Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Понятие, задачи и функции кадровой службы)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работы «Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией» заключается в том, что от правильной организации деятельности кадровых служб зависит необходимость набора персонала, рациональность подбора и план кадровой стратегии, необходимое количество персонала, чтобы в дальнейшем кадровая служба смогла бы проводить политику, не допускающую сокращение или увольнение кадров.

Предмет исследования работы - кадровая служба.

Объект исследования – деятельность кадровой службы предприятия.

Цель исследования: изучить организацию деятельности кадровой службы предприятия и разработать соответствующие рекомендации ее совершенствованию.

Задачи исследования:

раскрыть сущность, задачи и функции понятия «кадровая служба»;
рассмотреть пути совершенствования работы кадровой службы;
провести анализ экономический деятельности и трудовых ресурсов ООО «Нью Технолоджи»;
рассмотреть организацию кадровой работы в ООО «Нью Технолоджи»;
изучить деятельность кадровой службы по обору персонала и стимулированию труда работников;
выявить пути совершенствования работы кадровой службы ООО «Нью Технолоджи».

В процессе написания курсовой работы использовались такие методы экономической науки, как метод анализа и синтеза, метод сравнения и наблюдения.

При написании курсовой работы использовались труды таких ученых-экономистов, как Волгин Н.А., Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Колпаков В.М., Дмитренко Г.А. и др.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ

1.1. Понятие, задачи и функции кадровой службы

Кадровая служба (служба управления персоналом) – структурное подразделение, уполномоченное осуществлять управление персоналом и организационно-методическое руководство мероприятиями по управлению персоналом, реализуемыми на предприятии [18, c. 121].

В настоящее время кадровые службы могут выполнять следующие функции:

планирование трудовых ресурсов — определение потребности в кадрах в зависимости от стратегии организации, поиск специалистов, создание резерва персонала;
обеспечение кадрами — отбор кандидатов и отбор персонала из группы резерва;
организация делопроизводства;
проведение аттестации сотрудников организации;
подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров;
анализ движения и текучести кадров;
выявление социальной напряжённости в коллективе и снятие её;
координация работы по соблюдению мер безопасности;
управление дисциплиной [11, c. 91].

В последние годы предлагается в функции кадровой службы включить организацию оплаты труда, подразумевающую аттестацию рабочих мест, определение структуры оплаты труда и структуры льгот, системы показателей труда, анализ рынка труда [19, c. 88].

Основные задачи кадровой работы на предприятии можно распределить по направлениям:

1. Учетно-контрольное направление кадровой работы предполагает решение следующих основных задач:

прием работников на предприятие;
учет работников;
увольнение работников.

2. Планово-регулятивное направление:

подбор (поиск и отбор) работников для предприятия;
расстановка работников предприятия.

3. Отчетно-аналитическое направление кадровой работы:

изучение работников;
аналитическая работа;
подготовка отчетов.

4. Координационно-информационное направление:

профессиональная подготовка (обучение и переподготовка);
работа с письменными обращениями работников предприятия;
архивная и справочная работа.

5. Организационно-методическое направление:

документирование деятельности работников предприятия;
кадровая работа в подразделениях предприятия;
планирование кадровой работы;
руководство кадровой работой [12, c. 129].

Все задачи отдела кадров определяются спецификой работы организации:

размеры организации;
стратегические цели организации;
стадия развития организации;
численность персонала;
приоритетные задачи работы с персоналом [17, c. 48].

Таким образом, кадровая служба – структурное подразделение, уполномоченное осуществлять управление персоналом.

1.2. Этапы и показатели для анализа персонала

Под показателями эффективности управления персоналом понимаются результаты деятельности фирмы (подразделения, отдела), установленные в соответствии с организационными требованиями.

Четкая формулировка показателя эффективности для анализа, выделение основных его этапов и выбор коррелирующего критерия измерения приводят к наиболее объективной оценке эффективности деятельности по управлению персоналом [31, c. 320].

Под факторами эффективности деятельности персонала понимают условия достижения результатов труда, таких как:

- планирование работы,

- организация и регулирование процесса,

- учет и контроль хода работы [11, c. 290].

В качестве показателя расчета экономической эффективности управления персоналом в фирмах используют производительность труда (или эффективность труда) одного работника фирмы: данный показатель называется «выработка на одного работника».

Показатель производительности труда (или выработки) рассчитывается как отношение среднегодового объема реализации (продаж) фирмы (подразделения) к среднесписочной численности персонала фирмы (подразделения).

Показатели эффективности управления персоналом представлены в таблице 1.

Результативным показателем, характеризующим социальную эффективность управления персоналом, является коэффициент текучести кадров.

Коэффициент текучести кадров рассчитывается как отношение числа выбывших работников по собственному желанию, уволенных за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины работников за определенный период (в данном случае за год) к среднему числу занятых работников в течение года, в процентах.

Таблица 1

Показатели эффективности управления персоналом

Показатели

Анализ показателей

Производитель-

ность труда

Объем выручки на одного сотрудника

Объем прибыли на одного сотрудника

Улучшение качест-

ва товаров

Количество рекламаций

Удельный вес брака

Затраты на

персонал

Общие издержки на работников

Доля затрат организации на персонал в объеме –

выручки

Издержки на одного работника и их динамика

Эффективность уп-

равленческих про-

грамм

Затраты на программы деятельности служб управления персоналом в расчете на одного сотрудника

Эффект воздействия программ на результативность деятельности сотрудников и предприятия в целом

Социально-психоло-

гический климат в коллективе

Взаимоотношения с коллегами

Взаимоотношения с руководством

Взаимоотношения с клиентами

Уровень удовлетво-

ренности персонала

Соответствие организационных и личных целей

Коэффициент текучести персонала и его динамика

Уровень конфликтности в коллективе

Количество жалоб от работников

Фирме следует применить следующие методы управления и снижения, минимизации текучести персонала:

1. Выявить причины увольнения каждого работника фирмы и вести статистику этих причин увольнения.

2. Вести статистику увольнений (количество в месяц, в квартал, в год), статистику увольнений по отделам, по должностям, по стажу работы, по полу, по образованию.

3. Разработать программу ротации персонала (и горизонтальную, так и вертикальную).

4. Разработать систему отбора и адаптации персонала в фирме.

5. Сделать систему наставничества для «новичков» фирмы, вовлекая туда для передачи своих знаний более опытных сотрудников.

6. Четко определить имидж фирмы на рынке труда и дальше его совершенствовать для успешной работы фирмы.

7. Создавать временные группы специалистов для работы над специальными проектами.

8. Использовать специалистов как внутренних консультантов в различных структурах фирмы.

9. Провести систему оценки сотрудников и сформировать кадровый резерв фирмы [22, c. 129].

Таким образом, к показателям эффективности управления персоналом относятся производительность труда, качество продукции, издержки на персонал, социально-психологический климат в коллективе и др.

1.3. Пути совершенствования работы кадровой службы

Кадровые службы в РФ не отвечают новым требованиям кадровой политики. Их деятельность ограничивается в основном следующими вопросами:

- решением вопросов приема и увольнения работников,

- оформление кадровой документации [4, c. 92].

Перестройка деятельности кадровых служб фирм должна осуществляться в следующих направлениях:

1) обеспечение комплексного решения задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала фирмы на основе управления всеми компонентами человеческого фактора;

2) широкое внедрение активных методов поиска и целенаправленной подготовки нужных для фирмы и отрасли работников [9, c. 80];

3) планомерная работа с руководящими кадрами, с резервом для выдвижения, которая должна строиться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение;

4) активизация деятельности кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов, повышению трудовой и социальной активности работников на основе совершенствования социально-культурных и нравственно-психологических стимулов;

5) обеспечение социальных гарантий трудящихся в области занятости, что требует от работников по кадрам соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождаемых работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций;

6) переход от преимущественно административно-командных методов управления кадрами к демократическим формам оценки, подбора и расстановки, широкой гласности в кадровой работе;

7) укрепление кадровых служб квалифицированными специалистами, повышение их авторитета, в связи с чем становится актуальным создание системы подготовки специалистов для кадровых служб;

8) обновление научно-методического обеспечения кадровой работы, а также ее материально-технической и информационной базы;

9) усиление материально-технического и научно-методического обеспечения кадровой работы [21, c. 140].

Работа каждого отдела неразрывно связана с кадровой службой фирмы, и при улучшении условий работы кадровой службы и ее внутренних структур, улучшается работа фирмы в целом.

2. АНАЛИЗ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ ООО «Нью Технолоджи»

2.1. Общая характеристика ООО «Нью Технолоджи»

ООО «Нью Технолоджи» - это стремительно развивающаяся строительная компания. ООО «Нью Технолоджи» является игроком федерального уровня с опорой на собственные производственные, материальные, трудовые и финансовые ресурсы. Вид экономической деятельности по ОКВЭД – 45.25.3 – «Производство бетонных и железобетонных работ».

Организационная структура ООО «Нью Технолоджи»» изображена на рис. 1.

Генеральный

директор

Главный

инженер

Зам. дирек-тора по уп-равлению персоналом

Зам. дирек-тора по стро-ительству

Финансовый директор

Отдел материаль-но-технического

снабжения (ОМТС)

Отдел кадров

Прораб

Строитель-ные бригады

Бухгалтерия

Финансово-экономичес-кий отдел

Отдел продаж (сбыта)

Секретарь

Коммерческий директор

Юридический отдел

Отдел главного энергетика

Отдел техни-ческого надзора

Отдел охраны труда и техники

Сметный отдел

Отдел главного геодезиста

Строитель-ные участки

Главный

диспетчер

Складское хозяйство

Автохозяйство

Зам. дирек-тора по произ-водству

Цех № 1

Цех № 2

Рис. 1. Организационно-управленческая структура

ООО «Нью Технолоджи»

Генеральный директор ООО «Нью Технолоджи» выполняет следующие виды работ:

- организует и руководит производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью;

- дает распоряжения,

- контролирует работу всех подразделений (отделов) ООО «Нью Технолоджи»;

- несет полную ответственность за последствия принимаемых им решений;

- обеспечивает выполнение всех обязательств перед бюджетом, внебюджетными фондами, поставщиками, заказчиками и кредиторами;

- принимает меры по обеспечению квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний;

- обеспечивает соблюдение законности в деятельности.

Коммерческий директор ООО «Нью Технолоджи» осуществляет рациональную организацию поступления материальных ресурсов (МПЗ) и их рациональное использование; налаживает сбыт продукции, её поставку потребителям в сроки, по качеству и объёме в соответствии с заказами и заключёнными договорами; контроль за приемкой товарно-материальных ценностей (ТМЦ).

Согласно должностным обязанностям главный инженер обеспечивает необходимый уровень технической подготовки производства и его постоянный рост.

Заместитель генерального директора по строительству руководит ходом строительства, осуществляет руководство разработкой строительных программ; организует оперативный контроль за ходом строительства.

Организация и контроль финансово-экономической и учетной деятельности осуществляется заместителем генерального директора по экономике (финансовым директором).

Финансовый директор

Финансово-экономи-

ческий отдел

Бухгалтерия

Экономист по финансовой работе

Экономист

по труду

Главный бухгалтер

Сектор учёта товарных операций

Сектор учёта расчётных операций

Рис. 2. Управление экономическими службами

ООО «Нью Технолоджи»

Финансовый директор выполняет работу, направленную на формирование и распределение доходов.

Экономист по финансовой работе разрабатывает проекты перспективных и годовых финансовых планов.

Экономист по труду получает от подразделений сведения и данные, необходимые для планирования и учет труда.

Главный бухгалтер подчиняется главному экономисту организации и несет ответственность за ведение бухгалтерского учета; своевременное представление отчетности в налоговые органы.

В обязанности сектора товарных операций входит учет всех материальных ценностей, их поступление, выбытие.

В обязанности сектора расчетных операций входит осуществление работы с банками, финансовыми органами, статистикой; ведение кассы, подотчета, банковских операций.

Таким образом, основной целью деятельности ООО «Нью Технолоджи» является получение прибыли в интересах участников общества. ООО «Нью Технолоджи» самостоятельно формирует свою организационную структуру. Организационная структура ООО «Нью Технолоджи» является линейно-функциональной.

2.2. Анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности ООО «Нью Технолоджи»

Основные показатели деятельности ООО «Нью Технолоджи» за 2015-2017гг., составленные по данным приложений А, Б, представлены в таблице 2:

Таблица 2

Показатели деятельности ООО «Нью Технолоджи», тыс. руб.

Показатели

2014г

2016г

2017г

2017г. к 2015г.

Тыс. руб.

При-рост, %

Выручка, тыс. руб.

Себестоимость, тыс. руб.

Основные фонды, тыс. руб.

Фондоотдача, руб.

Фондоёмкость, руб.

Фондоовооруженность, руб.

Численность работников, чел.

Производительность труда, тыс. руб.

Среднемесячная зарплата, руб.

Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.

Чистая прибыль, тыс. руб.

Дебиторская задолженность, тыс. руб.

Рентабельность продаж, %

Рентабельность активов, %

Рентабельность оборотного ка-

питала, %

Рентабельность основного ка-

питала, %

Рентабельность собствен-

ного капитала, %

Рентабельность заемного капитала, %

Коэффициент текучести персонала

503201

356490

326013

1,54

0,65

1284

254

1981

19632

18110

19401

38500

3,60

4,53

10,52

7,86

6,07

17,88

0,05

578020

352701

330011

1,75

0,57

1222

270

2141

20280

193301

72420

84430

33,44

13,35

33,75

22,07

16,74

65,82

0,06

700212

386701

336123

2,08

0,48

1037

324

2161

21510

277412

280331

99034

39,62

34,02

57,11

84,16

49,79

107,44

0,04

197011

30211

10110

0,54

-0,17

-247

180

1878

259302

260930

60534

36,02

29,49

46,59

76,3

43,72

89,56

-0,01

8,5

-26

-19

9,1

9,6

1432

1345

157

1001

651

443

971

720

501

За весь анализируемый период выручка от продаж увеличилась на 39%, что является благоприятным фактором, свидетельствующим о наращивании масштабов деятельности организации.

Динамика роста выручки ООО «Нью Технолоджи» представлена на рис. 3:

2015г. 2016г. 2017.

Рис. 3. Динамика роста выручки ООО «Нью Конкрит

Технолоджи» в 2015-2017гг.

Размер основных фондов увеличился незначительно, на 3%. Тем не менее, рост основных фондов свидетельствует о создании на предприятии материальных условий, необходимых для расширенного воспроизводства.

Фондоотдача увеличилась на 35%. Её рост свидетельствует о эффективности использования фондов, так как растет выручка с каждого рубля, вложенного в фонды.

Зарплата возросла почти на 10%, что является благоприятной тенденцией, так как зарплата – основной мотивирующий фактор деятельности работников.

Прибыль от продаж возросла на 1432%, что свидетельствует о повышении эффективности основной деятельности организации.

Чистая прибыль за анализируемый период увеличилась на 1345%. Следовательно, предприятие работает эффективно. Динамика роста чистой прибыли представлена на рис. 4:

2015г. 2016г. 2017г.

Рис. 4. Динамика роста чистой прибыли в 2015-2017гг.

Рентабельность продаж от выручки увеличилась на 1001%, что говорит об эффективности производственной и коммерческо-управленческой деятельности ООО «Нью Технолоджи».

Рентабельность активов ООО «Нью Технолоджи» возросла с 4,5% до 34%, что говорит о повышении эффективности использования активов предприятия, то есть его основных и оборотных средств.

В 2017г. по сравнению с 2015г. возросли все показатели рентабельности, следовательно, ООО «Нью Технолоджи» работает эффективно, так как деятельность предприятия рентабельна.

Коэффициент текучести кадров в норме должен составлять 4-5% - это естественная текучесть кадров. В 2015г. коэффициент текучести составил 5%, что находится на грани предельно допустимого уровня. В 2016г. коэффициент текучести кадров (0,06 или 6%) выше нормативного ограничения (5%), что говорит о существовании в ООО «Нью Технолоджи» проблем в области управления персоналом. В 2017г. коэффициент текучести кадров составил 4%, следовательно, эффективность управления персоналом в ООО «Нью Технолоджи» возросла.

Анализ относительных показателей ликвидности ООО «Нью Технолоджи» представлен в таблице 3:

Таблица 3

Анализ коэффициентов ликвидности в 2015-2017гг.

Наименование коэффициентов	Норм. знач.	Год			2016 к 2015	2017 к 2016	2017 к 2015
Наименование коэффициентов	Норм. знач.	2015	2016	2017	2016 к 2015	2017 к 2016	2017 к 2015
1.Общий коэффициент ликвидности	1,5-2,5	1,71	2,21	1,80	+0,50	-0,41	+0,09
2.Уточненный коэф- фициент ликвиднос- ти (коэффициент срочной или крити- ческой ликвидности)	0,7-1,0	0,77	1,26	1,56	+0,49	+0,30	+0,79
3.Коэффициент аб- солютной ликвид- ности (коэффи- циент срочности)	0,2-0,5	0,43	0,47	0,89	+0,04	+0,42	+0,46

Общий коэффициент ликвидности показывает, что фирма сможет погасить все текущие обязательства по кредитам и расчетам, мобилизовав свои оборотные средства.

В течение 2015-2017гг. коэффициент находится в пределах нормативных требований, что говорит о достаточности у предприятия ликвидных средств.

Превышение нижней границы нормативного значения общего коэффициента ликвидности говорит о том, что ООО «Нью Технолоджи» располагает некоторым объемом свободных ресурсов, формируемых за счет собственных источников.

Уточненный коэффициент ликвидности показывает, что предприятие в 2015г. смогло бы погасить 77% всех своих краткосрочных обязательств за счет средств на счетах и поступлений по расчетам. В 2016-2017гг. предприятие могло погасить немедленно за счет средств на счетах и поступлений по расчетам все свои краткосрочные обязательства.

В 2015г. коэффициент находиться на приемлемом уровне (0,77). В 2016г. он несколько превышает нормативные требования (1,26), что говорит о достаточной ликвидности, но имеет и негативные последствия: его рост произошел за счет увеличения дебиторской задолженности, что отвлекает значительные средства из оборота предприятия.

В 2017г. его значение ещё больше (1,56), что также связано с негативным фактором роста дебиторской задолженности.

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, что в 2015г. предприятие немедленно смогло бы погасить за счет денежных средств на счетах в банках и в кассе 43% краткосрочных обязательств; в 2016г. – 47%; в 2017г. – 89%.

Наблюдается его рост в динамике по годам, что говорит о росте ликвидности предприятия.

В 2017г. коэффициент абсолютной ликвидности равен 0,89, что значительно превышает нормативные требования и говорит о чрезмерных денежных средствах на счетах в банке, которые можно было бы вовлечь в производственный процесс.

Финансовая устойчивость предприятия говорит о соотношении собственного и заемного капитала, о степени зависимости от внешних кредиторов.

Коэффициенты финансовой устойчивости ООО «Нью Технолоджи» представлены в таблице 4:

Таблица 4

Динамика финансовых коэффициентов ООО «Нью Технолоджи»

Коэффициент	Норм. значение	Значения			Изменение
Коэффициент	Норм. значение	2015г.	2016г.	2017г.	2017г. к 2016г.	2017г. к 2015г.
Автономии	Больше 0,4	0,78	0,81	0,62	-0,19	-0,16
Соотношения заемных и со- бственных средств	Меньше 1,5	0,28	0,23	0,62	+0,39	+0,34
Обеспеченности собствен-ными средствами	Больше (равно) 0,1	0,41	0,55	0,44	-0,11	+0,03
Маневренности	0,2-0,5	0,20	0,28	0,50	+0,22	+0,30
Финансирования	Больше 1	3,58	4,29	1,61	-2,68	-1,97
Соотношения мобильных и мобилизованных средств	0,5-1,5	0,59	0,72	2,22	+1,5	+1,63
Стоимости имущества про- изводственного назначения	Больше (равно) 0,5	0,83	0,76	0,40	-0,36	-0,43
Финансовой устойчивости	Больше 0,6	0,78	0,81	0,62	-0,19	-0,16
Угрозы банкротства	Больше 0,3	0,31	0,42	0,69	+0,27	+0,29

В 2015г. значение коэффициента автономии равно 0,78, что говорит о высокой финансовой устойчивости и независимости ООО «Нью Технолоджи» от внешних кредиторов.

В 2016г. коэффициент составил 0,81, то есть финансовая независимость предприятия стала еще выше, чем в 2015г.

В 2017г. коэффициент автономии равен 0,62, что также выше нормативных ограничений и свидетельствует о сохранении предприятием устойчивого финансового положения, несмотря на некоторое снижение коэффициента по сравнению с 2015 и с 2016гг. Снижение связано в основном с ростом задолженности перед бюджетом и увеличением кредиторской задолженности.

Значение коэффициента соотношения заемных и собственных средств на 2015 год (0,28), на 2016 (0,23) и на 2017 год (0,62) соответствуют нормальному ограничению, но увеличение коэффициента в 2017г. на 0,34 пункта говорит о росте зависимости предприятия от внешних инвесторов и кредиторов.

Значение коэффициента обеспеченности собственными средствами увеличилось с 0,41 в 2015г. до 0,44 в 2017г., прирост за анализируемый период составил +0,03.

Рост коэффициента произошел в результате значительного увеличения оборотных активов.

Коэффициент маневренности увеличился с 0,2 в 2013г. до 0,5 в 2017г. Рост коэффициента явился следствием роста собственного капитала.

Коэффициент финансирования больше единицы (3,58 в 2015г., 4,29 в 2016г. и 1,61 в 2017г.), что говорит об устойчивости финансового положения. Большая часть деятельности финансируется за счет собственных средств. Но наблюдается снижение данного коэффициента: следовательно, финансовая устойчивость снижается, но тем не менее остается в пределах нормы.

Коэффициент соотношения мобильных и мобилизованных средств увеличился с 0,59 (в 2015г.) до 2,22 (в 2017г.), что является следствием значительного роста дебиторской задолженности и денежных средств на расчетном счете предприятия. С одной стороны, это повышает ликвидность баланса ООО «Нью Технолоджи», делает предприятие более устойчивым. С другой стороны, имеет и негативные моменты: несвоевременные расчеты дебиторов и не вложенные в оборот денежные средства на расчетном счете отвлекают часть средств из оборота предприятия, снижая возможность наращивания масштабов деятельности.

Таким образом, «Нью Технолоджи» работает эффективно, так как в течение анализируемого периода наблюдаются прибыли. Коэффициент текучести кадров в 2015г. находится на грани предельно допустимого уровня. В 2016г. коэффициент текучести кадров выше нормативного ограничения, что говорит о существовании на предприятии проблем в области управления персоналом. В 2017г. коэффициент текучести кадров снизился, следовательно, эффективность управления персоналом возросла. Ликвидность баланса удовлетворительна. Предприятие финансово устойчиво.

2.3. Анализ структуры, динамики и движения персонала

Главный потенциал ООО «Нью Технолоджи» заключен в кадрах. Без нужных квалифицированных работников ООО «Нью Технолоджи» не может достичь целей и выжить в конкурентной борьбе.

Информация о численности работников ООО «Нью Технолоджи» представлена в таблице 5.

Таблица 5

Информация о численности работников

ООО «Нью Технолоджи» за 2016-2017гг.

Показатели	2016г.	Струк-тура, %	2017г.	Струк-тура в %	Отклонение 2016г. к 2017г.
Показатели	2016г.	Струк-тура, %	2017г.	Струк-тура в %	Чел.	Прирост,%
Общая численность работников, в т.ч.:	270	100	324	100	54	20,0
численность специалистов, в т.ч.:	139	51,5	167	51,5	28	20,1
- мужчин	71	26,3	89	27,5	18	25,4
- женщин	68	25,2	78	24,1	10	14,7

В общей структуре работников специалисты составляют 51,5%, при этом мужчины 27,5%, женщины 24,1%.

Общая численность за период увеличилась на 54 чел. или на 20%, - увеличение значительное, значит, предприятие стремится к расширению своей деятельности.

Численность специалистов возросла немного больше (на 20,1%), чем численность всего персонала.

При этом увеличение численности специалистов в ООО «Нью Технолоджи» произошло в основном за счет роста мужчин-специалистов (на 25,4%), численность женщин-специалистов возросла на 10 чел. или на 14,7%, что можно представить в виде рис. 5:

Рис. 5. Структура специалистов в общей

численности работников в 2017г.

В таблице 6 представлена информации о возрастном составе специалистов в ООО «Нью Технолоджи»:

Таблица 6

Информация о возрастном составе специалистов

Показатели	2016г.	Струк-тура, %	2017г.	Струк-тура, %	Отклонение 2017г. к 2016г.
Показатели	2016г.	Струк-тура, %	2017г.	Струк-тура, %	Чел.	Прирост,%
От 20 до 30 лет	51	37	68	41	17	33,3
От 31 до 40 лет	57	41	67	40	10	17,5
От 41 до 50 лет	31	22	32	19	1	3,2
Итого:	139	100	167	100	28	20,1

В структуре специалистов преобладает возрастная группа от 20 до 30 лет – 41%, далее идет возрастная группа от 30 до 40 лет – 40%. Специалисты в возрасте от 40 до 50 лет составляют 19%.

Рис. 6. Структура специалистов по возрасту в 2017г.

Рассмотрим распределение специалистов по трудовому стажу:

Таблица 7

Информация о трудовом стаже специалистов, чел.

Стаж	От 0 до 1 года	От 1 до 3 лет	От 3 до 5 лет	От 5 до 10 лет	От 10 до 20 лет	От 20 до 30 лет
Общий	5	32	24	16	53	37
Работы специалистом	5	27	19	13	42	32
Работы в ООО «Технолоджи»	16	87	45	19

Как видно из таблицы, работающих более 10 лет в ООО «Нью Технолоджи» специалистов нет.

От 5 до 10 лет в ООО «Нью Технолоджи» работают всего 19 специалистов, от 3 до 5 лет 45 специалистов, от 1 года до 3 лет 87 специалистов, менее 1 года 16 специалистов.

Рис. 7. Длительность работы специалистов

в ООО «Нью Технолоджи»

Для характеристики движения рабочей силы потребуются следующие данные:

Таблица 8

Исходные данные для расчёта показателей

движения рабочей силы, чел.

Показатели

2015г.

2016г.

2017г.

Среднесписочная численность персонала

Количество принятого на работу персонала

Количество уволившихся работников, в т.ч.

- по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины

Кол-во работников, проработавших весь год

254

219

270

221

324

270

Используя данные таблицы 8 находим следующие показатели, характеризующие движение рабочей силы:

Таблица 9

Характеристика движения рабочей силы

Показатели

2015г.

2016г.

2017г.

Откло-

нения

Кпр (коэффициент оборота по приёму ра-

ботников)

Кв (коэффициент оборота по выбытию)

Кт (коэффициент текучести кадров)

Кп.с. (коэффициент постоянства персонала)

0,11

0,08

0,05

0,86

0,15

0,09

0,06

0,82

0,22

0,05

0,04

0,83

0,11

-0,03

-0,01

-0,03

В 2015-2016гг. коэффициент оборота по приёму работников значительно выше коэффициента по выбытию. Это является благоприятным фактором и может свидетельствовать о расширении предприятия, о решении на предприятии социальных проблем, о достаточно высоком уровне заработной платы.

В 2017г. коэффициенты оборота по выбытию и текучести кадров приблизительно равны (0,05 и 0,04 соответственно), что говорит о существовании на предприятии определённых проблем социального характера, так как большинство выбывших относятся к категории выбывших по собственному желанию, либо за нарушение трудовой дисциплины.

Коэффициент постоянства персонала в 2015-2016гг. достаточно высокий (0,86 и 0,82 соответственно), что является благоприятным фактором. Это говорит о высоком уровне квалификации работников, так как квалификацию можно повысить за счёт роста трудовых навыков, а для этого нужно время. А раз на предприятии в основном работают одни и те же работники, значит вместе с повышением трудовых навыков каждого из них повышается и квалификационный уровень.

В 2017г. коэффициент постоянства персонала составил 0,83, что также является благоприятным фактором.

Коэффициент текучести кадров в норме должен составлять 4-5% - это естественная текучесть кадров, которая способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя текучесть (свыше 5% в год) вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

В 2015г. коэффициент текучести составил 5%, что находится на грани предельно допустимого уровня.

В 2016г. коэффициент текучести кадров (0,06 или 6%) выше нормативного ограничения (5%), что говорит о существовании в ООО «Нью Технолоджи» проблем в области управления персоналом.

В 2017г. коэффициент текучести кадров составил 4%, следовательно, эффективность управления персоналом в ООО «Нью Технолоджи» возросла.

В ООО «Нью Технолоджи» за последние три года наблюдается тенденция увеличения производительности труда:

Таблица 10

Анализ производительности труда работников

ООО «Нью Технолоджи» в 2015-2017гг. в динамике

Показатели	2015	2016	2017	Темп прироста, %
Показатели	2015	2016	2017	2016 к 2015	2017 к 2016	2017 к 2015
Выручка, тыс. руб.	503201	578020	700212	14,9	21,1	39,2
Численность работников, чел.	254	270	324	6,3	20,0	27,6
Производительность 1 работника (выработка), тыс. руб.	1981	2141	2161	8,1	0,9	9,1

В 2016г. по сравнению с 2015г. темп прироста производительности труда (8,1%) в ООО «Нью Технолоджи» больше темпов прироста численности работников предприятия (6,3%), что является благоприятным фактором (рис. 8), свидетельствующим об эффективном использовании трудовых ресурсов на предприятии.

2016г. к 2015г. 2017г. к 2016г. 2017г. к 2015г.

Рис. 8. Сравнение темпов прироста численности персонала и

производительности труда в 2015-2017гг, %

Кроме того, превышение темпов прироста производительности труда над темпами прироста численности работников дает возможность для расширенного воспроизводства (приобретение большего количества товаров для перепродажи, обновления и приобретения новых основных средств, повышения заработной платы и т.п.).

В 2017г. по сравнению с 2016г. ситуация существенно ухудшается: темп прироста производительности труда (9,1%) намного ниже темпов прироста численности работников (20%), что является неблагоприятным фактором, свидетельствующим о неэффективном использовании трудовых ресурсов на предприятии.

Превышение темпов прироста численности персонала над темпами прироста производительности не дает возможности для расширенного воспроизводства и поднятия уровня заработной платы.

В 2017г. по сравнению с 2015г. ситуация также неблагоприятная: темп прироста производительности труда (0,9%) намного ниже темпов прироста численности работников (27,6%), что также является неблагоприятным фактором, свидетельствующим о неэффективном использовании трудовых ресурсов на предприятии.

Следовательно, эффективность использования трудовых ресурсов на предприятии снижается, что может свидетельствовать о недостаточном уровне мотивации труда работников на предприятии.

2.4. Анализ деятельности кадровой службы ООО «Нью Технолоджи»

Рассмотрим структуру кадровой службы ООО «Нью Технолоджи» (рисунок 9).

Сектор изучения, анализа

и найма рабочей силы

Сектор подготовки и развития персонала

Сектор стиму-

лирования и оплаты труда

Сектор охраны труда

Отдел кадров

Рис. 9. Структура кадровой службы ООО «Нью Технолоджи»

В сектор изучения, анализа и найма рабочей силы входят 2 специалиста, функциями которых являются:

анализ внешнего рынка рабочей силы,
планирование,
интервьюирование,
тестирование,
набор,
изучение морально-психологического климата,
изучение и анализ качества трудовой жизни,
анализ внутрифирменных коммуникаций.

В центр подготовки и развития персонала входит 1 специалист, функциями которого является:

организация непрерывного образования;
разработка программы обучения;
разработка системы профессионального, квалификационного продвижения.

В сектор стимулирования и оплаты труда входит 1 специалист, функциями которого является:

разработка тарифных сеток,
надзор за социальными компенсациями.
анализ и оценка работы,
разработка тарифных отношений.

В сектор охраны труда входит 1 специалист, функциями которого является:

проведение курсов по охране труда,
разработка медицинской программы,
улучшение условий труда,
расследование несчастных случаев.

В ООО «Нью Технолоджи» отбор персонала осуществляют специалисты отдела кадров. Рассмотрим механизм отбора персонала в ООО «Нью Технолоджи» на примере специалистов.

Первый этап отбора специалистов – составление резюме. В резюме указываются следующие данные:

Анализируя используемое в ООО «Нью Технолоджи» резюме можно отметить, что информация о соискателях, полученная с помощью данного резюме, будет не полной (таблица 11).

Таблица 11

Пример составления резюме на вакансию специалиста

в ООО «Нью Технолоджи»

Информация	Ответы
ФИО	Иванова Мария Сергеевна
Цель обращения	получение должности специалиста
Дата рождения	12.10.1980г.
Образование (го- ды, учебное заве- дение)	1999-2004гг.: Российский Государственный Эконо- мический Университет
Факультет	Экономика и управление на предприятии
Специальность	Экономист
Опыт работы	С 2004г. по наст. вр.: ООО «Олимп»
Должность	Менеджер
Должностные обя- занности	- Поиск клиентов‚ - заключение договоров
Дополнитель- ные сведения	ПК – уверенный пользователь; - Опыт работы в программе 1С: Предприятие 8.0; - Опыт работы на контрольно-кассовых машинах
Семейное поло- жение	Не замужем
Дети	Нет
Гражданство	РФ
Место проживания	Маяковского 12-9
Телефон	8-903-227-3917
Желаемая зарплата	От 20 тыс. руб.

Можно было бы включить в резюме следующую информацию:

- знания и навыки;

- желательная занятость (полная, частичная);

- тип работы (постоянная, временная);

- пожелания.

Главная цель резюме - получить приглашение на встречу, хотя бы для заполнения анкеты.

Первичный отбор осуществляется по результатам резюме: если работников отдела кадров устроило резюме, тогда соискателям предлагают заполнить анкету.

Второй этап отбора в ООО «Нью Технолоджи» – составление анкеты. Анкеты заполняют только те соискатели, которые прошли первый этап отбора – составление резюме. Анкета более детализирована, чем резюме.

Анкеты соискателей, помимо отдела кадров, читают начальники отделов и директор предприятия.

Принципы построения интервью менеджера по персоналу с соискателем следующие:

- выяснение общего знания предмета обсуждения соискателем;

- формулирование вопросов так, чтобы исключить возможность уклонения от ответа;

- первый вопрос должен сразу втягивать партнера в беседу;

- предвидение возможных ответов собеседника и постановка от них, следующих вопросов.

После заполнения бланк анкеты передается в службу безопасности ООО «Нью Технолоджи» для проведения проверки сведений, указанных кандидатом. Правда, анкета проверяется службой только после того, как соискатель пройдет интервью.

Конечно, каждый кандидат на определенную должность стремится преподнести себя возможному работодателю в лучшем свете, поэтому старается приукрасить свои качества.

Процесс отбора в ООО «Нью Технолоджи» включает следующие этапы:

- планирование;

- организация;

- координация;

- контроль.

На этапе I «Планирование» определяется потребность организации в подборе персонала:

составление заявки на подбор с описанием требований к кандидату;
исследование рынка труда.

Этап включает в себя следующие ступени:

1) «Заявка на проведение подбора персонала»: она заполняется руководителем того отдела, куда требуется специалист (при помощи сотрудника отдела кадров) и содержит основные требования к претенденту, необходимые для работы.

2) Руководитель подразделения заполняет «Характеристику рабочего места»: она позволяет создать четкое представление о вакантной должности и содержании профессиональной деятельности (отражает должностные обязанности и задачи, которые решаются в ходе работы, методы, которыми работник должен владеть, ответственность, служебные взаимодействия, условия работы).

Этап II «Организация» начинается с размещения информации о вакансии:

Стандартные методы:

а) СМИ;

б) Интернет;

Нестандартные методы:

а) информирование о вакансиях через профессиональные сoобщества;

б) организация ярмарки вакансий в компании;

в) проведение экскурсий по компании;

г) страница о вакансиях на сайте компании.

Специалисты отдела кадров определяют каналы поиска кандидатов, т. е. анализируют, где будут искать кандидата на должность специалиста. При этом используют следующие источники:

- интернет: просматривают страницы, где ищут работу потенциальные кандидаты; сами подают в интернете информацию о поиске сотрудников для ООО «Нью Технолоджи»;

- ярмарки вакансий;

- СМИ: ресурсы поиска работы; рекламные газеты;

- биржа труда.

Отбор кандидатов происходит с помощью:

телефонные интервью;
анализ резюме / анкет;
очные собеседования;
составление рейтинга кандидатов.

Этап включает следующие ступени:

1) Составление кандидатами на должность специалиста резюме.

2) Анализ анкет, в т.ч. руководителем подразделения, куда требуется специалист.

3) Интервью.

Этап III «Координация» заключается в принятии решения о приеме на работу:

сообщение кандидату о результатах собеседования (письменное или устное уведомление);
согласование дополнительных условий найма;
уточнение даты выхода на работу.

Принятие решения о приеме на работу осуществляется менеджером по персоналу, руководителем структурного подразделения и руководителем организации.

Оформление на работу включает:

оформление трудового договора;
подготовка программы адаптации сотрудника.

Этап IV «Контроль» включает:

1) Проверка информации в резюме, анкете и по результатам интервью службой безопасности.

2) Ознакомление с должностными инструкциями, рабочим местом.

Регламент «Об отборе персонала в ООО «Нью Технолоджи» состоит из следующих разделов:

Главным методом управления людьми в ООО «Нью Технолоджи» является стимулирование труда работников.

Основным элементом в организации оплаты труда в ООО «Нью Технолоджи» является квалификационный уровень работников, а также тарифные и бестарифные модели оплаты труда.

В ООО «Нью Технолоджи» применяется тарифная система оплаты труда, при этом применяется повременно-премиальная и сдельно-премиальная формы оплаты.

Также в ООО «Нью Технолоджи» большое внимание уделяется выплатам премий. Премирование за основные результаты хозяйственной деятельности осуществляется исходя из конкретных задач, стоящих перед персоналом предприятия, по показателям и условиям, утвержденным специальным положением о премировании. В положении о премировании указаны конкретные значения начисленных премий всем работникам предприятия, состав и назначение фондов экономического стимулирования. Размер премий доходит до 50% от зарплаты работника, тогда как минимальная премия по результатам труда никогда не опускается ниже 20% отметки. Проводимая раз в полгода, как правило, летом, во время сезона отпусков, и перед Новогодними праздниками зимой, подобная акция является прекрасным стимулом к труду для сотрудников.

Вознаграждение по итогам года осуществляется «за особый вклад в развитие предприятия», проводится в июне, и составляет один миллион рублей.

В ООО «Нью Технолоджи» разработано Положение о премировании работников. Премии начисляются в целом по предприятию и по отдельным структурным подразделениям:

- в целом по предприятию премии выдаются за выполнение плана по продажи продукции и по выпуску товарной продукции;

- в структурных подразделениях премии выдаются при условии выполнения оценочных показателей в соответствии с критериями оценки работы подразделения.

Также в ООО «Нью Технолоджи» используются поощрения, которых подчиненные не ожидали, что дает большой стимул к продуктивной работе. Например, сотрудники компании привыкли к тому, что в декабре им дают ежегодную премию в размере 40% от установленной заработной платы. Это денежное вознаграждение воспринимается сотрудниками как должное и не несет за собой ярких эмоций. Но в декабре 2015г. без предупреждения коллективу была начислена еще одна премия в размере 20% за удачную работу. Это вдохновляет работников на дальнейшую продуктивную деятельность, подчиненные с большим энтузиазмом берутся за предложенную работу.

В ООО «Нью Технолоджи» используют и общие методы мотивации - повышение зарплаты, устная благодарность, награждение благодарственными письмами и грамотами, возможность личного общения с руководящим составом, повышение в должности, страхование жизни и здоровья, бесплатное медицинское обслуживание.

Обобщая вышеизложенное, выделим основные методы трудовой мотивации, используемые в ООО «Нью Технолоджи»:

1. Наказание: данный метод в ООО «Нью Технолоджи» используется крайне редко. Используется он для того, чтобы поставить «барьер» в действиях сотрудников фирмы, показать, за какую грань в работе выходить категорически нельзя.

2. Денежные вознаграждения: Это наиболее распространенная форма мотивации в ООО «Нью Технолоджи». В ООО «Нью Технолоджи» установлены индивидуальные критерии объема и периодичности такой мотивации.

3. Доплаты к заработной плате, используемые в ООО «Нью Технолоджи», дают стимул к повышению производительности труда. В ООО «Нью Технолоджи» разработано Положение о премировании работников. Премии начисляются в целом по предприятию и по отдельным структурным подразделениям:

4. Индивидуальные выплаты в ООО «Нью Технолоджи» делаются сотрудникам, которые обладают необходимыми навыками, способствующими продуктивной работе компании.

5. Социальная политика: Это очень важный аспект в деятельности ООО «Нью Технолоджи». Например, сотрудникам ООО «Нью Технолоджи» предоставляются денежные выплаты на проведение коллективных праздничных мероприятий.

6. В ООО «Нью Технолоджи» руководство стремится к установлению положительной атмосферы в коллективе, так как это влияет на качество работы. Поощряется консультирование работников с руководством ООО «Нью Технолоджи». Если сотрудники компании не боятся подойти к дирекции с личными вопросами, просьбами и предложениями, значит, коллектив доверяет своему руководству.

7. Нематериальное стимулирование.

8. Рассмотрим с точки зрения иерархической теории потребностей А. Маслоу, получившей название «пирамида потребностей», какие методы мотивации труда используются в ООО «Нью Технолоджи».

Таблица 12

Методы мотивации труда в соответствии с иерархической теории потребностей А. Маслоу, используемые в ООО «Нью Технолоджи»

Методы удовлетворения потребностей

1) Физиологические потребности

- Заработная плата

- Премии

2) Потребности в безопасности

Гарантия занятости
Льготы
Социальное страхование

3) Социальные потребности

Возможность общения сотрудников на работе
Проведение с подчиненными периодических совещаний

4) Потребности в уважении и признании

Продвижение подчиненных по службе
Обучение и повышение квалификации

5) Потребность в самовыражении

Поощрение и развитие творческих способностей работников

В ООО «Нью Технолоджи» используются следующие методы:

- заработная плата;

- гарантия занятости;

- льготы;

- коллективное взаимодействие;

- проведение совещаний.

Таким образом, основными методами мотивации персонала в ООО «Нью Технолоджи» являются наказание, денежные вознаграждения, индивидуальные выплаты, социальная политика, нематериальное стимулирование.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ РАБОТЫ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ ООО «НЬЮ ТЕХНОЛОДЖИ»

Построение кадровой службы, распределение кадровой работы между структурными подразделениями и между исполнителями может варьировать в большом диапазоне, в зависимости от следующих факторов:

- размера фирмы,

- объема управленческих работ,

- понимания руководством задач управления персоналом,

- в зависимости от стиля руководства,

- зависит от методов руководства и т.д.

При проектировании структуры службы управления персоналом исходят из того, что существование какого-либо структурного подразделения оправданно лишь в определенных условиях (при определенной численности персонала, объеме управленческих работ данного вида). В других же условиях данная функция может быть передана другому структурному подразделению фирмы.

Прежде всего, объем работ должен быть достаточным для загрузки как минимум двух-трех человек, чтобы можно было выделить отдельную группу в составе отдела.

После определения функциональной структуры кадровой службы, составляющих ее подразделения, решается вопрос о перечне задач каждого структурного подразделения, его функциях, численном составе и должной структуре занятых в них работников, должностных обязанностях.

В ООО «Нью Технолоджи» целесообразно ввести еще один этап отбора персонала – вторичный отбор кандидатов.

В существующей технологии отбора персонала это будет по счету четвертый этап:

Этап 4 «Вторичный отбор кандидатов»:

определение индивидуальных личностных характеристик соискателя на определенную должность;
определение мотивации кандидатов;
оценка уровня профессиональных знаний и навыков;
тестирование;
проверка рекомендаций;
проверка соответствующих документов для поступления соискателя на работу;
составление итогового рейтинга кандидатов;
собеседование с непосредственным руководителем.

Можно будет подобрать психологические тесты на выявление профессионально важных качеств менеджеров по сбыту:

- общительность,

- ненавязчивость,

- вежливость

- компетентность и др.

В сущности, прохождение любого уровня тестов на профпригодность для специалистов (сотрудников) образует базовое и узко-специализированное тестирование.

К основным тестам на профпригодность для специалистов относятся многонаправленные методики:

- опросник MМPI-II (методика многостороннего психологического исследования личности),

- методика Р.Кеттела (отражает модель индивидуально-психологических свойств личности и позволяет прогнозировать ее реальное поведение в конфлмктах и т.п.),

- тесты FPI и CPI (предоставляют возможность определить одномоментно много личностных характеристик).

Кроме того, в уже существующие этапы отбора персонала в ООО «Нью Технолоджи» можно внести следующие изменения:

Таблица 13

Сравнительная характеристика существующих и

предлагаемых методов отбора и оценки персонала

Методы отбора и оценка

Действующая

Предлагаемая

Источни-

ки отбора

В основном по объявле-

ниям в газетах, интер-

нете, биржи труда

Через профессиональные кадро-

вые агентства

Крите-

рии отбора

Формализованные –

для всех специальностей

Разработать специальную систе-

му критериев для менеджеров по сбыту

Оценка про-

фессиональ-

ных качеств

-неструктурирован-

ное собеседование,

-вопросы заранее не го-

товятся,

-беседа проходит в сво-

бодной форме

- собеседование структурированное с заранее составленным вопросам,

- проводить собеседование по четко составленному плану с привлечении-

ем высококвалифицированных кон-

сультантов-психологов

Специализированные тесты на профпригодность для специалистов могут выявлять специфические компоненты личности, к данной группе тестов можно отнести:

- соционический опросник ДМО Лери (дает возможность провести моментальную оценку отвечающего),

- методика Майерс-К.Бриггс MВTI (позволяет определить типологию личности).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, без грамотно организованной кадровой службы сегодня не может существовать ни одна организация. Роль кадровой службы на предприятии обусловлена требованиями времени, согласно которым и строится единая кадровая политика предприятия.

ООО «Нью Технолоджи» - стремительно развивающаяся строительная компания. Вид экономической деятельности – производство бетонных и железобетонных работ. Основной целью деятельности ООО «Нью Технолоджи» является получение прибыли в интересах участников общества. ООО «Нью Технолоджи» самостоятельно формирует свою организационную структуру. Организационная структура ООО «Нью Технолоджи» является линейно-функциональной.

ООО «Нью Технолоджи» работает эффективно, так как в течение всего анализируемого периода наблюдаются прибыли, убытки отсутствуют. Об эффективной деятельности свидетельствует значительный рост рентабельности от продаж. Коэффициент текучести кадров в 2015г. находится на грани предельно допустимого уровня. В 2016г. коэффициент текучести кадров выше нормативного ограничения, что говорит о существовании на предприятии проблем в области управления персоналом. В 2017г. коэффициент текучести кадров снизился, следовательно, эффективность управления персоналом возросла. Ликвидность баланса удовлетворительна. Предприятие финансово устойчиво.

Превышение темпов прироста производительности труда над темпами прироста численности работников в ООО «Нью Технолоджи» дает возможность для расширенного воспроизводства (приобретение большего количества товаров для перепродажи, обновления и приобретения новых основных средств, повышения заработной платы и т.п.).

В ООО «Нью Технолоджи» целесообразно ввести еще один этап отбора персонала. В существующей технологии отбора персонала это будет по счету четвертый этап: «Вторичный отбор кандидатов».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Гражданский кодекс РФ от 30.11.1994г. № 51-ФЗ (в ред. от 30.11.2014г.) // Справочная правовая система Консультант +.
Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.98 г. № 14-ФЗ (в ред. от 06.12.2014г.) // Справочная правовая система Консультант +.
Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2013. – 337 с.
Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Управление персоналом: учебное пособие. – Мн.: Экоперспектива, 2015. – 390 с.
Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учебное пособие – М.: Гелан, 2012. – 507 с.
Волгин А. П., Матирко В. И. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. – М.: Дело, 2014. – 365 с.
Грачев М. В. Суперкадры: Управление персоналом и международные корпорации. – М.: Дело, 2015. – 247 с.
Дуракова И.Б. Управление персоналом. – Воронеж: Изд-во Воронежского гос. ун-та, 2015. – 290 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом – Н. Новгород: Нимб, 2016. – 338 с.
Забирова Л.М. Стратегическое управление персоналом организации. – Казань: Казанский университет, 2014. – 277 с.
Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. – М.: Инфра-М, 2014. – 271 с.
Касьяненко О.А., Мельникова М.Н., Потемкин В.К., Спивак В.А. Управление персоналом. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2015. – 312 с.
Кибанов А.Я. Комплексное проектирование системы управления. – М.: Экономика, 2014. – 391 с.
Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. - М.: Приор, 2014. – 378 с.
Колпаков В.М., Дмитренко Г.А. Стратегический кадровый менеджмент. – Киев: МАУП, 2015. – 752 с.
Померанцева Е.П. Модели управления персоналом: исследования, разработка. – М.: Вершина, 2016. – 210 с.
Попазова О.А., Прозоровская К.А. Модели стратегического управления персоналом. – М.: СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2013. – 129 с.
Потемкин В.К. Управление персоналом: Учебник для вузов. – СПб.: СПбГУЭФ, 2015. – 227 с.
Слободской А.Л. Риски в управлении персоналом: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2012. – 193 с.
Управление персоналом: Учебно-практическое пособие / Под ред. А.Я. Кибанова, Л.В.Ивановской. – М.: Приор, 2012. – 320 с.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебник. – М.: Интел-Синтез, 2013. – 379 с.