Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (ООО «Мосрегион Транс Строй»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Под управлением персоналом понимается целенаправленная деятельность руководящего состава и отдела по работе с персоналом в сфере организации и оптимизации труда наемных сотрудников.

В период машинизации труда роль человека в производстве снизилась, но на современном этапе на первый план выходят наукоемкие отрасли, требующие от работников высокой степени профессиональной подготовки.

Работа в сфере высоких технологий требует умения оценивать машинный труд концептуально, видеть весь процесс автоматизации, чтобы вовремя вносить необходимые коррективы.

Также управление персоналом можно понимать, как руководство ресурсами в стратегическом руководстве предприятием.

Внедрение стратегического плана развития предприятия невозможно без организации бизнес-процессов работы персонала. Именно благодаря ему, происходит достижение поставленных целей и задач. То есть, управление персоналом является частью стратегического управления и планирования в рамках работы объекта хозяйствования.

Стратегическое управление персоналом предполагает такую организацию его работы, которая позволит сохранять долгосрочные преимущества предприятия на рынке, создаст крепкую защиту от негативного воздействия факторов внешней и внутренней среды, а также даст основу для роста и развития потенциала компании.

Актуальность исследования в том, что в сейчас большое значение уделяется повышению уровня сотрудничества с сотрудниками и использованию накопленного в течении многих лет опыта работы с ними. Одна из главных проблем сейчас для огромного количества стран мира – это проблема в области кадровой стратегии организаций. Тенденция к данной проблеме растет день за днем.

Объект – кадровая стратегия предприятия.

Предмет – анализ кадровой стратегии в современной организации.

Цель курсового исследования – изучить значение кадровой стратегии, а также воздействие сотрудников на стратегию организации; проанализировать стратегию управления на примере ООО «Мосрегион Транс Строй»

В работе были поставлены следующие задачи:

рассмотреть, в чем заключается система управления персоналом, система стратегического управления в организации, выявить особенности управления;
выявить отличия между стратегическим планированием и стратегическим управлением;
проанализировать формирование стратегии управления и дать ей оценку.

Методы, которые был использованы в данной работе: исторический, логический, сравнительный, системно-структурный, теоретический, эмпирический и другие методы общенаучного познания.

Теоретическую базу исследования составили труды таких ученых как: Аксенов И. А., Блинников Л. В., Герасимук А.С., Голубев А.П., Соколов В. В., Шевцова Г.В., Лебедева О.Г., Володин А. С., Осиновский И. Н., Ильичева Л. Ф., Якушев А. В., Тарле Е. В., Чирков Ю. Г., Корнин Н. А., Золотовой М.В., Горшеневой И. А. и других.

Информационной базой исследования являются труды отечественных и зарубежных ученых, статьи периодических изданий.

Структура работы обусловлена целями и задачами настоящего исследования. Она состоит: Введение; Глава 1: «Теоретическая основа кадровой стратегии в системе стратегического управления организацией»: 1.1Сущность, этапы развития, особенности стратегического управления в организации; 1.2 Прогнозирование, как основа выработки кадровой стратегии; 1.3 Содержание и структура стратегического управления, сравнение оперативного и стратегического управления; 1.4. Стратегическое управление персоналом; Глава 2: «Анализ кадровой стратегии, проводимой в организации (на примере ООО «Мосрегион Транс Строй»)»: 2.1 Общая характеристика деятельности ООО «Мосрегион Транс Строй»; 2.2 Нормативно-правовая база деятельности предприятия ООО «Мосрегион Транс Строй»; 2.3 Предложения по улучшению кадровой политики в организации ООО «Мосрегион Транс Строй»; Заключение; Список используемой литературы, который сложен из 49 источников.

Глава 1. Теоретическая основа кадровой стратегии в системе стратегического управления организацией

1.1 Сущность стратегического управления в организации

Сущность стратегического управления заключается в составлении и воплощении на практике стратегии организации, которая основана на постоянном контроле и оценке изменений в деятельности организации для сохранения способности выживать в неподконтрольной и непредсказуемой конкурентной среде, а также эффективно функционировать в ней^[1].

Стратегическое управление опирается на разработанную систему стратегий (предпринимательских, организационных, трудовых). При реализации стратегий используется программный (проектный) метод работы, когда большая задача разбивается на подзадачи и каждый отдел организации реализует свою, профильную часть^[2].

Так как стратегии разрабатываются и внедряются в практику постоянно, стратегическое управление тесно связано со всеми аспектами работы организации: человеческие ресурсы, временные, поставщики, рынки, финансы, филиалы и прочее^[3]. Развитие и работа организации происходят вместе с изменениями рынка, и стратегическое управление должно быть направлено не только на изменение несовпадений действий организации с потребностями рынка, но и на действия организации в будущем, исходя из прогнозируемых изменений внешней среды.

Оба этих сочетания (текущие корректировки и действия в будущем) и составляют сущность процесса стратегического управления. С его помощью организация взаимодействует с окружающей средой и в то же время стратегическое управление обеспечивает менеджеров необходимым инструментарием для выживания организации и получения прибыли. Стратегическое управление в организации имеет несколько функций.

Функции стратегического управления в организации:

1. Планирование стратегии (прогнозирование, собственно разработка стратегии, расчет бюджета)^[4].

2. Организация выполнения стратегических планов (меры по реализации стратегии, изменения структуры работы там, где это необходимо, создание корпоративной культуры).

3. Координация мер по реализации задач для воплощения стратегии (менеджеры звеньев организации согласовывают свои действия и предоставляют отчетность руководству для корректировки в случае необходимости).

4. Мотивация на результат. Внедрение системы стимулов для персонала (финансовые, карьерные и т.д.)^[5].

5. Контроль. Помогает выявлять ошибки и корректировать поведение организации, выявить потенциальные риски там, где это возможно.

Реализация функций стратегического управления происходит с помощью принятия стратегических решений – управленческих решений, которые ориентированы на перспективу и дают основу для принятия оперативных (текущих) решений^[6]; они связаны с неопределенностью, так как ориентируются на будущее и учитывают изменения внешней среды. Такие решения могут иметь серьезные, глобальные последствия для организации в целом.

Признаки стратегических решений:

Инновации;
Учитывают перспективы, альтернативы ситуации на рынке;
Много неконкретных привходящих факторов, затрудняющих формулирование решения;
Субъективность оценки положения на рынке;
Необратимость;
Высокий риск при реализации.

Стратегические решения должны учитывать способы принятия решений на всех уровнях в иерархии организации^[7]. Нужно помнить, что решение влечет за собой строго определенные действия, реализуемые в конкретный момент времени. Стратегическое решение определяет нормы поведения организации (и внутри нее) на период, при котором это решение действует^[8].

Для того, чтобы отвечать всем требованиям ситуации, стратегические решения должны соответствовать следующим критериям:

Не противоречить миссии организации;
Исходить из имеющихся у организации ресурсов и соответствовать стилю управления^[9];
Решения для каждого из подразделений фирмы должны быть совместимы между собой;
Объективная оценка (при помощи аналитики) ситуации на рынке;
Предусматривать и описывать предполагаемые последствия (в краткой форме);
Подробно описывать предпринимаемые действия, четко обозначать схему действий каждого отдела;
Обобщать весь имеющийся фактический материал по положению на рынке.

1.2 Содержание и структура стратегического управления, сравнение оперативного и стратегического управления

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления^[10].

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы^[11], так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

• получение ресурсов из внешней среды (вход);

• превращение ресурсов в продукт (преобразование);

• передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания^[12]. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

• макроокружения;

• непосредственного окружения;

• внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение^[13].

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п^[14].

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы^[15]. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т. п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

• организация управления;

• производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

• финансы фирмы;

• маркетинг;

• организационная культура.

Определение миссии и целей.

Ранее было сказано, что одной из ключевых задач управления является поддержание баланса между входом и выходом организации^[16]. Другой не менее важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей^[17].

Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей^[18]. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии -- это отнюдь не составление плана действий. Определение стратегии -- это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п^[19].

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию^[20]. Это бывает потому, что-либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии - это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь^[21].

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении.

Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

• определение того, что и по каким показателям проверять;

• оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

• выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

• осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы^[22]. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций^[23].

Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

1.3 Стратегическое управление персоналом

Большинство национальных экономических систем придерживаются рыночной модели отношений, так как она максимально быстро адаптируется под быстрые изменения требований общества^[24]. Для рынка характерна свобода субъектов хозяйствования, конкуренция, определяющая роль спроса и ожиданий потребителя. В таких условиях управление предприятием становится эффективным инструментом выживания и поддержания высокой степени функционирования в долгосрочном периоде.

Менеджмент организации является одной из фундаментальных дисциплин, в рамках которой происходит подготовка специалистов, чьей основной задачей является организация процессов внутри компании.

Стратегическое управление представляет собой одной из направлений менеджмента организации. Оно занимается постановкой общих целей функционирования компании, определением принципов ее поведения на рынке^[25].

Сама стратегия относится к долгосрочному планированию. В сфере управления предприятием она занимается поддержанием работоспособности, конкурентных преимуществ. Так же благодаря разработанной и применяемой стратегии руководитель получает инструмент быстрого выхода из кризисных ситуаций.

Построение стратегического управления является трудоемким процессом, обычно оно включает в себя такие этапы, как:

выбор основной сферы и направления работы предприятия^[26];
разбивка миссии на тактические задачи и процессы для всех элементов компании;
подбор методов достижение общих целей;
утверждение наиболее оптимальной линии поведения предприятия на рынке;
внедрение разработок в практическую работу;
отслеживание результатов стратегического управления^[27].

Аналитическая работа является основой разработки стратегии компании. Она позволяет отследить большинство факторов, способных повлиять на функционирование объекта хозяйствования, а также выявить слабые и сильные стороны. Качественно проведенное исследование потенциала и возможных мест возникновения риска помогает руководителю вовремя принимать управленческие решения. Комплексный подход в момент внедрения стратегии предполагает согласованность действий всех подразделений и структурных образований компании. Отслеживание итогов деятельности, реализации стратегии позволяет вносить изменения, либо отказывать от определенных направлений.

В последние десятилетия одним из определяющих производственных факторов становится человеческий потенциал^[28]. Руководители и предприниматели все больше внимания уделяют подготовке кадров и их профессиональному росту. Под управлением персоналом понимается целенаправленная деятельность руководящего состава и отдела по работе с персоналом в сфере организации и оптимизации труда наемных сотрудников^[29]. В период машинизации труда роль человека в производстве снизилась, но на современном этапе на первый план выходят наукоемкие отрасли, требующие от работников высокой степени профессиональной подготовки^[30].

Работа в сфере высоких технологий требует умения оценивать машинный труд концептуально, видеть весь процесс автоматизации, чтобы вовремя вносить необходимые коррективы. Поэтому сейчас на первый план выходят такие навыки сотрудника, как:

умение видеть процесс целиком;
умение работать с программным обеспечением различного уровня сложности или создавать его;
понимание принципов статистики;
внимание;
ответственность за свой участок работы;
умение выстраивать устную и письменную коммуникацию.

Стоит отметить, что одной из больших статей затрат на предприятии является выплата заработной платы и связанных с ней налогов. Качественное управление персоналом позволяет повысить производительность каждого рабочего места, что в итоге положительно влияет на общий доход предприятия.

Оптимизация бизнес-процессов в сфере управления сотрудниками дает возможность реализовывать основные принципы стратегии, направлять деятельность всего предприятия в нужное русло^[31].

Стратегическое управление персоналом предполагает такую организацию его работы, которая позволит сохранять долгосрочные преимущества предприятия на рынке, создаст крепкую защиту от негативного воздействия факторов внешней и внутренней среды^[33], а также даст основу для роста и развития потенциала компании. Можно выделить следующие цели управления персоналом:

обеспечение организации сотрудниками;
установление оптимального уровня заработной платы;
проведение мотивационных мероприятий;
приоритет лидерства на ключевых позициях;
развитие потенциала персонала;
создание условий для поддержания быстрого обмена информацией между подразделениями;
проработка психологического сопротивления переменам.

В рамках стратегии необходимо выработать единое направление работы с персоналом, с целью развития его потенциала для достижения общих целей компании. Для этого необходимо разработать соответствующие условия и бизнес-процессы. Кроме того, подготовка стратегического плана работы с персоналом позволяет создать гибкую систему реагирования и внесения изменений в систему. Обязательным требованием является отслеживание результатов управленческих решений в сфере управления персоналом^[34].

В зависимости от общей стратегии компании производятся определенные действия с персоналом. Например, при выборе предпринимательского подхода, связанного с высокой степенью риска, требуются сотрудники готовые принимать ответственные решения, искать новые пути подхода к рутинным делам и внедрять любые действия в реальную жизнь предприятия^[35]. Если основное направление связано с динамическим ростом, то сотрудники должны быть информированы о данной тенденции, уметь гибко реагировать на любые изменения, быть сплоченным коллективом. Ориентированность на получение максимальной прибыли требует от персонала высокой степени профессиональной подготовки, поддержания относительно низкого уровня риска^[36].

1.4 Прогнозирование, как основа выработки кадровой стратегии

Обеспечение высокого качества кадрового потенциала - это один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия. Работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу.

Предварительной стадией планирования кадровой работы является прогнозирование, которое служит основой подготовки плановых решений и заданий. Прогнозирование применяется для предсказания изменения структуры и динамики кадровой работы в будущем на основе анализа прошлого и настоящего и исходит из целей развития предприятия.

Прогнозирование строится на основе переработки необходимой информации и состоит из следующих этапов:

ретроспекция - изучение состояния кадровой работы и структуры кадров в прошлом (за последние 10-15 лет);
диагноз - определение характера и состояния кадровой работы на основании всестороннего их исследования^[37];
выбор метода - наиболее ответственный этап в прогнозировании кадровой работы;
прогноз - предвидение основных изменений и структурных сдвигов в профессионально-квалификационном и социально- демографическом составе кадров организации и проведении кадровой работы^[38].

К основным методам планирования и прогнозирования кадровой работы относятся: балансовый метод планирования, метод сравнительного плана, метод экспертных оценок, системный анализ, моделирование, экономико-математические методы и другие^[39].

Балансовый метод планирования - заключается в установлении динамического равновесия между персоналом, с одной стороны, и их распределением в соответствии с потребностями производства - с другой.

Метод системного анализа используются, в основном, при разработке программ развития кадровой работы на длительную перспективу^[40].

Экспертные оценки представляют собой особый вид количественных и качественных характеристик отдельных сторон социальных и кадровых процессов и определяются на основе суждений, высказанных экспертами (научными работниками и специалистами-практиками). Практика показывает, что методы прогнозирования и совершенствования качественного состава кадров на уровне предприятий и организаций применяется пока эпизодически, между тем современная кадровая политика требует комплексного их использования при разработке социально-экономических программ.

Глава 2. Анализ кадровой политики, проводимой в организации (на примере ООО «Мосрегион Транс Строй»)

2.1 Общая характеристика деятельности ООО «Мосрегион Транс Строй»

ООО «Мосрегион Транс Строй» зарегистрирована по адресу: 107113, г Москва, площадь Сокольническая, дом 4а. Генеральный Директор - Саркисов Аркадий Валерьевич^[41].

Общество с ограниченной ответственностью «Мосрегион Транс Строй» было создано 05.04.2016 года.

Согласно учётной политике ООО «Мосрегион Транс Строй», его обычными видами деятельности являются:

производство электромонтажных работ^[42];
производство санитарно-технических работ, монтаж и ремонт отопительных систем и систем кондиционирования воздуха;
производство штукатурных работ;
работы столярные и плотничные;
производство малярных и стекольных работ;
работы гидроизоляционные;
торговля оптовая изделиями из керамики и стекла и чистящими средствами;
торговля оптовая мебелью, а также коврами и осветительным оборудованием^[43];
торговля оптовая ножевыми изделиями и бытовой металлической посудой;
торговля оптовая машинами и оборудованием для добычи полезных ископаемых и строительства;
торговля оптовая прочей офисной техникой и оборудованием;
торговля оптовая санитарно-техническим оборудованием;
торговля оптовая лакокрасочными материалами;
торговля оптовая листовым стеклом;
торговля оптовая прочими строительными материалами и изделиями;
торговля оптовая неспециализированная.

Таким образом, очевидно, что предприятие занимается производством строительных работ и в основном оптовой торговлей строительного оборудования^[44]. Также одно из направлений деятельности является посредническая деятельность между крупнейшим производителем металла и металлопродукции – Магнитогорским Металлургическим Комбинатом – а также средними и мелкими российскими заводами - потребителями данной продукции (к примеру, Тульским Заводом цепей) по торговле чёрными и цветными металлами в первичных формах, кроме золота^[45].

Особенностью ООО «Мосрегион Транс Строй» является тот факт, что предприятие не занимается производством в той или иной форме, то есть для данной организации отсутствует понятие технологического процесса и производственного цикла^[46].

Соответственно на предприятии имеется необходимый минимальный штат сотрудников, необходимый для осуществления данных видов деятельности. Штат сотрудников представлен 27 специалистами, их должности и структура управления будут рассмотрены далее.

Хотя, как уже было указано выше штат сотрудников ООО «Мосрегион Транс Строй» ^[47]минимален предприятие имеет свою внутреннюю структуру и иерархию, которая схематично может быть представлена следующим образом (рис. 1):

Рисунок 1. Штат сотрудников ООО «Мосрегион Транс Строй»

Таким образом, из данного рисунка, очевидно, что при минимальном составе штата сотрудников предприятия его иерархия занимает несколько организационных уровней^[48].

В частности, на самом верхнем уровне стоит директор предприятия, который координирует работу пяти отделов – производительного, коммерческого, отдела кадров, бухгалтерии и отдела закупок^[49]. В свою очередь на втором уровне директору подчиняются главы этих отделов. А на последнем уровне представлена структура отделов.

Деятельность же самих сотрудников сводится к нахождению клиентов, желающих проводит ремонтные работы, заключению договоров поставок продукции или иных выше указанных видов материалов, отслеживании сроков обязательств предприятия по данным договорам во избежание штрафных санкций нарушений условий договоров^[50], поддержании корректности процедур документирования данных сделок.

2.2 Нормативно-правовая база деятельности предприятия ООО «Мосрегион Транс Строй»

Нормативно-правовой базой ООО «Мосрегион Транс Строй» являются следующие: Кодексы Российской Федерации, Федеральные законы Российской Федерации, Учредительный договор, Устав, Учетная политика.

Уставные документы

Устав разработан в соответствии с положениями Гражданского кодекса Российской Федерации и Федерального закона Российской Федерации от 8 февраля 1998 года № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью»^[51]. Общество является юридическим лицом по российскому праву: имеет в собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиков в суде^[52].

Общество может иметь гражданские права и нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами, если это не противоречит предмету и целям деятельности, определенно ограниченным Уставом Общества.

Общество в своей деятельности руководствуется настоящим Уставом, законодательством Российской Федерации и обязательными для исполнения актами исполнительных органов власти.

Общество имеет круглую печать со своим наименованием, угловой штамп и бланк, может иметь эмблему, свой торговый знак, зарегистрированный в установленном порядке, иную символику и средства индивидуализации^[53].

Общество является самостоятельной хозяйственной единицей, действующей на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости^[54].

Российская Федерация, ее субъекты и муниципальные образования не несут ответственности по обязательствам Общества, равно как и Общество не несет ответственности по обязательствам Российской Федерации, ее субъектов и муниципальных образований^[55].

Перечень федеральных законов, регулирующих деятельность предприятия:

1) Гражданский кодекс Российской Федерации, часть первая, от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ; часть вторая от 26 января 1996 г. № 14-ФЗ, часть третья от 26 ноября 2001 г. № 146-ФЗ и часть четвертая от 18 декабря 2006 г. № 230-ФЗ.

2) Налоговый кодекс Российской Федерации часть первая от 31 июля 1998 г. N 146-ФЗ и часть вторая от 5 августа 2000 г. N 117-ФЗ

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ.

3) Федеральный Закон от 22.05.2003 № 54-ФЗ «О применении контрольно-кассовой техники при осуществлении наличных денежных расчетов и (или) расчетов с использованием платежных карт».

4) Федеральный закон от 06.12.2011 N 402-ФЗ (ред. от 04.11.2014) «О бухгалтерском учете»

Внутренними нормативными документами ООО «Мосрегион Транс Строй» являются - Устав общества, Учетная политика, Учредительный договор^[56].

2.3 Предложения по улучшению кадровой политики в организации ООО «Мосрегион Транс Строй»

Руководство компании заинтересовано в профессиональном росте сотрудников, готово поддерживать и создавать условия для продвижения тех, кто способен брать на себя ответственность не только за результаты своей деятельности, но и за реализацию коллективных проектов, проявлять разумную инициативу и творчество^[57]. Отношение коллектива изначально проникнуто уважением и заботой. Компания стремится создавать все условия для того, чтобы каждый сотрудник чувствовал себя частью большого и дружного коллектива.

Планирование и замещение вакансий.

Система набора новых сотрудников в компанию построена на безусловном уважении прав кандидатов на вакансии^[58]. Основными условиями замещения вакансии является соответствие профессиональных навыков кандидата требованиям конкретной вакансии, разделение кандидатом принципов кадровой политики компании и желание работать в компании. Набор новых сотрудников на имеющиеся в компании вакансии всегда проходит на конкурсной основе.

Уважение и помощь гарантированы всем вновь приходящим в компанию. И руководство, и все сотрудники сделают все возможное для скорейшей адаптации новичков в компании. Всем приходящим работать в компанию выдается специальная подборка материалов, позволяющих ускорить знакомство нового сотрудника с компанией^[59]. Этой цели во многом посвящен и данный материал. Как правило, для новых сотрудников устанавливается испытательный срок, в соответствии с законодательством не превышающий 3-х месяцев.

Оценка труда, система вознаграждения и финансовой мотивации.

Доходы сотрудника состоят из двух частей: гарантированного дохода (оклада) плюс премии либо процент от продаж^[60]. Заработная плата перечисляется на банковские карточки. Уровень гарантированного дохода определяется в рублях. Поскольку в стране, и в Москве в частности, постоянно наблюдается процесс общего удорожания жизни, руководство компании считает необходимым поддерживать уровень доходов сотрудников. В связи с этим заработная плата ежеквартально индексируется в соответствии с уровнем инфляции в Москве^[61]. Помимо достойной заработной платы в компании существует премиальная система. Назначение премии осуществляется на основании Положения о премировании, в соответствии с которым применяются две формы премирования: квартальная и годовая.

Квартальные премии.

Система квартального премирования применяется для широкого круга сотрудников. Размер премии, выплачиваемой по итогам квартала, индивидуален для каждого сотрудника и может варьироваться в пределах от 0 до 30% от месячного оклада, а в некоторых случаях, при проявлении особенной инициативы и ответственности, размер премии может быть и большим.

Годовые премии.

Премирование по итогам года применяется к тем сотрудникам, которые имеют достаточно крупные долгосрочные задачи и чья работа может быть оценена только по истечении определенного продолжительного периода (года)^[62]. В компании выплачивается 100% зарплаты в период официально оформленных больничных, независимо от трудового стажа сотрудника, что выше требуемого законодательством уровня. Также существенно превышает требования законодательства финансовое обеспечение сотрудников во время пребывания в служебных командировках. В компании строго по законодательству оплачиваются отпуска по уходу за детьми, а также производятся прочие выплаты, предусмотренные законом^[63].

Организация трудового процесса, социальная поддержка, режим работы.

Для сотрудников ООО «Мосрегион Транс Строй» устанавливается пятидневная рабочая неделя. Суббота и воскресенье являются выходными днями. Праздничные дни в соответствии с федеральным законодательством являются нерабочими. Рабочий день начинается в 10-00 и заканчивается в 18-00, если не определен иной график, связанный с производственной необходимостью^[64]. Накануне праздничных дней продолжительность работы сокращается на 1 час. Все сотрудники имеют право на ежегодный оплачиваемый отпуск протяженностью 28 календарных дней. По желанию сотрудника и по согласованию с непосредственным руководителем отпуск может быть разделен на несколько периодов. Практически все сотрудники имеют возможность взять отпуск в летний период.

Условия труда

В компании созданы все условия для полноценного труда. Любое рабочее место организуется задолго до выхода на работу нового сотрудника. Все сотрудники обеспечиваются современной компьютерной техникой и необходимым программным обеспечением. Каждое рабочее место оборудуется удобной функциональной мебелью. На всех персональных компьютерах обеспечивается доступ в Интернет^[65]. В случае производственной необходимости доступ в Интернет круглосуточный.

Есть действует своя столовая, в которой поддерживаются льготные цены для сотрудников. Столовая открыта каждый рабочий день с 12-00 до 15-00. Разнообразное меню обеспечивает возможность полноценного горячего питания для всех сотрудников^[66]. Сотрудники, работа которых связана с разъездами, обеспечиваются проездными билетами.

Социальная поддержка.

В полном соответствии с законодательством компания перечисляет все налоги с заработной платы сотрудников в соответствующие фонды (в том числе в пенсионный фонд и в фонд социального страхования). С 2016 года введена комплексная программа Добровольного медицинского страхования для всех сотрудников, финансируемая компанией^[67]. В случае смерти близких родственников сотрудникам компании выплачивается дополнительное пособие, сверх того, что предусмотрено законодательством.

Корпоративная жизнь

В ООО «Мосрегион Транс Строй» гордятся и дорожат духом сотрудничества, который сложился в коллективе. Компания стремится поддерживать также неформальное общение сотрудников и создавать дружескую атмосферу в коллективе. Этому способствуют корпоративные праздники. На протяжении многих лет мы всем коллективом встречаем Новый год, празднуем День защитника отечества, Международный женский день. Меняются места проведения этих мероприятий, их формат и творческая программа, по неизменным остается интерес и приятные воспоминания. В корпоративной видеотеке есть уже несколько фильмов, снятых во время проведения праздничных мероприятий^[68]. Инициативу коллектива всегда сопровождает организационная поддержка компании.

Культурно-массовые мероприятия

В компании реализуются тематические программы посещения театров, концертных залов. Во время школьных каникул централизованно распространяются билеты на детские мероприятия. Для детей сотрудников в новогодние праздники организуется корпоративная Новогодняя Ёлка.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, подводя итог выше сказанному можно прийти к следующим выводам.

Кадровая стратегия современной организации — система одобренных руководством организации методов и рычагов управления кадрами, проводимая в целях ведения кадровой политики. Фактически это инструмент политики управления кадрами, позволяющий достичь её долгосрочных целей в имеющейся внешней среде.

Целью стратегии управления кадрами является внедрение таких действий и приемов, которые, с учетом имеющихся у организации стратегических задач и ресурсов, формируют сплоченный ответственный коллектив профессионалов.

Характерные черты:

• длительный характер ввиду долгосрочности формирования мотивационной системы, стабильной психологии персонала; разработки и внедрения самой системы кадрового менеджмента и структурирования персонала;

• привязка к общей стратегии фирмы — смена стратегии компании подразумевает корректировку кадровой политики и инструментов её ведения. Например, изменение квалификации и численности сотрудников, смена стиля кадрового менеджмента.

Удачно разработанная и реализованная кадровая стратегия способствует усилению позиций компании на рынке труда, поскольку обеспечивает эффективное применение имеющихся достоинств и недостатков в окружающей среде. Создаются подобающие условия для применения и развития потенциала специалистов предприятия, формируется квалифицированный, психологически устойчивый коллектив. Растет конкурентоспособность организации в целом. Под воздействием грамотно построенной стратегии управления кадрами раскрывается творческий и профессиональный потенциал кадров, способствующий достижению целей и предприятия и коллектива.

Основные типы кадровой стратегии:

Потребительская. У предприятия и коллектива нет объединяющих их целей и ценностей, но есть взаимные интересы. Организация эксплуатирует трудовой потенциал работника, а работник, используя возможности организации, удовлетворяют свои потребности. Вместо развития и инноваций растет текучесть неудовлетворенных молодых кадров. Работники пред пенсионного возраста «держатся» за свои рабочие места. Квалифицированные кадры прибывают в малых количествах, отток специалистов растет. Результаты труда низкие.

Партнерская. Организация и работники состоят во взаимовыгодных партнерских отношениях. Внутри организации согласуются цели с ценностями. Предприятие обеспечивает развитие работника, а он наращивает посильный вклад в развитие компании. Кадровая ситуация нестабильна: смена сотрудников ввиду роста квалификационных требований, уход высококлассных специалистов из-за несоответствия предлагаемой должности их потенциалу. Скрытый отток кадров сведен до минимума. Нет баланса возраста и квалификации работников.

Идентификационная стратегия. Отношения базируются на общности целей и ценностей. Работник реализует свой потенциал под воздействием развития компании. Компания развивается, когда каждый член её коллектива наращивает свой потенциал. Кадровая ситуация стабильна и сбалансирована: текучесть кадров минимизирована и обоснована объективными причинами. Квалифицированные кадры прибывают упорядоченно. Кадровый потенциал планомерно воспроизводится.

Предприятие «Мосрегион Транс Строй» довольно молодое. Но ведёт политику, направленную на улучшения кадров и предоставления им достойных и комфортных рабочих мест, и условий труда.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАНОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Александров, А.К. Комплексный экономический анализ / А.К. Александров [и др.]; под общ. ред. В.М. Круглика – 2-е изд. – Москва: Новое знание; М.: ИНФРА-М, 2015. – 285 с.
Антонов, Г.Д. Проблемы стабильности планирования себестоимости: Учеб. пособие. / Г.Д. Антонов, О.П. Иванова, В.М. Тумин, – М.: ИНФРА-М, 2016. – 300 с.
Артемова, С.А. Экономика предприятия: учеб. пособие / С.А. Артемова; Новосиб. гос. ун-т. Экономики и управления. – Новосибирск: НГУЭУ, 2015 – 172 с.
Бороненкова С. М. Комплексный экономический анализ. М: «Дело и Сервис», 2014г. – с. 58
Вахрушина М. А. - Управленческий учёт. Учебник - М: ОМЕГА-Л, 2014 г. – с. 179
Дорман В.Н., Близнюк Т.С., Багирова А.П. - Теория и практика управления затратами. Учебное пособие. – Магнитогорск: 2016 – с. 42
Ивашкевич В.Б. - Бухгалтерский и управленческий учёт - М: Экономистъ, 2014 г. – с. 260
Карпова Т.П. - Управленческий учёт. Учебник - М: ЮНИТИ, 2014 г. – с. 187
Ковалёв Т. А. Комплексный экономический анализ. М: «Юристъ», 2014г. – с. 21
Любушин М.К. Комплексный экономический анализ. М: «ЮНИТИ», 2014г. – с. 97
Керзум, А. П. Бухгалтерский учет / А. П. Керзум // М: «Юристъ» – 2017г.– с. 137
Кондратьева, О. Н. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: учебник / О.Н. Кондратьева // М: ОМЕГА-Л. – 2015г. – с. 233
Коршунов, О. П. Проблемы распределения накладных расходов / О.П. Коршунов // М: ОМЕГА-Л. – 2016г. – с. 92
Грибов, П.Г., Лозик Н.Ф. Экономика предприятия/ Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Том 8, No3 (2016). – 185 с.
Ефимов, О.Н. Экономика предприятия: учебное пособие / Ефимов, О.Н. М.: ИНФРА-М, 2015. – 138 с.
Квасникова, В.В. Издержки предприятия/ Практикум: учеб. пособие / В.В. Квасникова, О.Н. Жучкевич. – Москва: Новое знание; М.: ИНФРА-М, 2013. – 184 с.
Кудашов, В.И. Экономика на предприятии: инновационный подход: монография / автор. колл.; В.И. Кудашов [и др.]; под общ. ред. В.И. Кудашова, А.С. Головачева. – Москва; Изд-во МИУ. – 484 с.
Немогай, Н.В. Конкурентоспособность предприятия: учеб. Пособие / Н.В. Немогай, Н.В. Бонцевич. – Москва: ИВЦ Минфина, 2014. – 464 с.
Менеджмент организации. Учебное пособие / Румянцева З. П., Соломатин Н. А., Акбердин Р.З. и др. – М.: Инфра – М, 2016. – 430 с.
Филатов О. А. Комплексный экономический анализ. М: «Юристъ», 2016г. – с. 210
Бухалков, М.И. Управление персоналом: Учебник / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 400 c.
Шалиева, О.В. Управление персоналом. Конспект лекций: Пособие для подготовки к экзаменам / О.В. Валиева. - М.: А-Приор, 2012. - 176 c.
Шалиева, О.В. Управление персоналом. Конспект лекций / О.В. Валиева. - М.: А-Приор, 2012. - 176 c.
Фесин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2013. - 96 c.
Зайцева, Т.В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 336 c.
Ивановская, Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Социально-трудовые отношения, рынок труда и занятость персонала: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2012. - 64 c.
Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c.
Кабанов, А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кабанов, Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2015. - 56 c.
Лукьянова, Т.В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе / Т.В. Лукьянова и др. - М.: Проспект, 2015. - 72 c.
Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / В.М. Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 492 c.
Мелихов, Ю.Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий: Учебно-практическое пособие / Ю.Е. Мелихов, П.А. Малуев. - М.: Дашков и К, 2015. - 344 c.
Михайлина, Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. - М.: Дашков и К, 2016. - 280 c.
Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 424 c.
Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2014. - 513 c.
Оксинойд, К.Э. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации: Учебно-практическое пособие / К.Э. Оксинойд. - М.: Проспект, 2014. - 64 c.
Полякова, О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 570 c.
Радченко, Л.А. 1C: Зарплата и управление персоналом 8.2 / Л.А. Радченко. - М.: КноРус, 2013. - 352 c.
Семёнов, А.Г. Управление персоналом (для бакалавров) / А.Г. Семёнов, Т.Е. Баева, С.Н. Бекасова. - М.: КноРус, 2013. - 432 c.
Сотников, С.А. Управление персоналом организации / С.А. Сотников. - М.: КноРус, 2013. - 512 c.
Тебекин, А.В. Управление персоналом: Учебник / А.В. Тебекин. - М.: КноРус, 2013. - 624 c.
Троицкая, Н.А. Управление персоналом / Н.А. Троицкая, М.В. Шилимов. - М.: КноРус, 2013. - 624 c.
Федорова, Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2013. - 432 c.
Яхонтова, Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие / Е.С. Яхонтова. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. - 384 c.

Электронные ресурсы:

Лапаева, В. В. Экономическая теория: [Электронный ресурс] / В. В. Лапаева. — Электрон. текстовые данные. — М.: ИНФРА-М, 2017. — 271 c. — 978-5-93916-195-4. — Режим доступа: http://www.iprbook-shop.ru/1775.html
Финансы предприятий: [Электронный ресурс]: материалы международной научно-практической конференции (20 ноября 2015 г.) / М. Г. Абрамова, Р. З. Амиров, В. И. Балко [и др.]. — Электрон. текстовые данные. — Омск: Омская академия МВД России, 2016. — 212 c. —978-5-88651-627-2. — Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/72864.html40
Финансовый менеджмент: теория и практика: [Электронный ресурс]: сборник материалов международной научно-практической конференции. г. Феодосия (Крым) - 4-6 мая 2016 г. / Л. Г. Абатурова, Н. А. Аблятипова, Н. В. Алесина [и др.]; под ред. А. В. Шаркова, О. Н. Васильева. — Электрон. текстовые данные. — М.: Научный консультант66, 2016. — 336 c. — 978-5-9908220-4-7. — Режим доступа: http://www.iprbooksh-op.ru/75337.html
Купцова, Е. В. Бизнес-планирование: учебник и практикум для СПО/ Е. В. Купцова, А. А. Степанов. — Москва: Издательство Юрайт, 2019. — 435 с. — (Серия: Профессиональное образование). — ISBN 978-5-534-11053-1. —Текст: электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. — URL: https://biblio- online.ru/bcode/444382 (дата обращения: 29.04.2019).
«За честный бизнес» — Электрон. текстовые данные. — Режим доступа: https://zachestnyibiznes.ru/company/ul/1167746342433_9718000860_OOO-MOSREGION-TRANS-STROY
«Мосрегион Транс Строй» — Электрон. текстовые данные. — Режим доступа: http://регионтрансстрой.рф

Артемова, С.А. Экономика предприятия: учеб. пособие / С.А. Артемова; Новосиб. гос. ун-т. Экономики и управления. – Новосибирск: НГУЭУ, 2015 – 172 с. ↑
Бороненкова С. М. Комплексный экономический анализ. М: «Дело и Сервис», 2014г. – с. 58 ↑
Вахрушина М. А. - Управленческий учёт. Учебник - М: ОМЕГА-Л, 2014 г. – с. 179 ↑
Лукьянова, Т.В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе / Т.В. Лукьянова и др. - М.: Проспект, 2015. - 72 c. ↑
Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / В.М. Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 492 c. ↑
Мелихов, Ю.Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий: Учебно-практическое пособие / Ю.Е. Мелихов, П.А. Малуев. - М.: Дашков и К, 2015. - 344 c. ↑
Фесин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2013. - 96 c. ↑
Зайцева, Т.В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 336 c. ↑
Ивановская, Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Социально-трудовые отношения, рынок труда и занятость персонала: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2012. - 64 c. ↑
Артемова, С.А. Экономика предприятия: учеб. пособие / С.А. Артемова; Новосиб. гос. ун-т. Экономики и управления. – Новосибирск: НГУЭУ, 2015 – 172 с. ↑
Бороненкова С. М. Комплексный экономический анализ. М: «Дело и Сервис», 2014г. – с. 58 ↑
Вахрушина М. А. - Управленческий учёт. Учебник - М: ОМЕГА-Л, 2014 г. – с. 179 ↑
Михайлина, Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. - М.: Дашков и К, 2016. - 280 c. ↑
Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 424 c. ↑
Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2014. - 513 c. ↑
Сотников, С.А. Управление персоналом организации / С.А. Сотников. - М.: КноРус, 2013. - 512 c. ↑
Тебекин, А.В. Управление персоналом: Учебник / А.В. Тебекин. - М.: КноРус, 2013. - 624 c. ↑
Троицкая, Н.А. Управление персоналом / Н.А. Троицкая, М.В. Шилимов. - М.: КноРус, 2013. - 624 c. ↑
Михайлина, Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. - М.: Дашков и К, 2016. - 280 c. ↑
Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 424 c. ↑
Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2014. - 513 c. ↑
Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c. ↑
Кабанов, А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кабанов, Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2015. - 56 c. ↑
Лукьянова, Т.В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе / Т.В. Лукьянова и др. - М.: Проспект, 2015. - 72 c. ↑
Троицкая, Н.А. Управление персоналом / Н.А. Троицкая, М.В. Шилимов. - М.: КноРус, 2013. - 624 c. ↑
Федорова, Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2013. - 432 c. ↑
Яхонтова, Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие / Е.С. Яхонтова. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. - 384 c. ↑
Зайцева, Т.В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 336 c. ↑
Ивановская, Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Социально-трудовые отношения, рынок труда и занятость персонала: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2012. - 64 c. ↑
Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c. ↑
Оксинойд, К.Э. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации: Учебно-практическое пособие / К.Э. Оксинойд. - М.: Проспект, 2014. - 64 c. ↑
Полякова, О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 570 c. ↑
Радченко, Л.А. 1C: Зарплата и управление персоналом 8.2 / Л.А. Радченко. - М.: КноРус, 2013. - 352 c. ↑
Шалиева, О.В. Управление персоналом. Конспект лекций / О.В. Валиева. - М.: А-Приор, 2012. - 176 с. ↑
Фесин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2013. - 96 c. ↑
Финансовый менеджмент: теория и практика: [Электронный ресурс]: сборник материалов международной научно-практической конференции. г. Феодосия (Крым) - 4-6 мая 2016 г. / Л. Г. Абатурова, Н. А. Аблятипова, Н. В. Алесина [и др.]; под ред. А. В. Шаркова, О. Н. Васильева. — Электрон. текстовые данные. — М.: Научный консультант66, 2016. — 336 c. — 978-5-9908220-4-7. — Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/75337.html ↑
Ковалёв Т. А. Комплексный экономический анализ. М: «Юристъ», 2014г. – с. 212. ↑
Керзум, А. П. Бухгалтерский учет / А. П. Керзум // М: «Юристъ» – 2017г.– с. 167 ↑
Любушин М.К. Комплексный экономический анализ. М: «ЮНИТИ», 2014г. – с. 109 ↑
Бороненкова С. М. Комплексный экономический анализ. М: «Дело и Сервис», 2014г. – с. 119 ↑
Купцова, Е. В. Бизнес-планирование: учебник и практикум для СПО/ Е. В. Купцова, А. А. Степанов. — Москва: Издательство Юрайт, 2019. — 435 с. — (Серия: Профессиональное образование). — ISBN 978-5-534-11053-1. —Текст: электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. — URL: https://biblio- online.ru/bcode/444382 (дата обращения: 28.04.2019). ↑
«За честный бизнес» — Электрон. текстовые данные. — Режим доступа: https://zachestnyibiznes.ru/company/ul/1167746342433_9718000860_OOO-MOSREGION-TRANS-STROY ↑
«Мосрегион Транс Строй» — Электрон. текстовые данные. — Режим доступа: http://регионтрансстрой.рф ↑
«Мосрегион Транс Строй» — Электрон. текстовые данные. — Режим доступа: http://регионтрансстрой.рф ↑
Филатов О. А. Комплексный экономический анализ. М: «Юристъ», 2016г. – с. 210 ↑
Лапаева, В. В. Экономическая теория: [Электронный ресурс] / В. В. Лапаева. — Электрон. текстовые данные. — М.: ИНФРА-М, 2017. — 271 c. — 978-5-93916-195-4. — Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/1775.html ↑
Карпова Т.П. - Управленческий учёт. Учебник - М: ЮНИТИ, 2014 г. – с. 187 ↑
«За честный бизнес» — Электрон. текстовые данные. — Режим доступа: https://zachestnyibiznes.ru/company/ul/1167746342433_9718000860_OOO-MOSREGION-TRANS-STROY ↑
Ивашкевич В.Б. - Бухгалтерский и управленческий учёт - М: Экономистъ, 2014 г. – с. 260 ↑
Кудашов, В.И. Экономика на предприятии: инновационный подход: монография / автор. колл.; В.И. Кудашов [и др.]; под общ. ред. В.И. Кудашова, А.С. Головачева. – Москва; Изд-во МИУ. – 484 с. ↑
Немогай, Н.В. Конкурентоспособность предприятия: учеб. Пособие / Н.В. Немогай, Н.В. Бонцевич. – Москва: ИВЦ Минфина, 2014. – 464 с. ↑
Менеджмент организации. Учебное пособие / Румянцева З. П., Соломатин Н. А., Акбердин Р.З. и др. – М.: Инфра – М, 2016. – 430 с. ↑
Грибов, П.Г., Лозик Н.Ф. Экономика предприятия/ Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Том 8, No3 (2016). – 185 с. ↑
Ефимов, О.Н. Экономика предприятия: учебное пособие / Ефимов, О.Н. М.: ИНФРА-М, 2015. – 138 с. ↑
Квасникова, В.В. Издержки предприятия/ Практикум: учеб. пособие / В.В. Квасникова, О.Н. Жучкевич. – Москва: Новое знание; М.: ИНФРА-М, 2013. – 184 с. ↑
Купцова, Е. В. Бизнес-планирование: учебник и практикум для СПО/ Е. В. Купцова, А. А. Степанов. — Москва: Издательство Юрайт, 2019. — 435 с. — (Серия: Профессиональное образование). — ISBN 978-5-534-11053-1. —Текст: электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. — URL: https://biblio- online.ru/bcode/444382 (дата обращения: 20.04.2019). ↑
Александров, А.К. Комплексный экономический анализ / А.К. Александров [и др.]; под общ. ред. В.М. Круглика – 2-е изд. – Москва: Новое знание; М.: ИНФРА-М, 2015. – 285 с. ↑
Антонов, Г.Д. Проблемы стабильности планирования себестоимости: Учеб. пособие. / Г.Д. Антонов, О.П. Иванова, В.М. Тумин, – М.: ИНФРА-М, 2016. – 300 с. ↑
Дорман В.Н., Близнюк Т.С., Багирова А.П. - Теория и практика управления затратами. Учебное пособие. – Магнитогорск: 2016 – с. 42 ↑
Ивашкевич В.Б. - Бухгалтерский и управленческий учёт - М: Экономистъ, 2014 г. – с. 260 ↑
Карпова Т.П. - Управленческий учёт. Учебник - М: ЮНИТИ, 2014 г. – с. 187 ↑
Финансы предприятий: [Электронный ресурс]: материалы международной научно-практической конференции (20 ноября 2015 г.) / М. Г. Абрамова, Р. З. Амиров, В. И. Балко [и др.]. — Электрон. текстовые данные. — Омск: Омская академия МВД России, 2016. — 212 c. —978-5-88651-627-2. — Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/72864.html40 ↑
Артемова, С.А. Экономика предприятия: учеб. пособие / С.А. Артемова; Новосиб. гос. ун-т. Экономики и управления. – Новосибирск: НГУЭУ, 2015 – 172 с. ↑
Керзум, А. П. Бухгалтерский учет / А. П. Керзум // М: «Юристъ» – 2017г.– с. 137 ↑
Артемова, С.А. Экономика предприятия: учеб. пособие / С.А. Артемова; Новосиб. гос. ун-т. Экономики и управления. – Новосибирск: НГУЭУ, 2015 – 172 с. ↑
Бороненкова С. М. Комплексный экономический анализ. М: «Дело и Сервис», 2014г. – с. 58 ↑
Вахрушина М. А. - Управленческий учёт. Учебник - М: ОМЕГА-Л, 2014 г. – с. 179 ↑
Артемова, С.А. Экономика предприятия: учеб. пособие / С.А. Артемова; Новосиб. гос. ун-т. Экономики и управления. – Новосибирск: НГУЭУ, 2015 – 172 с. ↑