренними перемещениями сотрудников и привлечения новых кадров извне.

•Выработка системы и принципов оплаты труда работников различной категории и квалификации.

•Планирование развития карьеры сотрудников и повышение квалификации, связанной с развитием НТП.

•Определение принципов и форм оценки деятельности сотрудников.

•Планирование затрат на выплату вознаграждения за труд, а также покрытие социальных гарантий.

1.3 Принципы формирования стратегии

Разработка кадровой стратегии должна осуществляться в соответствии с такими ключевыми принципами:

•Многоплановость. Стратегия должна быть комплексной. При ее формировании должны учитываться не только интересы руководства организации, но также нужды трудового коллектива и возможное влияние на внешнюю среду.

•Формализация бизнес-процессов. Каждый сотрудник должен четко осознавать свою роль в рамках реализации кадровой стратегии.

•Персонифицированность системы мотивации. До каждого сотрудника должна быть донесена понятная информация о том, что и как он должен делать, чтобы получить максимальное вознаграждение за труд.

•Социальная направленность. Кадровая стратегия должна обеспечивать не только достижение целей фирмы, но также способствовать улучшению условия труда.

Взаимосвязь между кадровой и глобальной стратегией

На стратегию кадровой политики персонала оказывает влияние глобальная стратегия предприятия и наоборот. В таблице описаны основные виды взаимосвязи.

Кадровая стратегия зависит от общей стратегии

- Эффективная форма организации работы с сотрудниками;

- при достижении целей учитываются как интересы организации, как и потребности сотрудников;

- быстрая адаптация персонала и кадрового менеджмента к переменам в работе организации;

- использование новых возможностей по управлению ресурсами

Общая стратегия зависит от кадровой стратегии

- Работодателю трудно заинтересовать и привлечь на предприятие персонал нужной квалификации;

- освоение новых направлений развития ограничено уровнем профессионализма сотрудников;

- основной ресурс организации - это компетенции имеющихся работников

Кадровая и общая стратегии независимы друг от друга

- Человеческие ресурсы рассматриваются как инструмент, который нуждается в постоянном совершенствовании;

- низкие требования и поверхностный подход к отбору персонала;

- строгая дисциплина и система надзора компенсирует недостаточную квалификацию работников;

- к сотрудникам выдвигаются невысокие требования, а также не прилагаются усилия к повышению их квалификации;

- главный и единственный инструмент мотивации - это оплата труда

Кадровая и общая стратегии взаимозависимы

- Управление персоналом оказывает непосредственное влияние на ведение бизнеса;

- бизнес-мероприятия тесно соотносятся с мероприятиями по работе с персоналом;

- потенциал развития персонала рассматривается как гарантия развития организации в целом;

- человек рассматривается как ресурс, который нуждается в непрерывном развитии;

- существуют строгие требования к отбору сотрудников

1.4 Фазы развития управления персоналом

При разработке и внедрении выбранной стратегии кадровый потенциал проходит такие основные стадии развития:

•Хаотическое реагирование на изменения во внутренней и внешней среде.

•Узкое стратегическое планирование, связанное с предвидением возможных будущих осложнений. Происходит разработка вариантов ответных действий с целью нормализации ситуации.

•Управление стратегическими возможностями для выявления внутреннего потенциала к адаптации в изменяющихся условиях. В данном контексте прогнозируются не только пути решения проблем, но также необходимый уровень профессионализма персонала^[2].

•Управление стратегией в реальном времени. Подразумевает непрерывный мониторинг реализации и своевременное внесение изменений.

Основные типы стратегий

Выделяют такие основные типы кадровых стратегий предприятия:

•Потребительская. Интересы сотрудников согласованы с общими интересами организациями. Тем не менее руководство относится к персоналу, прежде всего, как к ресурсу, а каждый работник использует организацию для удовлетворения собственных потребностей (в заработной плате, самореализации и так далее).

•Партнерская. Имеет место согласованность между ценностями и целями организации и сотрудников. Между руководством персоналом установлены взаимовыгодные партнерские отношение. Каждый работник стремится увеличить свой вклад в деятельность организации, а менеджеры стараются максимально улучшить условия работы и уровень жизни подчиненных.

•Идентификационная. Отношения между сотрудниками и руководителями выстраиваются на основе согласованности целей и ценностей. Работники стремятся реализовать свой потенциал ради развития предприятия. В то же время руководство вкладывается в развитие сотрудников, понимая, что от этого зависит достижения целей предприятия.

•Деструктивная. Это негативный вариант стратегии, при котором менеджеры и подчиненные не признают целей и ценностей друг друга. Стиль руководства основан на ситуативных интересах. В деструктивных ситуациях руководители и подчиненные могут подрывать репутацию друг друга.

Характеристика потребительской стратегии

На предприятиях, в которых принята потребительская кадровая стратегия, управление персоналом характеризуется определенными параметрами. А именно:

•Присутствует скрытый отток квалифицированных кадров, вызванный неудовлетворенностью условиями и результатами труда.

•Работники максимально используются на тех видах работ, которые не требуют введения инновации.

•Основной мотивационный инструмент - предоставление льгот.

•Вознаграждение за труд формируется исходя из формальных критериев (должность).

•Кадровая работа обеспечивается минимальными усилиями и ресурсами, которые необходимы для поддержания стабильной работы.

•Планирование потребности в персонале производится не упорядоченно, а стихийно.

•Руководство не проводит работу по управлению карьерой сотрудников, а также не формирует кадровый резерв.

•Основная работа по управлению кадрами заключается в контроле за исполнением сотрудниками своих должностных инструкций.

•Формирование корпоративной культуры происходит за счет искусственного манипулирования этическими нормами.

•Между руководством и персоналом отсутствует чувство взаимной ответственности.

1.5 Характеристика партнерской стратегии

Для партнерской стратегии кадровой политики организации характерны такие основные моменты:

•Текучесть кадров вызвана резкими изменениями в стратегическом направлении деятельности предприятия.

•Руководство заботится о развитии тех сотрудников, которые способны обеспечить реализацию инновационных идей.

•Размер вознаграждения за труд определяется вкладом конкретного сотрудника в достижение целей.

•Мотивация направлена на поощрение саморазвития сотрудников.

•Значительные финансовые ресурсы вливаются в мотивационные, социальные и образовательные программы для сотрудников.

•Руководство всячески поддерживает инициативу ценных сотрудников.

•Отбор новых работников производится на основе объективных параметров компетентности.

•Менеджеры заботятся о формировании кадрового резерва по ключевым специальностям.

•Постоянный мониторинг социально-психологической ситуации с целью поддержания благоприятных условий.

•Деловое взаимодействие осуществляется с соблюдением этических норм.

Характеристика идентификационной кадровой стратегии

Данный механизм применим на предприятиях, которые характеризуются стабильным ростом. Идентификационная кадровая стратегия персонала характеризуется такими чертами:

•Приток новых кадров планомерный и упорядоченный.

•Кадровый состав полностью сбалансирован по всем ключевым показателям.

•Количественный и качественный состав персонала стабильный, а текучесть вызвана исключительно объективными факторами.

•Расчет размера заработной платы строго индивидуализирован и зависит от личных усилий сотрудника.

•Производится поощрение тех сотрудников, которые проявляют наиболее высокий уровень приверженности ценностям организации.

•В приоритете стоят инвестиции, направленные на развитие профессионального потенциала сотрудников.

•Между руководителями и подчиненными присутствует взаимное доверие и взаимное уважение.

•Отбор новых сотрудников ведется на основе личного потенциала и ценностных ориентаций претендентов на должность.

•Проводится регулярная оценка деятельности работников с целью выявления слабых мест и проведения корректирующих мероприятий по данному направлению.

•Замещение вакантных должностей производится преимущественно из собственного кадрового резерва.

•Планирование персонала долговременное.

•Между сотрудниками и руководителями присутствует взаимная социальная ответственность.

•Каждый сотрудник направляет свои усилия на поддержание имиджа организации.

Таким образом, эффективная кадровая стратегия - это одна из гарантий успешного функционирования организации. При ее составлении нужно руководствоваться такими советами специалистов:

•Соответствие общей стратегии развития предприятия. Стратегия кадровой политики не должна противоречить или идти вразрез с глобальной целью. Более того, она должна поддерживать ее и способствовать эффективной реализации. Если какие-то изменения происходят в общей стратегии, также должны быть внесены коррективы в кадровую составляющую.

•В процесс разработки должно быть вовлечено не только высшее руководство, но также исполнительный персонал. Путем коллегиальных усилий удастся достичь баланса между потребностями организации и нуждами сотрудников.

•Необходимо продумывать стратегию кадрового развития на перспективу. Руководитель должен предвидеть, какие изменения могут произойти в отрасли, и какие требования будут выдвигаться к персоналу организации в связи с новыми условиями работы^[3].

•Важно проанализировать все возможности и слабые стороны, которые существуют во внутренней и внешней среде организации. Разработке кадровой стратегии должен предшествовать тщательный анализ текущей ситуации. Все выявленные преимущества и недочеты должны быть учтены при формулировке целей.

•Необходимо выявить и сформулировать риски, которые могут возникнуть в ходе реализации стратегии. Также следует заранее предусмотреть варианты выхода из потенциальных кризисных ситуаций.

•Важно проводить непрерывный мониторинг реализации кадровой стратегии. Это нужно для своевременного выявления отклонений от реализации целей и принятия своевременных корректирующих решений.

2. Место и роль кадровой стратегии в общей стратегии управления компанией

Наличие в организации разработанной стратегии управления персоналом означает, что привлечение сотрудников, использование и развитие кадров проводится не стихийно, а целенаправленно и продуманно, в соответствии с задачами, долгосрочными целями развития предприятия. При этом ответственность за разработку, проведение и анализ долгосрочных целей в области управления кадрами возлагается на руководителей организации.

Объектами кадровой политики являются: персонал в целом и каждый сотрудник в отдельности; условия труда в организации; структура рабочего коллектива.

2.1 Место и роль кадровой стратегии в общей стратегии управления компанией

Необходимость целенаправленного управления персоналом компании на сегодняшний день ни у кого не вызывает сомнения. Однако разработкой кадровой стратегии занимаются далеко не все. В большинстве случаев это связано с отсутствием целостного представления о месте, роли и сути понятия «стратегия управления персоналом».

Термин «стратегическое управление» был введен в практику бизнеса в 60–70-х гг. XX в. для того, чтобы отделить текущее управление организацией от управления на высшем уровне руководства. Прежде всего это было связано со смещением внимания топ-менеджмента в сторону внешнего окружения.

Необходимость внедрения стратегического управления в российских условиях также объясняется рядом причин.

Во-первых, радикальное изменение внешней среды, в которой действуют отечественные предприятия, неустойчивое экономическое положение многих организаций, отсутствие у большинства руководителей глубоких экономических знаний и опыта работы в условиях конкуренции.

Во-вторых, отказ от централизованного планирования деятельности организаций, приватизация и экономические преобразования в России, которые требуют от руководителей умения предвидеть, формулировать свою стратегию, определять свои достоинства и конкурентные преимущества, предотвращать стратегические угрозы и опасности, т.е. использовать все инструменты стратегического управления.

В-третьих, применение идей и принципов стратегического менеджмента считалось актуальным для крупных компаний. Однако, как показывает практика, стратегическое управление не менее важно для средних и даже малых предприятий. Это объясняется тем, что умение реагировать на изменение ситуации, достигать поставленных целей, создавать команду единомышленников одинаково важно как для крупной диверсифицированной компании, так и, например, для небольшой парикмахерской.

Стратегия управления персоналом — это набор основных целей, принципов и правил работы с персоналом. Кадровая стратегия занимает вполне определенное место в корпоративной общей стратегии компании и разрабатывается в тесном соответствии с ней. Если речь идет об организации в целом, то кадровая стратегия разрабатывается как функциональная стратегия. Для многопрофильной, диверсифицированной компании стратегия управления персоналом разрабатывается как функциональная для каждой сферы деятельности с учетом специфики производства, структуры персонала, требований к квалификации и профессиональной подготовке, методам обучения и т.д.

Большое влияние на разработку стратегии управления персоналом оказывает этап жизненного цикла компании. На стадии рождения и становления бизнеса кадровая стратегия направлена на привлечение молодых инициативных людей, в основном по «семейному» принципу. На этапе активного роста акцент делается на стандартизацию процедур привлечения и подбора персонала, а также на развитие корпоративных коммуникаций. Нередко требуются дополнительные инвестиции для найма высококвалифицированных специалистов и создания системы обучения, оценки и контроля качества работы. Вхождение компании в стадию стабильности характеризуется оптимизацией бизнес-процессов, усилением контроля издержек и созданием эффективной и экономичной системы управления персоналом. На этапе спада наблюдается высокая степень бюрократизации, а также усиление системы контроля. В целях выживания бизнеса нередко принимаются меры по сокращению штата.

Состав стратегии управления персоналом может быть различным в зависимости от стратегии организации. Так, ее составляющими могут быть:

– мероприятия по нормированию и охране труда;

– политика занятости, включающая установление режима работы и

отдыха, систему найма, обучения, адаптации и формирования кадрового резерва;

– механизм мотивации, охватывающий разработку новых систем и форм оплаты труда, установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе;

– мероприятия по усовершенствованию всей системы управления персоналом или отдельных ее элементов (функций, структуры) и др.

По мнению авторов работы «Управление персоналом организации», стратегия управления персоналом включает:

– отбор персонала, в том числе планирование потоков рабочей силы;

– оценку квалификации;

– вознаграждение, в том числе в виде заработной платы, участия в прибылях, продажа акций и т.д.;

– развитие персонала.

При разработке кадровой стратегии необходимо учитывать и национальные особенности сотрудников. Так, американская система управления персоналом строится на поощрении индивидуализма и конкуренции, высокой оплате труда, социальных гарантиях, в Японии в ее основу положены традиции, принципы коллективизма и всеобщего согласия, преданности идеалам фирмы, пожизненный наем сотрудников в крупных компаниях, создание условий для коллективного труда.

Особенности управления персоналом в российских компаниях весьма многообразны. Российский человек не привык к бережливости и экономии, полагаясь на неисчерпаемость ресурсов. Коллективный труд для него более эффективен, чем индивидуальный. Как показывает практика, формирование эффективной стратегии управления персоналом в нашей стране должно строиться на признании ценности каждого человека в организации и удовлетворении физиологических потребностей.

Процесс разработки кадровой стратегии может осложняться нехваткой финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, низким уровнем профессионализма руководителей и специалистов.

Однако глубокий систематический анализ факторов внутренней и внешней среды, на котором должен основываться стратегический выбор, позволит выявить сильные стороны компании и разработать мероприятия, усиливающие ее возможности в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала.

2.2 Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом

Стратегия управления персоналом может быть подчинена стратегии организации или совмещена с ней, но влюбом случае стратегия управления персоналом ориентируется на конкретный тип стратегии управления организации (таблица 1).

Табл. 1 – Сравнение стратегии организации и стратегии управления

Тип стратегии организации	Стратегия управления персоналом	Составляющие стратегии управления персоналом
Предпринимательская (принимаются проекты с большим финансовым риском)	Поиск и привлечение работников-новаторов, инициативных, контактных, ориентированных на перспективу, готовых рисковать, не боящихся ответственности. Ведущие сотрудники не должны меняться.	Отбор и расстановка кадров; поиск людей, способных рисковать, доводить дело до желаемого конца; очень важно в этом случае вознаграждение, при этом должна быть конкуренция и беспристрастные люди при наборе кадров.
Стратегия динамического роста (риск меньше, чем в предпринимательской; создание фундамента для будущего, политика организации и процедуры фиксируются письменно, поскольку они являются методом контроля и основой для развития организации)	Сотрудники должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими	Отбор, расстановка кадров, подбор гибких, верных людей, способных рисковать. Обязательно вознаграждение. Справедливая и беспристрастная оценка должна основываться на определенных критериях, акцент делается на качественном росте в своей области деятельности. Необходимо планировать перемещения, при этом учитывают реальные возможности и разнообразие форм перемещения.
Стратегия прибыльности (сохранение существующего уровня прибыльности; усилия, требующие финансовых затрат, достаточно скромны; управляющая система хорошо развита, действует множество правил и процедур)	Ориентирована на критерии количества и эффективности в области персонала, сроки указываются кратковременные, результаты на относительно низком уровне, риск минимальный, закрепление работников минимально	Отбор и расстановка персонала жестки, вознаграждение основывается на заслугах, старшинстве и внутриорганизационных представлениях о справедливости, оценка узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная.
Ликвидационная (продажа активов, устранение убытков, постепенное сокращение численности, не уделяется внимания попыткам спасти предприятие, поскольку ожидается падение прибыли)	Ориентирована на потребность в работниках на короткое время, узкая ориентированность работников, без приверженности организации	Набор маловероятен, оплата основана на старых заслугах, без дополнительных стимулов, оценка строго формальная по управленческим критериям, развитие и обучение ограничено, основано только на служебной необходимости, слабое продвижение.
Стратегия круговорота (циклическая; основное – спасти предприятие, сократить затраты, в том числе на персонал)	Сотрудники должны быть гибкими в условиях изменения, ориентированы на большие цели и дальние перспективы	Требуются разносторонне развитые сотрудники, система стимулов и проверки заслуг, соответствующая оплата, оценка должна быть по результату, при этом обучение дает большие возможности, но для обучения необходимо тщательно подобрать персонал, при продвижении используются разнообразные формы.

Стратегия в области управления персонала должна способствовать усилению возможностей организации в области персонала, противостоянию конкурентам на соответствующем рынке, эффективному использованию своих сильных сторон во внешнем окружении, расширению конкурентных преимуществ за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала, формирование квалифицированного компетентного персонала, полному раскрытию способностей персонала и творческому инициативному развитию для достижения как целей организации, так и личных целей работников.

2.3 Анализ кадровой стратегии на примере ООО «Стимул»

Выживание организации, не говоря уже об их процветании, зависит, прежде всего, от того, имеют ли они собственную стратегию, а также от того, смогут ли организации последовательно реализовать эту стратегию на практике при помощи конкретных мероприятий.

Неуверенность в будущем, неустойчивость на рынке и возрастающая сложность управления приводят организации к необходимости внимательно изучать и пытаться внедрить различные варианты стратегического развития своих фирм.

Стратегическая мысль в этой области за последние годы получила значительный толчок к развитию, особенно из-за ухудшения экономической ситуации, как в странах Западной Европы, так и в нашей стране.

Стратегия управления персоналом это планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития организации.

Стратегия позволяет увязать многочисленные аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на сотрудников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и квалификацию.

Основные черты стратегии управления персоналом ООО «Стимул»

- её долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или её отдельных элементов, причём такие изменения требуют дополнительного времени;

- связь со стратегией ООО «Стимул» в целом, учёт многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечёт за собой смену, или корректировку стратегии ООО «Стимул» и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.

Стратегия управления персоналом зависит от кадровой политики. Более того, стратегия кадровой политики определяет стратегию управления персоналом ООО «Стимул»

В настоящее время выделяют несколько концепций стратегии кадровой политики.

Концепция, которую использует ООО «Стимул» предполагает, что стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Стратегия ООО «Стимул» заключается в увеличении доли рынка, закрепление позиций на международных рынках.

Управление же персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для ООО «Стимул»

Данные для анализа движения кадров представлены в таблице 2.

Табл.2 - Данные для анализа движения кадров ООО «Стимул» за 2016-2018 гг.

Показатель	2016	2017	2018
Общая численность работников, чел	6251	6302	6324
Принято, чел	87	112	75
Уволено, чел.	53	61	53
Расходы на образование, аттестацию, повышение квалификации, курсы и пр., руб.	330000	380000	450000
Расходы на обучение 1 работника, руб.	52,791	60,30	71,16

Источник: внутренняя отчетность ООО «Стимул» за 2016 2018 гг.

Как видно из табл. 2, общая численность работников в период 2016-2018 гг. имеет тенденцию к увеличению. Самое большое значение принятых работников наблюдается в 2017 г.

Также наблюдается ежегодное увеличение суммы, выделяемой на обучение работников, в 2018 г. эта сумма достигает значения 450 тыс. руб. Это говорит о том, что предприятие заботится о профессиональном уровне своих работников.

За последние три года было дополнительно принято в штат 274 человека. Также были направлены на обучение в высшие учебные заведения за счёт ООО «Стимул» 5 человек.

Текучесть кадров за последние три года в среднем составила примерно 1%.

Длительное время ООО «Стимул» использовало стратегию наращивания кадрового потенциала. Большое внимание уделялось повышению профессионального уровня руководителей высшего и среднего звена. Основными мероприятиями для достижения этих целей были:

- обучение работников;

- перенимался зарубежный опыт в управлении;

- проводились исследования как с целью выявления более эффективных приемов и методов управления, так и с целью увеличения производительности труда, разработки новых технологий производства товаров и оказания услуг.

Как говорилось выше, предприятие в период в 2016-2018 гг. наращивало объем выделяемых средств на обучение, повышение квалификации персонала.

Отбор специалистов осуществляется на основе конкурса, а также на основе собеседования, опята работы и личных качеств кандидатов.

Также раз в три года проводится аттестация персонала.

Аттестация проводится для выявления наиболее способных работников для перевода их на более высокие должности, либо повышения заработной платы, при чем одно не исключает другого.

Также в результате аттестации выявляются работники, которым для эффективной работы необходимо пройти повышение квалификация, так как их уровень знаний не отвечает исполняемым должностным обязанностям.

Необходимо отметить, что аттестационные вопросы содержат вопросы по непосредственным обязанностям для занимаемой должности, а также дополнительные вопросы для изучения более глубоких знаний и умений работников.

Также в результате аттестации проверяется знание работником своих обязанностей и полномочий.

Для прохождения аттестации достаточно правильно ответить на основные вопросы, так как дополнительные не являются обязательными.

Табл. 3 Результаты аттестации персонала ООО «Стимул» за 2018 г

	отлично	хорошо	удовл.	неудовл.
Руководители высшего звена	12	38	443	41
Руководители среднего звена	25	42	151	52
Руководители низшего звена	18	59	467	30
Рабочие	81	728	243	60

Источник: внутренняя отчетность ООО «Стимул» за 2018 г.

Как видно из таблицы 3, подавляющее большинство работников прошли аттестацию с удовлетворительным результатом (64,17%). Более трети (33,63%) работников получили оценку хорошо. Сумели ответить на большинство дополнительных вопросов 2,15% персонала. Не сумели пройти аттестацию лишь 3 работника (0,05%).

Наибольшее количество отличных результатов относительно своей группы показали руководители среднего звена 2,6%. Наименьшее количество относительно своей группы у руководителей низшего звена 1,4%.

Необходимо отметить, что данная оценка ставилась работникам, которые ответили на основные вопросы.

Оценка хорошо ставились работникам, которые правильно ответили на основные вопросы и часть дополнительных.

Оценка отлично ставилась работникам, которые смогли ответить на все, или большинство дополнительных вопросов, при этом справились со всеми основными вопросами.

Предприятие планирует сокращение финансовых потоков из-за снижения цены на нефть, также затруднено передвижение персонала, планируется его сокращение.

Мировой финансовый кризис внёс существенные коррективы в формирование кадровой стратегии ООО «Стимул», и в начале 2019 г. руководство ООО «Стимул» как вынужденную меру применило стратегию ликвидации.

Было уволено по сокращению 183 человека (2,89% от общей численности).

Такое положение образовалось в результате сворачивания некоторых наименее выгодных для предприятия отраслей деятельности. Были уволены рабочие и управленцы низшего звена (мастера), а также работники пенсионного возраста.

Стратегию сокращения (ликвидации) выбирают организации, у которых все или основные направления деятельности находятся в упадке с точки зрения получения прибыли, положения на рынке, качества изделия.

Персонал фирмы крайне негативно относится к идее внедрения такой программы из-за предстоящих сокращений.

При реализации стратегии ликвидации большое значение приобретают социальные меры защиты работников фирмы в виде поиска наиболее безболезненных способов сокращения занятых (переход на неполную рабочую неделю, сокращённый рабочий день, трудоустройство высвобождаемых работников на других фирмах за счёт данной организации, внутреннее перемещение).

Участие персонала в разработке и реализации решений не предполагается. В создавшихся условиях организация не производит набор специалистов. Вознаграждение работающих осуществляется исключительно в соответствии с должностными окладами, никаких других форм стимулирования не применяется.

Оценка специалистов основана на критериях, выработанных с учётом необходимости сокращения целых направлений деятельности; отбираются наиболее квалифицированные работники для поддержания выпуска остающейся продукции.

Повышение квалификации приобретает большое значение, если организация берёт на себя обязательство по трудоустройству высвобождаемых специалистов. Для значительной части работников уход с организации связан с необходимостью изменения специальности.

Такая стратегия является необдуманной и призвана перестраховать организацию от возможных убытков, что является неоправданным, так как организация имеет контракты на несколько лет вперёд.

В данной ситуации наиболее приемлемо было бы перевести часть персонала на неполный рабочий день, или сокращать руководящий аппарат, который является чрезмерно большим, т.к. в среднем на 5 работников приходится 1 руководитель.

Также стоит сказать о том, что в результате сокращения штата, должностные обязанности уволенных работников легли на плечи тех, кто остался, увеличив таким образом трудовую нагрузку.

Исходя из вышесказанного, можно сделать следующие выводы.

Также раз в три года проводится аттестация персонала.

Стратегия ООО «Стимул» заключается в увеличении доли рынка, закрепление позиций на международных рынках. Управление же персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для персонала ООО «Стимул». У предприятия имеются серьёзные преимущества на рынке, возможность расширения доли рынка, благоприятные конкурентные условия, т.е. можно сделать вывод, что предприятие имеет достаточно мощный потенциал и большие возможности.

Мировой финансовый кризис внёс существенные коррективы в формирование кадровой стратегии, и в начале 2019 г. руководство ООО «Стимул» как вынужденную меру применило стратегию ликвидации, было уволено по сокращению 183 человека.

Таким образом, в ООО «Стимул» имеются положительными аспекты управления:

- мотивация работников;

- анализ и влияние на внутреннюю среду организации.

Но наряду с эти имеются и отрицательные:

- игнорирование управления факторами внешней среды;

- недочеты в организационной структуре;

- сложность в управлении из-за удаленности работников от центра управления;

- применение стратегии ликвидации, как страховки, использование кадровой стратегии как вспомогательной для организационной).

Заключение

Управление персоналом представляет собой воздействие работодателя на работника. Причем, в разных ситуациях это воздействие происходит на основе разных подходов и правил. Например, можно всеми правдами и неправдами «выжимать» из сотрудников высокие показатели. А можно сделать персонал своим союзником и вместе идти к намеченной цели.

Уровень развития персонала непосредственно влияет на конкурентные возможности фирмы и ее стратегические преимущества. Конкурентоспособное предприятие стремится максимально эффективно использовать возможности сотрудников, создавая все условия для наиболее полной отдачи и интенсивного развития их потенциала. На сегодняшний момент времени в нашей стране значение кадров как фактора обновления производства и место кадровой стратегии в общей экономической стратегии предприятий далеко не всегда в полной мере осознаются руководителями предприятий.

Рассмотрев ряд вопросов, связанных с типами кадровых стратегий предприятия, можно сделать вывод о том, что на сегодняшний день первоочередной задачей бизнеса является приведения к единому знаменателю целей организации и целей ее сотрудников. Отсюда следует необходимость согласования стратегии организации в целом и кадровой стратегии предприятия. Стратегия представляет собой основное направление, характер движения, путь, следуя которым организация сможет достичь поставленных целей. Стратегия должна не просто иметь теоретическое значение, а, прежде всего, активно реализовываться на практике. Решение данной задачи является первостепенной для менеджеров организаций.

Таким образом, по результатам проведенного исследования можно сделать определенные выводы. Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) - специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

Библиография

Нормативно-правовые документы

Конституция Российской Федерации от 12 декабря 1993 г. (с изм. и доп., вступ. в силу с 21.07.2014)

"Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 11.10.2018)

Научная литература

3. Бедненко А. Семь слагаемых успеха, или что такое эффективная кадровая стратегия / А. Бедненко // Служба кадров и персонала. — 2018. — № 2. —

С. 19–23.

4. Ивановская Л. Стратегия управления персоналом / Л. Ивановская // Кадровик. Кадровый менеджмент. — 2015. — № 1. — С. 4–11.

5. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учеб. пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. — М.:

ИНФРА-М, 2017. — 301 с. — (Высшее образование).

6. Управление персоналом организации: учеб. пособие / под ред. М.А. Винокурова, Т.Г. Озерниковой. — Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2009. — 568 с

7. Анисимов В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации: Практическое пособие кадровика. / В.М. Анисимов – М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2013. – 704с.

8. Бенава Ш.В. Эволюция развития теории управления персоналом // Новые технологии. – 2014, – № 2. – С. 77-79.

9. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. / В.Р. Веснин – М.: Юристъ, 2015. – 496 с.

10. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. / Е.П. Голубков - М.: Издательство «Финпресс», 2014. – 416с.

11. Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин -Н. Новгород: НИМБ, 2013-624с.

12. Злоказова Т. Передача знаний на расстоянии // Управление персоналом. / Т. Злоказова – 2013. - №8 – С.24 – 25

13. Иванова И. Как получать специальные и дополнительные знания?// Служба кадров и персонал. – 2018. - №1 . – С.52 - 54

14. Кибанов А.Я., Дураков И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учеб. пособие. – М.: Инфра-М, 2015. – 301 с.

15. Квагинидзе В.С., Поповская М.Н., Чупейкина Н.Н. Управление персоналом в современных условиях // Горный информационно-аналитический бюллетень. – 2011, – № 12. – С. 159-166.

16. Кибанов А.Я.. Управление персоналом организации: Учебник, 4-е издание, доп. И перераб.-М:2015

17. Крымов А.А. Вы – управляющий персоналом./ А.А. Крымов – М.: Бератор-пресс, 2018. – 378 с.

18. Родионова Е.В. Инновационный подход к управлению персоналом // Современная экономика: проблемы, тенденции, перспективы. – 2014, – № 5. – С. 6-14.

Кибанов А.Я.. Управление персоналом организации: Учебник, 4-е изда-ние, доп. И перераб.-М:2015 ↑
Крымов А.А. Вы – управляющий персоналом./ А.А. Крымов – М.: Бератор-пресс, 2018. – 378 с. ↑
Родионова Е.В. Инновационный подход к управлению персоналом // Современная экономика: проблемы, тенденции, перспективы. – 2014, – № 5. – С. 6-14. ↑