Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (поэтапное внедрение стратегической модели)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современные организации стремятся использовать своих работников максимально эффективно. Для этого они создают все условия, уделяют большое внимание интенсивному развитию человеческого потенциала, который в настоящее время является ключевым и самым дорогостоящими ресурсом в организации.

Руководители организаций опираются на человеческий потенциал как на основу организации. Качество трудовых ресурсов непосредственно влияет на конкурентные возможности фирмы, является одной из важнейших сфер создания конкурентных преимуществ. «Управление персоналом в организации» – это целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом в организации.

Я выбрала данную тему «Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией», так как я хочу узнать больше о стратегическом управлении персоналом, о влиянии персонала на работу предприятия, а также подробнее рассмотреть процесс формирования кадровой стратегии.

Объектом исследования является стратегическое управление персоналом.

Предмет исследования – определение стратегии управления персоналом, процесс формирования стратегического управления.

Цель данной работы – получить представление о кадровой стратегии в системе стратегического управления организацией.

Задачи курсовой работы:

1. Дать определение понятию кадровой стратегии.

2. Рассмотреть этапы развития кадровой стратегии.

3. Рассмотреть процесс формирования кадровой стратегии.

4. Проанализировать факторы, влияющие на выбор кадровой стратегии.

5. Рассмотреть создание стратегии системы обучения и развития персонала.

Теоретической базой для написания моей курсовой работы являются труды отечественных и зарубежных ученых, а также материалы периодической печати и СМИ.

Данная курсовая работа выполнена в объеме 37 листов текста, включая введение, 2 главы, 6 параграфов, заключение, список используемой литературы и приложения, состоящего из двух таблиц и двух схем.

Первая глава работы посвящена теоретическим основам кадровой стратегии в системе стратегического управления. Вторая глава содержит анализ стратегии системы обучения и развития персонала.

1. Теоретические основы кадровой стратегии в системе стратегического управления организацией

1.1. Сущность понятия кадровой стратегии

Кадровая политика - это система работы с персоналом, объединяющая воедино различные формы деятельности. Она является частью общей политики организации и полностью соответствует концепции ее развития. Основная её задача – обеспечение организации персоналом и целенаправленное его использование.^[1]

Состояние персонала предприятия, уровень его квалификации и профессионализма, способность наемных сотрудников оптимально решать стоящие перед ними производственные задачи и приносить прибыль предприятию напрямую зависят с кадровой стратегией, реализуемой предприятием.^[2]

Понятие «кадровой стратегии» является частным, производным от общего понятия «стратегия», поэтому логично начать рассмотрение вопроса о кадровых стратегиях с определения родового понятия «стратегия».

Термин «стратегия» (от греч. stratos - войско, ago - веду) имеет военное происхождение. Первоначально под стратегией понималось искусство ведения войны. Поскольку войны являлись наиболее важными событиями в жизни людей, народов, стран, понятие «стратегический» в значении «важнейший», «определяющий» перешло в состав терминологии управления в целом.^[3]

Наиболее полное определение кадровой стратегии (по моему мнению) – это набор инструментов, методов, принципов и целей работы с персоналом в конкретной организации. Данные параметры могут отличаться, в зависимости от типа организационной структуры, сферы деятельности предприятия, а также ситуации во внешней среде.^[4]

Основными чертами кадровой стратегии являются:

- долгосрочный характер кадровой стратегии, с учетом того, что происходит формирование психологических установок, системы мотивации, структуры кадров, системы управления кадрами, что требует длительного периода времени;

- связь со стратегией организации в целом, с учетом изменения изменение стратегии организации, что требует корректировки кадровой стратегии: изменение структуры и численности кадров, навыков и квалификации кадров, стиля и методов управления кадрами.^[5]

Таким образом, кадровая стратегия - это разработанное руководством организации приоритетное, качественное, определенное направление действий.^[6]

1.2 Этапы развития стратегического управления

Существуют такие этапы развития стратегического управления:

Бюджетно-финансовый контроль.
Управление на основе экстраполяции.
Предвидение изменений (стратегическое планирование).
Управление на основе гибких экстренных решений (стратегическое управление).

Первый этап (1900-1950 гг.) - управление на основе бюджетно-финансового контроля. Для данного этапа характерны: внутренняя направленность отчетности и плановой информации, отсутствие системной информации о внешних условиях деятельности предприятия.^[7]

Бюджетный контроль осуществляется путем внесения поправок в объем и структуру доходов/расходов, производства и сбыта по мере изменения текущей ситуации на рынке при условии сохранения основных направлений деятельности предприятия. Такая реакция на изменения наиболее естественна для предприятия, но она требует много времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии и адаптацию к ней системы. В условиях нарастания темпов изменений такой тип управления неприемлем.^[8]

Второй этап (1951-1960 гг.) - управление на основе экстраполяции. Бюджетно-финансовый контроль дополняется прогнозными оценками, экстраполирующими объемы продаж на несколько лет вперед. На основе контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определяются все функциональные планы: производства, маркетинга, снабжения, которые затем объединяются в единый финансовый план. Главная задача менеджера состоит в выявлении экономических проблем, лимитирующих рост организации.^[9]

Третий этап (1961-1980 гг.) - управление на основе предвидения изменений и определения реакции на них путем выработки соответствующей стратегии (стратегическое планирование). Для этой системы управления характерны: отход от экстраполяции оценок, учет изменчивости факторов деятельности, анализ внутренних возможностей предприятия и внешних факторов, поиск путей наилучшего использования внутренних возможностей с учетом внешних ограничений и соответствия имеющихся резервов требованиям внешней среды, альтернативность решений.

Четвертый этап (с начала 1980-х гг. по настоящее время) - управление на основе гибких экстренных решений (стратегическое управление). Этап, когда многие важные задачи возникают так стремительно, что их никак невозможно сразу предусмотреть. Отличительные черты такой системы управления: акцент на внедрение стратегических решений и интеграцию управленческих действий, децентрализация и демократизация управления, рост значимости интуиции и усиление качественного подхода в оценках, рассмотрение предприятия как субъекта активного воздействия на среду, а также использование стратегии в качестве основного инструмента управления развитием предприятия.^[10]

1.3. Процесс формирования кадровой стратегии

Процесс формирования кадровой стратегии состоит из нескольких этапов (фаз).

Первый этап осуществляет ситуационный анализ, преследующий только две основные цели:

1) Анализ окружающей среды - выявление его шансов и рисков в отношении персонала по сравнению с конкурентами.

2) Анализ предприятия - определение, какими кадровыми ресурсами предприятие располагает. Он нацелен на исследование «человеческих ресурсов предприятия, их наличия в организации и пригодности для реализации стратегических решений». Инструментом такого исследования может быть разработка «портфеля человеческих ресурсов» - работники предприятия разделяются на четыре категории, для каждой из которых отводится соответствующий квадрат в матрице.^[11]

«Звезды» - наиболее ценный актив человеческого капитала предприятия. Во-первых, уровень результативности их труда высок уже в настоящее время, а во-вторых, они к тому же демонстрируют потенциал в своем дальнейшем развитии.^[12] Способности и возможности «Рутинщиков» в достижении значимых (максимальных) результатов ограничены определенными рамками, которые при постановке цели и формулировке задач, и в организационных ожиданиях от работника необходимо учитывать. «Проблемными работниками» могут быть как управленцы, так и рядовые сотрудники.^[13] Их отличие от других категорий персонала – абсолютная регистрируемая недостаточность результатов труда и одновременно ограниченный личностный потенциал развития. При реализации стратегии в организации такие сотрудники представляют опасность. Вопросительные знаки – это группа работников, которых объединяет, высокая потенциальная результативность в работе и демонстрируемые ими достижения, квалифицируемые как «ниже имеющихся возможностей». Работа с таким персоналом должна включать глубокий ситуационный анализ поставленной задачи и продуманную мотивацию, чтобы дать им возможность продемонстрировать свои способности для достижения организационных целей.

Распределение сотрудников по категориям и анализ количественных показателей полученных долей показывают возможности развития и повышения результативности персонала. Разделение сотрудников по категориям результативности должно проводиться и анализироваться в каждой из образованных групп.^[14]

Анализы предприятия и окружающей среды дают в совокупности информацию о слабых и сильных сторонах (производственных сферах, предприятия в целом), шансах и рисках в сфере персонала, ожидаемых в перспективе. Ситуационный анализ является исходным пунктом для принятия дальнейших управленческих решений и согласно оценкам специалистов, проводиться он должен более тщательно и со всеми необходимыми для этого расходами.^[15]

Второй этап - определение целей. В первую очередь, исследуются требования, предъявляемые стратегией персонала к развитию кадровых ресурсов в их качественном и количественном отношении. По оценкам специалистов, при выполнении этого исследования разработчики стратегии должны определить, какие кадровые ресурсы необходимы в настоящее время и обозначенной перспективе, чтобы обеспечить желаемую способность к адаптации в отношении бизнес-стратегии предприятия; осуществление какой бизнес-стратегии позволяют имеющиеся ресурсы персонала.^[16]

В согласовании с общей стратегией предприятия важно определить цели в сфере работы с персоналом: предоставить необходимые кадровые ресурсы для реализации стратегии предприятия, обеспечить дальнейшее их развитие для того, чтобы сделать возможной реализацию других стратегий предприятия.

При определении целей стратегии кадров, следует учитывать возможность их достижения, основываясь на результатах ситуативного анализа. Цели достижимы в том случае, если требуемыми кадровыми ресурсами действительно можно обеспечить предприятие в запланированный период времени и в необходимом количестве.^[17]

Третий этап разработки кадровой стратегии – это потребность в развитии. Основная цель данного этапа – анализ отклонений, в ходе которого выявляется разница между требуемым потенциалом кадровых ресурсов и его фактическим состоянием. На основании показателя отклонения рассчитывается потребность в развитии персонала и определяется так называемое «поле активности» кадровой стратегии, обусловленное стратегией бизнеса в организации.^[18]

Четвертый этап разработки кадровой стратегии - планирование мероприятий. Конкретизируются все целевые позиции, обозначенные на предыдущих этапах, расставляются приоритеты. Сферы деятельности ранжируются с целью упорядочения задач по времени их выполнения. Для проведения этой работы требуется точный план-график, содержащий временные горизонты проведения запланированных мероприятий (такой план должен позволить ответ на вопрос: «что и в какое время необходимо сделать?»).^[19]

В рамках планирования мероприятий формируются предпосылки для их проведения и определяются конкретные исполнители. Помимо этого, разработка плана должна сопровождаться соответствующим его обоснованием со стороны финансовых и кадровых ресурсов.^[20] Планирование мероприятий может дополняться стратегической матрицей кадровых ресурсов, которая дает обзор направлений стратегии персонала относительно задач и этапов перспективного развития.

В процессе формирования стратегии персонала должны принимать участие структуры всех уровней организационной иерархии. Линейный менеджмент не только участвует в разработке стратегии персонала, но и способствует выполнению задач, претворяющих стратегию в запланированное время и с принятием оперативных решений. При этом линейные руководители должны активно содействовать адаптации и повышению ответственности, чтобы через реализуемую стратегию персонала решались стратегические цели организации.

Успешность процесса формирования стратегии персонала обусловливают также регулярно проводимые целевые конференции, обязательными делегатами которых являются представители службы персонала и линейного руководства. Важным моментом является участие в них также представителей Совета предприятия и трудового коллектива.^[21]

Условием успешности стратегии персонала является то, что она должна охватывать весь менеджмент персонала, выполняющий функции, реализуемые на общеорганизационном уровне, а также относящиеся только к сфере персонала. Общие функции – планирование, проведение и управление работой с персоналом – позволяют определить по возможности наиболее весомый вклад в достижение организационных целей. К группе профильных функций относятся - вознаграждения работников, менеджмент времени, групповая динамика, руководство и мотивация, контроль персонала.^[22]

1.4. Факторы, влияющие на выбор кадровой стратегии

Система работы с персоналом в значительной степени определяется спецификой самого предприятия, а именно его размерами, типом и характером производства, отраслью экономики, в которой оно функционирует, а также информационным обеспечением выполняемых функций.^[23]

Выбор кадровой политики зависит от факторов внешней и внутренней среды функционирования организации, то есть от внешних и внутренних факторов воздействия. Например, к внешним факторам можно отнести национальное трудовое законодательство, взаимоотношения с трудовым профсоюзом, экономическую конъюнктуру, перспективы развития рынка труда, территориальное размещение фирмы и так далее. К внутренним факторам относятся: структура и цели организации, применяемые технологии, отношения и морально-психологический климат в коллективе, организационная культура и так далее.

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

1. Нормативные ограничения.

2. Ситуация на рынке труда.

Например, присутствие в правовых нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

Учитывая ситуацию на рынке, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы.^[24]

Основными типами реагирования организации на изменения во внешней среде являются следующие:

- хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

- кадровое планирование: предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка стратегий ответных действий;

- управление стратегическими возможностями: выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде;

- управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени: разработка и реализация постоянно корректируемой программы.^[25]

К наиболее значимым факторам внутренней среды относятся следующие:

1. Цели организации. Организациям, нацеленным на быстрый рост, требуются сотрудники, обладающие несколько иными качествами по сравнению с организациями, ориентированными на постепенное развитие.^[26]

2. Стиль управления в организации. В зависимости от степени централизации организации кадровая политика будет направлена на отбор и развитие сотрудников различных профилей.

3. Условия труда. Наиболее важные характеристики работ, привлекающие или, наоборот, отталкивающие людей:

- степень требуемых физических и психологических усилий;

- степень вредности работы для здоровья;

- эргономические условия;

- продолжительность и структурированность рабочего времени;

- взаимодействие с другими сотрудниками во время работы;

- степень свободы при решении задач;

- понимание и принятие целей организации.^[27]

4. Качественные характеристики трудового коллектива. Работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.^[28]

К факторам, способствующим осуществлению эффективной кадровой политики, относятся следующие:

- наличие четких целей в области кадровой политики;

- стратегия эффективного использования человеческих ресурсов;

- поиск новых подходов к использованию управленческих кадров с учетом возможности изменений условий деятельности организации;

- ответственность руководства за разумное использование потенциала менеджеров и персонала;

- стремление компании повысить свою конкурентоспособность;

- учет управленческих способностей настоящих и будущих руководителей;

- учет и использование потенциала персонала.^[29]

К факторам, препятствующим осуществлению эффективной кадровой политики, относятся следующие:

- наличие недостаточно четкой кадровой стратегии организации;

- ориентация на кадровое ядро компании;

- фокусирование кадровой стратегии на текущем состоянии организации без учета перспективных изменений в ее работе;

- недостаточная степень ответственности за использование человеческих ресурсов организации;

- невозможность компании повысить свою конкурентоспособность;

- недостаточное внимание руководства компании к управленческим способностям руководителей среднего звена управления;

- неэффективное использование потенциала;

- тенденции к найму менеджеров из другой организационной среды.^[30]

Вывод.

В теоретической части были рассмотрены: сущность понятия кадровой стратегии, этапы развития кадровой стратегии, процесс формирования кадровой стратегии, а также факторы, влияющие на выбор кадровой стратегии. Таким образом, кадровая стратегия – это специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала (человеческого ресурса), а также типа кадровой политики организации.

2. Стратегическое управление персоналом

2.1. Поэтапное внедрение стратегической модели

Существует несколько этапов внедрения стратегической модели.^[31]

Первый этап. На основе обучающей модели на первом этапе будут достигнуты следующие результаты:

1) формируется представление о стратегии предприятия и технологии ее разработки;

2) диагностируются «стратегические» способности каждого участника, его будущее поведение, в результате формируется работоспособный коллектив (группы);

3) повышается потенциал и гибкость предприятия за счет нахождения новых внешних (потребителей, рынков) и внутренних возможностей;

4) происходит перераспределение ресурсов и усилий на наиболее привлекательные производственно-товарные направления;

5) повышается качество принятия управленческих решений, что ведет к снижению проблем в работе предприятия;

6) весь производственно-управленческий коллектив сплачивается на выполнение стратегических целей и задач;

7) повышается имидж и привлекательность предприятия;

8) предприятие достигает желаемого состояния, растут экономические и финансовые показатели.^[32]

Второй этап. Расширение «стратегической» деятельности предприятия до разработки стратегического плана.^[33] При этом в стратегию управления персоналом «встраиваются» наиболее значимые элементы обучающей модели. Стратегическая модель по-прежнему носит экономический характер, но с элементами обучающей модели стратегии.^[34] Стратегия управления персоналом занимает подчиненное положение по отношению к общей корпоративной стратегии.

Результаты данного этапа должны быть следующие:

1) формируются навыки разработки стратегии по основным аспектам деятельности предприятия, происходит интеграция и согласование этих аспектов на уровне стратегических решений, в группах, командах;

2) появляется организационно-управленческий механизм систематизированного, периодического пересмотра и корректировки стратегий;

3) стратегическое мышление становится устойчивой, необратимой формой мотивации и действий персонала;

4) в процесс стратегического управления вовлекаются функциональные группы управленческого персонала;

5) происходят дальнейшие позитивные изменения в культуре, имидже, привлекательности предприятия, его потенциала и финансово-экономических результатах;

6) создаются условия для внедрения наиболее прогрессивной и эффективной обучающей стратегической модели.^[35]

Третий этап. На данном этапе происходит завершение создания стратегической модели на базе теории обучения и компетенции.^[36]

Стратегия управления персоналом принимает завершающий характер и становится определяющей (доминирующей) стратегией предприятия — общей корпоративной стратегией.^[37] Экономическое содержание стратегии меняется на организационно-управленческое. Такая модель может быть наиболее успешной для государственных или смешанных предприятий, или частных, но со значительной долей государственного или внешнего регулирования. Названные формы существенно ограничивают выбор товарных направлений (при обычной экономической стратегии). Для предприятий описанного типа эта модель будет завершающей, а развитие пойдет по пути ее усовершенствования.^[38]

2.2. Создание стратегии системы обучения и развития персонала

Процесс формирования стратегии состоит из четырех основных этапов, каждый из которых, в свою очередь, состоит из ряда основных шагов:

Первый этап - анализ ситуации. Этап анализа ситуации наиболее важный и ключевой. К сожалению, этот этап часто опускается или проводится недостаточно тщательно. Между тем, данный этап обеспечивает 80% успеха стратегии.^[39]

Для анализа ситуации необходимо:

1. Анализ стратегии компании (бизнес целей компании). При анализе стратегии компании наша задача выделить ключевые зоны влияния персонала, как ресурса. То есть выделить зоны, где за конкурентоспособность организации отвечает именно персонал, а не технологии, не маркетинговые решения. Среди этих зон необходимо выделить, какие могут быть покрыты обучением и развитием персонала.

2. Анализ HR стратегии. Данный анализ дает понимание, как будет строиться работа с персоналом.

3. Анализ стратегий функциональных подразделений. Анализ стратегий или черновиков стратегий других подразделений, если они еще в процессе создания, даст понимание, какую поддержку ожидают подразделения от отдела обучения.^[40]

6. Анализ конкурентоспособности компании, SWOT анализ: текущие навыки — требуемые навыки. Когда вы провели и внешний и внутренний анализ, вы можете составить SWOT анализ.^[41] Итогом анализа станет ряд стратегий, которые можно взять за основу для следующего шага.

Второй этап - разработка стратегии.^[42]

1. Генерация стратегий, оценка стратегий. Задача данного шага — посмотреть, какие стратегии нам точно подходят, какова будет стоимость реализации каждой стратегии и какие результаты принесет нам каждая из них.

2. Выбор стратегии обучения и развития персонала. Выбранная стратегия должна оптимальным образом способствовать достижению целей и задач компании.

3. Детализация стратегии по 10 ключевым функциям корпоративной системы обучения.^[43] На данном этапе необходимо детализировать стратегию по 10 функциям корпоративной системы обучения:

1) Управление структурой СКО (системы корпоративного обучения).

2) Управление учебным планом — планирование обучения и разработка программ обучения.

3) Развитие персонала.

4) Взаимодействие с поставщиками услуг корпоративного обучения.

5) Управление бюджетом.

6) Методы обучения и развития.

7) Оценка эффективности системы обучения и развития: ее оперативной деятельности, отдельных программ или совокупности программ.^[44]

8) Логистика обучения.

9) Маркетинг системы обучения.

10) Управление процессом обучения.

4. Создание механизма корректировки стратегии, разработка альтернативных вариантов развития.^[45] На данном этапе создается механизм регулярного мониторинга соответствия выбранной стратегии и ее составляющих относительно корпоративной стратегии и изменениям окружающей среды.

Третий этап - проверка стратегии. Данный этап позволяет убедиться в соответствии созданной стратегии обучения и развития стратегии компании и ее подразделений. Фактически данный этап помогает оценить эффективность стратегии: если бизнес стратегия будет достигнута, то стратегия обучения и развития была эффективна.

Проверка стратегии:

1. Действительно ли соответствует корпоративной стратегии, интегрирована ли с другими функциональными стратегиями, помогает ли достичь организации и каждой ее функциональной единицы своей стратегии.^[46]

2. Удовлетворяет ли ожиданиям и потребностям каждой из заинтересованных сторон.

Четвертый этап - реализация стратегии: организация и контроль исполнения стратегии.

Пятый этап - оценка стратегии. На какой бы период (долгосрочный или краткосрочный) не создавалась ваша стратегия, она требует промежуточной оценки ее выполнения, эффективности и корректировки, если это необходимо.^[47] Регулярная (например, раз в год) оценка стратегии СКО — важный этап. Он позволит понять, что удалось, а что нет, какие факторы помогали \ мешали реализации стратегии. «Работа над ошибками» поможет в новом цикле формирования стратегии.^[48]

Вывод.

В этой части было рассмотрено стратегическое управление персоналом, а именно поэтапное внедрение стратегической модели. Также рассмотрена стратегия системы обучения и развития персонала.

Главным, как доказано современной теорией и практикой, является человеческий фактор. Человек осуществляет это стратегическое управление. Под управлением вообще понимают деятельность руководителей организаций и персонала управления, связанную с обеспечением максимально эффективного использования ресурсов при решении задач и достижении определенных целей. Достижение этих целей связано с функционированием и решением задач, которые составляют содержание стратегического управления.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В моей курсовой работе рассмотрены: сущность понятия кадровой стратегии, этапы развития кадровой стратегии, процесс формирования кадровой стратегии, факторы, влияющие на выбор кадровой стратегии. Также рассмотрено стратегическое управление персоналом: поэтапное внедрение стратегической модели, создание стратегии системы обучения и развития персонала.

Поставленная цель – получить представление о кадровой стратегии в системе стратегического управления организацией, была выполнена. А задачи моей курсовой работы были подробно рассмотрены и изучены более подробно. Было дано четкое определение понятию кадровой стратегии, проанализированы факторы, влияющие на выбор кадровой стратегии.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Армстронг Майкл Практика управления человеческими ресурсами/ М. Армстронг — 10-е изд., перераб. — СПб.: Питер, 2009. -848 с.

2. Добреньков В. И. Управление человеческими ресурсами. Социально-психологический подход/ В. И. Добреньков, А. П. Жабин, Ю. А. Афонин-М.: КДУ, 2009.- 360 с.

3. Дулясова М. В. Социальная защита работника: жизнь, здоровье, деловая репутация/ М. В. Дулясова, Т. А. Ханнанова. -М.: Экономика, 2008. -399с.

4. Ильина Л. О. Рынок труда и управление человеческими ресурсами/Л.О. Ильина. -М.: Кнорус, 2008 .- 416 с.

5. Кибанов А. Я. Управление персоналом /А. Я. Кибанов, Л. В. Ивановская, Е. А. Митрофанова.- М. :РИОР, 2007.- 288с.

6.https://studopedia.ru/1_87986_etapi-razvitiya-strategicheskogo-upravleniya.html

7. Новикова И. Ю. Трудовой кодекс «по-новому»: комментарии к статьям Трудовому кодексу Российской Федерации. И. Ю. Новикова, Е. Н. Ивлева, В.В. Белякова- М.: Альфа-Пресс 2007.- 362 с.

8. Скачкова Г. С. Комментарий к Трудовому кодексу Российской Федерации (постатейный)/ Г. С. Скачкова. -М.: РИОР, 2008.- 480с.

9. Вечер, Лидия Государственная кадровая политика и государственная служба / Лидия Вечер. - М.: Вышэйшая школа, 2017. - 738 c.

10. Управление персоналом организации: Учебник под ред.. А.Я. Кибанова- 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Инфра-М, 2009. -640с.

11.https://studme.org/66330/menedzhment/faktory_vliyayuschie_kadrovuyu_politiku

13. Дмитрий, Юрьевич Знаменский Кадровая политика и кадровый аудит организации. Учебник для бакалавриата и магистратуры / Дмитрий Юрьевич Знаменский. - М.: Юрайт, 2017. - 710 c.

14. Кадровая политика и кадровый аудит организации. Учебник для бакалавров: моногр. - М.: Юрайт, 2016. - 364 c.

15. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. - М. : ГАУ,2007г.

16. Кузьмина, Н. М. Кадровая политика корпорации / Н.М. Кузьмина. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 168 c.

17. Модели управления персоналом: исследования, разработка, внедрение / Евгения Померанцева. – Москва: Вершина, 2006.

18. Монден Я.: Методы эффективного управления. -М.: Экономика,2007г.

19. https://studfiles.net/preview/5612661/page:4/

20.https://studwood.ru/1414457/menedzhment/teoreticheskie_osnovy_formirovaniya_kadrovoy_strategii_organizatsii

21. https://www.bibliofond.ru/view.aspx?id=461366

Приложения

Рис.1. Составляющие стратегии управления персоналом и варианты реализации.

$C:\Users\hp\Desktop\курсовые\курсовые 6 семестр\Моя\1.3 прилож3.gif$

Рис.2. Жизненные циклы организации.

$C:\Users\hp\Desktop\курсовые\курсовые 6 семестр\Моя\1.3 прилож4.gif$

Рис.3. Контроль достижения целей.

$C:\Users\hp\Desktop\курсовые\курсовые 6 семестр\Моя\1.3 прилож5.gif$

Рис.4. Планирование персонала.

Кадровая политика и кадровый аудит организации. Учебник для бакалавров: моногр. . - М.: Юрайт, 2016. - 364 c. ↑
Вечер, Лидия Государственная кадровая политика и государственная служба / Лидия Вечер. - М.: Вышэйшая школа, 2017. - 738 c. ↑
Управление персоналом организации: Учебник под ред.. А.Я. Кибанова- 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Инфра-М, 2009. -640с. ↑
.https://studme.org/66330/menedzhment/faktory_vliyayuschie_kadrovuyu_politiku ↑
https://studwood.ru/1414457/menedzhment/teoreticheskie_osnovy_formirovaniya_kadrovoy_strategii_organizatsii ↑
Дмитрий, Юрьевич Знаменский Кадровая политика и кадровый аудит организации. Учебник для бакалавриата и магистратуры / Дмитрий Юрьевич Знаменский. - М.: Юрайт, 2017. - 710 c. ↑
Кадровая политика и кадровый аудит организации. Учебник для бакалавров: моногр. - М.: Юрайт, 2016. - 364 c. ↑
https://studopedia.ru/1_87986_etapi-razvitiya-strategicheskogo-upravleniya.html ↑
Дмитрий, Юрьевич Знаменский Кадровая политика и кадровый аудит организации. Учебник для бакалавриата и магистратуры / Дмитрий Юрьевич Знаменский. - М.: Юрайт, 2017. - 710 c. ↑
Кадровая политика и кадровый аудит организации. Учебник для бакалавров: моногр. - М.: Юрайт, 2016. - 364 c. ↑
Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. - М. : ГАУ,2007г. ↑
Кузьмина, Н. М. Кадровая политика корпорации / Н.М. Кузьмина. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 168 c. ↑
Модели управления персоналом: исследования, разработка, внедрение / Евгения Померанцева. – Москва: Вершина, 2006. ↑
Монден Я.: Методы эффективного управления. -М.: Экономика,2007г. ↑
https://studfiles.net/preview/5612661/page:4/ ↑
https://studwood.ru/1414457/menedzhment/teoreticheskie_osnovy_formirovaniya_kadrovoy_strategii_organizatsii ↑
Ильина Л. О. Рынок труда и управление человеческими ресурса-ми/Л.О. Ильина. -М.: Кнорус, 2008 .- 416 с. ↑
Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персона-лом.-М.:ГАУ,2007г. ↑
Кузьмина, Н. М. Кадровая политика корпорации / Н.М. Кузьмина. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 168 c. ↑
https://www.bibliofond.ru/view.aspx?id=461366 ↑
Армстронг Майкл Практика управления человеческими ресурсами/ М. Армстронг — 10-е изд., перераб. — СПб.: Питер, 2009. -848 с. ↑
Кузьмина, Н. М. Кадровая политика корпорации / Н.М. Кузьмина. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 168 c. ↑
Добреньков В. И. Управление человеческими ресурсами. Социально-психологический подход/ В. И. Добреньков, А. П. Жабин, Ю. А. Афонин-М.: КДУ, 2009.- 360 с. ↑
Дулясова М. В. Социальная защита работника: жизнь, здоровье, деловая репутация/ М. В. Дулясова, Т. А. Ханнанова. -М.: Экономика, 2008. -399с. ↑
Модели управления персоналом: исследования, разработка, внедрение / Евгения Померанцева. – Москва: Вершина, 2006. ↑
Ильина Л. О. Рынок труда и управление человеческими ресурсами/Л.О. Ильина. -М.: Кнорус, 2008 .- 416 с. ↑
Кибанов А. Я. Управление персоналом /А. Я. Кибанов, Л. В. Ивановская, Е. А. Митрофанова.- М. :РИОР, 2007.- 288с. ↑
Монден Я.: Методы эффективного управления.-М.:Экономика,2007г. ↑
https://studopedia.ru/1_87986_etapi-razvitiya-strategicheskogo-upravleniya.html ↑
Дмитрий, Юрьевич Знаменский Кадровая политика и кадровый аудит организации. Учебник для бакалавриата и магистратуры / Дмитрий Юрьевич Знаменский. - М.: Юрайт, 2017. - 710 c. ↑
Новикова И. Ю. Трудовой кодекс «по-новому»: комментарии к статьям Трудовому кодексу Российской Федерации. И. Ю. Новикова, Е. Н. Ивлева, В.В. Белякова- М.: Альфа-Пресс 2007.- 362 с. ↑
Скачкова Г. С. Комментарий к Трудовому кодексу Российской Федерации (постатейный)/ Г. С. Скачкова. -М.: РИОР, 2008.- 480с. ↑
Вечер, Лидия Государственная кадровая политика и государственная служба / Лидия Вечер. - М.: Вышэйшая школа, 2017. - 738 c. ↑
Кадровая политика и кадровый аудит организации. Учебник для бакалавров: моногр. - М.: Юрайт, 2016. - 364 c. ↑
Управление персоналом организации: Учебник под ред.. А.Я. Кибанова- 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Инфра-М, 2009. -640с. ↑
https://studme.org/66330/menedzhment/faktory_vliyayuschie_kadrovuyu_politiku ↑
Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. - М. : ГАУ,2007г. ↑
Дмитрий, Юрьевич Знаменский Кадровая политика и кадровый аудит организации. Учебник для бакалавриата и магистратуры / Дмитрий Юрьевич Знаменский. - М.: Юрайт, 2017. - 710 c. ↑
Кузьмина, Н. М. Кадровая политика корпорации / Н.М. Кузьмина. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 168 c. ↑
Модели управления персоналом: исследования, разработка, внедрение / Евгения Померанцева. – Москва: Вершина, 2006. ↑
Кузьмина, Н. М. Кадровая политика корпорации / Н.М. Кузьмина. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 168 c. ↑
Монден Я.: Методы эффективного управления. -М.: Экономика,2007г. ↑
https://studfiles.net/preview/5612661/page:4/ ↑
https://studwood.ru/1414457/menedzhment/teoreticheskie_osnovy_formirovaniya_kadrovoy_strategii_organizatsii ↑
http://hrm.ru/kak-sozdat-strategiju-sistemy-obuchenija-irazvitija-personala ↑