Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией, практика и разработка

Содержание:

Введение

Актуальность проблемы исследования заключается в том, что в настоящее время человеческий капитал определяет потенциал развитии, как экономики страны, так и отдельно действующего субъекта. Завоевание и сохранение последним своих рыночных позиций обуславливает практическую потребность в дальнейшем развитии стратегического подхода к управлению персоналом, реализации активной сбалансированной кадровой стратегии. Её непременными условиями являются освоение методов и технологий стратегического менеджмента, использование возможностей и преимуществ передовых подходов к управлению персоналом.

Кадровая стратегия организации представляет собой концепцию работы с персоналом, а именно подходы к формированию, использованию и развитию человеческих ресурсов. На сегодняшний день, в условиях высокой конкуренции и экономических трудностей, кадровая стратегия интересна тем, что она направлена на создание условий, позволяющих организации привлекать и удерживать необходимых ей людей и эффективно их использовать посредством: планирования человеческих ресурсов, включающего в себя прогнозирование спроса, прогнозирование предложения, планирование действий; определения потребностей в квалификации и компетентности; обеспечения ресурсами из внутриорганизационных резервов; обеспечения резерва извне; конкурентного обеспечения ресурсами; альтернативных стратегий обеспечения человеческими ресурсами (аутсорсинг неосновных видов деятельности; реинжиниринг организационных процессов; увеличение гибкости предприятия; обучение и развитие персонала; оптимизация численности персонала).

Объект исследования – кадровая стратегия предприятия.

Предмет исследования – система стратегического управления организацией.

Цель исследования – рассмотреть кадровую стратегию в системе стратегического управления организацией.

Задачи, которые поставлены для достижения сформированной цели:

- изучить сущность стратегического управления в организации;

- рассмотреть кадровую стратегию в системе стратегического управления;

- рассмотреть кадровую стратегию управления в бизнесе.

Среди большого числа трудов исследователей в области стратегического управления кадрами в курсовой работе были использованы публикации А.Я. Кибанова, И.Б. Дураковой, В.Р. Веснина, Т.Ю. Базарова, А.В. Дейнеки, Ю.Г. Одегова, Н.И. Шаталовой и др.

В качестве теоретической базы исследования формирования и развития кадровой стратегии были использованы специализированные периодические издания. В куррсовой работе были использованы статьи таких авторов как А.В. Ойвенталь, М.Н. Барбарская, А.А. Димитрюк, Д.А. Кузнецов, А.В. Лыжина, Е.С. Сарасеко, и др.

Структура курсовой работы включает в себя следующие элементы: введение, три главы, заключение, список использованных источников.

Сущность стратегического управления в организации

Термин «стратегическое управление» был введен в конце 1960-х годов для обозначения различий между текущим управлением на уровне производства и управлением самого высокого уровня. Необходимость устранения этой разницы в основном обусловлена ​​изменениями в бизнес-среде. Основная идея, отражающая суть перехода от управления бизнесом к стратегическому управлению, заключается в необходимости сместить акцент высшего руководства на окружающую среду, чтобы адекватно и своевременно реагировать на изменения в окружающей среде.

Следует отметить, что термины «стратегическое управление» и «стратегический менеджмент» часто используются как синонимы, хотя нет полной идентичности. Это связано с их структурной основой - терминами «управление» и «менеджмент» [14, с. 243]. «Управление» имеет много определений. В целом, менеджмент - это деятельность, направленная на достижение определенных целей. Русский термин «управление» является более широким, чем «менеджмент» и используется во всех областях человеческой деятельности, живых и неживых систем: например, управление странами, транспортными средствами, предприятиями, управление техническими системами и т.д. Английское слово «management» означает «менеджмент» на русском языке, который менее распространен, чем русский, и относится только к административному управлению. Термин «менеджмент» в русском языке не следует толковать как управление в широком смысле, а следует понимать как управление, администрирование и организацию бизнеса [4, с. 21]. Управление в основном относится к бизнесу и организациям корпоративного типа, хотя в последнее время этот термин использовался в более широком смысле: он относится к некоммерческим организациям, а если последний относится к методам управления компанией, то он относится к национальному управлению экономикой региона.

Стратегическое управление - это управление организацией, основанное на человеческом потенциале в качестве основы организации, оно направляет производственную деятельность на потребности потребителей, гибко реагирует и вовремя меняет организацию для решения задач, связанных с окружающей средой, и позволяет добиться конкурентных преимуществ. Позволяет организации выживать в течение длительного времени при достижении своих целей.

Этап развития стратегического управления.

В послевоенные годы руководство компании претерпевало серьезные изменения почти каждое десятилетие. Деловые условия меняются, и перед предприятиями стоит задача решить задачи по достижению своих целей по-новому и внедрить новые методы поиска методов выживания в борьбе с конкуренцией. Каждый раз, когда концепция корпоративного стратегического управления имеет особое значение, она обычно противоречит концепции, заложенной ранее [10, с. 34].

Стратегическое управление 1950-х и 1960-х годов было долгосрочным планом развития производства и рынка. Именно в это время долгосрочное планирование стало центром при разработке стратегического поведения организации.

Еще в 1970-х годах значение стратегического выбора значительно изменилось. Это уже не фиксированный долгосрочный производственный план, а решение о том, какой бизнес выбрать и как обращаться с уже успешным бизнесом, но из-за изменений в потребительских приоритетах он может потерять отсос

Динамизм внешней среды настолько сложен, что со временем он адаптируется к задачам изменений в различных областях общественной жизни, чтобы создать потенциал для изменений. Способность компании правильно реагировать на экологические вызовы стала стратегической линией компании. Сначала стратегическое исполнение, а затем стратегическое управление, наконец, приносит Понимание стратегического поведения компании, такой управляющей организации, в которой основой принятия стратегических решений становится выбор поведения текущей компании и в то же время рассматривается как открытие будущего. Следовательно, решение принимается возникновением ситуации, но в то же время это означает, что её реализация должна не только дать ответ на вызов со стороны окружающей среды, но и обеспечить дальнейший успешный ответ, который будет иметь место в окружающей среде.

Сравнение оперативного и стратегического управления представлено а таблице 1.

Таблица 1 – Сравнение оперативного и стратегического управления [22]

Характеристика	Оперативное управление	Стратегическое управление
Миссия, предназначение	Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации	Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц
Объект концентрации внимания менеджмента	Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов	Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении
Учет фактора времени	Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу	Ориентация на долгосрочную перспективу
Основа построения системы управления	Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология	Люди, системы информационного обеспечения, рынок
Подход к управлению персоналом	Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций	Взгляд на работников как на основу организации, ее главную ценность и источник ее благополучия
Критерий эффективности управления	Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала	Своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения

Возможности стратегического управления не безграничны. Существуют некоторые ограничения на использование стратегического управления, что указывает на то, что этот тип управления и все другие виды управления не подходят для всех ситуаций и задач.

Во-первых, природа стратегического управления не может и не может дать точную и детальную картину будущего. Описание будущего, ожидаемого организацией, разработанной в области стратегического управления, - это не подробное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее состояние организации в будущем, оно должно быть на рынке и в бизнесе. Набор качественных пожеланий о том, какую должность он занимает, какую организационную культуру он должен иметь, к какой бизнес-группе он должен принадлежать и т.д. [17, стр. 33]. Все это должно определить, выживет ли организация в будущем соревновании.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору обычных правил, процедур и планов. Он не предусматривает теорию решения определенных проблем или что делать в определенных ситуациях и как это сделать. Стратегическое управление - это вполне определенная философия или мысль о предприятии и управлении. Каждый отдельный менеджер понимает и в значительной степени реализует его по-своему. Конечно, есть также предложения, правила и логические решения для анализа проблем, выбора стратегии и реализации стратегического планирования и фактической реализации стратегии. Однако в целом на практике стратегический менеджмент это:

- интуиция и художественный симбиоз высшего руководства, ведущий организацию к достижению стратегических целей;

- высокий профессионализм и креативность сотрудников, обеспечение связи между организацией и окружающей средой, обновление организации и ее продуктов, а также реализация текущего плана;

- все сотрудники активно участвуют в выполнении организационных задач и находят наилучший способ достижения своих целей [2, с. 29].

В-третьих, для запуска процесса стратегического управления в организации требуется много энергии, времени и ресурсов. Это требует внедрения и реализации стратегического планирования, которое принципиально отличается от разработки долгосрочных планов, которые являются обязательными при любых обстоятельствах. Вам также необходимо создать среду отслеживания и включить службы организации в этой среде. Маркетинговые услуги, связи с общественностью и др. Становится очень важным и требует значительных дополнительных затрат.

В-четвертых, негативные последствия неправильного стратегического видения значительно усилились. При создании совершенно новых продуктов за короткий промежуток времени направление инвестиций резко изменилось: когда неожиданно появляются новые возможности для бизнеса и возможности, которые существуют в течение многих лет, исчезают на наших глазах, последствия неправильных прогнозов оплачиваются за неправильное видение. Организации с альтернативными методами работы или реализацией стратегий, которые не могут быть скорректированы в принципе, особенно трагичны [12, с. 38].

В-пятых, при внедрении стратегического управления основное внимание часто уделяется стратегическому планированию. Однако этого недостаточно, поскольку стратегический план не обеспечивает его обязательную и успешную реализацию. По сути, наиболее важной составляющей стратегического управления является реализация стратегических планов. Во-первых, это создание организационной культуры, которая позволяет вам реализовывать стратегии, создавать системы мотивации и организации труда, создавать определенную гибкость в организации и т.д. Однако в случае стратегического управления процесс исполнения оказывает положительное обратное влияние на планирование, что еще больше повышает важность фазы исполнения. Поэтому, если организация имеет очень хорошую подсистему стратегического планирования, но нет предпосылок или возможностей для реализации стратегии, она не сможет перейти к стратегическому управлению.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных процессов управления. Эти процессы логически следуют друг за другом. Однако существует устойчивая обратная связь, поэтому каждый процесс оказывает обратное влияние на других людей и их целое. Это важная особенность структуры стратегического управления.

Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1.

		АНАЛИЗ СРЕДЫ
	ОПРЕДЕЛЕНИЕ МИССИИ и ЦЕЛЕЙ		ВЫБОР СТРАТЕГИИ
		ВЫПОЛНЕНИЕ СТРАТЕГИИ
		ОЦЕНКА И КОНТРОЛЬ ВЫПОЛНЕНИЯ

Рис. 1. Структура стратегического управления [23]

Анализ окружающей среды обычно рассматривается как начальный процесс стратегического управления, поскольку он обеспечивает основу для определения миссии и целей организации и формулирования поведенческих стратегий, позволяя организации выполнить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого руководства является поддержание баланса во взаимодействии между организацией и средой. Каждая организация участвует в трех процессах:

- получить ресурсы из внешней среды (логин).

- конвертировать ресурсы в продукты (конверсия);

- передача продукции во внешнюю среду (выпуск).

Руководство стремится обеспечить баланс между входом и выходом. Как только этот баланс нарушается в организации, он вступает на путь смерти. Современные рынки значительно повысили важность поддержания этого баланса в процессе выхода. Это отражается в том факте, что первым блоком в структуре стратегического управления является блок анализа окружающей среды.

Анализ окружающей среды включает в себя изучение трех компонентов:

- макро среда;

- множественная среда;

- внутренняя среда организации [14, с. 243].

Анализ внешней среды направлен на выяснение того, что Организация может ожидать, если она преуспеет в своей работе, и какие сложные обстоятельства она может ожидать, если ей не удастся избежать негативных атак, которые среда может оказать на нее со временем.

Макроэкологический анализ включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальных и культурных компонентов общества, социальных наук, технологий и технологического развития, а также инфраструктуры.

Прямая среда анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты и рынок труда.

Анализ внутренней среды выявляет возможности, потенциал, на который организации могут рассчитывать в борьбе за конкуренцию в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды также позволяет лучше понимать цели организации и более точно формулировать задачи, то есть определять смысл и направление деятельности организации. Очень важно всегда помнить, что организация не только создает среду для продуктов, но также предоставляет возможность своим членам существовать, давать им работу, предоставлять им возможность участвовать в прибылях и обеспечивать их обществом.

Внутренняя среда анализируется следующими способами:

- персонал организации, его потенциал, квалификация, интересы и т.д.;

- управляющее агентство;

- производство, включая организацию, эксплуатацию

- технические характеристики процесса и исследования и разработки;

- организационные финансы;

- маркетинг;

- организационная культура [3, с. 118].

Определите миссию и цели

Ранее говорилось, что одной из ключевых задач управления является поддержание баланса между входами и выходами организации. Другая, не менее важная задача управления заключается в установлении баланса между интересами различных социальных институтов и тех, кто заинтересован в функционировании организации, а также в влиянии на характер, содержание и направление их деятельности. Баланс интересов определяет, куда будет двигаться организация, миссия и форма ее целей.

Определение миссии и целей организации рассматривается как один из процессов стратегического управления и состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует много чрезвычайно ответственной работы. Первый подпроцесс - это формирование миссии организации, которая выражает смысл ее существования и цели централизованно. Миссия придает организации оригинальность и делает труд людей особенным. Затем следует подпроцесс определения долгосрочных целей. И эта часть подпроцесса стратегического управления поставила краткосрочные цели. Создание миссии и постановка целей для организации может четко понять, чего она пытается достичь и чего она пытается достичь.

После определения задач и целей начинается фаза анализа и выбора стратегии. Определение стратегии организации в основном определяется конкретной ситуацией, в которой она находится. В частности, это включает то, как руководство организации рассматривает различные рыночные возможности, намерение организации использовать свой потенциал, традиции принятия стратегических решений и т.д. Фактически мы можем сказать, что как можно больше организаций там могут быть более конкретные стратегии. Однако это не означает, что невозможно реализовать некоторые типы стратегий управления. Анализ выбора стратегий показывает, что существуют общие методы для формулирования стратегий и общие рамки, подходящие для стратегий [3, с. 119].

В своем наиболее общем виде стратегия - это общее направление действий организации, которое должно привести ее к достижению ее целей в долгосрочной перспективе. Такое понимание стратегии эффективно только при рассмотрении на самом высоком уровне руководства организации. Для более низких уровней в организационной иерархии стратегия высшего уровня становится целью, хотя для более высоких уровней это средство. Например, стратегия маркетингового поведения, разработанная для всей организации, предназначена для маркетинговых услуг этой компании. Чтобы избежать двусмысленности в интерпретации стратегии, мы будем рассматривать только стратегию всей организации, а не отдельных ее подразделений.

При определении стратегии компании руководство сталкивается с тремя основными проблемами, связанными с положением организации на рынке:

- какое дело остановлено;

- какой вид бизнеса продолжается;

- какой бизнес перейти к [1, с. 183].

В то же время, сосредоточиться на:

- что организация делает и не делает;

- что важнее, а что менее важно, так это деятельность организации.

По мнению некоторых экспертов в области стратегического управления, существует три основных способа сформулировать стратегию поведения компании на рынке:

Первый метод - это лидерство в минимизации производственных затрат. Этот тип стратегии связан с тем, что организации достигают наименьших затрат на производство и продажу своей продукции. В результате большая доля рынка может быть достигнута путем снижения цены на аналогичные продукты. Организации, реализующие такие стратегии, должны иметь хорошую цепочку производства и поставок, хорошую техническую и техническую базу и хорошую систему распределения продукции. Чтобы достичь наименьших затрат, все, что связано с производственными затратами и их снижением, должно выполняться с высоким уровнем производительности. Маркетинг и эта стратегия не должны быть высоко развиты.

Второй метод стратегического развития связан со специализацией продукта. В этом случае организация должна внедрить узкоспециализированный производственный и качественный маркетинг, чтобы стать лидером в своей области. Это заставляет клиентов выбирать продукты организации, даже если цена достаточно высока. Организации, реализующие эту стратегию, должны иметь высокопотенциальные научные исследования, отличную систему для обеспечения высокого качества продукции и развитую систему маркетинга.

Третий метод включает определение сегмента рынка и сосредоточение работы организации на отдельных сегментах рынка. В этом случае организация тщательно обнаруживает спрос на определенный тип продукта в сегменте рынка. В этом случае организация может стремиться сократить расходы или проводить специализированную политику для производства продукции. Вы также можете объединить эти два метода. Однако для реализации стратегии третьего типа абсолютно необходимо, чтобы организация анализировала потребности клиентов, чья деятельность в основном относится к определенному сегменту рынка. Другими словами, его намерение должно основываться не на потребностях общего рынка, а на потребностях четко определенных или даже конкретных клиентов [1, с. 184].

Давайте рассмотрим некоторые из наиболее распространенных стратегий развития бизнеса, которые были проверены практикой и широко освещены в литературе. Эти стратегии часто называют базовыми или эталонными стратегиями. Они отражают четыре различных метода роста бизнеса и связаны с изменениями статуса одного или нескольких факторов:

- продукты

- рынок

- промышленность

- положение компании в отрасли

- технические

Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние. Например, для продукта может быть принято решение о выпуске того же продукта или о продолжении производства новых продуктов.

Первый набор эталонных стратегий - это так называемая стратегия концентрированного роста. Это включает в себя стратегии, связанные с изменениями продукта и / или рынка, и не влияет на другие три элемента. Если следовать этим стратегиям, компания пытается улучшить свои продукты или начать производство новых без изменения отрасли.

Что касается рынка, организация ищет возможности улучшить свое положение на существующих рынках или перейти на новый рынок.

Конкретные типы первого набора стратегий следующие:

Стратегия укрепления вашей позиции на рынке, где организация прилагает все усилия, чтобы завоевать лучшую позицию на рынке с данным продуктом. Этот тип стратегии требует больших маркетинговых усилий для достижения. Также можно попытаться добиться так называемой горизонтальной интеграции, при которой компании пытаются установить контроль над своими конкурентами;

Стратегии развития рынка, включая поиск новых рынков для выпускаемой продукции;

Стратегия разработки продукта предполагает, что проблема роста решается путем производства нового продукта, который будет реализован на рынке, который уже есть у организации [7, с. 65].

2. Кадровая стратегия в системе стратегического управления

Рассмотрим главные формы кадровых стратегий:

В системе стратегического управления, выступающих в организации в роли активных, т.е. развивающих главных форм [10, с. 57].

Символически последние имеют все шансы быть разбиты на две группы: стратегии функционирования и стратегии становления. Стратегии функционирования всецело связаны с поведением организации на рынке. По воззрению южноамериканского изыскателя М. Портера, возможно отметить три их варианта:

• лидерство в невысоких издержках;
• дифференциации;
• фокусирования

Кадровая стратегия при лидерстве в невысоких издержках обязана ориентироваться большей частью на вербование и укрепление сотрудников глобальных профессий средней квалификации. Для ее воплощения как правило нет надобности завлекать научные кадры, владеющие высочайшим уровнем творческого потенциала. Собственно, что же касается управленцев, то тут по всей видимости, лучше менеджеры административного склада [11, c. 68].

Сущность стратегии дифференциации произведено в сосредоточении организацией собственных усилий в нескольких приоритетных инструкциях, где она пробует добиться преимущества над другими. Сообразная ей кадровая стратегия в отличие от предшествующего варианта обязана ориентироваться на персонал узкой специализации и очень максимально высочайшей квалификации - научных сотрудников, изыскателей, создателей. От менеджеров тут потребуются лидерские задатки и предпринимательская жилка. Рыночная стратегия фокусирования подразумевает выбор компанией такого или же другого раздела рынка и реализацию в нем одной из двух прошлых стратегий. Сообразная ей активная кадровая стратегия еще обязана отвечать одной из обрисованных повыше с учетом такого, что нужны сотрудники большей узкой специализации, тем более в случае следования дифференциации [13, c. 159].

В случае если стратегия функционирования в первую очередь связана с работой организации на рынке, то стратегия становления в качестве объекта содержит ее потенциал и конкурентоспособные выдающиеся качества. Традиционными в реальное время считаются стратегии предоставленного облика:

• подъема;
• небольшого подъема;
• уменьшения;
• сочетания.

Кадровая деятельность стратегии подъема обязана быть ориентирована до этого всего на вербование персонала наиболее высочайшей квалификации, с творческими и предпринимательскими задатками. Вопросы укрепления сотрудников тут на первый этап выходят вдали не всякий раз, ибо персонал во множества случаях ещё располагается в процессе формирования. Важными моментами обязаны быть создание следующих систем оплаты труда и мотивации; составление подходящего морально психологического климата, содействующего творчеству; систематическое увеличение квалификации; обеспечивание вероятностей бюджетного и научного подъема. Трудности переподготовки, общественных залогов, ухода на пенсию тут имеют другой смысл [24].

Стратегия небольшого подъема присуща организациям, твердо стоящим на ногах и деятельным в классических сферах. Ориентация кадровых стратегий в системе стратегического управления организацией, обязана быть в данном случае некоторое количество другой по сопоставлению с предшествующим случаем: вербование и укрепление сотрудников, стабилизация персонала. Конструкция необходимости в кадрах тут несколько другая: сравнительно меньше потребуется лиц высочайшей квалификации, научных сотрудников. Для такового сообщества организаций относительно больший смысл начинают приобретать процессы внутреннего движения сотрудников, в соответствии с этим, и их переобучения, усиления общественных залогов, организации ухода на пенсию. Стратегия кадровой деятельности лидерства [5, c. 52].

Надобность идти по стопам стратегии уменьшения масштабов работы или же отсутствием инвестирования появляется в периоды перестройки работы организации, когда необходимо изготовить ее "санацию", освободиться от всего архаичного. Одной из оснований стратегии уменьшения имеет упадок становления или же существования организации. Главные факторы кадровой стратегии в данном случае станут заключаться в организации глобальных увольнений и поддержке в трудоустройстве, стимулировании выхода на пенсию, сбережение более ценной части персонала, отвечающей грядущим разветвлением работы компании, переквалификация сотрудников. Вопросы комплекта свежих людей, увеличения квалификации буквально не рассматриваются. На практике содержит пространство комбинированная стратегия (стратегия сочетания), включающая в ином соотношении составленных ранее. Уже указывалось, собственно, что кадровая стратегия имеет возможность быть как подчиненной, например, совмещенной по отношению к стратегии организации в целом. Но и в том, и в ином случае кадровая стратегия определяется на определенный образ корпоративной или же деловой (бизнес стратегии). Кибано, А.Я. выделяет надлежащие этапы стратегии организации: предпринимательский, динамического подъема, прибыльности, ликвидационный, круговорота. Стратегия организации и кадровая стратегия взаимосвязаны между собой Отнесение компании к некому определенному типу по симптому проведения другой кадровой стратегии дает трудную дилемму потому что, в реальной практике есть большое количество смешанных типов [12, c. 54].

Идет по этапам в системе стратегического управления организацией ввиду, что более значительное воздействие на составление кадровой деятельности оказывают конструкция принадлежности компании и стиль инноваций.

2.1. Разработка и осуществление кадровых стратегий

Процесс выработки и реализации стратегии считается не законченным. Он находит свой отблеск в тесной связи заключения стратегических задач как на долговременную перспективу, и на средне и кратковременный этап, т.е. их заключения в критериях стратегического, тактического и оперативного управления. Аналогичная конкретизация кадровой стратегии и доведение ее до стратегических задач и отдельных поступков реализуется в стратегическом проекте - документе, содержащем определенные задачи и события по выполнению стратегии, сроки их воплощения и серьезных этапов по всей теме, размер важных ресурсов (финансовых, вещественных, информационных и др.). Стратегия в области персонала обязана взаимодействовать: ужесточению вероятностей организации (в области персонала) противостоять соперникам на соответственном рынке, действенно применить собственные крепкие и некрепкие стороны во внутреннем окружении; расширению конкурентных превосходств организации за счет сотворения критерия для становления и действенного применения трудового потенциала, формирования квалифицированного, компетентного персонала; абсолютному раскрытию возможностей персонала к творческому, новаторскому развитию для заслуги, как целей организации, на примере и из собственных целей сотрудников [20, c. 47] Есть пять моментов, оказывающих воздействие на кадровую стратегию организации: общественный, политический, правовой, финансовый и момент наружной среды. Какую бы форму работы с персоналом ни избирала организация, любой из данных составляющих обязан быть проанализирован и отражен в ней. Разработка кадровой стратегии компании исполняется на базе основательного периодического анализа моментов внутренней и наружной среды, в итоге чего имеет возможность быть представлена целостная концепция становления персонала и организации в целом в согласовании с ее стратегией. К наружной среде относятся макросреда и конкретное окружение организации, имеющие нацеленное влияние и контакты с системой управления персоналом. В итоге анализа наружной и внутренней среды с поддержкой способа SWOT выявляются крепкие и некрепкие стороны организации в области управления персоналом, а еще способности, которыми она располагает. Выявление слабых и сильных сторон отображает самомнение организации и разрешает ей сопоставить себя с ведущими конкурентами на рынке труда и, в вероятной конкуренции организаций. Оценку возможного выполнения по отдельным показателям и функциям управления персоналом с поддержкой конкурентного профиля компании. Оценка отдельных характеристик ведется способом сравнительного анализа, а функцией управления - экспертным способом. Слабые и сильные стороны организации в области управления персоналом в подобный же мере, как опасности и способности, определяют обстоятельства удачного существования организации. Вследствие этого в рамках стратегического управления персоналом при анализе внутренней среды принципиально обнаружить, какие крепкие и некрепкие стороны имеют отдельные направленности управления персоналом и система управления персоналом в целом. Для заключения данной задачи применяются эти знакомые в стратегическом менеджменте способы и способы, как способ SWOT, матриц вероятностей, опасностей, формирование профиля среды и другие [24].

Кадровая стратегия организации имеет возможность обхватывать всевозможные нюансы управления персоналом: улучшение структуры управления персоналом (по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т.д.); оптимизацию количества персонала с учетом его динамики; повышение производительности расходов на персонал, включающих плату труда, гонорары, издержки на изучение и иные финансовые расходы; становление персонала, меры общественной обороны, гарантии, общественное страхование, общественные компенсации, социально-культурное и пенсионное обеспечивание и др.; становление организационной культуры, улучшение системы управления персоналом и т.д. [18, c. 54]

2.2. Практика и разработка кадровых стратегий в системе стратегического управления организацией

При разработке и внедрении кадровых стратегий стратегии обязан предусматриваться достигнутый, образовавший степень по всем обозначенным направленностям и с учетом анализа наружной и внутренней среды организации и моментов, влияющих на их перемены, а еще с учетом стратегии организации в целом обязан быть определен как степень, достижения которого дозволит воплотить в жизнь стратегию организации.

При данной задаче разработки необходимой стратегии управления персоналом, имеет возможность быть так сложна по причине недостатка денежных, вещественных, умственных ресурсов, значения мастерства профессионального персонала и руководителей, собственно, что появится необходимость ставить цели выбора подходящих направлений в элементах стратегий управления персоналом. Вследствие этого аспектами выбора стратегии имеют все шансы быть размеры выделенных для реализации ресурсов, кратковременные лимитирования, присутствие необходимого профессионально квалифицированного персонала. В целом выбор стратегии базируется на разных сторонах и разработке событий, усиливающих способности организации в конкурентной среде за счет превосходства в сфере персонала [11, c. 58].

Каждая отлично проработанная стратегия не содержит практически никакого значения, в случае если нет способности ее воплотить в жизнь на практике. Вследствие этого принципиально не только лишь компетентно разработать стратегию, но и уметь использовать ее в коммерции. Осуществление кадровой стратегии считается необходимой стадией процесса стратегического управления. Для успешного выполнения инструкции, организации необходимо следовать следующим правилам:

Цели, стратегии, задачи по управлению персоналом обязаны быть кропотливо и вовремя доведены до всех сотрудников организации [13, c. 160].

Сплошная инструкция организации и управляющего службой руководства персоналом обязаны вовремя гарантировать поступление всех важных для реализации ресурсов и владеть планам реализации стратегии.

Целью процесса реализации стратегии считается обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических намерений структурных отрядов организации в целом и системы управления персоналом. В ходе выполнения стратегии принимают решение трех задач:

- уточняется приоритетность между административных задач (задач совместного руководства), с тем, дабы их условная значимость отвечала стратегии управления персоналом, которую станет преподавать организация и система стратегического управления персоналом. В первую очередь это касается задач, в которых есть рассредоточение ресурсов, установление организационных связей и отношений, создание информационных, правовых и иных подсистем;

- уточняется соотношение меж избранной кадровой стратегией и внутриорганизационными процессами, процессами изнутри системы управления персоналом, с тем, дабы работа организации была направлена на воплощение избранной стратегии. Это соотношение по грядущим чертам организации: ее структуре, системе мотивации и стимулирования, общепризнанным меркам и правилам поведения, убеждениям и ценностям, квалификации сотрудников, глав и т.д. [18, c. 68]

- это выбор важного и соответственного кадровой стратегии манеры управления организацией в целом и отдельными рядами. Инструментами реализации стратегии управления персоналом считаются кадровое планирование, намерения становления персонала, в количестве его изучения и казенного продвижения, заключение общественных задач, мотивирование и вознаграждение. Кадровое планирование – это определение такого, когда, где, сколько, какого свойства(квалификации) и по какой стоимости понадобится сотрудники. При данном планированию принадлежит главная цель в общем, ансамбле инструментов стратегии управления персоналом - планирование разрешает отчетливо сконструировать задачи текущего периода, избрать более действенные способы их заключения, расценить и изучить итоги работы, найти и убрать промахи в работе. Неидеальное планирование человеческих ресурсов дорогостоящий обходится организациям и имеет возможность привести к потере ценных ресурсов. Главная задача кадрового планирования произведено в обеспечивании реализации намерений организации с точки зрения людского фактора компании сотрудников их количества, квалификации, производительности, потерь на их наем [25].

Осуществление кадровой стратегии в системе стратегического управления организацией включает два шага: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех поступков по итогам контроля.

Период внедрения стратегии подключает: разработку намерения внедрения кадровой стратегии; разработку стратегических намерений этапов системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых событий по внедрению стратегии. Внедрение стратегии управления персоналом, включающее разделение важных ресурсов, определение средств ее реализации, сроков выполнения, имеет возможность реализоваться в согласовании с намерением, разработанным по надлежащей форме.

- Проект внедрения кадровой стратегии.

- Задача внедрения кадровой стратегии

- Срок реализации стратегии

- Способы реализации стратегии

- Издержки ресурсов

- Серьезные исполнители [7, c. 66].

Наращивание штата сотрудников в возрасте до 35 лет с 25 до 40%. Наем свежих сотрудников, расширение существенных льгот и общественных компенсаций (на зарплату), фонд управления Зам. директора по персоналу.

Внедрение стратегии подразумевает, собственно то что сотрудников нужно информировать об ведущих инструкциях принятой стратегии, о ее содержании и об ведущих задачах, заключение коих подразумевает подобранная стратегия. На процесс внедрения стратегий воздействуют надлежащие моменты: присутствие устройств(технологий) внедрения стратегий; качество оперативных и тактических заключений системы управления персоналом; связь и нрав деления стратегических, оперативных и тактических полномочий; качество организационных структур системы управления персоналом и организации в целом; присутствие и качество оборотных связей с внутренней и наружной средой; качество и сопоставимость с организационной культурой; качество и состав используемых способов управления персоналом. Задача шага стратегического контроля, квалифицировать соотношение или же различие реализуемой кадровой стратегии состоянию наружной и внутренней среды; обозначать направленности перемен в стратегическом планировании, выборе других стратегий. Стратегический контроль исполняется при помощи отбора моментов: их анализа и оценки; аккумуляции важных данных; адресности выводов [7, c. 67].

Более крепкие и масштабные моменты, воздействующие на составление и воплощение процесса стратегического контроля это присутствие системы стратегического управления персоналом, стратегических целей и задач, промежуточных критериев; ход внедрения системы стратегического управления персоналом и реализации стратегии; соотношение реализуемых стратегий и свойства систем состояния среды; качество оборотной связи; присутствие и качество устройств координации. Для выработки и реализации кадровой стратегии рекомендовано делать трудящиеся группы по активным направленностям: обеспечение организации персоналом, становление трудового потенциала, осуществление трудового потенциала.

3. Кадровая стратегия управления в бизнесе

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход в конце 60-х годов ХХ века для такого, дабы отметить разность меж текущим управлением на уровне изготовления и управлением, осуществляемым на высочайшем уровне. Надобность фиксации такового различия была вызвана в первую очередь переменами в критериях ведения бизнеса. Основной мыслью, отображающей суть перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась мысль надобности перенесения центра интереса высочайшего управления на окружение, и вовремя отклика на происходящие в нем конфигурации [17, c. 34]

Идет по этапу обозначения, что термин «стратегическое управление» и термин «стратегический менеджмент» нередко применяются как синонимы, но абсолютная идентичность отсутствует. Это связано с их структурной почвой — определениями «управление» и «менеджмент». Есть большое количество определений мнения «управление». В общем облике, управление — это работа, нацеленная на достижение конкретных целей. Термин «управление» обширнее, чем «менеджмент», и используется в различных сферах людской работы, в живых и неживых системах: к примеру, управление государством, транспортным средством, предприятием, управление в технических системах и т. д. Английский текст «management», в переводе на русский язык «управление», наименее универсально в сопоставлении с русским и относится лишь только к административному управлению [8, c. 48].

Стратегическое управление — это управление организацией, которое опирается на кадровый потенциал как базу организации, направляет на производственную работу по требованию покупателей, гибко откликается и проводит своевременные конфигурации в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие в случае конкурентных превосходств, выделяет вероятность организации выносить все тяготы в длительной возможности, достигая при данном собственных целей.

3.1 Рубежи становления стратегического управления

В послевоенные годы управление фирмами буквально десятилетие претерпевало немаловажные конфигурации. Менялись обстоятельства ведения бизнеса, и перед фирмами вставала задача в новом ключе улаживать вопросы целей, к розыску средств выживания в конкурентной борьбе. И любое одно понятие стратегического управления компанией обретало определенное значение, нередко диаметральное, которое вкладывался в него раньше [9, c. 187]

Стратегическое управление 50—60-х в годах ХХ века давало собой долгосрочное планирование изготовления продукции и освоения рынков. Приблизительно в это время долговременные намерения попали в середину интереса при выработке стратегического поведения организации.

Уже в 70-е годы значимо поменялось значение стратегического выбора. Это уже не фиксация намерений изготовления на длительную перспективу, а выбор, касающийся возможности лишить собственную индивидуальность, вследствие конфронтации потребительских ценностей [24].

В 80-е годы. Динамизм наружной среды так усложнил задачу, что переменам, которые происходят во всех сферах социальной жизни, собственно создание потенциала конфигурации, возможности компании подобающим образом отвечать на вызов со стороны окружения стало центром стратегического поведения компании. В начале стратегическое выполнение, а затем стратегическое управление бесповоротно свели осознание стратегического поведения компании к этому управлению организацией, в то же время рассматривается и как начало грядущих перемен. Вот этим образом, заключение ориентируется образующимися жизненными обстоятельствами, но в то же время оно предполагает, собственно то что его выполнение надлежит не лишь только предоставить ответ на вызов со стороны окружения, но и гарантировать вероятность последующей удачной реакции на конфигурации, которые случаются в среде.

3.2. Современная стратегия управления персоналом

Функция управления персоналом сейчас потихоньку начинает переходить на принципиально новый уровень – от заключения оперативных задач к построению целостной самостоятельной упорядоченной системы, содействующей достижению долговременных целей компании. Осмысление и разработка кадровой стратегии – важный элемент данной системы.

А собственно, что же это такое кадровая стратегия? Это не что другое, как комплект ведущих целей, основ и правил работы с персоналом. При этом полновесная стратегия внятная и несомненно определяет не только лишь долговременные HR цели, но еще и главные методы направленности их реализации. По-другому она рискует повторить ситуацию популярного смешного рассказа про сову стратега, советовавшую мышам трансформироваться в ежиков, дабы освободиться от раздражающей лисы.

Раcсмотрим семь несложных назначений, которые несомненно помогут образовать эффективную стратегию для компании [13, c. 161].

1. Кадровая стратегия обязана отвечать совместной стратегии становления фирмы. Нередко при ее формировании уже в самом начале допускаются нешуточные промахи. И первая и исключительно все распространенное заключение в том, что нередко начинают создавать кадровую стратегию в отрыве от ведущей корпоративной. Принципиально вспомнить о том, собственно, что первая считается активной стратегией, которая обязана быть ориентирована прежде всего на помощь реализации долговременных целей и задач фирмы в целом.

К примеру, в случае если фирма задумывает интенсивное становление и наращивание собственной доли на рынке, то в рамках кадровой стратегии, ведущей момент следует распространить на создание эффективной и действенной технологии вербования и подбора персонала, его скорейшей обучаемости, стандартизации процедур работы с людьми, а еще на развитии корпоративных коммуникаций [16, c. 62].

В случае, если фирма избрала для себя стратегию потерь, то следует подумать об оптимизации цены бизнес процессов, розыске дешевой рабочей силы, разработке действенной и экономной системы управления персоналом и т. д. [7, c. 69].

Но, при сосредоточении интереса на качестве продукции, быстрее всего, нужны вспомогательные вложения для найма высококвалифицированных кадров, создание многоэтапной системы неизменного изучения, оценка и нынешний прогноз свойства работы персонала, создание новаторской среды.

Иная все распространённая оплошность заключается в том, собственно, что почти все фирмы, создавая собственную длительную стратегию, не предусматривают надобность перестройки кадровой стратегии фирмы, или предусматривают ее только в усеченном варианте. К примеру, поставив перед собой задачу перестройки системы продаж с пассивных на функциональные, нередко начинают с перемен организованной структуры, упуская при этом из облика надобность перестройки системы подбора, изучения и стимулирования [5, c. 48].

Вследствие этого при разработке кадровой стратегии нужно принимать во внимание неотъемлемое взаимодействие всех ее «измерений» и качеств. К примеру, в случае если фирма при построении собственной базисной стратегии готовит упор на качество предложений и наибольшее удовлетворение всех необходимостей покупателя, то нужно пересмотреть не только лишь организационную структуру и систему управления качеством, но и систему изучения, оценки, вещественной и нематериальной мотивации, систему корпоративных коммуникаций. В ином случае неизбежно появится возражение тем, собственно, что беседует о качестве обслуживания руководства, и тем, чему практически учат людей и за собственно, что их инициируют [11, c. 36].

2. Необходимо вовлечь в процесс разработки кадровой стратегии как глав высшего звена, также и главных исполнителей.

Втягивание глав высшего звена в процесс разработки кадровой стратегии нужен не лишь только для формирования совместного осознания менеджментом фирмы долговременных целей и методик их заслуги. Аналогичная совместная работа разрешает еще достичь рационального баланса меж «практиками» и «стратегами» фирмы, важного для получения действенных итогов. А вербование главных узкоспециализированных кадров, знающих все тонкости той или же другой технологии, сложившейся на данный момент ситуации на рынке труда, разрешат устроить стратегию больше «живой» и четкой, заранее предугадать в ней все вероятные опасности [23].

3. Необходимо образовать стратегический «портрет» организации и персонала фирмы.

Ныне на базе корпоративной стратегии фирмы необходимо приступить к формированию стратегического «портрета» персонала фирмы. Для сего нужно подумать о том, какова станет роль персонала в заключении вновь поставленных задач, какие зоны ответственности и способности потребуются для этого, дабы действенно продавать намеченное.

Особенно следует обратить внимание на то чтобы уделить многообещающей организационной структуре фирмы и бизнес процессам. Тут следует сконструировать для себя ответы на вопросы о том, какая организационная конструкция считается более действенной для заслуги стратегических задач, какие свежие бизнес процессы понадобится сделать, а эффективность каких – увеличить.

4. В обязательном порядке проанализируйте способности и лимитирования, которые есть изнутри фирмы и в находящейся вокруг среде [16, c. 63].

Перед тем как начать выражать цели и задачи HR стратегии, идет по стопам выполнения кропотливой проверки имеющегося кадрового ресурса. Уместно тут привести цитату из популярного произведения Джерома К. Джерома: «План то, имеет возможность, и вроде не плохой..., но лишь только надо аристократия, в каком пространстве мы в данный момент находимся». Для начала необходимо проанализировать всю имеющуюся информацию о персонале фирмы, его квалификацию. Подвергнуть критичному анализу имеющие место процедуры и политической деятельности. Нужно задать вопрос о том, отвечают ли они не только лишь нынешним оперативным задачам, но и свежим стратегическим целям [12, c. 46].

При формировании кадровой стратегии нужно принимать во внимание не лишь только историю с кадрами изнутри фирмы, но и веяния наружной среды. Это и социально-экономическая, демографическая обстановка в стране, налоговое законодательство, технико-экономические веяния, которые дают возможность менять запросы к персоналу. Принципиальна и конкурентность на рынке труда, присутствие квалифицированного персонала и его цена и т. п. [10, c. 23].

Выполнить исчерпывающую и приятную оценку вашей организации несомненно поможет незатейливый, но действенный способ – SWOT анализ. Необходимо сосредоточиться на мощных и некрепких сторонах персонала фирмы. Нужно рассмотреть имеющиеся трудности с квалификацией и вероятными проблемами сотрудников [6, c. 20].

Еще следует неприкрыто ответить на вопросы о том, отвечает ли ваша нынешняя организационная конструкция стратегическим задачам? Гарантирует ли организация бизнес процессов достижение установленных целей? Считается ли карта бизнес процессов фирмы, исчерпывающей или же понадобится создание свежих бизнес процессов?

На базе проделанного анализа необходимо расценить потенциал HR подразделения фирмы, кропотливо проанализировав нынешние направленности его работы, качество работы и профессионализм служащих. Надобно подумать над тем, в каких инструкциях HR деятельности отделение преуспело, а какие направленности работы нуждаются в совершенствовании. Для сего еще возможно выполнить COPS тест-системы управления персоналом. Сформулировать положение текущих и нужных дел. Необходимо проанализировать, собственно, что понадобится поменять в системе управления персоналом, дабы гарантировать достижение стратегических целей [9, c. 188].

Когда тест текущего и нужного положения проведен, приходит время уделить особенное внимание анализу несоответствий меж ними. Сопоставив итоги SWOT и COPS анализов со стратегией бизнеса, обусловив важные трудности персонала, т. е. те, которые оказывают ведущее воздействие на реализацию стратегии бизнеса. Другими словами, нужно потрудится взять в толк, как возможно достичь установленных задач при имеющихся в распоряжении компании кадров. Составить детальный перечень этих «узких мест». Вслед за тем перебрать первоочередные трудности персонала по степени значимости [25].

5. Необходимо сформулировать главные долговременные цели и задачи кадровой стратегии, провести декомпозицию целей кадровой стратегии до значения укрупненных программ событий.

Впоследствии такого как проведена работа по анализу текущего и определено желанное положение кадрового ресурса, а еще уделены более приоритетные «узкие места», возможно приступать к формулировке целей и задач кадровой стратегии.

Стратегические цели и задачи – это совместные направленности, которые считаются специфическим мостиком, связывающим реальное состояние вещей с грядущим, настоящим и желанным объемам проделанных работ. Или если сказать по-другому, в целях и задачах формулируется то, собственно, что как раз и следует, для привидения текущего положения кадрового ресурса к желанному состоянию, важному для реализации избранной стратегии. Повторимся: формулировка целей кадровой стратегии протекает в раскрытом диалоге с топ менеджерами и главными руководителями фирмы [1, c. 185].

Впоследствии такого как цели сформулированы, их возможно позиционировать на степень задач и определенных событий. При этом декомпозиция обязана проводиться укрупнено. Больше детализированную разработку программ необходимо проводить уже за пределами рамок стратегического документа. Все события надобно расширить по годам, а еще дать предварительную оценку цены [18, c. 57].

6. Необходимо сформулировать главные опасности кадровой стратегии и методы управления ими.

Когда главная доля стратегии сформулирована, необходимо отметить наружные и внутренние опасности, которые имеют все шансы появиться в процессе реализации. При данном принципиально не только лишь выявление вероятных рисков, но и выбор способов и инструментов управления обнаруженными рисками для понижения вероятности появления и минимизации вероятных неблагоприятных результатов [25].

7. Поочередно нужно реализовать кадровую стратегию, провести систематический прогноз запросов кадровых целей.

Осуществление кадровой стратегии включает в себя два ведущих шага: внедрение стратегии и контроль над ее реализацией с дальнейшей координацией всех поступков по итогам контроля. Период внедрения произведен из разработки намерения реализации HR стратегии, намерений детализированных программ и событий в рамках установленных целей.

Необходимо припоминать, что наружная среда окружает нас каждый день. Значит, и стратегия не имеет возможности быть стационарной и постоянной стратегией. Вследствие этого она обязана подвергаться неизменному прогнозу и корректировке, а ваш HR менеджмент надобно выстраивать как раз сквозь призму меняющейся стратегии [24].

Заключение

В любой организации основным богатством считаются люди. Человек всякий раз давал собой главный и самый дорогой ресурс, а в последние десятилетия, тем более в развитых в рыночном отношении государствах наметилась отчетливое наращивание данного значения. Степень становления персонала именно воздействует на конкурентоспособные способности компании и ее стратегические выдающиеся качества. Конкурентное предприятие жаждет очень максимально и действенно применить способности служащих, формируя все обстоятельства для более абсолютной отдачи, и усиленного становления их потенциала. На нынешний момент времени в нашей стране смысл сотрудников как фактора обновления изготовления и пространство кадровой стратегии в совместной финансовой стратегии компаний отчасти не всегда в абсолютной мере осознаются руководителями компаний.

Рассмотрев ряд вопросов, связанных с типами кадровых стратегий фирмы, возможно построить вывод о том, собственно, что на нынешний период времени первоочередной задачей бизнеса считается приведения к единственному знаменателю целей организации и целей ее служащих. Отсюда идет необходимость согласования стратегии организации в целом и кадровой стратегии фирмы.

Стратегия дает собой ведущее значение, занимаемая очень высокую роль в жизни деятельности современных организаций в работе с высоко квалифицированными кадрами и управлением над ими, следуя которым организация может добиться установленных целей. Стратегия обязана не элементарно владеть абстрактным смыслом, а, до этого всего, деятельно реализовываться на практике. Заключение предоставленной задачи считается главным приоритетом для менеджеров в системе стратегического управления организацией.

Список использованных источников

1. Алимбеков Т.А. Формирование и реализация стратегии управления персоналом // Справочник по управлению персоналом. 2016. № 38. С. 183-187.
2. Базаров Т.Ю. Психология управление персоналом: теория и практика. М.: Юрайт, 2017. 381 с.
3. Барбарская М.Н. Сущность процесса управления персоналом организации на современном этапе // Основы ЭУП. 2015. № 4 (16). С.118-122.
4. Веснин В.Р. Стратегическое управление: учебник. М.: Проспект, 2016. 288 с.
5. Генкин Б.М., Никитина И.А. Управление человеческими ресурсами: учебник. М: Инфра-М, 2017. 464 с.
6. Герасюта Е.В. Проблемы реализации кадровой политики на коммерческом предприятии // Психология, социология и педагогика. 2015. № 3. С. 20-22
7. Гусарова М.С. Терминологический хаос: кадровая политика и стратегия управления персоналом // Проблемы теории и практики управления. 2017. № 6 (18). С. 65-79.
8. Дейнека А.В. Стратегия управления персоналом организации: учебное пособие. Краснодар: КИМПиМ, 2016. 266с.
9. Димитрюк А.А. Роль личности руководителя в реализации успешной кадровой политики // Novainfo.ru. 2016. Т.1, № 55. С. 185-188.
10. Дуракова И.Б., Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация. М.: Инфра – М, 2017. 300с.
11. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. М.: Дело, 2016. 453 с.
12. Кибанов, А.Я. Управление персоналом (для ссузов) / А.Я. Кибанов и др. - М.: КноРус, 2018. - 176 c.
13. Корчагина А.С., Клочкова М.С. Управление персоналом. М.: 14. Кузнецов Д.А. Управление персоналом организации. Его сущность, основные проблемы и новые подходы их решения // Лидерство и менеджмент. 2016. Т. 3, № 3. С. 159-170.
14. Лыжина А.В., Воронин Б.А. Формирование и реализация кадровой политики // Молодежь и наука. 2016. № 5. С. 243
15. Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: учебник. – 2-е издание, переработанное и дополненное. М.: АльфаПресс, 2016. 944 с.
16. Ойвенталь А.В. Реализация кадровой стратегии организации // Проблемы теории и практики управления. 2017. №4. С. 61– 63.
17. Сарасеко Е.С. Крючков А.А. Мотивационная система реализации кадровой политики предприятия // Факторы успеха. 2017. № 1. С.33-37.
18. Фёдорова, Н.В. Управление персоналом организации / Н.В. Фёдорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2018. - 190 c.
19. Чижевская Е.Л. Реализация кадровой политики в условиях отраслевой компании // Экономика и предпринимательство. 2016. № 1/2. С.1156-1159.
20. Шаталова Н.И., Эсаулова И.А. Управление персоналом в России: история и современность. Монография. М.: Инфра–М, 2016. 240с.
21. Бедненко А. Относитесь к подчинённым как к талантливым и эффективным – и они станут такими! // Практика торговли. Торговое оборудование. 2017. Апрель. [Электронный ресурс] // режим доступа: http://www.retailmagazine.ru/article.php?numn=10925 (дата обращения: 05.12.2019).
22. Кондратьева Е.А. Содержание, задачи и методики формирования кадровой политики предприятия // Социально-экономические явления и процессы. 2017. №7. [Электронный ресурс] // режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/soderzhanie-zadachi-i-metodikiformirovaniya-kadrovoy-politiki-predpriyatiya (дата обращения: 17.12.2019).
23. Медведева О.А. Особенности разработки и реализации кадровой стратегии на предприятии // Материалы VIII Международной студенческой электронной научной конференции «Студенческий научный форум». 2016. [Электронный ресурс] // режим доступа: <ahref="http://www.scienceforum.ru/2016/1883/21607">www.scienceforum.ru/2016/1883/21607</a> (дата обращения: 11.1.2019).
24. Пимурзин М.О., Сазыкина О.А. Кадровая стратегия микрофинансовой организации // Современные научные исследования и инновации: электрон. журнал. 2016. № 6. [Электронный ресурс] // режим доступа: http://web.snauka.ru/issues/2016/06/68093 (дата обращения: 26.05.2019).
25. Резанович А.Е. Логика построения стратегии управления персоналом // Российский экономический интернет-журнал: электрон. журнал. 2016. № 3. [Электронный ресурс] // режим доступа: http://www.cfin.ru/management/people/hrm_strategy.shtml (дата обращения: 29.12.2019).

Приложение 1

Управление кадровой стратегии

Уровень стратегического управления (директор по персоналу)	Управление кадровой стратегии
			Целевые установки
Уровень функционального управления (менеджеры по персоналу и линейные руководители или частичный аутсорсинг)	Управление кадровыми процессами и деятельностью персонала
	Регламенты и бизнес-правила	Параметры регулирования
Уровень операционного управления (специалисты кадровой службы или полный аутсорсинг)	Выполнение производственных задач (учет, делопроизводство и т.д.)