Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Исследование кадровой стратегии компании «Аэрофлот»)

ВВЕДЕНИЕ

Глава 1. Теоретические основы кадровой стратегии организации в системе стратегического управления

1.1. Понятие и виды кадровой стратегии

1.2 Показатели, методика анализа, способы оценки стратегического управления и кадровой стратегии

Глава 2. Исследование кадровой стратегии компании «Аэрофлот»

2.1 Хозяйственно-экономическая характеристика предприятия

2.2 Анализ и оценка состояния и эффективности использования кадрового потенциала предприятия

2.3 Анализ и оценка состояния и эффективности функционирования кадровой стратегии предприятия

Глава 3. Пути совершенствования кадровой стратегии компании «Аэрофлот»

3.1 Направления совершенствования стратегического управления персоналом и кадровой стратегии предприятия

3.2 Разработка мероприятий, направленных на совершенствования стратегического управления и кадровой стратегии предприятия

3.3 Оценка экономической эффективности от предлагаемых мероприятий

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Содержание:

Актуальность темы заключается в том, что в последние годы функция управления персоналом становится все более и более важной, поскольку современные предприятия активно работают в постоянно меняющейся среде, уделяя основное внимание качеству, а не количеству продуктов, и все больше полагаясь на людей. фактор. Поэтому успешная компания вкладывает большой капитал в развитие рабочей силы, считая, что это не стоимость, а предприятие как актив. Со временем капитал, вложенный в людей, увеличивается, а не уменьшается, потому что капитал инвестируется в средства производства. Именно человеческий капитал, а не фабрики, оборудование и производственные резервы, обеспечивают корпоративную конкурентоспособность и экономический рост.

Чтобы повысить качество управления персоналом, необходимо решить некоторые проблемы, связанные с изменениями в системе управления персоналом. В связи с этим повышение эффективности управления персоналом особенно важно и практично. Эффективная работа предприятия невозможна без учета человеческого компонента в системе корпоративного управления. Практика отделения регулярной оценки описывает возможности организации в области людских ресурсов и продуктивность персонала, предоставляя руководству важную информацию, которая может использоваться для достижения целей организации. Теперь, исходя из понимания человеческих ресурсов и предпринимательской деятельности, я пришел к руководству многих российских компаний. Проблема управления персоналом, включая управление затратами на поддержание таких ресурсов, становится все более важной, поскольку конкурентоспособность этого предприятия зависит от того, насколько разумно оно использует ресурсы на предприятии. В современных рыночных условиях компании должны найти новые формы и методы управления для повышения эффективности и результативности управления человеческими ресурсами. Проанализируйте тенденции в функциях управления персоналом или управления персоналом, указав, что в дополнение к ключевым, традиционным функциям управления (подбор и отбор персонала, оценка и сертификация персонала, обучение и развитие персонала и т. д., начинают появляться новые функции. Цель состоит в том, чтобы оценить эффективность корпоративного управления персоналом и оценить стоимость общих человеческих ресурсов. Чтобы обеспечить эффективное управление системой управления персоналом компании, важно поддержать планирование, управление, контроль и информационную поддержку для всех действий в области.

Однако, хотя новые технологии, которые работают с людьми, все чаще используются в бизнесе, некоторые вопросы, связанные с использованием этих методов управления, полностью изучены с точки зрения методов и практик.

Объектом исследования курсовой работы является кадровая стратегия Группы «Аэрофлот».

В качестве предмета исследования выступает совершенствование кадровой стратегии предприятия в стратегическом управлении.

Целью работы является разработка предложений по совершенствованию кадровой стратегии Группы «Аэрофлот».

Постановка цели обусловила необходимость решения следующих задач:

- изучить теоретические аспекты кадровой стратегии предприятия;

- провести анализ хозяйственно-экономической деятельности Группы «Аэрофлот»;

- провести анализ кадровой стратегии Группы «Аэрофлот»;

- разработать предложения по совершенствованию кадровой стратегии Группы «Аэрофлот».

При написании курсовой работы использованы монографии статьи отечественных и зарубежных авторов по исследуемой проблеме.

Стратегия - в широком смысле - это видение будущего и способ приблизиться к нему, некоторые важные цели поставлены относительно долго. Стратегия развития - способ, которым развитие целенаправленных изменений в любой сфере деятельности осуществляется в определенное время. Стратегическое управление - в широком смысле - «будущее управление»^[1].

Стратегическое планирование - это процесс управления развитием, разработка стратегии развития (относительно понимания планирования как одной из функций управления, целью стратегического планирования является управление операциями развития и управления бизнесом). Кадровая стратегия - набор базовых принципов, функций и методов управления персоналом / персоналом, используемых для конкретных условий, для достижения поставленных целей в течение определенного периода времени, для управления процессом организационного развития с помощью конкретных методов работы персонала^[2].

Стратегия развития персонала включает в себя следующие действия:

- планированиее потребности в персонале по категориям с учетом внешних и внутренних факторов (стратегия развития, количество продуктов / услуг, используемые технологии, динамика работы и т. д.);

- анализ наличия необходимого персонала (фактический избыток или дефицит численности работников), рационализация количества, выбор выпуска или привлечение выбранного лица;

- определение качественных требований к персоналу (определение требований к профессиональной квалификации и компетенций сотрудников, необходимых для реализации стратегий организационного развития);

- оптимизация набора персонала внутреннего (спортивного) и внешнего (новых сотрудников);

- определение характеристик заработной платы отдельных категорий работников и установление принципов и систем оплаты труда;

- планировать профессиональное развитие и карьерный рост работников, обеспечивать уровень квалификации, соответствующий возможностям работников и производственным потребностям;

- определение принципа и формы оценки персонала;

- планирование расходов на персонал, определение необходимости обеспечения работников финансовыми ресурсами, необходимыми для социального обеспечения и компенсации.

Кадровая и бизнес-стратегия компании по-разному связаны друг с другом, что представлено в таблице 1.

Вариант взаимосвязи	Характеристика
Кадровая стратегия зависит от бизнес-стратегии	Эффективная организационная форма работы и персонала, средства достижения бизнес-целей с учетом потребностей каждого сотрудника и компании в целом. Это дает возможность быстро адаптироваться к тому, как меняется работа персонала в бизнесе. Вы не можете просто управлять существующими ресурсами, но получать доступ к новым возможностям.
Бизнес-стратегия зависит от кадровой стратегии	Работодатели не имеют возможности найти сотрудников с нужной квалификацией, а развитие организации требует времени, поэтому новое направление деятельности ограничено существующим кадровым потенциалом. Основные ресурсы - возможности существующего персонала
Кадровая стратегия и бизнес-стратегия не зависимы друг от друга	Люди рассматриваются как инструмент, и их работа должна быть оптимизирована. Стиль управления персоналом - «занятость и пожаротушение». Требования к персоналу очень низкие, а метод отбора - поверхностный. Недостаток квалификации компенсируется строгой дисциплиной и надзором. Низкий уровень персонала не означает повышения их профессионализма. Наиболее важным инструментом стимулирования является оплата.
Кадровая стратегия и бизнес-стратегия взаимозависимы	Управление человеческими ресурсами оказывает влияние на ведение бизнеса. Планы компании своевременно связаны с деятельностью в области кадровой политики (обучение, подбор персонала и т. д.); сотрудники и их качество рассматриваются как потенциал компании. Люди в его рамках считаются ресурсом, который необходимо развивать, включая строгий отбор сотрудников, поощрение их инициативы, нематериальную мотивацию, командную работу, надежную систему обучения и идентификацию сотрудников и компаний.

Классификация кадровой стратегии зависит от взаимосвязи:

- сотрудники организации, характеризующиеся такими характеристиками, как деловая активность и организационное поведение;

- руководители отражают принципы кадровой политики на всех уровнях управления.

Различают следующие типы стратегий^[3]:

- потребительская. Сотрудники и организации не имеют общих целей и ценностей, но есть и преимущества: организации являются сотрудниками как «рабочая сила», а сотрудники используют способность организации удовлетворять свои потребности (на рабочем месте, в заработной плате и т. д.);

- партнерская. Цели и ценности сотрудников и организаций согласованы. Существуют взаимовыгодные партнерские отношения. Развитие сотрудников обеспечивается организацией. В свою очередь, сотрудники увеличивают свой вклад в свою деятельность;

- идентификационная стратегия. В этой стратегии отношения основаны на совпадении целей и ценностей, движущей силой для достижения потенциала сотрудников является развитие организации. Наоборот, если каждый сотрудник развивается, организация будет развиваться;

- деструктивная (негативный вариант стратегии). Сотрудники и организации не признают цели и ценности друг друга, у них есть контекстуальные интересы, независимость в развитии может быть разрушительной, когда сотрудники и организации подрывают репутацию друг друга.

Каждая стратегия отражена в показателях управления персоналом, как показано в таблице в приложении 1.

Формирование стратегического управления талантами можно разделить на четыре этапа:

1) Хаотическая реакция кадровой работы постоянно меняется на внешнюю среду;

2) Стратегическое планирование в узком смысле: предвидение новых сложностей во внешней среде деятельности Организации и разработка стратегии реагирования персонала (новая стратегия должна основываться на балансе недостатков в использовании существующих сильных сторон и талантов);

3) Стратегическое управление компетенциями: выявление внутренних возможностей Организации по адаптации к быстро меняющимся условиям (не только прогнозирование будущих проблем и способов их решения, но и прогноз уровня экспертных знаний, необходимых для успеха сотрудников Организации в будущем);

4) Управление стратегическими задачами в режиме реального времени: разрабатывайте и внедряйте постоянно корректируемую кадровую программу.

Таким образом сделаем следующие выводы.

1. Стратегия в области человеческих ресурсов основана на общей стратегии развития организации. Разработка кадровой стратегии - это постепенный процесс.

2. У каждой организации есть несколько возможностей для стратегического планирования с людьми. На практике менеджеры используют различные элементы кадровой стратегии, чтобы адаптироваться к требованиям организации. В то же время, кадровая стратегия рассматривается в качестве основы.

3. Основным показателем эффективности кадровой стратегии является конкурентное преимущество, которое Организация получила от реализации стратегии.

4. Стратегическое планирование в корне отличается от традиционных подходов к планированию «из ресурсов».

5. Определение факторов кадровой стратегии может быть полезным для действий, создавать условия и служить причиной неблагоприятных событий. К ним относятся внешние (экономическое состояние и тенденции рынка труда, в том числе в регионе; законы и нормативные акты в сфере трудовых отношений, политических процессов, социальной динамики в целом; динамика отрасли, кадровые войны конкурентов) и внутренние (стили управления; тип и уровень развития организационной культуры; ресурсы организации и т.д.).

Эффективность кадровой стратегии можно оценить по состоянию трудовых ресурсов предприятия. Анализ трудовых ресурсов проводят методами цепной подстановки, абсолютных разниц, относительных разниц или интегральным методом^[4].

Информационной базой для анализа кадровой стратегии служат кадровые документы и отчетность предприятия:

- отчет о выполнении плана по труду;

- штатное расписание;

- тарификационные списки;

- материалы табельного учета и движения кадров;

- регистры бухгалтерского учета по начислению заработной платы, лицевые счета работников;

- материалы результатов аттестаций и обследований условий работы персонала и др.

При этом различают следующие виды анализа кадровой стратегии предприятия:

- количественный и качественный состав персонала. Количественный состав организации для удобства анализа обычно подразделяется на три категории: руководствующий, менеджерское звено и обслуживающий, на мужчин и женщин, пенсионеров и лиц, не достигших 18-летнего возраста, работающий и находящийся в отпусках (напр. по уходу за ребенком, без содержания и пр.), а также на работающий в центральном отделении или филиалах и т.п. В свою очередь, качественный состав организации обычно подразделяется на сотрудников с высшим, средним специальным, средним и пр. образованием, а также включает в себя опыт работы, повышение квалификации сотрудниками и пр. факторы.

- уровень текучести кадров - один из самых показательных критериев кадровой политики предприятия. Конечно, текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление, и как отрицательное. Во-первых, расширяются возможности работника, и увеличивается его способность к адаптации. Во-вторых, коллектив предприятия «освежается», происходит приток новых людей, а, следовательно, новых идей.

- гибкость проводимой политики, оценивается исходя из её характеристик: стабильности или динамичности. Кадровая политика должна динамично перестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств.

- степень учета интересов работника / производства и т.д. Степень учета интересов работника рассматривается в сравнении со степенью учета интересов производства. Исследуется наличие или отсутствие индивидуального подхода к работникам предприятия.

Анализ кадровой стратегии проводится на основе систематического анализа по следующим основным этапам^[5]:

1 этап - оценка действенности кадрового планирования.

Кадровое планирование - это целенаправленная деятельность предприятия по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамического развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности в персонале и контролю его использования.

При планировании потребности предприятия в персонале, отборе и расстановке кадров необходимо осуществить следующие мероприятия:

- определить факторы, влияющие на потребность в персонале;

- провести анализ наличия необходимого персонала;

- определить качественную и количественную потребность в персонале; разработать критерии отбора;

-распределить новых работников по рабочим местам.

2 этап - анализ структуры рабочей силы по категориям занятых.

Данный этап базируется на определении соотношения численности рабочих и численности административно-управленческого персонала. При этом контролируют следующие соотношения: число производственных работников на одного непроизводственного, на одного административного, долю административных работников в общей численности.

3 этап - анализ образовательного и квалификационного уровня работников.

Образовательная структура кадров характеризует состав рабочей силы по уровню полученного образования (работники с высшим, незаконченным высшим, средним специальным, профессионально-техническим, средним и базовым образованием). Анализ образовательного уровня персонала ведется как по предприятию в целом, так и в разрезе руководителей, специалистов и служащих. Целесообразность переподготовки работников определяется соотношением размера дополнительного дохода от повышения квалификационного уровня персонала с общими затратами на повышение квалификации работников.

4 этап - анализ половозрастной структуры кадров.

Половозрастная структура рабочей силы характеризует долю лиц соответствующего пола и возраста в общей численности работающих и позволяет судить о перспективах развития предприятия. Систематизацию данных о половозрастной структуре персонала предприятия удобнее проводить с помощью аналитических таблиц.

5 этап - оценка стабильности коллектива, трудовой дисциплины на предприятии и удовлетворенности работников условиями труда.

Формирование стабильного кадрового потенциала является важным фактором повышения эффективности производства предприятия. Частая сменяемость работников отрицательно сказывается на планомерном развитии производства, так как снижаются темпы роста производительности труда и ухудшается качество выпускаемой продукции. Кроме того, текучесть кадров вызывает увеличение расходов на подготовку и переподготовку специалистов.

Для характеристики движения кадров используют систему абсолютных показателей, позволяющих оценить движение трудовых ресурсов на предприятии, выявить позитивные и негативные стороны деятельности отдела

Для анализа общих размеров движения трудовых ресурсов применяют абсолютные показатели: оборот по приему, оборот по увольнению, общий оборот кадров. Интенсивность движения работников предприятия характеризуется относительными показателями.

Используют также такие показатели движения кадров, как коэффициент замещения, коэффициент динамики численного состава, индекс стабильности кадров, коэффициент поглощения 6 этап - анализ использования трудовых ресурсов, и в частности - анализ использования рабочего времени и анализ производительности труда.

Таким образом, систематический и планомерный анализ кадровой стратегии предприятия позволит более эффективно использовать трудовые ресурсы на предприятии, достичь запланированного объема продаж при уменьшении потребности в работниках, а, следовательно, повысить эффективность производства.

«Аэрофлот» – крупнейшая российская авиакомпания, лидер гражданской авиации России, одна из старейших авиакомпаний мира, которой в 2018 году исполняется 95 лет. Базируется в Москве, в аэропорту Шереметьево.

ГРУППА «АЭРОФЛОТ»:

Лидер на российском рынке авиаперевозок, одна из крупнейших компаний Европы, входит в топ-20 авиакомпаний мира;
Молодой и эффективный парк воздушных судов;
Высокая адаптивность бизнеса к макроэкономическим условиям;
Активная работа на рынке международных трансферных перевозок;
Устойчивый операционный рост и высокие финансовые результаты;
Долгосрочное видение: цели на 2025 год.

Таблица 2

Основные финансовые показатели Группы «Аэрофлот» за 2017 – 2018 гг., млн. руб.

Показатель	2017	2018	Изменение, %
Выручка	495880	532934	7,5
EBITDAR¹	137567	121808	–11,5
Рентабельность EBITDAR, %	27,7	22,9	–4,8 п. п.
EBITDA1	78 004	56 015	–28,2
Рентабельность EBITDA, %	15,7	10,5	–5,2 п. п.
Операционная прибыль	63 254	40 411	–36,1
Рентабельность операционной прибыли, %	12,8	7,6	–5,2 п. п.
Прибыль за период	38 826	23 060	–40,6
Рентабельность чистой прибыли, %	7,8	4,3	–3,5 п. п.

Для Группы «Аэрофлот» 2018 год отмечен очередным знаковым результатом – авиакомпании Группы перевезли 50,1 млн пассажиров, что на 15,4% больше, чем годом ранее. Группа максимальным образом использовала возможности, предоставляемые растущим рынком пассажирских перевозок как в регулярном сегменте, так и в чартерном. Группа продолжала устойчивое развитие на внутренних и международных воздушных линиях. При значительном росте выставленных емкостей (+14,2%) Группа обеспечила эффективность их использования: процент занятости пассажирских кресел увеличился на 1,4 п. п. и составил 82,8%. Таким образом, фактором, имевшим значительное влияние на финансовые результаты года, стал фактор развития и роста объемов операций.

Кроме того, финансовые результаты 2018 года отражают нормализацию уровня рентабельности к среднему историческому уровню рентабельности Группы под воздействием ряда рыночных факторов. Изменяющаяся конкурентная ситуация – возвращение на российский рынок емкостей иностранных компаний, а также открытие рынка Турции, обеспечившего структурные изменения в спросе на различные направления, дополненное влиянием эффекта укрепления рубля, – создала давление на доходные ставки. С другой стороны, растущая стоимость нефти и отстающая от него динамика валютного курса способствовали росту расходов на авиатопливо, ключевую статью, составляющую 24,9% операционных затрат.

В условиях действия курсовых факторов, роста стоимости топлива, отсутствия существенных курсовых разниц по возвратам предоплат за воздушные суда, оказавших влияние на результат предыдущего года (курсовые разницы от возврата авансов в 2017 году составил порядка 12,7 млрд руб.), финансовый результат по 2018 году снизился, что отражает тренд по нормализации уровня рентабельности. В свою очередь значительное снижение долговой нагрузки за счет досрочного погашения кредитных линий в течение года, а также экономия на прочих неоперационных расходах поддержали показатель чистой прибыли, который составил 23 060 млн руб.

Выручка Группы «Аэрофлот» за 2018 год увеличилась на 7,5% по сравнению с предыдущим годом и составила 532 934 млн руб.

Выручка от регулярных пассажирских перевозок увеличилась на 5,9% по сравнению с предыдущим годом и составила 427 529 млн руб. на фоне роста пассажиропотока. На динамику показателя оказало влияние снижение доходных ставок, прежде всего на международных направлениях, на фоне укрепления курса рубля и соответствующей корректировки валютных доходов.

Выручка от чартерных перевозок увеличилась на 75,2%, до 30 861 млн руб., в том числе в связи с развитием чартерной программы авиакомпании «Россия». Высокие темпы роста определили увеличение доли чартерной выручки до 5,8% в общей структуре выручки Группы в сравнении с 3,6% годом ранее.

Выручка от грузовых перевозок увеличилась на 31,3%, до 16 526 млн руб., по сравнению с предыдущим годом на фоне поступления широкофюзеляжных воздушных судов в парк Группы и роста объема перевозок грузов и почты на 32,8%. Данный рост обеспечил увеличение вклада сегмента грузовых перевозок в выручку до 3,1% по сравнению с 2,5% годом ранее.

Прочая выручка снизилась на 6,3% по сравнению с предыдущим годом, до 58 018 млн руб., что в основном обусловлено снижением рублевого эквивалента номинированных в иностранной валюте доходов по соглашениям с авиакомпаниями вследствие изменения валютного курса.

Показатель EBITDA Группы «Аэрофлот» в 2018 году составил 56 015 млн руб. Рентабельность по EBITDA снизилась до 10,5% (в 2017 году – 15,7%). Показатель EBITDAR по итогам года составил 121 808 млн руб. Рентабельность по EBITDAR снизилась до 22,9% (в 2017 году – 27,7%). Данная динамика отражает нормализацию показателей рентабельности, а также действие факторов, указанных выше.

Списочная численность персонала Группы «Аэрофлот» представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 – Списочная численность персонала Группы «Аэрофлот», тыс. чел.

Списочная численность персонала Группы «Аэрофлот» по состоянию на 31 декабря 2018 года составила 41 299 человек, увеличившись по сравнению с предыдущим годом на 5,8% (на 31 декабря 2017 года – 39 051 человек). Рост численности обусловлен увеличением парка воздушных судов и расширением сети маршрутов.

Рисунок 2 – Списочная численности персонала ПАО «Аэрофлот», тыс. чел.

Списочная численность персонала ПАО «Аэрофлот» по состоянию на 31 декабря 2018 года выросла на 5,5%, до 24 261 человека (на 31 декабря 2017 года – 22 991 человек). Списочная численность персонала ПАО «Аэрофлот» по состоянию на 31 декабря 2017 года выросла на 6,7% и составила 22 991 человека (на 31 декабря 2016 года – 21 554 человека).

Структура персонала Группы «Аэрофлот» по видам деятельности за 2017 - 2018 гг. представлена на рисунке 3.

2017 г.

2018 г.

Рисунок 3 – Структура персонала Группы «Аэрофлот» по видам деятельности за 2017 - 2018 гг., %

Из рисунка 3 видно, что в 2017 – 2018 гг. наибольший удельный вес в структуре персонала занимают бортпроводники – 29,5 % в 2018 гг., что на 0,5 п.п. больше в сравнении с 2017 г., а также аэропортовые службы – 16,61 % в 2018 г., что на 1,5 п.п. меньше уровня 2017 г.

Структура персонала ПАО «Аэрофлот» по видам деятельности за 2017 - 2018 гг. представлена на рисунке 4.


2017 г.	2018 г.

Рисунок 4 – Структура персонала ПАО «Аэрофлот» по видам деятельности за 2017 - 2018 гг., %

Из рисунка 4 видно, что в 2017 – 2018 гг. наибольший удельный вес в структуре персонала занимают бортпроводники – 35,2 % в 2018 гг., что на 1,9 п.п. больше в сравнении с 2017 г., а также аэропортовые службы – 20,6 % в 2018 г., что на 1,9 п.п. меньше уровня 2017 г.


2017 г.	2018 г.

Рисунок 5 – Гендерная структура персонала Группы «Аэрофлот» за 2017 - 2018 гг., %

Доля женщин в штате компаний Группы «Аэрофлот» составляет 52%. В головной компании ПАО «Аэрофлот» работает 12 765 женщин во всех сферах деятельности, включая бортпроводниц, сотрудниц отделов технического обслуживания и ремонта, продажи билетов, услуг и рекламы, а также пилотов. По состоянию на конец 2018 года в авиакомпании «Аэрофлот» работало 54 женщины-пилота, в авиакомпании «Россия» – пять, в авиакомпании «Аврора» – четыре.


2016 г.	2017 г.

Рисунок 6 – Структура персонала ПАО «Аэрофлот» по возрастному составу за 201 - 2018 гг., %

Из рисунка 6 видно, что в 2017 – 2018 г. наибольший удельный вес составляют работники до 29 лет – 32,3 % в 2018 г. и 32,0 % в 2017 г. Также значительную группу работников составляют работники в возрасте 30 – 39 лет – 29,2 % в 2018 г.


2017 г.	2018 г.

Рисунок 7 – Структура персонала ПАО «Аэрофлот» по стажу работы за 2017 – 2018 гг., %

По состоянию на 31 декабря 2018 года в штате ПАО «Аэрофлот» работали 38 пилотов-нерезидентов.

Показатель текучести персонала по ПАО «Аэрофлот» в 2018 году составил 7,3% (в 2017 году – 6,8%), в 2016 году – 7,5%, а в 2015 году – 6,7%. Таким образом в 2018 г. в сравнении с 2017 г. текучесть кадров выросла.

Кадровая политика Группы «Аэрофлот» направлена на укрепление позиций на российском и международном рынках авиаперевозок и завоевание доверия пассажиров, партнеров и всех заинтересованных сторон. В число приоритетов Аэрофлота входит привлечение, удержание и обеспечение профессионального развития специалистов, повышение экономической эффективности по всем направлениям работы с персоналом, а также формирование особой корпоративной культуры как важного конкурентного преимущества Компании.

Аэрофлот постоянно работает над повышением привлекательности компенсационного и социального пакетов для сотрудников, а также развитием гибких мотивационных схем, помогающих всем работникам в полной мере реализовать свой потенциал.

В ПАО «Аэрофлот» действует Кодекс корпоративной этики, который является сводом этических и нравственных норм, принимаемых и разделяемых в Компании. Аэрофлот уважает права и свободы работников, предоставляет равные возможности и гарантирует защиту от любых форм дискриминации, определенных российским законодательством и нормами международного права. В Компании действует запрет на любые преференции по политическим, религиозным, национальным и иным мотивам при реализации кадровой политики, политики оплаты труда и социального обеспечения. Компания никогда не использовала и не использует детский труд или труд по принуждению.

Подбор персонала Компани ведется в соответствии с Положением об организации работы по поиску и подбору персонала от 25.06.2010 и включает размещение объявлений о вакансиях на официальном сайте ПАО «Аэрофлот», внутрикорпоративном интранет-портале, а также на специализированных сайтах в сети Интернет и СМИ.

Кроме того, Аэрофлот развивает сотрудничество с образовательными учреждениями в целях привлечения молодых перспективных специалистов и повышения качества подготовки будущих сотрудников. Компания ежегодно отбирает лучших курсантов выпускных курсов летных учебных заведений гражданской авиации для прохождения дополнительной тренажерной подготовки по стандартам ПАО «Аэрофлот». Кроме того, в структурных подразделениях Компании организуется производственная и преддипломная практика курсантов старших курсов отраслевых учебных заведений.

В отчетном периоде Компания продолжила участие в программе целевой подготовки за счет средств федерального бюджета. Договоры о целевом приеме действуют с тремя отраслевыми вузами: Санкт-Петербургским государственным университетом гражданской авиации, Ульяновским институтом гражданской авиации имени Главного маршала авиации Б. П. Бугаева и Московским государственным техническим университетом гражданской авиации. За пять лет 278 курсантов заключили ученические договоры о целевом обучении, которые предусматривают обязательство выпускника проработать в Компании не менее определенного количества лет. В 2017 году состоялся первый выпуск.

ПАО «Аэрофлот» также продолжило сотрудничество с семью отраслевыми учебными заведениями гражданской авиации в рамках проекта «Именная стипендия», включая Ульяновский институт гражданской авиации имени Главного маршала авиации Б. П. Бугаева, Санкт-Петербургский государственный университет гражданской авиации, Бугурусланское, Сасовское и Краснокутское летные училища гражданской авиации, а также Егорьевский и Кирсановский авиационные технические колледжи. Ежегодно Компания назначает до 50 именных стипендий в размере 10 тыс. руб. в месяц. Стипендиатами ПАО «Аэрофлот» стали 182 курсанта.

В 2017 году ПАО «Аэрофлот» совместно с Росавиацией и Объединенной авиастроительной корпорацией провело конкурс «Лучший в небе» среди курсантов Ульяновского института гражданской авиации, Сасовского и Краснокутского летных училищ гражданской авиации. По итогам конкурса были выбраны лучшие будущие пилоты российских воздушных судов Sukhoi Superjet 100.

Эффективная организация процесса обучения и повышения квалификации персонала позволяет Группе «Аэрофлот» поддерживать высокий уровень профессиональной подготовки работников в соответствии с современными требованиями международных стандартов и Федеральных авиационных правил.

Рисунок 8 – Количество слушателей обучающих программ, чел.

В 2017 году ПАО «Аэрофлот» организовано обучение 32,5 тыс. слушателей (некоторые работники изучали более одной программы обучения) как внутри Группы, так и в сторонних учреждениях по программам подготовки, переподготовки, повышения квалификации и сертификации.

В дочерней компании – частном профессиональном образовательном учреждении «Авиационная школа Аэрофлота» в отчетном периоде организовано обучение более 27 тыс. слушателей из числа работников ПАО «Аэрофлот». В число основных направлений переподготовки и повышения квалификации вошли:

наземное обслуживание воздушных судов на перроне;
обучение бортпроводников;
переподготовка пилотов на новые типы воздушных судов;
подготовка инженерно-технического персонала;
авиационная безопасность;
правила перевозки опасных грузов;
охрана труда;
иностранный язык.

Организовано обучение более 3 тыс. слушателей в сторонних образовательных учреждениях и учебных центрах по следующим программам:

обязательная подготовка производственного персонала (подготовка водителей и руководителей подъездом (отъездом) спецмашин к воздушному судну для работы на аэродроме Шереметьево, подготовка государственных инспекторов в области гражданской авиации и инспекторского состава гражданской авиации; подготовка водителей электрокаров и электропогрузчиков; промышленная безопасность и т. д.);
подготовка общей направленности (занятия по гражданской обороне, охране окружающей среды, экологической безопасности; повышение квалификации бухгалтеров, маркетинг и менеджмент и т. д.).

Департамент подготовки авиационного персонала ПАО «Аэрофлот» (ДПАП) в отчетном периоде организовал обучение более 2 тыс. слушателей, включая переобучение пилотов на новые типы воздушных судов, подготовку пилотов – кандидатов на должность командиров воздушных судов, первоначальную подготовку инструкторского состава, подготовку экзаменаторов, а также курсы CRM и обучение по системе управления безопасностью полетов.

В 2017 году ДПАП разработал 17 программ подготовки специалистов. Также в 2017 году была проведена сертификация ДПАП на соответствие требованиям Федеральных авиационных правил, утвержденных Приказом Министерства транспорта РФ от 29.09.2015 № 289. Получен бессрочный Сертификат авиационного учебного центра.

Реализована серия инновационных проектов, включая модернизацию тренажеров FFS A320, MFTD A320. Также были завершены работы по договору с АО «ГСС» на изготовление процедурного тренажера для подготовки летных экипажей самолета SSJ100. Продолжена работа по созданию учебного центра по комплексной подготовке авиационного персонала для МС-21.

ПАО «Аэрофлот» использует собственный тренажерный комплекс, на базе которого проходят подготовку члены летных и кабинных экипажей Аэрофлота и дочерних авиакомпаний. Тренажерный комплекс оснащен 23 современными тренажерами отечественного и зарубежного производства. В отчетном периоде реализован ряд проектов, направленных на повышение качества подготовки членов летных и кабинных экипажей на собственной тренажерной базе, в том числе модернизация тренажеров и доработка компьютера управления полетом. В 2017 году подготовку на полнопилотажных и специализированных тренажерах прошли более девяти тысяч экипажей, на тренажерах аварийно-спасательной подготовки «Суша – вода» обучение прошли более 4 тыс. человек.

Аэрофлот» проводит конкурс «Лучший по профессии» в целях укрепления корпоративной культуры, выявления и поощрения лучших сотрудников, популяризации массовых профессий авиакомпании.

В 2017 году в конкурсе приняли участие около 700 человек, представляющих 20 профессий. Конкурс проходил также в четырех специальных номинациях: «Лучшее представительство ПАО «Аэрофлот» в Российской Федерации», «Лучшее представительство ПАО «Аэрофлот» за границей», «За лучшую демонстрацию ценностей Аэрофлота в работе», «Лучший наставник». Победители конкурса получили значительные денежные премии и существенный стимул к развитию карьеры.

ПАО «Аэрофлот» продолжило работу по формированию кадрового резерва. В течение 2017 года ключевые назначения в Компании были реализованы из числа сотрудников – участников программы кадрового резерва руководителей высшего звена управления. В то же время велась работа по развитию кадрового резерва на должности руководителей среднего звена управления и для работы в представительствах Компании за границей. По состоянию на конец отчетного периода в состав данных кадровых резервов входили 149 и 131 человек соответственно.

ПАО «Аэрофлот» работает над развитием системы мотивации сотрудников в целях повышения операционной эффективности и укрепления конкурентных преимуществ. Компания использует гибкие мотивационные схемы и последовательно повышает привлекательность компенсационного и социального пакетов.

Система оплаты труда в Компании учитывает категории должностей, результативность деятельности структурных подразделений, особенности региональных рынков труда, а также индивидуальный вклад каждого работника. Оценка деятельности высшего руководства Компании осуществляется с учетом ключевых показателей эффективности, утверждаемых Советом директоров.

Особое внимание Компания уделяет привлечению и мотивированию пилотов. Поддерживается конкурентоспособный уровень оплаты труда, регулярно проводится индексация должностного оклада. В целях привлечения на работу квалифицированного летного состава действует система стимулирующих единовременных выплат при трудоустройстве. Авиакомпания компенсирует пилотам расходы, связанные с обучением, по ученическим договорам при увольнении с прежнего места работы или затраченные работником средства на свое обучение.

В Компании также активно используются нематериальные формы мотивации труда. В соответствии с Коллективным договором Аэрофлот награждает и поощряет сотрудников за достижение высоких показателей в работе. В 2017 году два сотрудника были отмечены государственными наградами Российской Федерации, 117 сотрудников – ведомственными наградами Минтранса России, 20 сотрудников – наградами других ведомств. Корпоративными видами поощрений были отмечены более 1 200 человек.

Компания реализует широкий спектр социальных программ в целях создания комфортных условий для профессионального и личностного роста сотрудников, обеспечения социальной защищенности персонала. Социальные программы являются конкурентным преимуществом Компании, способствуют привлечению квалифицированных специалистов, повышению эффективности работы, формированию благоприятного социально-психологического климата, а также укреплению имиджа социально ответственной компании.

В ПАО «Аэрофлот» действует Коллективный договор. Совместным решением работодателя и представителя работников от 10 августа 2017 года действие Коллективного договора было продлено до 1 декабря 2020 года. Социальный пакет, установленный Коллективным договором, в значительной мере превышает объем льгот, гарантий и компенсаций, предусмотренный действующим трудовым законодательством.

В Аэрофлоте действует система негосударственного пенсионного обеспечения (НПО), основанная на принципе взаимного участия сотрудника и работодателя. Негосударственная пенсия формируется из ежемесячных пенсионных взносов работников, ежеквартальных доплат Компании, ежегодного инвестиционного дохода, начисляемого негосударственным пенсионным фондом на сумму взносов работника, и доплат работодателя.

В корпоративной программе НПО принимают участие 6,2 тыс. работников. В 2017 году на личные взносы участников программы НПО начислялась доплата от авиакомпании в размере 20%.

С 2016 года программу негосударственного пенсионного обеспечения для работников Компании реализуют два корпоративных негосударственных пенсионных фонда: ОАО «НПФ РГС» и АО «НПФ Сбербанка».

В целях привлечения и удержания в Компании командиров воздушных судов действует специальный пенсионный план – программа «Золотой якорь». Участникам программы Компания начисляет ежегодные бонусы на именной пенсионный счет в корпоративном негосударственном фонде. Размер бонуса увеличивается за каждый последующий год, отработанный в авиакомпании.

При увольнении работников на пенсию Компания дополнительно к накопительной пенсии назначает участникам программы корпоративную пенсию. По состоянию на конец 2017 года корпоративную пенсию получали 4,3 тыс. бывших работников Компании.

Также действует поощрительная программа обязательного пенсионного страхования по софинансированию накопительной части государственной пенсии. Участникам программы работодатель отчисляет дополнительный страховой взнос на личный пенсионный накопительный счет работника в размере от 20 до 50% от взноса работника.

В 2017 году в санаторно-курортных учреждениях прошли лечение 3,8 тыс. работников ПАО «Аэрофлот», в том числе 712 детей работников совместно с родителями по программе «Здоровый ребенок». Финансирование программы осуществлялось за счет средств добровольного медицинского страхования, средств бюджета Фонда социального страхования Российской Федерации, формируемого из страховых взносов Компании на обязательное социальное страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний.

Компания сотрудничает с санаториями Юга России и Словакии. Для летного состава была организована специальная реабилитационно-восстановительная лечебная программа в Чехии, по которой 511 пилотов и бортпроводников прошли лечение бесплатно.

Программы по развитию корпоративного спорта и проведению праздничных мероприятий направлены на укрепление корпоративной культуры. В 2017 году были арендованы спортивные площадки для спортивных секций, действующих на постоянной основе: футбол, волейбол, хоккей, баскетбол, теннис. Спортивные команды Аэрофлота успешно выступили в турнирах по мини-футболу на Кубок CSA, на Кубок авиации и космонавтики и на Кубок авиаотрасли, во внутрикорпоративном теннисном турнире. В целях укрепления здоровья работников Компании в течение года предоставлялись абонементы в фитнес-клубы.

В 2017 году в жилищной программе с субсидированием процентных ставок банковских ипотечных кредитов на приобретение жилья за счет средств Компании продолжили участие 19 пилотов.

В течение года региональным ключевым специалистам Компании предоставлялось служебное жилье вблизи аэропорта Шереметьево. В служебном жилье в среднем проживало более 1,5 тыс. человек. Основной зоной проживания является Летный городок Аэрофлота, расположенный в ГК «Озеро Круглое».

Для перевозки работников к месту работы в офисы Компании, расположенные в районе аэропорта Шереметьево, используется служебный автотранспорт. В 2017 году ежедневно служебным транспортом перевозилось около 3,6 тыс. работников Компании.

В 2017 году для обеспечения персонала производственных подразделений компании парковочными местами были арендованы шесть автостоянок в районах, прилегающих к аэропорту Шереметьево.

В 2017 году 234 действующим и бывшим работникам Компании была оказана материальная помощь в связи со сложными жизненными ситуациями.

В 2017 году возмещение родительской платы за содержание ребенка в дошкольных учреждениях получили более 2,3 тыс. работников Компании.

Для летного состава предусмотрен ряд дополнительных социальных льгот, включая:

ежегодный оплачиваемый отпуск в размере 70 дней – самый продолжительный в гражданской авиации;
специальные программы страхования, размер выплат по которым был существенно увеличен в декабре 2017 года;
возможность бесплатного посещения спортивных площадок для тренировок по различным видам спорта.

Рисунок 9 – Структура прикрепленных на медицинское обслуживание в медицинском центре, 2017 год

В ПАО «Аэрофлот» действует собственный медицинский центр, который обслуживает работников, членов их семей и пенсионеров Компании. Проводится врачебно-летная экспертиза и реабилитация летного состава и бортпроводников, предполетные медосмотры. В медицинском центре действуют поликлиника, стационар и амбулаторная хирургия с дневным стационаром. На базе поликлиники проводится широкий спектр лабораторных исследований. В 2017 году в поликлинике медицинского центра зарегистрировано 246,8 тыс. посещений. Также в течение года была проведена врачебно-летная экспертиза 5,4 тыс. пациентов.

ПАО «Аэрофлот» успешно развивает социальное партнерство. В Компании действуют 10 первичных профсоюзных организаций четырех различных профсоюзов, включая Профсоюз авиаработников города Москвы, Шереметьевский профсоюз летного состава, Шереметьевский профсоюз бортпроводников, Общероссийский профсоюз работников инженерно-авиационных служб гражданской авиации. Общая численность членов всех профсоюзных организаций составляет около 9 тыс. человек. Интересы работников в социальном партнерстве представляет Единый представительный орган работников, в который вошли представители большинства первичных профсоюзных организаций.

В ПАО «Аэрофлот» выстроена эффективная система охраны труда в соответствии с применимыми требованиями и передовыми отраслевыми практиками. Компания имеет сертификат соответствия организации работ по охране труда установленным государственным нормативным требованиям. Компания стремится к исключению случаев производственного травматизма и профессиональных заболеваний, работает над предупреждением опасных ситуаций.

В 2017 году произошел 21 несчастный случай различной степени тяжести, в том числе 3 тяжелых. Значимая роль во всех несчастных случаях принадлежит человеческому фактору.

В течение года велась работа по обучению и инструктажу по вопросам охраны труда, профилактике профессиональных заболеваний и предотвращению случаев травматизма. С целью профилактики профессиональных заболеваний были проведены периодические медицинские осмотры.

В соответствии с Федеральным законом № 426-ФЗ «О специальной оценке условий труда» в ПАО «Аэрофлот» по состоянию на конец 2017 года специальная оценка условий труда проведена на 5 832 рабочих местах, из которых 4 385 признаны допустимыми. Работникам, занятым на работах с вредными условиями труда, установлена доплата в размере от 4 до 24%.

Рисунок 10 – Количество рабочих мест, для которых была произведена специальная оценка условий труда

Режим труда и отдыха членов летных и кабинных экипажей установлен в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации и Положением о режиме рабочего времени и времени отдыха членов экипажей воздушных судов ПАО «Аэрофлот».

Продолжительность полетного времени при выполнении полетов на всех типах воздушных судов не может превышать 80 часов в месяц и 800 часов за календарный год. С письменного согласия работника продолжительность полетного времени может быть увеличена до 90 часов в месяц и до 900 часов за календарный год. Членам летных и кабинных экипажей установлена доплата за работу во вредных и/или опасных условиях труда, а также дополнительные дни отпуска.

Приоритетные направления кадровой страгеии:

поиск и привлечение сотрудников, включая укомплектование летных и кабинных экипажей;
удержание высокопрофессиональных сотрудников;
обучение сотрудников, включая подготовку персонала для работы на новых типах воздушных судов;
организация подготовки кадрового резерва;
проведение аттестации сотрудников;
развитие систем мотивации;
поддержание высокого уровня лояльности сотрудников;
обеспечение социальной поддержки сотрудников;
укрепление привлекательности Группы как ведущего работодателя на рынке авиаперевозок.

В целях совершенствования системы управления служебно-профессиональным продвижением в ПАО «Аэрофлот» предложить процедуру конкурсного отбора работников для зачисления в кадровый резерв.

Важная роль в планировании карьерного развития отводится консультантам по планированию карьеры. Консультант занимается индивидуальным консультированием, помогает советом в выборе направления развития способностей, в преодолении недостатков.

Одним из важнейших факторов успеха использования программы управления карьерой является ее экономическая эффективность. Для повышения эффективности программы по управлению карьерой сотрудников, программа должна быть жестко увязана с потребностями в комплектации штата и проблемами подготовки резерва специалистов и руководителей.

Резервированию в первую очередь подлежат наиболее значимые для предприятия группы специалистов, уход которых может привести к нарушению технологии функционирования или значительным (прямым и непрямым) финансовым потерям.

Кроме того, имеет смысл до начала работ в рамках программы по управлению карьерой разработать положение о формировании кадрового резерва, провести предварительный отбор наиболее подготовленных и подходящих по своим личным качествам сотрудников, из числа изъявивших принять участие в программе. Все сотрудники прошедшие этот отбор составляют кадровый резерв и принимают дальнейшее участие в программе по развитию карьеры.

Помимо самовыдвижения сотрудников и предложения руководителей отбор кандидатов на включение в кадровый резерв должен производиться на анализе штатного расписания, результатов конкурса по отбору в кадровый резерв персонала и данных об эффективности текущей деятельности.

После формирования списка лиц, входящих в кадровый резерв, формируются группы резерва трех типов:

менеджеры высшего звена – кадровый резерв на должности руководителей высшего звена;
менеджеры среднего звена – кадровый резерв на должности руководителей структурных подразделений;
линейные менеджеры – руководители групп и направлений, заместители руководителей структурных подразделений.

Для этих групп разрабатываются специфические требования и критерии соответствия, а также свои базовые программы обучения, на основе которых составляются индивидуальные планы подготовки сотрудников.

После включения работника в одну из групп резерва, для него разрабатывается индивидуальный план развития и организуется его выполнение. В индивидуальном плане предусматриваются следующие мероприятия:

1 Менеджеры высшего звена:

обучение по 2-х годичной программе MBA,
обучение по индивидуальной программе,
стажировка в крупных профильных учреждениях,
стажировка в профильных образовательных учреждениях,
участие в тренингах и деловых играх,
выполнение самостоятельных работ.

2 Менеджеры среднего звена:

обучение по программам дополнительного профессионального обучения,
обучение по индивидуальной программе,
стажировка на вышестоящих должностях в других подразделениях,
стажировка на вышестоящие должности в своем подразделении,
участие в тренингах и деловых играх,
самостоятельная разработка и выполнение проектов.

3 Линейные менеджеры:

обучение по индивидуальной программе,
стажировка на аналогичных должностях в других подразделениях,
изучение лучшего опыта организации работ на аналогичных должностях на других предприятиях,
участие в тренингах и деловых играх,
самостоятельная разработка и выполнение проектов.

Обязательным элементом выполнения любого организационного проекта является периодический мониторинг соблюдения плановых сроков и качества выполнения работ. Для программы по управлению карьерным развитием предполагается ежеквартальный мониторинг этапов плана. Оценка выполняется по следующим показателям:

выполнение индивидуального плана развития;
оценки, полученные в ходе обучения в учебных заведениях, а также в ходе участия в тренингах и деловых играх;
объективные показатели выполнения рабочих заданий;
оценки непосредственного руководителя и руководителей структурных подразделений, в которых проводились стажировки.

После выполнения всех работ, предусмотренных индивидуальным планом развития, проводится итоговая аттестация резервиста, по результатам которого принимается решение о назначении на должность или включении в лист ожидания или об исключении работника из состава кадрового резерва.

Формирование кадрового резерва является способом оперативного реагирования ПАО «Аэрофлот» на потребности в формировании и функционировании.

Для формирования кадрового резерва предлагается использовать конкурсную процедуру, в которой сможет принять участие любой сотрудник.

Проведение конкурса требует определенного времени, организационных и материальных затрат. Всегда проходит определенное время между моментом образования вакансии по должности и моментом ее замещения. До некоторой степени это ограничивает возможности компании осуществлять свои полномочия. Замещение должностей из кадрового резерва не требует проведения процедуры подбора и отбора кадров, т.к. кадровый резерв уже будет сформирован на основе конкурса.

В ПАО «Аэрофлот» предлагается включение в кадровый резерв только по результатам конкурса. Таким образом, замещение вакантной должности через механизм кадрового резерва может быть связано с соблюдением дополнительных условий, что можно рассматривать как своеобразную гарантию соответствия состава кадрового резерва высокому профессиональному уровню и квалификационным требованиям.

Для сотрудников участие в конкурсе на участие в кадровом резерве станет дополнительным стимулом для развития профессиональных навыков.

Отличие конкурса для отбора в кадровый резерв будет отличаться от ежегодной аттестации, так как аттестация выясняет соответствие сотрудника уже занимаемой должности, а конкурс признан, выявить кандидатуры способные на исполнение обязанностей вышестоящей должности.

Навыки и способности претендента на должность могут отличаться от навыков действующих сотрудников, оцениваемых на аттестации. Для работы в новой должности требуется другой подход к самой работе. Для освоения вышестоящей должности, сотрудник должен мобилизовать все свои способности.

Конкурс предлагается проводить 1 раз в 2 года.

Конкурс будет проводится среди всех желающих участвовать в кадровом резерве. Предлагается конкурсная процедура в несколько этапов:

1 этап – разработка требований к кандидату на конкретную должность;

2 этап – объявление конкурса и сбор заявок на участие в конкурсе;

3 этап – проведение конкурса;

4 этап – подведение итогов и объявление итогов конкурса;

5 этап – разработка индивидуальных планов развития для отобранных в кадровый резерв;

6 этап – подведение итогов работы с кадровым резервом.

Разработка требований к кандидату на вакантную должность будет проводится отделом по управлению персоналом совместно с руководителем подразделения, занимающего должность на которую готовится перспективный кадровый резерв.

Требования будут включать наличие требуемого образование, стаж работы, опыт руководящей работы, коммуникационные навыки и другие.

Устанавливаются сроки приема заявлений и проведения конкурса, который составляет не менее 1 месяца. Для сбора заявок отделом по управлению персоналом должно быть проведено широкое оповещение всех работников о проведении конкурса, о требованиях к конкретным должностям.

Для проведения конкурса предлагается создание конкурсной комиссии, в которую должны войти ведущие специалисты предприятия, юрист, работники отдела по управлению персоналом.

Оценка каждого кандидата предлагается на основе бальной оценки, от 5 до 1, где 5 – наивысшая оценка параметра представлена в таблице 3.1.

Таблица 3

Оценка деятельности каждого сотрудника в баллах

№ п/п	Основные параметры трудовой деятельности сотрудника	Оценка каждого параметра
№ п/п	Основные параметры трудовой деятельности сотрудника	1	2	3	4	5
1	2	3	4	5	6	7
1	Результаты работы Качество выполнения Выполняемый объем Соблюдение установленных сроков
2	Руководство Подчиненным персоналом Выделенными финансами Материальными ресурсами
3	Коммуникации Устные коммуникации Письменные коммуникации Коммуникации с коллегами Коммуникации с внешними партнерами прочее
4	Применение профессиональных знаний Наличие профессиональных знаний Применение имеющихся профессиональных знаний
5	Управленческие способности, в том числе: директивность способность к работе в коллективе и совместная работа умение работать с коллективом
6	Мотивация на достижение успехов в профессиональной деятельности, ориентация на достижение успехов, стремление к порядку и качеству, инициативность в работе
7	Способность влияния Способности убеждения Построение «связей» Лидерство
8	Умение находить правильные решения (познавательное мышление), в том числе:

Окончание таблицы 3

5— эффективность деятельности высокая, 4 — эффективность хорошая; 3 — эффективность вполне удовлетворительная; 2 — необходимо повышение эффективности; 1 — эффективность низкая.

Для оценки конкретных параметров могут проводиться тестовые испытания, могут использоваться решение конкретных деловых задач и т.д.

В итоге на каждого конкурсанта будет получена бальная оценка по одинаковым параметрам. В результате конкурсной процедуры каждый кандидат наберет определенное число баллов. В кадровый резерв будут зачислены те кандидаты, которые наберут большее число баллов и уложатся при этом в установленные для этой должности предельные суммы баллов.

После отбора кадров в кадровый резерв, отделом по управлению персоналом на основе анализа данных об опыте работы, образовании формируется план индивидуальной подготовки в составе кадрового резерва.

По результатам оценки проводится зачисление в кадровый резерв, а на каждого резервиста составляются индивидуальные планы развития:

- для группы дублеров - составление плана развития карьеры и определение тех навыков, которые необходимо дополнительно освоить для занятия должности, на которую его утвердили как дублера;

- для группы «перспективный резерв» - план должен быть направлен на повышение общего уровня управленческой квалификации, и включать: ротацию, самостоятельную теоретическую подготовку, повышение ответственности.

Наиболее общие для всех резервистов потребности в обучении целесообразно обобщить и включить в общую программу обучения (переподготовка, семинары).

Организацию и контроль развития сотрудников, зачисленных в кадровый резерв, должен осуществлять отдел по управлению персоналом. В качестве контроля результатов развития кадрового резерва применяется периодическая оценка.

Промежуточная оценка проводится на предмет динамики повышения уровня управленческих знаний и навыков кадрового резерва. Результаты работы в сегодняшней должности очень важны для оценки прогресса дублеров, в то же время для перспективного резерва они рассматриваются только как дополнительная информация, характеризующая резервиста (оценка результатов работы более учитывается во время аттестации).

Результаты оценки прогресса позволяют внести изменения в план развития сотрудника или принять решение о бесперспективности его дальнейшей подготовки к руководящей должности.

Оценка эффективности предлагаемых мероприятий может быть проведена по двум направлениям:

1 Оценка снижения затрат на осуществление подбора новых кадров, особенно руководителей и главных специалистов через кадровые агентства.

2 Оценка эффективности деятельности предприятия от предложения персоналу новых мотивационных составляющих в виде возможности карьерного роста, отвечающих их ожиданиям.

Затраты на осуществление функции подбора персонала через кадровые агентства состоят из двух статей:

- затраты на вознаграждение кадровым агентствам;

- затраты на оплату персонала, обеспечивающего взаимодействие ПАО «Аэрофлот» с кадровыми агентствами.

За последние 3 года затраты на подбор кадров через кадровые агентства осуществляется по вакансиям 2 менеджеров и 4 главных специалистов.

Вознаграждение кадрового агентства составляет 20% от годового дохода, взятого на работу сотрудника. Таким образом затраты на вознаграждение кадровых агентств по подбору менеджеров составляют:

2 чел. * 60000 р. * 12 мес. * 0,2 = 288000 р.

специалистов:

4 чел. * 67500 р. * 12 мес. * 0,2 = 648000 р.

Всего по этой статье:

288000 + 648000 = 936000 р.

После внедрения программы управления карьерой ожидается, что через кадровые агентства будут подбираться не более 1 менеджера и 2 специалистов. Таким образом затраты на вознаграждение кадровых агентств за подбор менеджеров составят: 1 чел. * 60000 р. * 12 мес. * 0,2 = 144000 р.

специалистов: 2 чел. * 6750 р. * 12 мес. * 0,2 = 32400 р.

Всего: 144000 + 324000 = 468000 р.

Экономия на вознаграждении кадровым агентствам составит:

936000 - 468000 = 468000 р.

Затраты по этой статье (для одного работника) рассчитываются по формуле:

Р = Зг * Кс * Кд * Кз, (1)

где Зг - годовой заработок работников, занятых выполнением функции;

Кс - коэффициент, учитывающий размер налогов в ФСЗН;

Кд - коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату;

Кз - коэффициент, учитывающий долю рабочего времени, затрачиваемого работником на выполнение данной функции.

В нашем случае взаимодействием с кадровыми агентствами в настоящее время занимается 1 человек с окладом 39600 р./мес. на условиях полной занятости. Таким образом:

Годовой заработок работников, занятых взаимодействием с кадровыми агентствами составляет 12 * 39600= 475200 р.

- Налоги в ФСЗН составляют 35 %, соответственно, коэффициент Кс равен 1,35;

- коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату (Кд) равен 1,5;

- Кз равен 1.

Таким образом затраты на эту статью расходов в настоящее время составляют:

475200 * 1,35 * 1,5* 1 = 962280 руб.

После внедрения программы управления карьерой ожидается, что снизится доля рабочего времени, которую данный специалист будет тратить на взаимодействие с кадровыми агентствами по вопросам подбора персонала со 100% до 20%. Таким образом затраты на оплату персонала, обеспечивающего взаимодействие ПАО Аэрофлот» с кадровыми агентствами:

475200 * 1,35 * 1,5 * 0,2 = 191456 руб.

Экономия на оплате персонала по данной функции:

961280 – 191456 = 769824 руб.

Таким образом, ожидаемое снижение затрат на осуществление функции подбора персонала через кадровые агентства составит:

468000 + 769824 = 1237824 руб. или 1237824 руб. / 3 года = 412608 руб. в год.

Оценка эффективности предлагаемых мероприятий проведена с учетом ожидаемых результатов в виде снижения снижение затрат на осуществление функции подбора персонала через кадровые агентства. Оценка эффективности позволяет утверждать, что экономия предприятия от внедрения мероприятий составит 412,6 тыс. руб. в год.

Стратегия в области человеческих ресурсов основана на общей стратегии развития организации. Разработка кадровой стратегии - это постепенный процесс.

У каждой организации есть несколько возможностей для стратегического планирования с людьми. На практике менеджеры используют различные элементы кадровой стратегии, чтобы адаптироваться к требованиям организации. В то же время, кадровая стратегия рассматривается в качестве основы.

Основным показателем эффективности кадровой стратегии является конкурентное преимущество, которое Организация получила от реализации стратегии.

Кадровая стратегия ПАО «Аэрофлот» направлена на укрепление позиций на российском и международном рынках авиаперевозок и завоевание доверия пассажиров, партнеров и всех заинтересованных сторон. В число приоритетов Аэрофлота входит привлечение, удержание и обеспечение профессионального развития специалистов, повышение экономической эффективности по всем направлениям работы с персоналом, а также формирование особой корпоративной культуры как важного конкурентного преимущества компании.

Эффективная организация процесса обучения и повышения квалификации персонала позволяет ПАО «Аэрофлот» поддерживать высокий уровень профессиональной подготовки работников в соответствии с современными требованиями международных стандартов и Федеральных авиационных правил.

В целях развития кадрового потенциала и обеспечения потребностей ПАО «Аэрофлот» в подготовленном персонале для назначения на высвобождаемые и вновь вводимые должности в Компании ведется работа с управленческими кадровыми резервами разных уровней: на целевые позиции 1-го, 2-го и 3-го уровней управления.

Отбор кандидатов в управленческие резервы осуществляется в соответствии с критериями отбора, установленными Положением, основными из которых являются:

высшее образование, соответствующее профилю целевой должности;
опыт работы в Компании не менее двух лет;
высокий уровень профессиональной квалификации;
высокие результаты профессиональной деятельности;
наличие личностного и делового потенциала, необходимого для дальнейшего профессионального развития и карьерного роста.

ПАО «Аэрофлот» реализует широкий спектр социальных программ в целях создания комфортных условий для профессионального и личностного роста сотрудников, обеспечения социальной защищенности персонала. Социальные программы являются конкурентным преимуществом Компании, способствуют привлечению квалифицированных специалистов, повышению эффективности работы, формированию благоприятного социально-психологического климата.

В ПАО «Аэрофлот» действуют 10 первичных профсоюзных организаций четырех различных профсоюзов, включая Профсоюз авиаработников города Москвы, Шереметьевский профсоюз летного состава, Шереметьевский профсоюз бортпроводников, Общероссийский профсоюз работников инженерно-авиационных служб гражданской авиации. Общая численность членов всех профсоюзных организаций составляет около 9 тыс. человек. Интересы работников в социальном партнерстве представляет Единый представительный орган работников, в который вошли представители большинства первичных профсоюзных организаций.

Приоритетные направления кадровой политики:

поиск и привлечение сотрудников, включая укомплектование летных и кабинных экипажей;
удержание высокопрофессиональных сотрудников;
обучение сотрудников, включая подготовку персонала для работы на новых типах воздушных судов;
организация подготовки кадрового резерва;
проведение аттестации сотрудников;
развитие систем мотивации;
поддержание высокого уровня лояльности сотрудников;
обеспечение социальной поддержки сотрудников;
укрепление привлекательности Группы как ведущего работодателя на рынке авиаперевозок.

умение использовать специальные (профессиональные) знания

умение собирать информацию аналитическое мышление умение выявлять ключевые или основные проблемы в сложных ситуациях

Способность к самостоятельной работе

Самоконтроль

Уверенность в себе

Лояльность к компании

Адаптивность - умение приспосабливаться к ситуациям

Сильные стороны при выполнении должностных обязанностей

Слабые стороны при выполнении должностных обязанностей

Анцупов, А.Я. Социально-психологическая оценка персонала / А.Я. Анцупов, ВВ.В. Ковалев. – М.: Юнити-Дана, 2015. – 303 с.
Беляцкий, Н.П. Управление персоналом: учебник для вузов / Н.П. Беляцкий. – Минск: Интерпрессервис, 2014. – 448 с.
Бирли, У. Оценка 360 градусов. Стратегии, тактики и техники для воспитания лидеров / У. Бирли, Т. Козуб. – М.: Эксмо, 2013. – 336 с.
Вучкович-Стадник, А. Оценка персонала. Четкий алгоритм действий и качественные практические решения / А. Вучкович-Стадник. – М.: Эксмо, 2016. – 208 с.
Вязигин, А. Оценка персонала высшего и среднего звена / А. Вязигин. – М.: Вершина, 2013. – 256 с.
Даринская, В.М. Оценка и развитие персонала методом «Ассессмент-центр» / В.М. Даринская, И.Н. Чаплыгин. – СПб.: Речь, 2015. – 224 с.
Иванова, И.А. Менеджмент: учебное пособие / И.А. Иванова. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 128 с.
Красноженова, Г.С. Управление трудовыми ресурсами / Г.С. Красноженова. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 160 с.
Коновалова, В.Г. Организация отбора и оценки персонала / В. Г. Коновалова. – М.: Экзамен, 2015. – 62 с.
Красностанова, М.Б. Assessment Center для руководителей. Опыт реализации в российской компании, упражнения, кейсы / М.Б. Красностанова. М., 2016. – 67 с.
Купер, Д. Отбор и наем персонала. Технологии тестирования и оценки / Д. Купер, И.Т. Робертсон, Г. Тинлайн. – М.: Вершина, 2013. – 311 с.
Мотовилин, О.Г. Оценка персонала в современных организациях. Ассесмент-технологии. Профессиография / О.Г. Мотовилин, И.А. Мотовилина. – М.: Высшая школа психологии, Институт консультирования и системных решений, 2014. – 392 с.
Папонова, Н.Е. Построение системы оценки персонала / Н.Е. Папонова. – М.: Финпресс, 2015. – 158 с.
Самсонов, Н.О. Управление персоналом / О.Н. Самсонов. – М.: АСТ, 2011. – 64 с.
Седегов, Р.С. Управление персоналом. Сотрудники как фактор успеха предприятия: учеб. пособие / Р.С. Седегов, Н.И. Кабушкин. – Минск: БГЭУ, 2015. – 161 с.
Соколова, М.И. Управление человеческими ресурсами: ученик / М.И. Соколова, А. Г. Дементьева. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2016. — 240 с.
Сошников, А. Оценка персонала. Психологические и психофизические методы / А. Сошников, А. Пеленицын. – М.: Эксмо, 2014. – 173 с.
Спивак, В.А. Управление персоналом / В.А. Спивак. – М.: ЭКСМО, 2014. – 336 с.
Цветков, А.Н. Менеджмент / А.Н. Цветков. – Спб.: Питер, 2013. – 256 с.
Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации: учебник / С.В. Шекшня. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2015. – 296 c.
Шмидт, В.Р. Проблемы и технологии оценки персонала / В. Р. Шмидт. – СПб.: Речь, 2016. – 160 с.
Щекин, Г. Профессия — менеджер по кадрам / Г. Щекин. — М.: ИНФРА-М, 2014. – 452 с.
Бельский, В.Ю. Принципы и приоритеты формирования государственной кадровой политики России / В.Ю. Бельский, Д.А. Журавлев // Вестник Московского университета МВД России. – 2015. – № 2. – С. 276-278.
Дуплина, М.А. Проблемы формирования и реализации государственной кадровой политики / М.А. Дуплина, Т.Ю. Субботина // Торгово-экономические проблемы регионального бизнес пространства. – 2015. – № 1. – С. 40-44.
Кириллов, А.В. Проблемы государственной кадровой политики России, имеющие практический характер / А.В. Кириллов // Материалы Ивановских чтений. – 2015. – № 5. – С. 222-229.
Свирина, И. Аттестация как механизм оценки уровня квалификации персонала / И. Свирина // Служба кадров и персонал. – 2016. – № 10. – С. 23-25.
Бабышева, Э.В. Кадровая политика организации в современных условиях / Э.В. Бабыщева // Научное сообщество студентов XXI столетия. Экономические науки: сб. ст. по мат. VI междунар. студ. науч.-практ. конф. № 6. – Режим доступа: http://sibac.info/archive/economy/6.pdf. – Дата доступа: 04.06.2019.
Турабаева, Ф.М. Роль рекрутинга в кадровой политике предприятий [Электронный ресурс] / Ф.М. Турабаева, Н.Ю. Кауфман // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2016. – № 2. – Режим доступа: http://ekonomika.snauka.ru/2016/02/10811. – Дата доступа: 04.06.2019.
Чаусов Н.Н., Чаусов Н.Ю. Социально ориентированная кадровая политика как фактор обеспечения устойчивого развития организации [Электронный ресурс] / Н.Н. Чаусов, Н.Ю. Чаусов // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2017. – № 11. – Режим доступа: http://ekonomika.snauka.ru/2017/11/15573. – Дата доступа: 04.06.2019.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Показателях управления персоналом в кадровой стратегии

Стратегия	Характеристики кадровой ситуации и организационного поведении персонала	Принципы кадровой политики	Специфика кадровых технологий	Особенности корпоративной культуры
Потребительская	Кризисная: высокая текучесть персонала по причине неудовлетворенности трудом при сохранении кадров пенсионного возраста.	«Люди разные нужны» «Незаменимых нет»	Основной функцией является учет кадров и контроль за исполнением должностных инструкций	Отсутствие взаимной ответственности
Приток квалифицированных кадров снижен, имеет место скрытый отток, неполная занятость и низкие результаты труда	Максимальное использование работников на видах работ, которые не требуют внедрения инноваций	Планирование персонала носит стихийный характер Набор сотрудников производится по формальным критериям	Имитация приверженности и направленность на внешние атрибуты
Исполнительность, минимальная инициативность, имитационная (демонстрируемая) лояльность	Основой для мотивации является предоставление льгот. Вознаграждение связано с занимаемой должностью и другими формальными критериями	Аттестация рабочих мест сотрудников и их оценка на соответствие занимаемой должности по формальным требованиям	Искусственное формирование имиджа, манипулирование этическими нормами.
Предприимчивость поведения и активность, обусловленные стремлением к достижению собственных целей	Кадровая работа обеспечивается минимально необходимыми ресурсами и направлена на поддержание функционирования организации.	Планирование карьеры не осуществляется, кадровый резерв не готовится, ставка делается на привлечение руководителей со стороны.	Утрата конкурентных преимуществ
Партнерская	Относительная нестабильность: текучесть кадров связана с резкими изменениями в стратегии развития и кадровой политике	Избирательный и рациональный подход: поддержка усилий приверженных и творческих сотрудников	Мониторинг мотивационного и социально-психологического климата	Персонифицированность (гордимся отдельными сотрудниками и определенными достижениями)
Приток кадров носит стихийный характер, скрытый отток минимизирован. Присутствуют элементы системы воспроизводства кадров.	Развитие потенциала сотрудников, обеспечивающих реализацию инноваций. Вознаграждение адекватно вкладу в достижение результатов деятельности.	Отбор персонала на основе объективных критериев уровня компетентности	Ценность внедрения инноваций и интенсивное развитие.
Кадровый состав несбалансирован по отдельным показателям (возраст, квалификация)	Мотивация направлена на содержательные аспекты профессиональной деятельности, поощряется саморазвитие.	Оценка и продвижение персонала на основе стремления к саморазвитию	Этичность делового взаимодействия. Имидж зависит от развития ситуации.
Активное участие в профессиональной деятельности Нормативная и мотивированная лояльность, ответственность и организованность. Направленность деловой активности на достижение целей саморазвития.	Инвестиции осуществляются в программы развития перспективных сотрудников. Финансируются основные кадровые программы (мотивационные, социальные и др.)	Формирование кадрового резерва по отношению к отдельным должностям и сотрудникам.	Конкурентные преимуществасвязаны с повышением управляемости, реализацией бизнес-проектов, увеличением числа квалифицированного персонала, уверенности сотрудников в будущем, освоения новых услуг и технологий.
Идентификационная	Стабильность, текучесть персонала минимальная и связана с объективными факторами.	Уважение и доверие, самомотивация сотрудников на достижение высоких результатов и успеха,	Делегирование полномочий и ответственности, долговременное планирование персонала,	Ценностная основа, высшей ценностью является качество (персонала, менеджмента, услуг, среды).
Приток кадров упорядочен, осуществляется планомерное воспроизводство кадрового потенциала	Вознаграждение индивидуализировано и адекватно сверхнормативной активности сотрудников.	Отбор на основе ценностных ориентаций и личностного потенциала	Выражена взаимная социальная ответственность, клиент-центрированная позиция Высокие этические стандарты.
Кадровый состав сбалансирован по всем показателям. Активная жизненная позиция, инициативность в реализации новых услуг и технологий, лояльность на уровне убеждений	Поощряются сотрудники, проявляющие высокий уровень приверженности.	Оценка с целью развития профессионально-важных качеств и на основе самооценки достижений.	Имидж организации и каждого сотрудника совпадает с репутацией.
Направленность на достижение целей организации, эффективный самоконтроль в профессиональной деятельности.	Инвестиции в развитие личностного и профессионального потенциала сотрудников являются приоритетом	Должностное продвижение на основе индивидуальных траекторий профессионального развития Практика замещения должностей из состава кадрового резерва.	Конкурентные преимущества состоят в максимальной гибкости в реагировании на условия окружающей среды, росте привлекательности организации за счет обеспечения высокого качества деятельности.

Красноженова, Г.С. Управление трудовыми ресурсами / Г.С. Красноженова. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 160 с. ↑
Самсонов, Н.О. Управление персоналом / О.Н. Самсонов. – М.: АСТ, 2011. – 64 с. ↑
Иванова, И.А. Менеджмент: учебное пособие / И.А. Иванова. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 128 с. ↑
Вучкович-Стадник, А. Оценка персонала. Четкий алгоритм действий и качественные практические решения / А. Вучкович-Стадник. – М.: Эксмо, 2016. – 208 с. ↑
Вучкович-Стадник, А. Оценка персонала. Четкий алгоритм действий и качественные практические решения / А. Вучкович-Стадник. – М.: Эксмо, 2016. – 208 с. ↑